hotelbau 2 2016 end · 2019-02-26 · Auf der Basis der von ghh durchgeführten Studie liegen die...

SONDERAUSGABE

WIRTSCHAFTLICHE

WELLNESSWELTEN

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52 September/Oktober 2015

WIRTSCHAFTLICHE WELLNESS-WELTEN, TEIL I

Spa-Paradiese erschaffen

Spa- und Wellnessangebote

beeinflussen Gäste in der Wahl

ihres Hotels. Doch Hoteliers,

die ansprechende Wellnessbereiche

einrichten wollen, müssen tief in

die Tasche greifen. Die durch-

schnittlichen Investitionskosten

von Wohlfühloasen unterscheiden

sich jedoch nach Hoteltyp und

Angebotsschwerpunkt.

Die Hotellerie profitiert momentan von einem steigenden Übernach-tungsvolumen durch zahlungs-

kräftige Wellnessgäste. Laut der Future-hotel-Gastbefragung des Fraunhofer IAO sind Wellness- und Fitnessangebote ent-scheidende Kriterien bei der Auswahl eines Hotels. Sowohl Geschäfts- als auch Privatreisende suchen nach Entspannung, Erholung und einem besonderen Am-biente. Markus Gäbele, Leiter Ent-wicklung und Konstruktion bei der Klafs-Gruppe, sagt hierzu: „Wellness ist in der Hotellerie sicher eine feste Größe gewor-

den, die für die Zukunft wohl gar nicht hoch genug angesetzt werden kann. (…) Gleichzeitig sind wir der Über-zeugung, dass sich Lösungen auch in Zukunft nur dauerhaft etablieren kön-nen, wenn sie sich durch eine seriöse und hochwertige Umsetzung für hohe Qualität auszeichnen.“ Aber je nach Größe und Qualitätsstandard ist die Einrichtung eines attraktiven Wellness-bereichs mit erheblichen Investitions-kosten verbunden. Die ghh consult GmbH, ein Beratungsunternehmen für Tourismus und Hotellerie, recherchierte

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Outdoor-Pool im Fairmont Singapur: Visionen von Wellnesswelten ...

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Res

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53September/Oktober 2015

für eine Studie über Wellnessbereiche in Hotels1) durchschnitt-liche Investitions kosten von rund 2.000 bis 3.000 Euro pro Quadratmeter (ohne Gebäude- und Grundstücksanteil).

Ein Großteil der Gesamtinvestitionen entfällt in der Regel auf das hauseigene Schwimmbad, das bei Ferienhotels fast die Hälfte der Kosten ausmacht. Die Saunalandschaft schlägt im Durchschnitt mit einem Viertel der Investitionskosten zu Buche. Das Fitnessstudio macht je nach Hoteltyp nur zwischen fünf und 13 Prozent aus. Bei den Anwendungs bereichen gibt es die größten Unter schiede: Während die oft großen und aufwendig ausgestatteten Anwendungs bereiche in Wellnesshotels im Durch schnitt 37 Prozent der Gesamtinvestition ausmachen, sind es bei den Business-/Tagungshotels und den Ferienhotels durchschnittlich nur rund 20 Prozent. Je nach individuell unter-schiedlichem Angebotsschwerpunkt der einzelnen Hotelbetriebe variieren die Kostenanteile für die Aqua-2), Sauna-, Fitness- und Anwendungsflächen. Im Vergleich zu den Durchschnittswerten gibt es beispielsweise viele Wellnesshotels, die den Investitionsschwerpunkt im Aqua-, und einige Ferienhotels im Anwendungs bereich haben.

Auf der Basis der von ghh durchgeführten Studie liegen die durchschnittlichen Investitionskosten pro Quadratmeter so-wohl für den Aqua- als auch für den Saunabereich zwischen 2.000 und 3.000 Euro und für den Anwendungsbereich zwi-schen 2.500 und 3.500 Euro. Fitness räume verursachen weni-ger hohe Inves titionskosten zwischen 1.000 und 2.000 Euro pro Quadratmeter. Aquabereiche sind in der Regel, was den reinen Quadratmeterpreis anbelangt, günstiger als Anwen-dungs bereiche, werden aber mit zunehmender Mineralisierung des Wassers entsprechend teurer. Der letztlich aber hohe Gesamtanteil der Investi tionskosten im Aquabereich ist nicht zuletzt darauf zurückzuführen, dass er oft am meisten Fläche umfasst. Die vergleichsweise hohen Investitionskosten im Anwendungssegment sind vor allem auf dessen Kleingliedrigkeit (viele kleine Räume) und Ausstattung mit Sanitär ein richtungen, Behandlungs- und eventuellen Untersuchungsinstrumenten so wie eine hochwertige Möblierung zurückzuführen.

Bei der Kalkulation der Gesamtinvesti tionskosten sollte das Budget bereits in der Planungsphase in die drei Kategorien Rohbau, Ausbau und Ausstattung unterteilt werden. Der Vorteil

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Spa Special


dieser Vor gehensweise – sollten die Baukosten im Ausbaustadium den ver-anschlagten Rahmen sprengen: Es müs-sen trotzdem keine Einsparungen bei der Innen aus stattung vorgenommen wer-den. Gerade darunter leidet die Gesamt-attraktivität des Wellnessbereichs und damit letzt lich auch die Wirtschaftlichkeit. Die Grafiken rechts zeigen modellhaft die Investitionskosten für Wellness-, Business-/Tagungs- und Ferienhotels auf, wobei sich die Größe der Wellnessbe-reiche an den Ergebnissen der von ghh durchgeführten Marktuntersuchung orientiert. In den Beispielen geht ghh jeweils von 4-Sterne-Hotels aus. Die Investitionskosten für den Hotelbetrieb (ohne Wellness) entsprechen internatio-nal branchenüblichen Werten in der Hotellerie.

Red. Bearbeitung: Cathrin Clemens ■

Quelle: ghh consult GmbH, Wirtschalftichkeit und Rentabilität von Wellnessbereichen in Hotels

1) ghh consult GmbH: Wirtschaftlichkeit und Rentabilität von Wellnessbereichen in Hotels (akt. Aufl. 2010, Anm. d. Red.: Die Angaben der Studie sind laut ghh nach wie vor aktuell).

2) Die Bereiche Aqua und Sauna setzen sich in der Regel folgendermaßen zusammen: Über 90 Prozent der Wellnesshotels bieten neben einer Sauna (hauptsächlich finnische Sauna) einen Ruheraum, Umkleideräume und Duschen. Jeweils fast 90 Prozent verfügen über ein Dampfbad und ein Hallenbad. Ein Whirlpool gehört in über 60 Prozent der Fälle zu der Einrichtung der Wellnessbereiche. Nur rund 30 Prozent der Hotels verfügen über ein Tauchbecken, ein römisches Bad oder ein Freibad.

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Spa Special

Der Aquabereich schluckt aufgrund seiner Größe oft die meisten Gelder.

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Im nächsten Teil unserer Artikelreihe zum Thema wirtschaftliche Wellnesswelten beleuchten wir die betriebswirtschaft liche Erlös- und Kostenrechnung.

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Im ersten Teil dieser Artikelreihe haben wir die Investitionskosten

für Spa-Paradiese beleuchtet. Im zweiten Teil geht

es nun um die betriebswirtschaftlichen Erlöse,

die die Wellnessoasen einspielen können.

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Direkte Umsätze im Spa generieren sich vor allem über Anwendungen. Hier im Bild: ein Fußbad im One&Only Resort Reethi Rah auf den Malediven.

WIRTSCHAFTLICHE WELLNESS-WELTEN, TEIL 2

Betriebswirtschaftliche Erlöse

63November/Dezember 2015

Das Spa eines Hotels kann neben den Erlösen im Wellnessbereich auch im Logis- und Gastronomie bereich Gewinne

erwirtschaften.1) Die Höhe der zusätzlichen Erlöse ist vor allem von der Attraktivität der Wellness räume abhängig und davon, inwieweit das Angebot zu einer Steigerung der Zimmer-auslastung und Preise beiträgt. Die Umsatzerlöse innerhalb des Well ness bereichs fallen je nach dessen Größe, Ausstattung und Besucherzahlen unterschiedlich aus. Entsprechend liegt sein Anteil am Gesamtumsatz in Hotels mit großem Wellnessangebot und vielen verkauften Anwen-dungen höher als in anderen Betrieben. In Wellnesshotels liegt dieser Umsatzanteil im Durchschnitt bei 17 Prozent, in Ferienhotels durchschnittlich bei 11 Prozent und in Busi ness-/Tagungshotels bei 4 Prozent.

Direkte Spa-Erlöse

Die direkten Umsätze im Spa setzen sich aus den Umsätzen durch Anwendungen, Produktverkäufe, Eintrittspreise externer Besucher und sonstigen Umsätzen zusammen. Indirekte Umsätze können sich im Logis- und Gastronomiebereich ergeben. Wer die gesamtbetriebliche Renta bilität berech-nen will, kann nicht nur die Umsätze im eigent-lichen Wellness-Outlet zugrunde legen. Er muss alle Erlös positionen berücksichtigen, denn sie beeinflussen die Wirtschaftlichkeit des Hotels. Den größten Erlösposten im Well nessbereich stellen die Anwendungen: Massagen, Bäder etc. erzielen in Well ness-, Business-/Tagungs- und Ferien hotels durchschnittlich zwischen 76 und 79 Prozent des Gesamtumsatzes im Spa. 5 bis 7 Prozent der Umsätze entfallen auf Produkt-verkäufe (z. B. Kosmetika). Die Eintritte externer Besucher tragen bei den Wellness- und Ferienhotels mit durchschnittlich 4 Prozent bzw. 8 Prozent zum Gesamtumsatz bei, in den Business-/Tagungshotels liegt der Anteil im Durchschnitt bei 14 Prozent.

Rund drei Viertel aller Hotels empfangen externe Besucher in ihrem Wellness bereich. Zusätzlich zu den Hotelgästen bringen diese nicht nur weitere Ein nahmen über die Eintritte, sondern auch über eventuell gebuchte Anwendungen. Zudem tra-gen sie zur höheren Spa-Auslastung bei. Tages-gäste können aber auch negative Aus wirkungen zur Folge haben, wenn es etwa zu viele sind oder

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* Gerätenutzungen (Hydrojet, Solarium etc.), Kursteilnahmen (Fitness, Yoga etc.)

Bruttopreise

Durchschnittlicher Tageseintritt für externe Besucher des Wellnessbereichs

Empfang von externen Besuchern im Wellnessbereich

Erlösanteile am Gesamtumsatz des Wellnessbereichs

64 November/Dezember 2015

sie sich „danebenbenehmen“ und so die Hotel gäste stören. Hoteliers müssen ab-wägen, ob sie externe Besucher in ihren Well ness bereich lassen wollen. Die ge-wünschte Klientel lässt sich in gewisser Weise über die Eintrittspreise anvisieren.

Oft sind es Wellnesshotels, die ihre „ex-ternen Gäste aussieben“, indem sie die Eintrittspreise so hoch ansetzen, dass nur eine zahlungskräftige Klientel einen Besuch in Betracht zieht, während bei-spielsweise für Familien dieses Angebot eher nicht infrage kommt. Viele andere Betriebe – vor allem Business-/Tagungs-hotels und Ferien hotels – hingegen ver-suchen, über relativ günstige Tages-eintrittspreise zusätzliche Gäste in ihren Spa zu locken. Der durchschnittliche Tages eintrittspreis (brutto) für externe Besucher liegt in Business-/Tagungshotels bei 23 Euro und in Ferienhotels bei 22 Euro. Wellnesshotels verlangen im Durchschnitt 31 Euro. Die Nachfrage nach den Wellnessangeboten durch Externe schwankt saisonal stark. Im Winterhalb-jahr und an den Wochenenden besteht in der Regel das größte Interesse. Zudem ist die Lage des Hotels entscheidend: Häuser in Innenstädten oder Ferien-dörfern können eher mit Passanten rech-nen als Betriebe in Einzellage. Der Jahresschnitt liegt bei maximal fünf externen Besuchern pro Tag.

Zusammenfassend sind die Erlöse im Wellnessbereich für Wellness-, Business-/Tagungs- und Ferienhotels der 4-Sterne-Kategorie in den Tabellen 1, 2 und 3 dar-gestellt.

Insgesamt gesehen bewegen sich die Umsatzgrößen des Wellnessbereichs in Hotels in einer großen Bandbreite. Das erzielte Umsatzvolumen hängt insbeson-dere von Hotelgröße, Anwendungs-

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Tabelle 1:

Erlöse im Wellnessbereich,

Beispiel Betriebstyp I: Wellnesshotel

Betriebsgröße: 87 ZimmerQualitätsstandard: 4 SterneAuslastung: 64 %Größe Wellnessbereich: 1.400 m²Erlöse Anwendungen/Jahr: 680.000 €Erlöse Produktverkäufe/Jahr: 65.000 €Erlöse Eintritte ext. Besucher/Jahr: 35.000 €Erlöse Vermietung Spa Suite/Jahr: 40.000 €Erlöse Sonstiges1)/Jahr: 150.000 €

Erlöse Wellnessbereich/Jahr (netto): 970.000 €

Tabelle 2:


Beispiel Betriebstyp II: Business-/Tagungshotel

Betriebsgröße: 110 ZimmerQualitätsstandard: 4 SterneAuslastung: 63 %Größe Wellnessbereich: 500 m²Erlöse Anwendungen/Jahr: 115.000 €Erlöse Produktverkäufe/Jahr: 10.000 €Erlöse Eintritte ext. Besucher/Jahr: 20.000 €Erlöse Sonstiges1)/Jahr: 5.000 €


Tabelle 3:


Beispiel Betriebstyp III: Ferienhotel

Betriebsgröße: 79 ZimmerQualitätsstandard: 4 SterneAuslastung: 59 %Größe Wellnessbereich: 800 m²Erlöse Anwendungen/Jahr: 250.000 €Erlöse Produktverkäufe/Jahr: 15.000 €Erlöse Eintritte ext. Besucher/Jahr: 20.000 €Erlöse Sonstiges1)/Jahr: 15.000 €


1) Gerätenutzungen (Hydrojet, Solarium etc.), Kursteilnahmen (Fitness, Yoga etc.)

Quelle: ghh consult (Berechnungen auf Basis der Hotelbefragung und Internetrecherche)

November/Dezember 2015

angebot und Preispolitik ab. Der Verkauf von Anwendungen und Kosmetik-produkten sowie die Eintrittserlöse durch externe Gäste sind die bestimmenden Faktoren. Der Umsatz des Wellness-bereichs kann unter 3 Prozent liegen, aber auch über 20 Prozent vom Gesamt-umsatz ausmachen. In den untersuchten und als Wellnesshotels deklarierten Beherbergungsbetrieben liegt der durch-schnittliche Umsatzanteil der Spa-Outlets bei 17 Prozent. In absoluten Zahlen gemessen schwanken die Jahres-umsätze der Wohlfühloasen in Well-nesshotels zwischen wenigen hundert-tausend und über 2 Mio. Euro. Mit anderen Worten: Umsatzstarke Wellness-bereiche erwirtschaften bis über 5.000 Euro pro Tag, umsatzschwache hingegen nur 500 Euro oder weniger. In Wellness-hotels liegt der Jahresumsatz meist zwi-schen 200.000 und 1 Mio. Euro.

Indirekte Spa-Erlöse

Ein wirtschaftlich sinnvoller Betrieb von Wellnessbereichen ist in aller Regel nur über mehr Übernachtungen und höhere Logispreise erreichbar. Da die Nutzung des Aqua- und Saunabereichs innerhalb des Spa für Hotelgäste normalerweise kostenlos ist, ist die Nutzung als kalkula-torische Gebühr in den Zimmerpreis bzw. in die Average Room Rate einzurechnen. Der Anteil des Zimmerpreises für den Wellnessbereich ist für den Gast oft nicht erkennbar. In der Betriebsab-rechnung des Hotels muss hier jedoch eine klare Abgrenzung erfolgen. Einige Häuser nehmen innerhalb der betriebs-wirtschaftlichen Erlös- und Kosten-rechnung eine Umbuchung aus der Logis- in die Wellnessabteilung vor. Das Ziel ist hierbei: Die dank vorhandenen Wellnessbereichs höheren Zimmererlöse sollen der Ursprungsabteilung zukom-men. Eine solche Umbuchung dient vor

allem dem Kontrollzweck: Ist das Abteilungsergebnis des Spa trotz Umbuchung aus dem Logisbereich nega-tiv, sollten Hoteliers darüber nachden-ken, ob er überhaupt Sinn macht.

Ein attraktiver Wellnessbereich kann neben den Logis- auch die Gastronomie-erlöse steigern. Sind dank Spa mehr Zimmer verkauft, gehen auch mehr Gäste ins Hotelrestaurant, denn im Ver-gleich zu anderen essen Wellnessgäste seltener außer Haus. Im Hotel erwarten sie zum Teil eine gesunde Küche, zum Teil wollen sie während ihres Wellness-aufenthalts richtig schlemmen. In beiden Fällen sind die Gäste in der Regel bereit, mehr für ihre Mahlzeiten zu bezahlen, was wiederum die Erlöse im Gastrono-mie bereich steigern kann. Daher buchen viele Wellnessgäste Packages, in denen eine Halb- oder Vollpension inklusive ist. Einige Hotels verfügen über eine Pool- oder Snackbar im Spa, an der Getränke und leichte Snacks angeboten werden. Die hier erwirtschafteten Erlöse sind der Gastronomieabteilung zuzurechnen, fal-len jedoch eher gering aus.

Red. Bearbeitung: Cathrin Clemens, Sandra Hoffmann ■

Quelle: ghh consult GmbH, Wirtschaftlichkeit und Rentabilität von Wellnessbereichen in Hotels

Im nächsten Teil unserer Artikelreihe zum Thema wirtschaftliche Wellnesswelten stel-len wir die betriebswirtschaftliche Kostenrechnung vor.

1) Die im Text modellhaft angestellten Berechnungen betrachten die drei Hotelbetriebstypen Wellnesshotel, Business-/Tagungshotel und Ferienhotel. Die Kalkulationen orientieren sich an den Richtlinien des „Uniform System of Accounts for the Lodging Industry“. Das gewährt die Vergleichbarkeit der Daten mit branchenüblichen Kennzahlen. Alle Erlöspositionen sind in Nettobeträgen (ohne Umsatzsteuer) ausgewiesen.

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52 Januar/Februar 2016

WIRTSCHAFTLICHE WELLNESSWELTEN, TEIL 3

Kosten aus dem BetriebInvestitionskosten und betriebs-

wirtschaftliche Erlöse standen

in den ersten beiden Teilen der

Artikelreihe zum Thema „Wirt-

schaftliche Wellnesswelten“ im

Mittelpunkt. Der dritte Teil

betrachtet nun die Betriebs-

kosten eines Wellnessbereichs.

Für den Gast ist „Wellnessen“ herr-lich entspannend – für den Be-treiber hingegen eher spannend;

zumindest im Hinblick auf die Kosten, denn der Betrieb von Wellnesswelten ist erfahrungsgemäß sehr teuer.1) Die Kosten fallen dabei vorrangig im Wellnessbereich selbst an. Zudem stehen den zu erwar-tenden höheren Umsätzen im Logis- und Gastronomiebereich (vgl. Wirtschaftliche

Wellnesswelten, Teil 2 in hotelbau 6/15) entsprechende Ausgaben gegenüber. Die durchschnittlichen Betriebskosten sind bei jeder Neuplanung abhängig von der jeweiligen Größe, Ausstattung und dem geplanten Qualitätsstandard. Je größer und aufwendiger der Wellnessbereich im Verhältnis zum gesamten Hotel, desto größer der Anteil der Betriebskosten an den Gesamtkosten des Hauses. Demnach

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53Januar/Februar 2016

fallen bei Wellnesshotels die Betriebs-kosten mit etwa 22 Prozent von den Gesamtkosten höher aus als bei anderen Hoteltypen. Bei Ferienhotels ergibt sich ein durchschnittlicher Anteil von 12 Prozent, bei Tagungshotels von etwa 5 Prozent. Die Betriebskosten im Wellness-bereich setzen sich aus den Blöcken Personal, Wareneinsatz, Energie, Marke-ting, Direkte Kosten und Reparaturen/Erneuerungen zusammen.

Einzelne Betriebskosten

Personalkosten ergeben sich aus Löhnen, Gehältern und Aushilfslöhnen inklusive aller sozialen Aufwendungen. Im Spa sind sie abhängig vom Wellnesskonzept und Umfang der Anwendungen. Groß-

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Tabelle 1: Einige Kostenblöcke im Wellnessbereich

Kostenart WellnesshotelBusiness-/

TagungshotelFerienhotel

Ø Anteil Betriebskosten Wellnessbereich an Hotelgesamtkosten

22 % 5 % 12 %

Ø Personaleinsatz (in Vollzeitstellen)

15 (bei 1.400 m²) 2 (bei 500 m²) 5 (bei 800 m²)

Direkte Kosten (€/Gast) 3 2 2

Reparaturen/Erneuerungen (Kosten in € je 100 m² und Jahr)

3.000-5.000 2.000-4.000 2.000-5.000

Quelle: ghh consult

Tabelle 2: Durchschnittliche Energiekosten im Wellnessbereich

Beispielbetriebe Wellnessfl ächeØ Energiekosten pro m² und Jahr

Energiekosten pro Jahr

Wellnesshotel 1.400 m² 70 € 98.000 €

Business-/Tagungshotel 500 m² 70 € 35.000 €

Ferienhotel 800 m² 70 € 56.000 €

Quelle: ghh consult

Schön, aber teuer: Wellnessbereiche im Hotel. Kostenmäßig schlägt das Personal hier am stärksten zu Buche, gefolgt von den Energie- und Wareneinsatzkosten.

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Durchschnittliche Anteile der Betriebskosten

an den Gesamtkosten eines Wellnessbereichs

Quelle: ghh consult

54 Januar/Februar 2016

zügige Anwendungsbereiche bedingen einen höheren Personalaufwand als Wellnessbereiche, die auf Sauna und Fitness reduziert sind. Zudem spielt die Beratung der Gäste eine große Rolle – entsprechend ist eine gute und spezielle Ausbildung des Personals unabdingbar. Durch Outsourcing, d. h. die Fremdver-gabe einzelner Dienstleistungen an ex-terne Firmen, lassen sich fixe Personal-kosten verringern (vgl. Tabelle 1).

Produkte, die im Wellnessbereich für Anwendungen eingesetzt werden (z. B. Öle, Cremes, Badezusätze etc.), verursa-chen Warenkosten. Je höher die Qualität und je ausgefallener die Produkte, desto höher sind die Kosten je Anwendung. Im Durchschnitt liegen die Warenkosten in Wellnesshotels bei 17 Prozent des Anwendungsumsatzes. In Business-/Tagungshotels machen sie etwa 12 Prozent, in Ferienhotels 14 Prozent aus. Darüber hinaus entstehen auch bei den Produktverkäufen Kosten, die etwa 50 Prozent des Umsatzes ausmachen.

Zu den Energiekosten zählen Gebühren für Heizung, Strom, Lüftung und Klimaanlage sowie für Wasser, Abwasser und Entsorgung. Entscheidend beein-flusst werden sie vom Wellnessangebot und dem Flächenumfang der Wohlfühloase. Nicht zuletzt aufgrund des hohen Wasser- und Wärmebedarfs ist hier mit vergleichsweise hohen Energieaufwendungen zu rechnen. Der Mittelwert liegt bei 70 Euro pro Quadratmeter und Jahr.

Die Marketingkosten eines Hotelbetriebs machen ca. 4 bis 5 Prozent des Gesamt-umsatzes aus. Unter diese Ausgaben fallen etwa Kosten für Prospekte, Anzeigen, Fotograf, Reisekosten im Zusammenhang mit Marketing/Sales,

Einladungen von Geschäftspartnern, Kundengeschenke oder Messeauftritte. In der Regel sind diese Aufwendungen nicht den einzelnen Abteilungen zuzu-ordnen, weil sie den Gesamtbetrieb be-treffen. Da Wellnessoasen aber dem po-tenziellen Gast schmackhaft gemacht werden sollen, sind gesonderte Werbe-aktionen, z. B. Mailings, Spezialprospekte oder Anwendungspreislisten, nötig. Da-her ist von einem zusätzlichen Marketing-aufwand für den Wellness bereich aus-zugehen.

Die Kosten für Wäsche, Dekoration und Gästeartikel werden unter dem Begriff „Direkte Kosten“ zusammengefasst. Hinzu können etwa noch Kosten für Getränke und Snacks kommen, die dem Gast gratis angeboten werden. Ebenso zählen etwa die Kosten für Saunaaufgüsse hierzu. In Wellnesshotels ist pro Gast mit Direkten Kosten von 3 Euro zu rechnen. In Ferien- und Tagungs-/Businesshotels schlagen sie mit 2 Euro pro Wellnessgast zu Buche (vgl. Tabelle 1).

Die Kosten für Reparaturen und laufende Wartungsverträge sind abhängig vom Alter und der technischen Ausstattung des Wellnessbereichs. Branchenüblich machen Reparaturkosten in der Hotel-lerie einen Anteil von ca. 2 bis 3 Prozent vom Gesamtumsatz aus. Ein attraktiver Spa muss sich immer wieder den wach-senden Bedürfnissen und Erwartungen der Gäste anpassen. Daher sollten Wellnesseinrichtungen etwa alle fünf Jahre überprüft und eventuell erneuert werden. Die Lebensdauer der einzelnen Einrichtungen hängt von der Material- und Wartungsqualität sowie der Nutzungsintensität ab. Bei täglichem Betrieb müssen Saunen, Bäder und Dampfbäder meist alle fünf bis sieben Jahre komplett erneuert werden. Die

Der nächste Teil der Artikelreihe zum Thema „Wirtschaftliche Wellnesswelten“ erläutert einen Leitfaden für die Planung eines wirtschaftlich sinnvollen Wellness-bereichs.

1) Die im Text modellhaft angestellten Berechnungen betrachten die drei Hotelbetriebstypen Wellnesshotel, Business-/Tagungshotel und Ferienhotel. Die Kalkulationen orientieren sich an den Richtlinien des „Uniform System of Accounts for the Lodging Industry“. Das gewährt die Vergleichbarkeit der Daten mit branchenüblichen Kennzahlen. Alle Erlöspositionen sind in Nettobeträgen (ohne Umsatzsteuer) ausgewiesen.

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55Januar/Februar 2016

Kosten für Reparaturen und Erneue-rungen sind daher auch vom jeweiligen Hoteltyp abhängig (vgl. Tabelle 1).

Betriebskosten im Überblick

Die prozentuale Verteilung der einzelnen betrieblichen Kostenpositionen ergibt zusammenfassend ein differenziertes Bild von Hotels mit Wellnessbereich. Für alle betrachteten Betriebstypen stellt das Personal den größten Kostenblock dar. Bei den Business-/Tagungshotels und den Ferienhotels macht das Personal rund 40 Prozent aller Betriebskosten des Wellnessbereichs aus. Bei Wellnesshotels verursachen die Personalausgaben knapp die Hälfte der Kosten. Der zweit-größte Anteil an den Betriebskosten ent-fällt auf die Energiekosten (rund 20 Prozent). Die Kosten variieren in der Praxis je nach Größe und Ausstattung des Wellnessbereichs. Beim Wareneinsatz ist mit einem Kostenanteil von rund 15 Prozent zu rechnen. Entsprechend der Anzahl der verkauften Anwendungen, der Produkte und deren Art ändert sich der Kostenfaktor. Die Marketingausgaben für den Wellnessbereich liegen im Durchschnitt bei 2 Prozent. Die Direkten Kosten haben einen Anteil an den ge-samten Betriebskosten von rund 10 Pro-zent. Sie unterscheiden sich je nach Wäscheaufkommen, Aufwand für Deko-ration und weiteren für den Gast kosten-losen Annehmlichkeiten. Die Kosten für Reparaturen und Erneuerungen liegen im Allgemeinen bei plus/minus 10 Pro-zent der gesamten Betriebskosten eines Spas. Eine zusammenfassende Kosten-struktur für die modellhaft dargestellten Hotel betriebe zeigen die Tabellen 3, 4 und 5.

Red. Bearbeitung: Cathrin Clemens, Sandra Hoffmann ■


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Tabelle 3: Betriebskosten im Wellnessbereich:Beispiel Betriebstyp I: Wellnesshotel

Betriebsgröße 87 Zimmer

Qualitätsstandard 4 Sterne

Auslastung 64 %

Größe Wellnessbereich 1.400 m²

Personalkosten/Jahr 420.000 €

Warenaufwand/Jahr 145.000 €

Energiekosten/Jahr 100.000 €

Marketingkosten/Jahr 10.000 €

Direkte Kosten/Jahr 85.000 €

Reparaturen/Erneuerungen/Jahr 55.000 €

Betriebskosten Wellnessbereich/Jahr (netto) 815.000 €

Tabelle 4: Betriebskosten im Wellnessbereich:Beispiel Betriebstyp II: Business-/Tagungshotel



Auslastung 63 %

Größe Wellnessbereich 500 m²








Tabelle 5: Betriebskosten im Wellnessbereich:Beispiel Betriebstyp III: Ferienhotel



Auslastung 58 %

Größe Wellnessbereich 800 m²








Quelle: ghh consult

54 März/April 2016

WIRTSCHAFTLICHE WELLNESSWELTEN, TEIL 4

Planung eines wirtschaftlich sinnvollen Wellnessbereichs

Im vorangegangenen Teil unserer Serie zum Thema

wirtschaftliche Wellnesswelten standen die Betriebskosten

im Mittelpunkt. Im vierten Teil erläutern wir einen Leitfaden für

die Planung eines wirtschaftlich sinnvollen Wellnessbereichs.

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Luxus-Spa im Schloss Fuschl: Über zwei Etagen und auf insgesamt 1.100 m² erstreckt sich ein Refugium der Sinne mit Sauna- und Poollandschaft, Ruhezonen, Fitnessbereichen und Treatmenträumen.

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55März/April 2016

Bei der Euphorie, immer größere und aufwendigere Spa-Paradiese zu errichten, rücken oft Überle-

gungen zu künftigen Erträgen und Kosten in den Hintergrund. Dabei kön-nen die Kapital- und Betriebskosten den gesamten Hotelbetrieb sehr schnell so stark belasten, dass Einsparungen im Bereich der Serviceleistungen und Qualität nötig sind. Das Ende vom Lied: Der Gast fühlt sich nicht mehr umsorgt, sondern vernachlässigt, und auch wenn das Spa aufwendig ausgestattet ist, lässt sich diese negative Empfindung nicht entschädigen. Genauso wie bei der Neuplanung eines Hotels müssen daher

auch hinsichtlich Größe und Konzeption einer Wellnesswelt umfangreiche Markt-untersuchungen durchgeführt werden.

Standortkriterien

Die Planung eines Hotels ist maßgeblich von Standortkriterien beeinflusst – das-selbe gilt auch für die Konzeption eines Wellnessbereichs. Verkehrsgünstige, meist unruhige Standorte sind für den wenig anspruchsvollen Hotelgast auf der Durchreise akzeptabel, nicht aber für

hochwertigere Tagungen oder private Wochenendaufenthalte. Abgelegene, landschaftlich reizvolle Standorte spre-chen Urlauber und Kurzurlauber an, we-niger den eiligen Geschäftsreisenden. Für Wellnesshotels eignen sich beson-ders ruhige Standorte, die nicht zu weit von Großstädten oder Ballungsgebieten entfernt liegen, um die Kurzurlaubs- und Wochenendnachfrage abzudecken. Ein besonders landschaftlich reizvoller Stand ort kann aber auch ohne Stadtnähe für ein Wellnesshotel von Vorteil sein, wenn entsprechende Freizeit- und Sport-möglichkeiten vorhanden sind.

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56 März/April 2016

Für ein Business-/Tagungshotel mit Spa eignet sich besonders ein verkehrsgüns-tiger innerstädtischer oder stadtnaher Standort. Mit dem Wellnessangebot kann sich das Hotel gegenüber anderen Stadthotels abgrenzen und lockt so auch private Urlauber an. Konkurrenz für das Wellnessangebot besteht an diesen Standorten durch andere Stadthotels, Day-Spas, Thermen oder öffentliche Schwimmbäder. Ferienhotels mit Well-ness bereichen finden den besten Stand-ort in landschaftlich reizvollen Urlaubs-regionen. Neben dem Wellnessangebot im Hotel wünscht der Gast vielfältige Freizeit- und Sportmöglichkeiten in der Umgebung.

Zielgruppenstruktur

Bei der Planung einer Wellnessoase steht die Analyse von Volumen und Struktur künftiger Gästegruppen im Vordergrund. Hier ist neben den unver-änderbaren Standortfaktoren vor allem die Angebots- und Nachfragesituation im Konkurrenzumfeld zu berücksichti-gen. Das in vielen Bereichen vorausseh-bare Nachfrageverhalten potenzieller Zielgruppen (vgl. Anforderungskriterien in Tabelle 3) bestimmt entscheidend den Erfolg oder Misserfolg einer Investition mit.

Sorgfältige Marktuntersuchungen bele-gen, welche Investitionskosten der je-weilige Standort erlaubt. Je nach Größe und Gestaltung des Wellnessbereichs va-riieren die Kosten teils sehr stark. Die Schwankungsbreite kann zwischen we-niger als 1.000 Euro/m² und über 3.000 Euro/m² liegen. Für die meisten Spa-Outlets sind Investitionskosten in Höhe von 2.000 bis 3.000 Euro/m² anzuneh-men. Für ein Spa in den verschiedenen Hotelbetriebstypen kann beispielhaft von den in Tabelle 4 beschriebenen Investitionskosten ausgegangen werden.

Eine modellhafte Gegenüberstellung der durchschnittlichen Erlöse und Kosten in-nerhalb der Wellnessbereiche macht

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Tabelle 5: Abteilungsergebnis Wellnessbereich

Erlöse (Euro)

Kosten (Euro)

Abteilungs-ergebnis (Euro)

Ergebnis (Prozent)

Wellnesshotel 970.000 815.000 155.000 16Business-/Tagungshotel 160.000 150.000 10.000 6Ferienhotel 300.000 280.000 20.000 7

Tabelle 1: Bedeutung von Standortkriterien

verkehrs-günstig

inner-städtisch

ruhig, evtl. stadtnahes Erholungsgebiet

landschaftl. reizvoll

Wellnesshotel x - xxx xxxBusiness-/Tagungshotel xxx xxx xx xFerienhotel x - xx xxx

Tabelle 2: Kriterien der Zielgruppen

Alter (Jahre)

akzeptierter Zimmerpreis

(Euro)

Aufenthalts-dauer (Tage)

Ausgaben für Wellness/Tag

(Euro)Wellnesshotel 30-70 75-200 2-14 25-100Business-/Tagungshotel 30-60 75-175 1-3 10-50Ferienhotel 25-70 60-150 2-14 10-80

Tabelle 3: Anforderungskriterien an Wellnessbereiche

Fläche Wellness pro Hotelzimmer (m²)

Qualitäts-standard

Komplexität des Angebots

Wellnesshotel mind. 8 edel, sehr hochwertig

Aqua, Sauna, Fitness, Anwendungen

Business-/Tagungshotel mind. 3 hochwertig (Aqua), Sauna, (Fitness),

AnwendungenFerienhotel mind. 5 hochwertig (Aqua), Sauna, Fitness,

Anwendungen

Tabelle 4: Investitionskostenschätzung (Euro)

Aqua Sauna Fitness Anwen-dungen

Gesamt

Wellnesshotel 1.250.000500 m²

750.000300 m²

300.000200 m²

1.200.000400 m²

3.500.0001.400 m²

Business-/Tagungshotel 500.000200 m²

300.000120 m²

150.000100 m²

250.00080 m²

1.200.000500 m²

Ferienhotel 1.000.000400 m²

500.000200 m²

100.00070 m²

400.000130 m²

2.000.000800 m²

57März/April 2016

deut lich, dass sich eine zufriedenstel-lende Verzinsung des eingesetzten Kapitals nicht allein durch die Abteilungs-ergebnisse der Wellnessbereiche errei-chen lässt. Um die nötigen Überschüsse für den Kapitaldienst zu erzielen, ist si-cherzustellen, dass der Wellnessbereich insgesamt dazu beiträgt, die Auslastung der Zimmerkapazitäten zu erhöhen, Gastronomieerlöse zu steigern und die Average-Room-Rate anzuheben.

Red. Bearbeitung: Sandra Hoffmann, Cathrin Clemens ■

Quelle: ghh Consult GmbH, Wirtschaftlichkeit und Rentabilität von Wellnessbereichen in Hotels.

Im nächsten Teil unserer Artikelreihe zum Thema „Wirtschaftliche Wellnesswelten“ zeigen wir Berechnungsmodelle anhand der Hoteltypen Wellness-, Business-/Tagungs- und Ferienhotels.

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Planung

Bevor Architekten an die (Fein-)Planung von Spa-Bereichen gehen können, müssen hinsichtlich Größe und Konzeption umfangreiche Marktuntersuchungen erfolgen. Wichtig sind u.a. der Hoteltyp, Standort kriterien, Zielgruppenanalysen und die umzusetzende Wellness-Strategie.

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: C. A

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Bau und Betrieb vonSpas und Wellnessanlagen

Aufbruch in neue Wellnesswelten

> Spa- und Wellnesskonzepte: Planung und Trends

> Technik: Funktionalität gewährleisten, Energieverbrauch optimieren

> Kosten im Blick: Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit

> Beispiele aus der Praxis

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Fachkonferenz | 12. und 13. Juli 2016 in München

50 Mai/Juni 2016

Dieser Teil unserer Artikelreihe

zum Thema „Wellnesswelten“

präsentiert modellhaft eine

Wirtschaftlichkeits- und

Rentabilitätsberechnung für ein

Wellnesshotel1). Im Fokus der

nächsten beiden Teile stehen

dann Ferienhotels bzw. Business-/

Tagungshotels.

Für die modellhafte Wirtschaftlich-

keits- und Rentabilitätsberechnung

von Wellnesshotels wurden drei

Betriebe mit gleicher Zimmeranzahl (87

Zimmer) und Standard (4 Sterne) gegen-

übergestellt. Der wesentliche Unterschied

zwischen den drei Hotels liegt in der

Größe des Wellnessbereichs: Das erste

Hotel hat einen 500 m² großen (Min-

deststandard, entspricht 6 m²/Zimmer),

das zweite einen 1.400 m² großen (16

m²/Zimmer). Das entspricht etwa dem

Durchschnitt unter Wellnesshotels. Das

dritte Hotel verfügt über einen sehr gro-

ßen Wellnessbereich mit 2.000 m²

Fläche (23 m²/Zimmer). Je größer der

Wellnessbereich, desto höher sind die

Investitions- und Betriebskosten. Diese

können die direkten Umsätze im Spa

meist kaum decken, folglich muss eine

größere Wellnessoase im Vergleich zu

einer kleineren zu einer besseren Hotel-

auslastung und Average Room Rate bei-

tragen. Daher wurde für die Hotelmodelle

II (1.400 m² Spa) und III (2.000 m² Spa)

im Vergleich zum Hotelmodell I (500 m²

Spa) die Zimmerauslastung um sechs

Prozentpunkte höher (64 statt 58 Pro-

zent) angenommen. Die Average Room

Rate liegt in Modell II um 10 Euro und in

Modell III um 24 Euro höher als in

Modell I. Weitere Voraussetzung ist, dass

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WIRTSCHAFTLICHE WELLNESSWELTEN, TEIL 5.1

Modellrechnung: Wellnesshotels

51Mai/Juni 2016

Investitionskosten für ein Spa, die mit

Größe und Ausstattung steigen, liegen

bei den drei verschiedenen Wellnesshotel-

Modellen bei 1,25 Mio., 3,5 Mio. und 5

Mio. Euro. Die Annuität (Zins + Tilgung)

wurde auf 10 Prozent festgelegt, um den

Rückzahlungszeitraum überschaubar zu

halten. In allen drei Modellen kann die

Annuität für den Wellnessbereich aus

dem EBITDA bedient werden.

Die drei Hotel-Modelle mit den unter-

schiedlich großen Wellnessbereichen zei-

gen sich bei verschiedenen Zimmeraus-

lastungen und Average Room Rates als

wirtschaftlich und rentabel. Vergleicht

man jedoch Modell II und III mit Modell

I, fällt auf, dass der Mehraufwand für die

Annuität für die größeren Wellness-

bereiche gerade noch dadurch gedeckt

werden kann, dass höhere Zimmeraus-

lastungen und Average Room Rates das

EBITDA verbessern. Werden die hohe

Zimmer auslastung von 64 Prozent und

die Average Room Rates (92 Euro bei

Modell II, 106 Euro bei Modell III) nicht

erreicht, ist der größere Wellnessbereich

deutlich weniger rentabel als der klei-

nere.

in den großen Wellnessbereichen mehr

Anwendungen verkauft werden als in

kleinen.

Die dargestellte Berechnung führt die

Erlöse und Kosten für die einzelnen

Hotelabteilungen auf. Neben den abso-

luten Zahlen sind Prozentwerte darge-

stellt, die sich innerhalb der jeweiligen

Abteilung auf den Gesamtumsatz der

Abteilung (ausgenommen Wareneinsatz)

und im Falle des Gesamtumsatzes einer

Abteilung auf den Gesamtumsatz des

Hotelbetriebs beziehen. Das Ergebnis

der Wellnessabteilung ist bei allen drei

Hotel modellen positiv. Fallen aber weni-

ger Erlöse durch Anwendungen, Produkt-

verkäufe und Eintritte externer Besucher

an, könnten bei den größtenteils fixen

Betriebskosten auch Verluste gemacht

werden.

Der GOP (Gross Operating Profit, Brutto-

betriebsergebnis) liegt bei allen drei

Modellen bei rund 30 Prozent des Ge-

samtumsatzes. Aus dem EBITDA2), das

sich nach Abzug der Rücklagen für

Instandhaltung ergibt, sind die Kapital-

kosten aller Investitionen zu decken. Die

www.hotelbau.de

Planung

Wellnessoasen sind aus Wellnesshotels nicht wegzudenken (im Bild oben der Ruhebereich des Alpiana Resort in Völlan, nahe Meran). Für einen wirtschaftlichen Betrieb gilt aber: Je größer und exklusiver der Wellnessbereich, desto mehr muss er auch zu einer besseren Hotelauslastung und Average Room Rate beitragen, denn die direkten Umsätze im Spa können die höheren Investitions- und Betriebskosten oft kaum decken.

Wohlige Wärme und atemberaubende Ausblicke – so lässt es sich Wohlfühlen im Wellnesshotel (im Bild die Mountain View Panorama Sauna des Alpiana Resort).

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52 Mai/Juni 2016 www.hotelbau.de

Planung

Gesamtbetrachtung Beispiel: Wellnesshotel

kleiner Wellnessbereich500 m²

großer Wellnessbereich1.400 m²

sehr großer Wellness-bereich 2.000 m²

Gesamtumsatz Hotel 3.112.428 100 % 4.293.346 100 % 4.596.071 100 %

Logis

Umsatz 1.510.268 48,5 1.869.734 43,5 2.154.259 46,9

Personalkosten 393.120 26,0 421.200 22,5 477.360 22,2

Direkte Kosten 105.719 7,0 130.881 7,0 150.798 7,0

Kosten Logis gesamt 498.839 33,0 552.081 29,5 628.158 29,2

Ergebnis Logis 1.011.429 67,0 1.317.653 70,5 1.526.101 70,8

Food & Beverage

Speisenumsatz 983.147 83,6 1.150.064 84,4 1.150.064 84,4

Getränkeumsatz 193.191 16,4 211.880 15,6 211.880 15,6

Umsatz F&B 1.176.338 37,8 1.361.944 31,7 1.361.944 29,6

Wareneinsatz Speisen 294.944 30,0 345.019 30,0 345.019 30,0

Wareneinsatz Getränke 44.434 23,0 48.732 23,0 48.732 23,0

Personalkosten 393.120 33,4 449.280 33,0 449.280 33,0

Direkte Kosten 82.344 7,0 95.336 7,0 95.336 7,0

Kosten F&B gesamt 814.842 69,3 938.368 68,9 938.368 68,9

Ergebnis F&B 361.496 30,7 423.576 31,1 423.576 31,1

Wellness

Umsatz Anwendungen 281.794 81,8 680.578 70,0 687.477 69,4

Umsatz Produktverkäufe 18.786 5,5 63.521 6,5 64.165 6,5

Umsatz Eintritt Externe 0 0,0 36.500 3,8 45.625 4,6

Umsatz Spa-Suite 0 0,0 40.000 4,1 40.000 4,0

Umsatz Sonstiges 43.835 12,7 151.240 15,6 152.773 15,4

Umsatz Wellness gesamt 344.415 11,1 971.839 22,6 990.039 21,5

Personalkosten 154.440 44,8 421.200 43,3 449.280 45,4

Wareneinsatz Anwendungen 47.905 17,0 115.698 17,0 116.871 17,0

Wareneinsatz Produktverkäufe 9.393 50,0 31.760 50,0 32.082 50,0

Energiekosten Wellness 35.000 10,2 98.000 10,1 140.000 14,1

Marketingumlage Wellness 5.000 1,5 10.000 1,0 10.000 1,0

Direkte Kosten 31.310 9,1 83.153 8,6 112.330 11,3

Reparaturen/Erneuerungen 20.000 5,8 56.000 5,8 80.000 8,1

Kosten Wellness gesamt 303.049 88,0 815.811 83,9 940.564 95,0

Ergebnis Wellness 41.366 12,0 156.027 16,1 49.475 5,0

Nebenbetriebe

Umsatz Telefon, Kiosk 46.966 57,7 51.824 57,7 51.824 57,7

Umsatz Tagungsraum 34.441 42,3 38.004 42,3 38.004 42,3

Umsatz Nebenbetr. ges. 81.407 2,6 89.829 2,1 89.829 2,0

Personalkosten 28.080 34,5 28.080 31,3 28.080 31,3

Direkte Kosten 24.422 30,0 26.949 30,0 26.949 30,0

Kosten Nebenbetr. ges. 52.502 64,5 55.029 61,3 55.029 61,3

Ergebnis Nebenbetriebe 28.905 35,5 34.800 38,7 34.800 38,7

Bruttoüberschuss 1.443.197 46,4 1.932.057 45,0 2.033.953 44,3

Gemeinkosten (Overhead) Administration & General

Personalkosten 112.320 3,6 112.320 2,6 112.320 2,4

Sonstige Kosten 62.249 2,0 85.867 2,0 91.921 2,0

A & G gesamt 174.569 5,6 198.187 4,6 204.241 4,4

Marketing & Sales

Personalkosten 56.160 1,8 56.160 1,3 56.160 1,2

Sonstige Kosten 93.373 3,0 128.800 3,0 137.882 3,0

Marketing & Sales ges. 149.533 4,8 184.960 4,3 194.042 4,2

Reparatur

Personalkosten 28.080 0,9 28.080 0,7 28.080 0,6

Sonstige Kosten Reparatur 31.124 1,0 42.933 1,0 45.961 1,0

Reparatur gesamt 59.204 1,9 71.013 1,7 74.041 1,6

Energie (ohne Wellness) 124.497 4,0 171.734 4,0 183.843 4,0

Gemeinkosten gesamt 507.803 16,3 625.895 14,6 656.167 14,3

GOP 935.394 30,1 1.306.162 30,4 1.377.786 30,0

Rücklage f. Instandhaltung 124.497 4,0 171.734 4,0 183.843 4,0

EBITDA 810.897 26,1 1.134.428 26,4 1.193.943 26,0 Que

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Mai/Juni 2016

Ob er sich eine entsprechend hohe Aus-

lastung und Room Rate zutraut, muss

der Hotelier entscheiden. Zunächst

scheint eine geringere Investition in eine

kleine Wellnessoase mit weniger Risiko

verbunden, doch ein zu kleiner Spa kann

die Attraktivität und Konkurrenzfähigkeit

mindern. So kann es zu einer schlechten

Auslastung und niedrigeren Room Rates

kommen. Ein attraktiver größerer

Wellnessbereich bietet hingegen die

Chance, höhere Auslastungswerte und

Room Rates zu verwirklichen. Um die

richtige Größe und Ausstattung des

Wellnessbereichs in einem Wellnesshotel

zu ermitteln, ist daher eine sorgfältige

Marktuntersuchung zu Planungsbeginn

sinnvoll.

Zusammenfassend lässt sich feststellen:

Für sich allein betrachtet sind Wellness-

bereiche in Wellnesshotels nicht renta-

bel. Das Abteilungsergebnis liegt in der

Regel bei maximal 20 Prozent, kann

aber auch nur knapp positiv oder gar ne-

gativ sein. Es reicht nicht aus, um die oft

hohen Investitionskosten wirtschaftlich

sinnvoll zu verzinsen. Eine besonders

hohe Investition in einen (großen) Spa

macht nur Sinn, wenn damit die Zimmer-

auslastung verbessert, die Zimmerpreise

deutlich erhöht und die Gastronomie-

erlöse gesteigert werden. Während sich

eine kleine Wellnessoase oft wirtschaft-

lich weniger risikoreich darstellt, ist ein

großer Wellnessbereich meist konkur-

renzfähiger und birgt eher das Potenzial

eines guten wirtschaftlichen Auskom-

mens für den gesamten Betrieb.

Red. Bearbeitung: Sandra Hoffmann n


www.hotelbau.de

Beispiel Betriebstyp: Wellnesshotel

Größe Wellnessbereich Modell IMindeststandard

500 m²

Modell IIgroß

1.400 m²

Modell IIIsehr groß2.000 m²

Anzahl Hotelzimmer* 87 Zimmer 87 Zimmer 87 Zimmer

Qualitätsstandard* 4 Sterne 4 Sterne 4 Sterne

Zimmerauslastung* 58 % 64 % 64 %

Doppelbelegungsfaktor* 1,7 1,7 1,7

Aufenthaltsdauer* 3,0 Tage 4,6 Tage 4,6 Tage

Average Room Rate* 82 € 92 € 106 €

Anwendungen im Wellnessbereich*

6.300 15.100 15.300

GOP (Gross Operating Profit)

935.394 € (30,1 %)

1.306.162 € (30,4 %)

1.377.786 € (30,0 %)

EBITDA 810.897 € (26,1 %)

1.134.428 € (26,4 %)

1.193.943 € (26,0 %)

Investition in Wellnessbereich

1,25 Mio. € 3,5 Mio. € 5 Mio. €

Annuität (10 %) 125.000 € 350.000 € 500.000 €

Mehraufwand Annuität ggü. Modell I

- 225.000 € 375.000 €

Verbesserung EBITDA ggü. Modell I

- 323.531 € 383.046 €

Wirtschaftlichkeit & Rentabilität

gegeben gegeben gegeben

* Vorgaben zur Berechnung von Wirtschaftlichkeit und Rentabilität. Quelle: ghh Consult

1) Folgende Leitfragen standen bei der Auswahl der Modelle im Mittelpunkt:Lohnt sich ein Spa aus wirtschaftlicher Sicht für den Hotelbetrieb?Welche Wellnessbereichsgröße (mit entsprechenden Investitions- und Betriebskosten sowie Erlösen) lässt sich wirtschaftlich und rentabel darstellen?Welche Auswirkungen kann das Wellnessangebot auf die Auslastung des Hotels und den Zimmererlös haben? Bzw. welche Auswirkungen muss es haben, damit der Betrieb wirtschaftlich und rentabel ist?

2) EBITDA: Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, Ertrag vor Finanzergebnis, außerordentlichem Ergebnis, Steuern und Abschreibungen

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Modellrechnung: Ferienhotels

Nach der Wellness (Teil 5.1)

die Ferien: Teil 5.2 unserer

Artikelserie stellt modellhaft

eine Wirtschaftlichkeits- und

Rentabilitätsberechnung für den

Hoteltyp Ferienhotels dar.1)

Für die modellhafte Wirtschaft-

lichkeits- und Rentabilitätsberech-

nung von Ferienhotels stehen drei

Betriebe mit gleicher Zimmeranzahl (79

Zimmer) und Standard (4 Sterne) im

Vergleich. Der wesentliche Unterschied

zwischen den drei Hotels liegt – wie bei

den zuvor dargestellten Wellnesshotels –

im Vorhandensein bzw. in der Größe des

Wellnessbereichs: Das erste Hotel besitzt

überhaupt keinen (Hotelmodell I), der

des zweiten ist mit 800 m² Fläche (10 m²

pro Zimmer; Hotelmodell II) mittelgroß,

was etwa dem Durchschnitt der Ferien-

hotels entspricht. Das dritte Hotel ver-

fügt über einen großen Wellnessbereich

mit 1.500 m² Fläche (19 m² pro Zimmer;

Hotelmodell III). Ferienhotels mit Well-

ness bereich haben zusätzliche Investi-

tions- und Betriebskosten, die meist Bild

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kaum durch die direkten Umsätze im

Spa abgedeckt werden. Je größer der

Spa, desto höher sind die Investitions-

und Betriebskosten. Entsprechend muss

ein Wellnessbereich zu einer besseren

Hotelauslastung und Average Room

Rate beitragen. Daher wurde für die

Hotelmodelle II und III im Vergleich zum

Hotelmodell I die Zimmerauslastung um

sechs Prozentpunkte höher mit 59 an-



und im Fall des Gesamtumsatzes einer


Hotelbetriebs beziehen. Das Ergebnis

der Wellnessabteilung ist bei Hotelmodell

II knapp positiv. Bei Hotelmodell III über-

steigen die Kosten die Erlöse, somit ist

das Abteilungsergebnis negativ. Der

GOP (Gross Operating Profit, Brutto-

statt 53 Prozent angenommen. Die

Average Room Rate liegt in Modell II um

18 Euro und in Modell III um 38 Euro

höher als in Modell I.

Die Wirtschaftlichkeitsberechnung führt

die Erlöse und Kosten für die einzelnen




Wellnessbereiche können Ferienhotels attraktiver machen und ihre Saison verlängern. Im Bild der Ruheraum des Wellnessbereichs im Falkensteiner Hotel & Spa Iadera, Kroatien.

46 Juli/August 2016

Beispiel: Ferienhotel

kein Wellnessbereich mittlerer Wellnessbereich800 m²

großer Wellnessbereich 1.500 m²

Gesamtumsatz Hotel 1.949.234 100% 2.933.014 100% 3.329.014 100%

Logis

Umsatz 1.039.213 53,3 1.463.088 49,9 1.803.341 54,2

Personalkosten 252.720 24,3 336.960 23,0 421.200 23,4

Direkte Kosten 72.745 7,0 102.416 7,0 126.234 7,0


Ergebnis Logis 713.748 68,7 1.023.712 70,0 1.255.907 69,6

Food & Beverage

Speisenumsatz 664.325 79,1 897.606 82,2 897.606 82,2

Getränkeumsatz 176.007 20,9 194.514 17,8 194.514 17,8

Umsatz F&B 840.333 43,1 1.092.120 37,2 1.092.120 32,8



Personalkosten 308.880 36,8 393.120 36,0 393.120 36,0

Direkte Kosten 58.823 7,0 76.448 7,0 76.448 7,0

Kosten F&B gesamt 607.483 72,3 783.589 71,7 783.589 71,7

Ergebnis F&B 232.850 27,7 308.532 28,3 308.532 28,3

Wellness

Umsatz Anwendungen 247.516 82,4 257.371 72,3

Umsatz Produktverkäufe 16.501 5,5 17.158 4,8

Umsatz Eintritt Externe 19.710 6,6 32.850 9,2

Umsatz Spa-Suite 0 0,0 20.000 5,6

Umsatz Sonstiges 16.501 5,5 28.597 8,0

Umsatz Wellness gesamt 300.228 10,2 355.975 10,7

Personalkosten 112.320 37,4 140.400 39,4

Wareneinsatz Anwendungen 34.652 14,0 36.032 14,0

Wareneinsatz Produktverkäufe 8.251 50,0 8.579 50,0

Energiekosten Wellness 56.000 18,7 105.000 29,5

Marketingumlage Wellness 5.000 1,7 10.000 2,0

Direkte Kosten 31.282 10,4 49.112 13,8

Reparaturen/Erneuerungen 32.000 10,7 60.000 16,9

Kosten Wellness gesamt 279.504 93,1 409.123 114,9

Ergebnis Wellness 20.723 6,9 -53.148 -14,9

Nebenbetriebe




Personalkosten 28.080 40,3 28.080 36,2 28.080 36,2

Direkte Kosten 20.907 30,0 23.273 30,0 23.273 30,0



Bruttoüberschuss 967.300 49,6 1.379.191 47,0 1.537.515 46,2


Personalkosten 98.280 5,0 98.280 3,4 98.280 3,0

sonstige Kosten 38.985 2,0 58.660 2,0 66.580 2,0

A & G gesamt 137.265 7,0 156.940 5,4 164.860 5,0

Marketing & Sales

Personalkosten 56.160 2,9 56.160 1,9 56.160 1,7

sonstige Kosten 58.477 3,0 87.990 3,0 99.870 3,0


Reparatur

Personalkosten 28.080 1,4 28.080 1,0 28.080 0,8

sonstige Kosten Reparatur 19.492 1,0 29.330 1,0 33.290 1,0




GOP 589.857 30,3 903.370 30,8 1.022.094 30,7


EBITDA 511.888 26,3 786.049 26,8 888.933 26,7

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Planung

47Juli/August 2016

Beispiel Betriebstyp: Ferienhotel

Größe Wellnessbereich Modell Iohne

Wellnessbereich

Modell IImittel800 m²

Modell IIIgroß

1.500 m²



Zimmerauslastung* 53% 59% 59%





- 5.500 5.700

GOP (Gross Operating Profit)

589.857 € (30,3 %)

903.370 € (30,8 %)

1.022.094 € (30,7 %)

EBITDA 511.888 € (26,3 %)

786.049 € (26,8 %)

888.933 € (26,8 %)


- 2,0 Mio. € 3,75 Mio. €

Annuität (10 %) - 200.000 € 375.000 €


- 200.000 € 375.000 €


- 274.161 € 377.045 €




betriebsergebnis) liegt bei allen drei

Modellen bei rund 31 Prozent des

Gesamtumsatzes.

Nicht immer rentabel

Aus dem EBITDA2), das sich nach Abzug

der Rücklagen für Instandhaltung ergibt,

sind die Kapitalkosten aller Investitionen

zu decken. Die Investitionskosten für den

Wellnessbereich steigen mit Größe und

Ausstattung. In Hotelmodell II liegen die

Investitionskosten bei 2 Mio., in Hotel-

modell III bei 3,75 Mio. Euro. Die

Annuität (Zins + Tilgung) wurde auf 10

Prozent festgelegt, um den Rückzah-

lungszeitraum überschaubar zu halten.

Sowohl in Modell II als auch in Modell III

kann die Annuität für den Wellnessbereich

aus dem EBITDA bedient werden. Die

drei Ferienhotel-Modelle ohne Wellness-

bereich bzw. mit den unterschiedlich

großen Wellnessbereichen sind bei ver-

schiedenen Zimmerauslastungen und

Average Room Rates wirtschaftlich und

rentabel. Vergleicht man jedoch die

Modelle II und III mit Modell I, fällt auf,

dass der Aufwand für die Annuität gera-

kann ein relativ kleiner, in der Ausstattung

dem Standard des Hotels entsprechen-

der Wellnessbereich ausreichen. Aus

Marketingzwecken kann jedoch auch ein

größerer Bereich sinnvoll sein: In Fami-

lienhotels etwa sind große Wasser-

flächen und Kinderbecken oft die rich-

tige Wahl. Um die richtige Größe und

Ausstattung eines Spa für ein Ferienhotel

zu ermitteln, ist eine sorgfältige Markt-

untersuchung ratsam (vgl. Wirtschaftliche

Wellnesswelten Teil 4, hotelbau 2/16).


deso durch das dank höherer Zimmer-

auslastung und Average Room Rates

verbesserte EBITDA gedeckt wird.

Werden die höheren Zimmerauslastungen

von 59 Prozent und die Average Room

Rates (86 Euro in Modell II; 106 Euro in

Modell III) nicht erreicht, sind die Be-

triebe mit Wellnessbereich im Vergleich

zu dem ohne deutlich weniger rentabel.

Ebenso wie bei den Wellness- entschei-

det auch bei Ferienhotels der Hotelier, ob

er sich eine entsprechend hohe Aus-

lastung und Room Rate zutraut. Aus

wirt schaftlicher Sicht bringt ein Wellness-

bereich Risiken, die umso höher sind –

gerade auch im Hinblick auf Investitions-

und Betriebskosten –, je größer das Spa

ist. Jedoch ist ein Wellnessbereich neben

den sonstigen Freizeit- und Sport-

möglichkeiten in und um das Hotel eine

gute Zusatzattraktion und das Spa lockt

eventuell zusätzliche Gäste an. Da

Ferienhotels von der Urlaubssaison ab-

hängig sind, kann ein Wellnessbereich

die saisonale Zeitspanne verlängern. Je

nach Hotelgröße und Gästezielgruppen

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Planung

Wellnessbereiche in Ferienhotels sind für

sich allein betrachtet nicht rentabel. Das

Abteilungsergebnis liegt in der Regel bei

max. 10 Prozent, kann aber auch stark ne-

gativ sein. Es reicht bei Weitem nicht aus,

um die oft hohen Investitionskosten wirt-

schaftlich sinnvoll zu verzinsen.

Eine Investition in eine Wellnessoase ist

wirtschaftlich nur sinnvoll, wenn sie hilft,

Zimmerauslastung, Zimmerpreise und

Gastro nomieerlöse zu steigern.

Ein Wellnessbereich macht das gesamte

Hotel attraktiver, konkurrenzfähiger und

verlängert die Saison. Damit kann ein Spa

sich auf den gesamten Hotelbetrieb wirt-

schaftlich günstig auswirken.

F A Z I T

Quelle: ghh consult GmbH, Wirtschalftichkeit und Rentabilität von Wellnessbereichen in Hotels.

1) Folgende Leifragen standen bei der Auswahl der Modelle im Mittelpunkt:Lohnt sich ein Spa aus wirtschaftlicher Sicht für den Hotelbetrieb?Welche Größe eines Wellnessbereiches (mit entsprechenden Investitions- und Betriebskosten sowie Erlösen) lässt sich wirtschaftlich und rentabel darstellen?Welche Auswirkungen kann das Wellnessangebot auf die Auslastung des Hotels und den Zimmererlös haben? Bzw. welche Auswirkungen muss er haben, damit der Betrieb wirtschaftlich und rentabel ist?

2) EBITDA: earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, Ertrag vor Finanzergebnis, außerordentlichem Ergebnis, Steuern und Abschreibungen.



Modellrechnung: Business-/TagungshotelsNach den Wellness- und

Ferienhotels schließen die

Business-/Tagungshotels die

Artikelserie „Wirtschaftliche

Wellnesswelten“ mit einer modell-

haften Wirtschaftlichkeits- und

Rentabilitätsberechnung1) ab.

Für die modellhafte Wirtschaftlich-

keits- und Rentabilitätsberechnung

für Business-/Tagungshotels stehen

sich drei Betriebe mit gleicher Zimmer-

anzahl (110 Zimmer) und gleichem

Standard (4 Sterne) gegenüber. Worin sie

sich wesentlich unterscheiden, ist die

Tatsache, ob überhaupt ein Wellness-

bereich vorhanden ist bzw. wie groß die-

ser ist. Das erste Hotel hat kein entspre-

chendes Angebot. Das zweite hingegen

bietet einen mittleren Wellnessbereich

(500 m² Fläche; 5 m²/Zimmer), was etwa

dem Durchschnitt der Business-/

Tagungshotels entspricht. Das dritte

wartet mit einem 1.500 m² großen Spa

auf (14 m²/Zimmer). Bei Business-/

Tagungshotels mit Wellnessbereichen

fallen Investitions- und Betriebskosten

an, die meist nicht durch direkte Umsätze

im Wellness-Outlet gedeckt werden. Je

größer der Spa, desto höher sind

Investitions- und Betriebskosten. Daher

muss ein Spa zur besseren Hotel-

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auslastung und Average Room Rate bei-

tragen und deshalb wurde für die

Hotelmodelle II und III (mit Wellness-

bereichen) im Vergleich zum Hotelmodell

I (ohne Wellness) die Zimmerauslastung

um fünf Prozentpunkte höher (63 statt

58 %) angenommen. Die Average Room

Rate liegt in Modell II um 6 Euro und in

Modell III um 26 Euro höher als in

Modell I.

Die vorliegende Berechnung führt die

Erlöse und Kosten für die einzelnen






und im Falle des Gesamtumsatzes einer


Hotelbetriebs beziehen. Das Ergebnis der

Wellnessabteilung ist bei Hotelmodell II

knapp positiv. Bei Hotelmodell III über-

steigen die Kosten deutlich die Erlöse,

gleicht man jedoch die Modelle II und III

mit Modell I, fällt auf, dass das dank hö-

herer Zimmerauslastung und Average

Room Rates verbesserte EBITDA gerade

so den Aufwand für die Annuität ab-

deckt. Werden die höhere Zimmeraus-

lastung und die höhere Average Room

Rate (63 % und 85 Euro bei Modell II;

63 % und 105 Euro bei Modell III) nicht

erreicht, sind die Betriebe mit Wellness-

oasen im Vergleich zu jenen ohne weni-

ger rentabel. Wie bei den Wellnesshotels

muss auch hier der Hotelier entscheiden,

ob er sich eine entsprechend hohe Aus-

lastung und Room Rate zutraut.

das Abteilungsergebnis des Wellness-

bereichs ist negativ. Der GOP (Gross

Operating Profit, Bruttobetriebsergebnis)

liegt bei allen drei Modellen bei rund 31

Prozent des Gesamtumsatzes. Aus dem

EBITDA2), das sich nach Abzug der

Rücklagen für Instandhaltung ergibt,

sind die Kapitalkosten aller Investitionen

zu decken.

Die Investitionskosten für den Wellness-

bereich steigen mit Größe und Aus-

stattung. In Hotelmodell II liegen die

Investitionskosten bei 1,25 Mio., in

Hotelmodell III bei 3,75 Mio. Euro. Die

Annuität (Zins plus Tilgung) wurde auf

10 Prozent festgelegt, um den Rück-

zahlungszeitraum überschaubar zu hal-

ten. Sowohl Modell II als auch Modell III

können die Annuität für den Wellness-

bereich aus dem EBITDA bedienen. Alle

drei Modelle sind bei verschiedenen

Zimmerauslastungen und Average Room

Rates wirtschaftlich und rentabel. Ver-

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PlanungB

ild: S

easi

de H

otel

s (2

)

Pool- und Wellnessbereichim Side Hotel Hamburg.

48 September/Oktober 2016 www.hotelbau.de

Planung

Beispiel: Business-/Tagungshotel

kein Wellnessbereich mittlerer Wellnessbereich800 m²

großer Wellnessbereich 1.500 m²

Gesamtumsatz Hotel 2.931.976 100 % 3.741.040 100 % 4.271.788 100 %

Logis

Umsatz 1.839.673 62,7 2.150.033 57,5 2.655.923 62,2

Personalkosten 477.360 25,9 533.520 24,8 617.760 23,3

Direkte Kosten 128.777 7,0 150.502 7,0 185.915 7,0


Ergebnis Logis 1.233.536 67,1 1.466.010 68,2 1.852.248 69,7

Food & Beverage

Speisenumsatz 743.438 77,9 1.026.914 80,6 1.026.914 80,6

Getränkeumsatz 210.539 22,1 247.162 19,4 247.162 19,4

Umsatz F&B 953.978 32,5 1.274.075 34,1 1.274.075 29,8



Personalkosten 421.200 44,2 533.520 41,9 533.520 41,9

Direkte Kosten 66.778 7,0 89.185 7,0 89.185 7,0

Kosten F&B gesamt 759.434 79,6 987.627 77,5 987.627 77,5

Ergebnis F&B 194.544 20,4 286.449 22,5 286.449 22,5

Wellness

Umsatz Anwendungen 116.663 76,2 121.591 68,4

Umsatz Produktverkäufe 7.778 5,1 8.106 4,6

Umsatz Eintritt Externe 20.805 13,6 34.675 19,5

Umsatz Spa-Suite 0 0,0 0 0,0

Umsatz Sonstiges 7.778 5,1 13.510 7,6

Umsatz Wellness gesamt 153.024 4,1 177.882 4,2

Personalkosten 56.160 36,7 98.280 55,3

Wareneinsatz Anwendungen 14.000 12,0 14.591 12,0

Wareneinsatz Produktverkäufe 3.889 50,0 4.053 50,0

Energiekosten Wellness 35.000 22,9 105.000 59,0

Marketingumlage Wellness 5.000 3,3 10.000 5,6

Direkte Kosten 14.331 9,4 23.687 13,3

Reparaturen/Erneuerungen 20.000 13,1 60.000 33,7

Kosten Wellness gesamt 148.380 97,0 315.611 177,4

Ergebnis Wellness 4.644 3,0 -137.729 -77,4

Nebenbetriebe




Personalkosten 56.160 40,6 70.200 42,8 70.200 42,8

Direkte Kosten 41.497 30,0 49.173 30,0 49.173 30,0



Bruttoüberschuss 1.468.747 50,1 1.801.639 48,2 2.045.504 47,9


Personalkosten 140.400 4,8 140.400 3,8 140.400 3,3

Sonstige Kosten 58.640 2,0 74.821 2,0 85.436 2,0

A & G gesamt 199.040 6,8 215.221 5,8 225.836 5,3

Marketing & Sales

Personalkosten 84.160 1,9 84.240 2,3 84.240 2,0

Sonstige Kosten 29.320 1,0 112.231 3,0 128.154 3,0


Reparatur

Personalkosten 56.160 1,9 56.160 1,5 56.160 1,3

Sonstige Kosten Reparatur 29.320 1,0 37.410 1,0 42.718 1,0




GOP 894.749 30,5 1.146.735 30,7 1.337.525 31,3


EBITDA 777.470 26,5 997.093 26,7 1.166.653 27,3


Wenige Gäste nutzen Spa

Wellnessbereiche sind für Business-/

Tagungshotels wirtschaftlich ein Risiko

und das ist umso höher, je höher die

Investitions- und Betriebskosten sind. Zu

beachten ist, dass die wenigsten Gäste

eines Business-/Tagungshotels den Well-

nessbereich oder Anwendungen nutzen.

Wer eine gute (innerstädtische) Lage

vorweisen kann, kann aber stattdessen

möglicherweise externe Tagesgäste an-

locken. Nichtsdestotrotz kann ein

Wellnessbereich auch bei einer geringen

Frequenz für Business-/Tagungshotels

eine lohnende Investition sein – nämlich

dann, wenn das Spa die Attraktivität und

Konkurrenzfähigkeit des gesamten

Hotels steigert. Untersuchungen zeigen

immer wieder, dass ein entsprechendes

Angebot für Business-/Tagungsgäste

sowie Tagungsveranstalter oft ein aus-

schlaggebender Buchungsgrund ist

(auch wenn dieser im Endeffekt kaum

genutzt wird). Für ein Business-/

Tagungshotel kann ein relativ kleiner, in

der Ausstattung dem Standard des

Hotels entsprechender Wellnessbereich

ausreichen, aus Marketingzwecken kann

aber auch ein etwas größerer Bereich

sinnvoll sein. Um jeweils die richtige

Größe und Ausstattung zu ermitteln, ist

es hilfreich, im Vorfeld den Markt sorg-

fältig zu untersuchen (vgl. Wirtschaftliche

Wellnesswelten Teil 4, hotelbau 2/16).


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Wellnessbereiche in Business-/Tagungs-

hotels sind für sich allein betrachtet nicht

rentabel. Das Abteilungsergebnis liegt in

der Regel bei maximal 10 %, kann aber

auch stark negativ sein. Es reicht bei

Weitem nicht aus, um die oft hohen Investi-

t ions kosten wirtschaftlich sinnvoll zu ver-

zinsen. Eine Investition in einen Wellness-

bereich ist wirtschaftlich nur dann zu

vertreten, wenn dadurch Zimmerauslastung,

-preise und Gastronomieerlöse steigen. Ein

Wellnessbereich trägt bei einem Busi ness-/

Tagungshotel dazu bei, Attraktivität und

Konkurrenzfähigkeit des gesamten Hotels

zu steigern und kann so für den gesamten

Betrieb wirtschaftlich vorteilhaft sein.

F A Z I T

Planung

Beispiel Betriebstyp: Business-/Tagungshotel

Größe Wellnessbereich Modell Iohne

Wellnessbereich

Modell IImittel500 m²

Modell IIIgroß

1.500 m²



Zimmerauslastung* 59 % 63 % 63 %





- 2.600 2.700

GOP (Gross Operating

Profit)

894.749 € (30,5 %)

1.146.735 € (30,7 %)

1.337.525 € (31,3 %)

EBITDA 777.470 € (26,5 %)

997.093 € (26,7 %)

1.166.653 € (27,3%)


- 1,25 Mio. € 3,75 Mio. €

Annuität (10 %) - 125.000 € 375.000 €


- 125.000 € 375.000 €


- 219.623 € 389.183 €





1) Folgende Leitfragen standen bei der Auswahl der Modelle im Mittelpunkt:Lohnt sich ein Spa aus wirtschaftlicher Sicht für den Hotelbetrieb?Welche Größe eines Wellnessbereiches (mit entsprechenden Investitions- und Betriebskosten sowie Erlösen) lässt sich wirtschaftlich und rentabel darstellen?Welche Auswirkungen kann das Wellnessangebot auf die Auslastung des Hotels und den Zimmererlös haben? Bzw. welche Auswirkungen muss er haben, damit der Betrieb wirtschaftlich und rentabel ist?

2) EBITDA: earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, Ertrag vor Finanzergebnis, außerordentlichem Ergebnis, Steuern und Abschreibungen.

Die komplette fünfteilige Serie „Wirtschaftliche Wellnesswelten“ finden Sie zum kostenlosen Download unter www.hotelbau.de/downloads

hotelbau 2 2016 end · 2019-02-26 · Auf der Basis der von ghh durchgeführten Studie liegen die...

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