Human Systems Engineering Zürcher Hochschule Winterthur 1 HEG-Vd Haute Ecole de Gestion du Canton...

1 HEG-Vd Haute Ecole de Gestion du Canton de Vaud

Zürcher Hochschule Winterthur

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Zürcher HochschuleWinterthur

Présentation à SMP, Lausanne, le 9 mars 2005

Dr Christophe Muth, Haute École Spécialisée de Suisse Occidentale

Une équipe pour piloter le projet ?Visez la complémentarité des

talents



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Notre itinéraire Ord

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Info

Ordre et complexitéLe monde des Hautes Ecoles: une nouvelle donne en Suisse

Etats d'esprit Les enjeux autour de la création de valeur

Préférences au travail Quelques exemples de contenus des Etudes postgrade en Human Systems Engineering

L'appropriation Qui profite le plus de cette nouvelle formation et comment ?

Info Où obtenir des informations ?



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Système vivant ou mécanique

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Adaptabilité

Systèmes mécaniques

systèmes vivants

systèmes composites: artefacts + composantes

culturelles

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Info



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Système vivant ou "machine organization" ?

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Adaptabilité

Systèmes mécaniques

systèmes nerveux de plus en plus complexes

systèmes composites: artefacts +

composantes culturelles

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Info



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Obtenir le meilleur de tous

autorité consultation participation collaboration délégation totale

Autonomiedésirée

reconnaissance

vie sociale

sécurité

survie

Réalisation de soi

Autonomie perçueSource: la boussole universelle du Management

Axe de la complexité

croissante

Zone d ’oppositio

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Zone de confusio

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coercition

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Style de management

consultation

collaboration

délégation totale

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Styles de managementAutonomie perçue

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participation

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Évolution du style de management

Collaboration

• Prévoit et influence le changement

• Tire le maximun des différences du groupe

• Crée une identié de groupe

• Développe les capacités du groupe

(complémentarité)

• Facilite et soutient les décisions de groupe

• Construit la confiance• Inspire la

collaboration

• Réagit aux changements

• Endigue les conflits

• Dirige d’homme à homme

• Forme les individus

• Explique les décisions

• Dirige les personnes

Coercition / Consultation

• Exécute le changement

• Résoud les conflits

• Co-ordonne les efforts du groupe

• Développe les performances individuelles

• Obtient les données pour les décisions

• Implique les personnes

Participation

Délégation totale

Subsidiarité

Confiance

Pouvoir à l ’autre

Adapté de: Leading Teams. Zenger, Musselwhite, Hurson & Perrin. Zenger-Miller Inc., 1994

Centrage du leader sur: la veille stratégique son rôle d’animateur

Centrage du groupe sur

la finalité

Décision du groupenon contestées mêmeen l’absence:

du leaderou de membres

Auto-orgnisation

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L'évolution du contexte

Incertitude / complexité

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spécialistes top-Teams

"bosseurs" Teams en formation

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Qu'est-ce qu'un team ?

Circulation de l’information, des compétences et du pouvoir !

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Les ingrédients de la motivation

Le SENS profond de ce que nous faisons Connaître la VALEUR de notre contribution Être appelé à appliquer et à parfaire nos

COMPETENCES Nous sentir APPARTENIR à un groupe Avoir un PLAISIR LUDIQUE dans son activité

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4 principes pour réussir

l’orientation sur les finalités: l’enjeu est ici de mettre l’accent sur le sens et sur les finalités avant de parler d’objectifs, afin de permettre au team d’anticiper lorsqu’il s’agit de prendre des décisions peu ou mal couvertes par la description des objectifs ou des cahiers de charges ;

la subsidiarité: les membres du team doivent se sentir solidairement responsables des résultats afin de compenser des défaillances ou des surcharges ;

la complémentarité: le team doit tirer parti de la diversité des talents de ses membres et s’organiser de façon à ce que chacun puisse dans la mesure du possible assumer des tâches qui se trouvent dans le domaine de ses préférences ;

l’auto-organisation: les trois conditions ci-dessus doivent être remplies, pour que le team puisse fonctionner en réseau, orienté sur les résultats. Dans de tels teams des spécialisations fonctionnelles se développent qui sont assumées comme responsabilités gratifiantes par les membres.

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Principes, outils, savoir être, savoir faire

Communication et négociation

Les 5 disciplines selon P. Senge:

développement personnel modèles mentaux vision partagée apprentissage en teams pensée systémique

ORIENTATION SUR LES FINALITES

COMPLEMENTARITE

SUBSIDIARITE

AUTO-ORGANISATION

4 PRINCIPES ACTIVITES INFORMELLES

METHODOLOGIES

Maillage des savoirs

Evaluation et cartographie des savoirs

Les modèles du monde

Team-building et l'organisation

apprenante

Méthodes et scénarios

d'implémentation

Modélisation de l’excellence

Stratégie de créativité

etc.

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8 Préférences comportementales

relations interpersonnelles

Introverti 40 <-------------------- 0 --------------------> 40 Extraverti

traitement de l'information

praTique 40 <-------------------- 0 --------------------> 40 coNceptuel

prise de décision

Analytique 40 <--------------------- 0 -------------------> 40 basée sur leFeeling

organisation du travail

Structurée 40 <-------------------- 0 -------------------> 40 Ouverte

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PPP - Préférence - Pratique - Performance O

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Profil du team P. GIRARDE. KellerR. Rossi

P. Girard

E. Keller

P. HOFFNERA. EdelmannL. Byland

E. KELLER A. EDELMANN L. BYLAND F. Santiello P. Girard P. Hoffner F. Roberts

F. ROBERTS F. SANTIELLOL. BylandR. RossiA. Edelmann

R. ROSSIF. RobertsF. Santiello

Consolider les préférences comportementales au travail pour tous les membres du team

Voir les points forts et faibles et la culture dominante du team

Prendre conscience des influences de la culture sur les décisions stratégiques

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Les cultures: un modèle des préférences stratégiques

Long terme

Court terme

Stabilité

Structure(Centralisation)

Focus(Faits et chiffres)

Instabilité

Consensus

Processus(Décentralisation)

Extérieur :Compétences

Intérieur: Produit

Le comportement global d'un team ou d'une organisation comme modèle pour ses choix stratégiques probables

permet à l'entité du groupe une prise de conscience et la libère de préjugés respectifs

demande au team d'examiner ses décisions stratégiques par rapport à la question: Qu'est-ce qui est adéquat, quand et pourquoi?

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Les processus de développement

Les membres du team peuvent échanger avec humour sur leurs anciennes divergences, parce qu'ils ont compris que leurs complémentarités sont un atout pour la réussite de leur mission commune.

Les profils sont rédigés selon les principes de l'optimisation comportementale instantanée : après la lecture (env. 50 min.), les nouvelles options comportementales recherchées sont immédiatement disponibles et utilisables dans le team

Le team se concentre sur sa mission, joue ses atouts et gère ses faiblesses avec créativité. Il utilise les principes de management des systèmes vivants. Ses chances de succès sont nettement améliorées.

Le travail du team devient presqu'un jeu d'enfant

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visionvision

Cohérence et divergence

Si la vision est partagée, la pensée divergente doit enrichirl'approche, sans ralentir le vecteur.

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Une erreur inévitable ?

Dictature d'en haut et politique des faits accomplis = pas de consensus sur la finalité et les buts, les collaborateurs ne se sentent pas impliqués dans le processus avec leurs idées.

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para

tion

str

até

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Team Building -Motivation ???

Mise en place du projet

Resultats

Cette approche est ressentie comme tentative de manipulation !

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La voie efficace

Une bonne réorganisation ne vient pas de haut; elle est portée et effectuée par les teams !

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Team BuildingMise en place, appropriation

Resultats

Qui sommes nous ? Quels sont nos points forts et faibles ? Comment voulons nous relever les défis ? De quoi avons nous besoin ?

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Coopération et compétition

La coopération crée la complexité et la cohérence

La compétition sélectionne

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InformationsSur Leonardo 3.4.5www.leonardo345.com

Sur le thème autonomie / complexitéwww.easydiagnostic.com

Sur les études postgrade en Human Systems Engineeringwww.human-systems-engineer.ch

Direction des études postgrade en Human Systems EngineeringHaute Ecole de Gestion du Canton de VaudAv. Collonges 21004 Lausannetél. +41(0)21 316 55 55Dr Christophe Muthmobile +41(0)79 210 81 38

Zentrum Human Capital ManagementZürcher Hochschule Winterthur

St. Georgenplatz 2 Postfach 9588401 WinterthurTel. 052/ 267 79 26

Prof. Peter Meyer-Ferreira

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