IBS 2014 Kehrer Sebastian BAII · 2017. 11. 29. · Title: Microsoft Word -...

HANDLUNGSFELDER FÜR DIE DIGITALISIERUNG

MITTELSTÄNDISCHER UNTERNEHMEN

Bachelorarbeit

zur Erlangung des akademischen Grades

Bachelor of Arts in Business (B.A.)

Eingereicht bei:

Fachhochschule Kufstein Tirol Bildungs GmbH

Studiengang Internationale Wirtschaft und Management

Verfasser/in:

Ing. Sebastian Kehrer

1310341227

Betreuer/in:

Prof. (FH) Dr. Roman Stöger

Abgabedatum:

30.06.2017

II

EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG

Ich erkläre hiermit, dass ich die vorliegende Bachelorarbeit selbstständig und ohne

fremde Hilfe verfasst und in der Bearbeitung und Abfassung keine anderen als die

angegebenen Quellen oder Hilfsmittel benutzt sowie wörtliche und sinngemäße Zitate

als solche gekennzeichnet haben. Die vorliegende Bachelorarbeit wurde noch nicht

anderweitig für Prüfungszwecke vorgelegt.

Kufstein, am …………………………… Ing. Sebastian Kehrer

III

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ...................................................................................................... III

Abbildungsverzeichnis ................................................................................................ V

Tabellenverzeichnis ................................................................................................... VI

Kurzfassung .............................................................................................................. VII

Abstract ................................................................................................................... VIII

1. Einleitung ..................................................................................................... 1

2. Herausforderung Digitalisierung ................................................................. 2

2.1 Begriffsdefinition ......................................................................................... 2

2.2 Ist die Digitalisierung ein Hype oder ein Trend? ......................................... 2

2.3 Wissensstand über Digitalisierung in Unternehmen .................................... 3

2.4 Bedeutung der Digitalisierung für den Mittelstand ..................................... 4

2.4.1 Bedeutung des Mittelstands ......................................................................... 4

2.4.2 Digitalisierung als Innovationsmotor ........................................................... 5

2.5 Globale Dimension der Digitalisierung ....................................................... 6

3. Digitalisierung in der IT-Branche ................................................................ 7

3.1 Experten-Interviews ..................................................................................... 7

3.2 Interview-Ergebnisse ................................................................................... 8

3.3 Schlussfolgerungen ...................................................................................... 9

4. Handlungsfelder für die Digitalisierung .................................................... 10

4.1 Geschäftsmodell und Strategie .................................................................. 10

4.1.1 Digitale Geschäftsmodelle ......................................................................... 12

4.1.2 Strategieumsetzung als Schlüsselfaktor ..................................................... 13

4.2 Organisation und Führung ......................................................................... 15

4.2.1 Veränderung der Arbeitswelt ..................................................................... 15

IV

4.2.2 Kompetenzentwicklung ............................................................................. 16

4.2.3 Zusätzliche Anforderungen an Führungskräfte ......................................... 17

4.3 Produktivität und Industrie 4.0 .................................................................. 18

4.3.1 Die Rolle von Daten ................................................................................... 19

4.3.2 Der Weg zur Industrie 4.0 .......................................................................... 20

5. Transformations-Prozess für die Digitalisierung ....................................... 21

5.1 Change-Management als Grundkompetenz ............................................... 22

5.2 Vorgangsweise & Handlungsempfehlungen .............................................. 23

5.2.1 Richtig starten ............................................................................................ 24

5.2.2 Kommunikation ......................................................................................... 26

5.2.3 Fast-Lane .................................................................................................... 26

5.2.4 Analyse & Formulierung ........................................................................... 27

5.2.5 Umsetzung und Verankerung .................................................................... 28

6. Fazit ............................................................................................................ 29

7. Literaturverzeichnis ................................................................................... 31

Anhang ......................................................................................................................... 1

1. Interviews ..................................................................................................... 1

1.1 NCR Orderman GmbH ................................................................................ 1

1.2 eurofunk Kappacher GmbH ......................................................................... 7

2. Werkzeuge ................................................................................................. 14

2.1 Schlüsselauftrag ......................................................................................... 14

2.2 Kommunikationsmatrix ............................................................................. 14

2.3 Fast-Lane Maßnahmen ............................................................................... 15

2.4 Transformationslandkarte .......................................................................... 15

2.5 Veränderungstreiber ................................................................................... 15

V

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Anzahl der vernetzten Geräte weltweit (zukunftsstark.org, 2016) ......... 3

Abbildung 2 Verständnis für Industrie 4.0 (zukunftsstark.org, 2016) ......................... 4

Abbildung 3: Gemeinsame Merkmale erfolgreicher Strategien, eigene Darstellung

vgl. (Grant, 2014 S. 26) ............................................................................................. 11

Abbildung 4: Strategieprozess nach Stöger (Stöger, 2010 S. 26) .............................. 14

Abbildung 5: Kompetenzunterscheidungen, eigene Darstellung vgl. (Kraus, et al.,

2015) .......................................................................................................................... 17

Abbildung 6: Etappen auf dem Weg zur Industrie 4.0, eigene Darstellung vgl.

(Gassmann, et al., 2016 S. 43) ................................................................................... 20

Abbildung 7: Transformationsprozess, eigene Darstellung ....................................... 24

VI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Unternehmens Daten, eigene Darstellung .................................................. 8

Tabelle 2: Dynamische Fähigkeiten als Basis für digitale Geschäftsmodelle

(Gassmann, et al., 2016 S. 25) ................................................................................... 12

Tabelle 3: Digitale Veränderung von Geschäftsmodellen (Petry, et al., 2016 S. 161f)

.................................................................................................................................... 13

Tabelle 4: Schlüsselauftrag (Stöger, 2016 S. 114f) ................................................... 25

Tabelle 5: Kommunikationsmatrix (Stöger, 2016 S. 152f) ........................................ 26

Tabelle 6: Fast-Lane-Maßnahmen, eigene Darstellung ............................................. 27

Tabelle 7: Transformationslandkarte (Stöger, 2016 S. 148f) .................................... 27

Tabelle 8: Veränderungstreiber (Stöger, 2016 S. 146f) ............................................. 28

VII

Kurzfassung

INTERNATIONALE WIRTSCHAFT UND MANAGEMENT

Handlungsfelder für die Digitalisierung mittelständischer

Unternehmen

Sebastian Kehrer


Digitalisierung ist derzeit eines der häufigsten Schlagworte in der Wirtschaft, der Politik und den Medien. In diesem Begriff, oder dem als Synonym genutzten Industrie 4.0, wird nicht weniger als eine Revolution der Wirtschaft, Arbeit, Gesellschaft und noch mehr, hineininterpretiert. Gleichzeitig zeigen Umfragen und Studien wiederholt, dass diese in der Realität vieler, oft mittelständischer, Unternehmer maximal eine Nebenrolle spielt. Was fehlt ist eine klare Definition des Begriffs und Klarheit über dessen Bedeutung für das eigene Unternehmen. Für die notwendigen Veränderungen werden die Unternehmen Unterstützung brauchen, durch Handlungsempfehlungen und eine konkrete Vorgangsweise. Genau dafür soll diese Arbeit einen Beitrag leisten. Für die IT-Branche, auf die diese Arbeit abzielt und die in Experteninterviews analysiert wurde, liegen die Herausforderungen in der Veränderungsfähigkeit hinsichtlich Strategie & Geschäftsmodell, Führung & Organisation sowie der Produktivität (Stichwort: Industrie 4.0). Diese Handlungsfelder wurden identifiziert und analysiert. Zudem wurde ein Prozess für die Digitalisierung erarbeitet anhand derer sich Unternehmen orientieren können. Digitalisierung bedeutet die aktuell stattfindende Veränderung von Gesellschaft und Arbeit. Für Unternehmen ist es hier von Bedeutung ein neues Selbstverständnis zu entwickeln, Umsetzungsstärker zu werden und Veränderungen als Selbstverständlichkeit zu etablieren. Das beginnt natürlich zunächst bei den Führungskräften, betrifft aber auch die normalen Mitarbeiter und Passivität letzterer könnte sich am Ende negativ auf diese selbst auswirken. Die diese Arbeit leitende Forschungsfrage zeigt genau dies auf. Verschiedene Unternehmer stehen auch unterschiedlichen Standpunkten und Defizite gibt es demnach einmal bei der Erkenntnis über die Notwendigkeit einer Veränderung und einmal bei der fehlenden Umsetzungsstärke.

30.06.2017

VIII

Abstract

INTERNATIONAL BUSINESS STUDIES AND MANAGEMENT

Action-fields for the digitalization of small- and medium-

sized businesses

Sebastian Kehrer


Currently digitalization is one of the most used buzz-words in economy, politics and the media. Some use this term, or its synonym Industry 4.0, for not less than the revolution of business, work and society. At the same time questionaries’ and studies show that within companies, especially small and medium sized ones, this topic plays only a small part. Also, is a clear definition of the term missing and so its meaning is disputable. For the upcoming changes businesses need support to find the relevant action fields and who to implement them successfully. This thesis should be a guide for, in detail IT-businesses, and includes therefor Interviews with Managers from such businesses. The mentioned action-fields are Strategy & Business model, Management & Organization and Productivity (Industry 4.0). These fields were identified and analyzed. This thesis also includes a process for digitalization that can be used as a guideline for companies. Digitalization is the actual term for the ongoing changes in society and work. For businesses it is important to establish a new understanding of themselves, become more effective in implementation of changes and get used to changes as the standard way. This begins of course with the managers but also requires the staff to become active and shape their own future. Finally answering the question of this paper showed different understandings in different businesses of the same sector and deficits were shown in the need for change as well as in the implementation abilities.

30.07.2017

1

1. Einleitung

Digitalisierung ist derzeit eines der häufigsten Schlagworte in der Wirtschaft, der

Politik und den Medien. In diesem Begriff, oder dem als Synonym genutzten Industrie

4.0, wird nicht weniger als eine Revolution der Wirtschaft, Arbeit, Gesellschaft und

noch mehr, hineininterpretiert. Je nach Präferenz oder Interessenslage werden die

Chancen oder Gefahren hervorgehoben. Gleichzeitig zeigen Umfragen und Studien

wiederholt, dass diese in der Realität vieler, oft mittelständischer, Unternehmer

maximal eine Nebenrolle spielt. Was fehlt ist eine klare Definition des Begriffs und

Klarheit über dessen Bedeutung für das eigene Unternehmen. Die Anforderungen

durch die Digitalisierung gehen dabei weit darüber hinaus IT-Abteilungen zu

verstärken, Tablets in der Logistik einzusetzen oder Maschinen mit

Netzwerkanschluss auszustatten. Meine generelle Hypothese lautet, dass es darum

geht Unternehmen für das 21. Jahrhundert fit zu machen. Gerade anhand der IT-

Branche, die in den notwendigen technischen Aspekten meist sehr fortgeschritten ist,

lassen sich dabei die Implikationen für das Strategische Management gut zeigen.

Für die notwendigen Veränderungen werden die Unternehmen Unterstützung

brauchen durch Handlungsempfehlungen und eine konkrete Vorgangsweise. Genau

dafür soll diese Arbeit einen Beitrag leisten und dabei die nachstehende Fragestellung

beantworten: Gezeigt am Beispiel der IT-Branche, welche Herausforderungen und

Chancen ergeben sich durch die Digitalisierung für mittelständische Unternehmen und

welche Handlungen können diese setzen?

Im nächsten Kapitel wird dafür zuerst eine Eingrenzung des Begriffs vorgenommen,

die Bedeutung des Mittelstands in dieser Thematik dargestellt und der aktuelle Stand

der Digitalisierung anhand von empirischen Daten, aktueller Literatur und

Expertenmeinungen, gezeigt. Danach werden die Daten der gezeigten Studien mit den

selbst durchgeführten Interviews mit Entscheidern der IT-Branche verifiziert und

Schlussfolgerungen auf den branchenbezogenen Stand gezogen. Aus den Ergebnisse

dieser zwei Ansätze werden anschließend ausgewählte Handlungsfelder mittels

Literaturvergleich dargestellt, die für eine erfolgreiche Zukunft relevant sind. Im

letzten Teil der Arbeit wird schließlich ein konkreter Prozess für eine gelingende

Transformation erarbeitet und ein Fazit gezogen.

2

2. Herausforderung Digitalisierung

2.1 Begriffsdefinition

Der technische Begriff der Digitalisierung bezeichnet die Überführung von

Informationen von einer analogen in eine digitale Speicherung und den Prozess, der

durch die Einführung digitaler Technologien hervorgerufenen Veränderungen. Aus

dieser Technik sind Produkte entstanden die die Lebens- und Arbeitswelt nachhaltig

verändert haben und verändern werden. Individuell bedeutet dies eine Veränderung

Arbeits- und Handlungsweisen zum Beispiel Orts- und Zeitunabhängiges Arbeiten. In

der Organisation hat die Vernetzung und Optimierung von Abläufen von der eigenen

Organisation auf Kunden und Lieferanten ausgedehnt. Auf der gesellschaftlichen

Ebene bedeutet Digitalisierung permanente Vernetzung von Menschen und eine hohe

Dynamik in Informations- und Interaktionsprozessen.1

Diese Definition wird auch von der Publikation der Wirtschaftskammer Österreich

„Digitalisierung der Wirtschaft“ gestützt. Dazu wird die Industrie 4.0 als Integration

und selbstständige Kommunikation aller am Produktionsprozess beteiligter

Komponenten (Maschinen, Betriebsmittel, Auftrags- und Lagersysteme, Logistik,

etc.) definiert. Zudem fällt unter die Digitalisierung die Integration von Digitaltechnik

in alle Unternehmensbereiche, die Entstehung neuer Geschäftsfelder und

Innovationsprodukte, die Veränderung der Arbeitswelt (Arbeitswelt 2.0), E-

Government, E-Health und Smart Energy.2

2.2 Ist die Digitalisierung ein Hype oder ein Trend?

Die Frage ob die Digitalisierung nur ein Hype ist soll nun beantwortet werden. In

einem Gastbeitrag auf computerwelt.de schreibt Robert Stubenrauch, dass in

Österreich noch stark in herkömmlichen Branchen gedacht und die

sektorenübergreifende Realität der digitalen Wirtschaft ignoriert wird. Von Hermann

Sikora, in dessen Beitrag zum CIO Summit 2016, nennt er den Begriff des Digital Age

Managements das sich als radikal neues Verständnis für Führung etablieren muss.3

1 vgl. Bengler, et al., 2016, S. 1f 2 vgl. Wirtschaftskammer Österreich, 2015, S. 5ff 3 vgl. Stubenrauch, 2016

3

Der Netzökonom Dr. Holger Schmidt kommt in seiner Analyse, „Industrie 4.0: Was

vom Hype übrigbleibt“, zu dem Schluss, dass der Fehler in einem falschen Verständnis

von Industrie 4.0 liegt. Der Fokus auf Effizienz in der Produktion und nicht etwa in

der Änderung von Geschäftsmodellen führt zur Ernüchterung wenn es um digitale

Transformation geht. Die Investitionen in Industrie 4.0-Projekte liegen deshalb auch

in Deutschland hinter jenen von US-Unternehmen (konkret 13% gegenüber 17%).4

Ein weiterer Beleg für die Digitalisierung als Trend an sich lässt sich anhand der

zunehmenden Vernetzung finden. In einer Veröffentlichung von Cisco Systems, dem

Netzwerkspezialisten, lässt sich gut erkennen, dass sich sowohl die Anzahl der Geräte

pro Person, als auch die Geräte insgesamt, zwischen 2010 und 2020 alle fünf Jahre

nahezu verdoppeln.

Abbildung 1 Anzahl der vernetzten Geräte weltweit (zukunftsstark.org, 2016)

2.3 Wissensstand über Digitalisierung in Unternehmen

Nach den Definitionen soll nun der Wissenstand zur Digitalisierung innerhalb von

Unternehmen anhand von aktuellen Studien beleuchtet werden. In einer Erhebung des

IfD Allensbach, Centrum für Strategie und Höhere Führung wurden 2015 1.393

Personen befragt die mit dem Begriff Industrie 4.0 zumindest etwas anfangen konnten.

4 vgl. Schmidt, 2016

0,081,84

3,47

6,58

0,5

12,5

25

50

0

10

20

30

40

50

60

2003 2010 2015 2020

AnzahlderGeräte

GeräteproPerson Geräteinsgesamt(inMilliarden)

4

Auf die Frage Was verbinden Sie mit dem Begriff Industrie 4.0 antworteten jeweils

27% Digitalisierung, den Einsatz neuer Digitaler Techniken oder die Veränderung von

Produktabläufen, Individualisierung, Automatisierung. Dritthäufigste Antwort mit

25% war jedoch weiß nicht, keine Angabe.5

Abbildung 2 Verständnis für Industrie 4.0 (zukunftsstark.org, 2016)

Eine ebenfalls 2015 erschiene Gallup Umfrage im Auftrag der Festo GmbH ergab,

dass von den insgesamt 201 befragten Führungskräften konnten mehr als die Hälfte

(53 %) nichts mit dem Begriff „Industrie 4.0“ anfangen. Selbst unter jenen Vertretern,

die mit diesem Begriff vertraut waren, gaben 25% an, dass sie mehr Informationen

über diese neue Entwicklung benötigen wurden, während 21 % der Befragten der

Meinung waren, dass es sich bei Industrie 4.0 nur um einen Hype handelte, der wieder

vorübergehen werde.6

2.4 Bedeutung der Digitalisierung für den Mittelstand

2.4.1 Bedeutung des Mittelstands

Der deutsche Mittelstand gilt als der entscheidende Erfolgsfaktor der deutschen

Wirtschaft und hat als German Mittelstand auch schon international Bedeutung

5 vgl. zukunftsstark.org, 2016 6 vgl. Wirtschaftskammer Österreich, 2015, S. 12f

27%

27%

19%

10%

6%

6%

4%

3%

3%

2%

9%

4%

25%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Digitalisierung,EinsatzneuerDigitalerTechniken

VeränderungvonProduktabläufen,…

Vernetzung

"Internet"inZusammenhangerwähnt

NeueStufederindustriellenEntwicklung,Vierte…

Maschinenkommunizierenmiteinander,…

InternetderDinge

ZukunftsprojektderBundesregierung

(Auch)dasAlltagsleben,Privatbereichist…

NennungvonkonkretenAnwendungsbeispielen

AndereAngabe

FalscheVorstellunggenannt

Weißnicht,keineAngabe

AnteilderBefragten

5

erlangt. Die Definition des Mittelstands ist dabei nicht einheitlich. Während die EU

die Grenze der kleinen und mittleren Unternehmen bei 250 Mitarbeiter und 50

Millionen Euro Umsatz zieht, zählen in Deutschland vor allem Unabhängigkeit und

inhabergeführte, unternehmerische Eigenständigkeit als Definition.7 Auf make-it-in-

germany.com, einer Website des deutschen Bundesministeriums für Wirtschaft

werden dem Mittelstand 99% der deutschen Unternehmen und 60% aller Jobs in

Deutschland zugerechnet. Wichtige Faktoren des Mittelstands sind demnach

Wertschätzung der Mitarbeiter, die moderne und weltoffene Ausrichtung, nachhaltiges

Wirtschaften und soziales Engagement.8 Die große Bedeutung des Mittelstands in

Deutschland lässt sich vor allem am Ausmaß der Arbeitsplätze erkennen. Während

2011 Großunternehmen und der Staat 530.000 Stellen abbauten, schufen im selben

Zeitraum mittelständische Unternehmen 925.000 neue Arbeitsplätze.9

2.4.2 Digitalisierung als Innovationsmotor

Im Endbericht Innovativer Mittelstand 2025, die im Auftrag des deutschen

Bundesministeriums für Wirtschaft durchgeführt wurde, wurde untersucht wie es um

den Mittelstand steht und ob dieser auch in Zukunft noch erfolgreich sein wird. Die

untersuchten Faktoren waren dabei unter anderen Innovation, der digitale Wandel und

Globalisierung. 10 Hier soll jedoch nur die Durchdringung der Digitalisierung in den

unterschiedlichen Branchen betrachtet werden. Während der Digitalisierungsanteil in

Dienstleistungsbereichen wie Medien und Rundfunk, Finanzdienstleister sowie

Werbung und Marktforschung 2012 über 50% betrug, waren es in vielen

Produzierenden Gewerben, der öffentlichen Verwaltung und der Luftfahrt höchstens

20%. Dies ist umso bedeutender da diese Industrien gerade für Deutschland von

besonderer Bedeutung sind.11

Was dies an Chancen und Risiken bedeutet wird durch eine Delphi-Befragung der

Prognos AG von 2016 deutlich. Die These, Flexible und kundenspezifische

Geschäftsmodelle sind durch die Digitalisierung wesentlich leichter umzusetzen, wird

7 vgl. Heller, 2013 8 vgl. make-it-in-germany, 2017 9 vgl. Heller, 2013 10 vgl. Rammer, et al., 2016, S. 1ff 11 vgl. Rammer, et al., 2016, S. 38ff

6

von 71% der Befragten als wahrscheinlich oder völlig wahrscheinlich eingeschätzt

(These 11). Immerhin die Hälfte der Experten schätzt die Möglichkeit, dass KMU

technologische Innovationen unzureichend wahrnehmen, als wahrscheinlich ein

(These 13). Dagegen meinen jeweils fast 30% der Befragten, dass es völlig

unwahrscheinlich oder unwahrscheinlich ist, dass

• die Innovatoren-quote im produzierenden Mittelstands weiter sinkt, da

finanzielle und technische Ressourcen fehlen, um die Möglichkeiten der

Digitalisierung für Innovationen zu nutzen (These 9)

• die Innovationsfähigkeit der KMU im verarbeitenden Gewerbe nimmt deutlich

ab. Es gelingt ihnen nicht, ausreichend qualifiziertes Personal zu rekrutieren,

das die sich bietenden Möglichkeiten der Digitalisierung in Innovationen

umsetzen kann (These 8).12

2.5 Globale Dimension der Digitalisierung

Was bedeutet nun die Digitalisierung in unterschiedlichen Regionen der Welt? In

Afrika wird der IT-Sektor Experten nach wesentlich zur Entwicklung des Kontinents

beitragen. Auch weite Teile der ärmeren Bevölkerung haben Zugang zu Mobilfunk

und Staaten experimentieren mit Telemedizin um die Versorgung zu verbessern und

Johannesburg in Südafrika will die erste Smart City Afrikas werden. In den USA sorgt

die hohe Konzentration von Wagniskapital für einen Vorsprung in der Digitalisierung.

40% des Venture Capital Investments fließen in die Softwarebranche. Das hohe Know-

how in der technischen Software hilft beim Aufbau von Smart-Factories. In China

haben sich mit Huawei und ZTE eigene Hardwaremarken etabliert. Der E-Commerce-

Anteil zwischen Endkunden ist sehr hoch. Dies ist in erster Linie auf Plattformen wie

Alibaba zurückzuführen. Auch die Fabrikautomation legt stark zu. Und in Japan

werden neue Kapazitäten im Bereich der Datensysteme geschaffen. Außerdem soll

sich der Markt für Industrieroboter in den nächsten 5 Jahren verdoppeln.13

Für die weitere Arbeit werden nun folgende Prämissen aufgestellt. In einer

gesamtwirtschaftlichen und auch globalen Betrachtung sind große Veränderungen zu

12 vgl. Rammer, et al., 2016, S. 41f 13 vgl. Korfanty-Schiller , et al., 2016, S. 32ff

7

erwarten und finden auch längst statt. In den Unternehmen ist die Thematik

angekommen, jedoch ist der konkrete Umgang und auch viele der kursierenden

Begriffe noch nicht klar. Für den Mittelstand der für Arbeitsplätze und damit

gesamtwirtschaftlichen Wohlstand von großer Bedeutung ist, kann das eine Gefahr

darstellen, wenn dieser nicht darauf reagiert bietet aber auch großes Potenzial bei

einem richtigen Umgang mit dem Thema.

3. Digitalisierung in der IT-Branche

Im vorangegangenen Kapitel wurde gezeigt, dass die rein technische oder

informationstechnische Herangehensweise an die Digitalisierung zu kurz greift. Daher

werden im Folgenden, wie auch in der Fragestellung formuliert, IT-Unternehmen als

Benchmark für die Herausforderungen der Digitalisierung untersucht. Die These

hierfür lautet das Unternehmen der IT-Branche durch die Anzahl der Mitarbeiter mit

überdurchschnittlichem IT-Knowhow einen technologischen Vorteil haben, dieser

aber die notwendigen strategischen und organisatorischen Aspekte eben nicht umfasst.

Dies wird in diesem Kapitel mittels der durchgeführten Interviews untersucht.

3.1 Experten-Interviews

Um die Interviews durchzuführen wurde zunächst eine Vorauswahl der Unternehmen

getroffen und ein Leitfaden erstellt. Die Auswahl folgte dabei folgenden Kriterien. Die

Unternehmen sollten annähernd 100 Mitarbeiter aufweisen, über eigene

Entwicklungsabteilungen für Software verfügen und Produkte oder Dienstleistungen

im IT-Bereich vertreiben. Der Leitfaden für die Interviews gliederte sich nach Abfrage

grundlegender Unternehmensdaten in die Bereiche Digitalisierung als Begriff sowie

die heutigen und zu erwartenden Auswirkungen auf die Themen Geschäftsmodell und

Strategie, Organisation und Führung, Produktivität sowie abschließenden Fazit-

Fragen. Diese Bereiche ergaben sich aus der Interpretation der im vorangegangenen

Kapitel genannten Studien. Die vollständigen Transkripte der Interviews sind dem

Anhang beigefügt.

Die befragten Unternehmen waren die eurofunk Kappacher GmbH sowie die NCR

Orderman GmbH. Diese werden nun kurz vorgestellt. Die nicht genannten

8

Unternehmen die ein Interview abgelehnt haben, stellen allerdings auch eine der

Schlussfolgerungen dar.

Tabelle 1: Unternehmens Daten, eigene Darstellung

Unternehmen Beschreibung

eurofunk Kappacher GmbH Systemspezialist für die Planung, Errichtung und den

Betrieb von Leitstellen und Notrufzentralen, im

Bereich der öffentlichen Sicherheit sowie Industrie

und Verkehr.

450 Mitarbeiter

€ 47 Millionen Umsatz in 2016/17

NCR Orderman GmbH Entwickler und Hersteller von elektronischen Bestell-

und Abrechnungssystemen für die Gastronomie,

Stationäre Kassen und mobile Handhelds.

80 Mitarbeiter

€ 30 Millionen Umsatz in 2016

3.2 Interview-Ergebnisse

Die durchgeführten Interviews bestätigten, wie bereits vermutet, die breite Streuung

im Umgang mit dem Thema. Im Folgenden werden die Ergebnisse gezeigt und

verglichen. Die Absätze folgen dabei der Struktur des Interviews und gliedern sich in

die zu Beginn des Kapitels genannten Bereiche.

Bei der Frage nach Digitalisierung als Begriff und dessen Bedeutung und

Auswirkungen wurden zwei sehr entfernte Standpunkte deutlich. Während sich ein

Befragter sehr intensiv mit dem Thema auseinandersetzt und sehr starke

Veränderungen in allen Wirtschaftsbereichen aufkommen sieht kann ein anderer mit

dem Begriff nichts anfangen und sieht ihn als Modeerscheinung. Dahinter steht aber

auch der Standpunkt, dass Veränderung immer ein Faktor war und damit auch bleibt.

9

Das Verständnis was ein Geschäftsmodell ist ist nicht besonders ausgeprägt und spielt

auch im Normalfall keine große Rolle. Und auch wenn beide Unternehmen eine große

Anzahl an Werkzeugen zur Steuerung einsetzen, scheint kein umfänglich klares Bild

darüber zu bestehen. Dennoch sind sich alle einig über sehr hohe oder hohe

Wirkungsgrade bei den eingesetzten Werkzeugen zu Verfügen. Abstriche davon gibt

es jeweils bei der These „Das Werkzeug kommt bei allen Mitarbeitern an“. Hier wurde

jeweils der nächst-niedrigere Wirkungsgrad (hoch bzw. mäßig) angegeben.

Die Befragten sehen Veränderungen in ihren Unternehmen in der internen

Zusammenarbeit, vor allem in Bezug auf dezentrale Kommunikation,

Herausforderungen bei der Abstimmung innerhalb und zwischen Teams sowie die

Notwendige und laufende Anpassung der Organisation an die aufkommenden

Herausforderungen. Uneinigkeit herrscht bei der Ausprägung und Bedeutung von

unternehmensinternen Qualifizierungen. Hier herrscht einerseits Bewusstsein und der

Plan ein solches Aufzubauen andererseits die Position, dass Vorqualifizierung die

relevantere Größe ist und außerhalb der Organisation stattfindet.

Bei der Frage der Produktivitätsauswirkungen ergänzen sich die Sichtweisen Während

ein Unternehmen die Wichtigkeit der Produktivität für die Zukunft betont um nicht in

eine Marktabseitsposition zu gelangen und die Möglichkeiten für

Produktivitätssteigerungen als hoch einschätzt sieht jenes mit global verteilten Teams

hier steigende Aufwände und eine sinkende Effizienz. Als davon betroffene Bereiche

sehen beide die Notwendigkeit einer Auseinandersetzung mit der Digitalisierung in

allen Organisationsteilen. Die Befragten sahen die Digitalisierung abschließend

sowohl als Herausforderung, speziell für den betroffenen Menschen als auch als

Chance die Möglichkeiten für den eigenen Bereich einzusetzen. Außerdem wurden der

Datenschutz und der Umgang mit dem gläsernen Menschen als relevante Themen

genannt.

3.3 Schlussfolgerungen

Auch die Interviews bestätigen zuallererst die Unterschiede im Verständnis von

Digitalisierung. Dagegen scheint die Notwendigkeit der ständigen Veränderung und

Anpassung angekommen zu sein. Unterschiede ergeben sich jedoch bei der

Umsetzung bzw. den Schlussfolgerungen aus der Erkenntnis. Das Geschäftsmodell

10

spielt keine zentrale Rolle und Strategie wird als ein sehr theoretisches, technisches

Konzept widergegeben. Das Feld der Organisation insbesondere der Zusammenarbeit

wird dagegen als sehr zentral erkannt und die Bedeutung von Produktivität wurde

ebenfalls bestätigt. Mit Einschränkung kann auch aus den Absagen für ein Interview

ein weiterer Schluss gezogen werden. Ein wiederkehrender Absagegrund war der

Mangel an Zeit bzw. Ressourcen. Sollte dies ein zentrales Thema sein, wofür es auch

Anzeichen in den durchgeführten Interviews gab, stellt dies jedenfalls ein Risiko für

das Gelingen der Digitalen Transformation dar. Abschließend hat sich jedenfalls die

These bestätigt, dass in der Branche Wissenslücken in Fragen von Strategie als

Werkzeug, sowie in der Umsetzung von Maßnahmen für die erkannten

Herausforderungen, bestehen. Genau diese sollen nun im nächsten Kapitel behandelt

werden.

4. Handlungsfelder für die Digitalisierung

Nach den bisher erfolgten Betrachtungen ist der zentrale Begriff für die folgenden

Kapitel jener der digitalen Transformation. Dafür werden zunächst 3 ausgewählte

Kernfelder behandelt. Diese wurden aus den bisher gezeigten Studien, sowie den

durchgeführten Interviews abgeleitet. Ihre spezielle Relevanz wird jeweils innerhalb

der Kapitel noch genauer erläutert.

4.1 Geschäftsmodell und Strategie

Die Bedeutung des Geschäftsmodells im Zusammenhang mit der Digitalisierung bei

strategischen Entscheidungen wird durch die folgenden Beispiele klar.

Apple wurde zum größten Musikvertrieb ohne eine einzige CD verkauft zu

haben. Airbnb ist das größte Hotel ohne eigene Gebäude zu besitzen. Uber

revolutionierte die Taxibranche, ohne ein Taxi zu besitzen oder einen

Taxifahrer angestellt zu haben. Skype wurde zum größten

länderübergreifenden Kommunikationsanbieter ohne eigene

Netzwerkinfrastruktur. (Gassmann, et al., 2016 S. 16)

Diese völlig neuen, radikalen Zugänge zu oftmals lange existierenden Branchen zeigen

die Bedeutung von Geschäftsmodellen auf. Und damit wie wichtig die genaue

Kenntnis des eigenen Geschäftsmodells ist.

11

Wo lässt sich nun eine Trennlinie zwischen Geschäftsmodell und Strategie ziehen?

Ein Geschäftsmodell ist nach Grösser eine modellhafte Darstellung wie Unternehmen

Mehrwert für den Kunden und Erträge erzeugen. Vielfach wird der Begriff auch als

Synonym zur Strategie bezeichnet, was im Hinblick auf die Verständlichkeit nicht

hilfreich ist14. Für Hoffmann bildet ein Geschäftsmodell die Grundregeln eines

Geschäfts ab, die für alle gelten. Diese Grundregeln sind die Ziele, Ressourcen und

das Umfeld in dem ein Geschäfts stattfindet. Die Strategie dagegen ist die individuelle

und situationsbezogene Anwendung dieser Regeln.15 Betrachtet man die

Gemeinsamen Merkmale erfolgreicher Strategien nach Grant erkennt man in den

Merkmalen jene Elemente die nach Hoffmann ein Geschäftsmodell auszeichnen.

Ergänzendes Merkmal ist jedoch noch die Effektive Umsetzung die eine Strategie erst

zum Erfolg macht.

Abbildung 3: Gemeinsame Merkmale erfolgreicher Strategien, eigene Darstellung vgl. (Grant, 2014 S. 26)

14 vgl. Grösser, 2017 15 vgl. Hoffmeister, 2013

Erfolgreiche

Strategie

EffektiveUmsetzung

einfache,konsequente, langfristigeZiele,

objektiveBeurteilungderRessourcen,

profundesVerständnisdes

Wettbewerbumfelds

12

4.1.1 Digitale Geschäftsmodelle

Wodurch zeichnen sich nun speziell digitale Geschäftsmodelle aus? Als wichtigste

Element kann Dynamik genannt werden. Diese beschreibt auch die Veränderungen

vom Traditionellen Umfeld zum Digitalen Umfeld in dem Unternehmen tätig sind.

Tabelle 2: Dynamische Fähigkeiten als Basis für digitale Geschäftsmodelle (Gassmann, et al., 2016 S. 25)

Traditionelles Umfeld Digitales Umfeld

Größe und Hebelwirkung

physischer Ressourcen Agilität und Hebelwirkung

virtueller Ressourcen

Physischer Kontakt Digitale Kanäle

Herstellung hochwertiger

Produkte Öffnung von IP, um rasch

Industrie-standards zu setzen

Schutz von Intellectual Property

(IP)

Angebot von Dienstleistungs-

ökosystemen, die Produkte

ummanteln

Die Sichtweise von Gassmann wird auch von Oesterreich und Schröder unterstützt,

die eine Veränderung von der Effizienz und Kompliziertheit des Taylorismus hin zu

einer Netzwerk-Ökonomie sehen, welche von Komplexität und Dynamik geprägt ist.16

Die Auswirkungen dessen auf die Führung von Unternehmen wird noch im nächsten

Kapitel näher eingegangen. Für die Veränderung von Geschäftsmodellen

unterscheidet Petry bei den digitalen Geschäftsmodellen zwischen folgenden fünf

Typen. Diese beschreiben die Arten wie neue Geschäftsmodelle entstehen und damit

auf welche Chancen und Risiken bei einer Analyse des eigenen Geschäfts geachtet

werden soll.

16 vgl. Oesterreich, et al., 2017, S. 5f

13

Tabelle 3: Digitale Veränderung von Geschäftsmodellen (Petry, et al., 2016 S. 161f)

Typ 1: Neudenken von

Industrien

Schaffung von Plattformen

Sharing-Economy

Typ 2: Substitution von

bestehenden Produkten und

Dienstleistungen

Neue On-Demand Angebote

Beispielsweise TV-Branche

Typ 3: Schaffung neuer

digitaler Geschäfte

Vernetzung von Produkten und Dienstleistungen

Typischerweise Start-Ups

Typ 4: Umgestalten von

Delivery-Modellen

Näher am Kunden durch Kontakt mit Endnutzern

Gewinnung von Daten

Typ 5: Überdenken des

Leistungsversprechens

Mehrwert für das Geschäftsmodell erhöhen durch

kleine Veränderungen Ergänzende Leistungen

4.1.2 Strategieumsetzung als Schlüsselfaktor

Auch wenn, wie im Überkapitel beschrieben, die Abgrenzung zwischen

Geschäftsmodell und Strategie nicht ganz eindeutig ist sind sich alle genannten

Autoren einig, dass der Erarbeitung und speziell Umsetzung einer Strategie nach wie

vor eine zentrale Bedeutung zukommt.

Bei Stöger finden sich dazu 6 Schlüsselgrößen die die Lebensfähigkeit eines Geschäfts

sichern. Diese sind Marktstellung, Innovationsleistung, Produktivitäten, Attraktivität

für gute Leute, Liquidität und Gewinn-Erfordernis. Ein Geschäft stellt dabei ein

Betätigungsfeld dar, das nur bei kleinen Unternehmen mit diesem gleichzusetzen ist.

Größere Unternehmen sind meist die Summe mehrere Einzelgeschäfte.17 Außerdem

führt Stöger 6 Irrtümer an die die Funktion einer Strategie beschränken. Ausgewählte

daraus sind Strategie ist unnötig, weil die Zukunft entweder gewiss oder eben

ungewiss ist, Strategie ist eine technische Disziplin und eine Wissenschaft und eine

17 vgl. Stöger, 2010, S.9f

14

Strategie löst alle Probleme.18 Diese lassen sich durch die Interviews jedenfalls

bestätigen.

Ein weiteres zentrales Element bei der Strategieumsetzung ist der Strategieprozess.

Dafür bietet Stöger 4 Phasen an um die Gegenpole Gegenwart und Zukunft, sowie

Planen und Entscheiden und Am Markt umsetzen abbildet.19

Abbildung 4: Strategieprozess nach Stöger (Stöger, 2010 S. 26)

Die Bedeutung der Strategieumsetzung wird auch von Grant geteilt. Demnach wird

das strategische Management zwar herkömmlich als zweistufiger Prozess betrachtet

und die Formulierung von der Umsetzung einer Strategie getrennt, jedoch wird das

von Grant als falsch angesehen. Einerseits da eine Strategie niemals vollständig ist,

18 vgl. Stöger, 2010, S.24 19 vgl. Stöger, 2010, S.25ff

15

anderseits da die Bedingungen der Umsetzung auch bei der Formulierung

berücksichtigt werden müssen.20

Viele Menschen betrachten die Umsetzung als Detailarbeit, ... Das ist

falsch. Sie ist im Gegenteil die wichtigste Arbeit einer Führungskraft.

Larry Bossidy, ehemaliger CEO von Honeywell (Grant, 2014 S. 166)

Die Erkenntnis der Wandlung von Geschäftsmodellen im Digitalen Umfeld und der

Faktor Strategie und Strategieumsetzung darin werden aufgrund der gezeigten

allgemeinen aber vor allem branchenbezogenen Lücken eine wesentliche Rolle bei der

Digitalisierung spielen.

4.2 Organisation und Führung

4.2.1 Veränderung der Arbeitswelt

Die durch die Digitalisierung hervorgerufenen starken und plötzlich auftretenden

Veränderungen im Umfeld von Unternehmen treffen natürlich auch die Arbeitswelt

und damit alle Mitarbeiter. Die gängigsten Bezeichnungen hierfür sind bei Petry New

Work, Digitale Arbeitswelten, Arbeitswelt 4.0 und können wie folgt festgemacht

werden:

• Zunehmend flexible Arbeitsorte

• Verteiltes, mobiles und flexibles Arbeiten

• Neue Jobprofile

• Mehr Demokratisierung und Selbstbestimmung

• Kollaborative Netzwerke

• Mehr temporäre Projektorganisationen und die Integration in

Unternehmensnetzwerke21

Diese Veränderungen stellen die Organisation und Führungskräfte von Unternehmen

vor neue Herausforderungen. Hier braucht es neue Konzepte und Ansätze um

erfolgreich zu bleiben. Agilität ist dabei ein Faktor der diese Dynamik beherrschbar

machen soll. Definierte Geschäftsprozesse haben darin immer noch eine Berechtigung,

20 vgl. Grant, 2014, S.168 21 vgl. Petry, et al., 2016, S. 100f

16

um definierte Geschäftsgänge schnell behandeln zu können, der Markt wird jedoch

von Überraschungen bestimmt. Dafür müssen die Prozesse Freiräume für

Entscheidungen durch die Mitarbeiter enthalten um nicht in den Teufelskreis der

Bürokratie zu geraten.22 Für diese Agilität sind vor allem neue Kompetenzen und ein

anderes Führungsverständnis erforderlich.

4.2.2 Kompetenzentwicklung

Das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) hat ihren HR-Report für 2017

dem Schwerpunkt ‚Kompetenzen für die digitale Welt’ gewidmet. Diese Studie wird

in den Ländern Deutschland, Österreich und Schweiz durgeführt und befragt 591

Führungskräfte unterschiedlicher Wirtschaftssektoren und Unternehmensgrößen. Das

Top-Thema der Studie ist in 2017 neben der Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen (37

% nach 27% in 2016) die Vorbereitung der Mitarbeiter auf die digitale Transformation

(34% nach 16% in 2016). Unterschiede in der Priorisierung des Top-Themas für HR

gibt es jedoch in den unterschiedlichen Hierarchieebenen. Während bei einfachen

Mitarbeitern und ihren Abteilungsleitern die Flexibilisierung an erster Stelle steht ist

es bei Vertretern der Geschäftsführung die Weiterentwicklung der

Unternehmenskultur.23

Da der Bedarf der Kompetenzentwicklung offenbar vorhanden ist, denn auch Trude

sieht24, muss vor einem Lösungsansatz noch der Begriff an sich beleuchtet werden.

Demnach bezeichnet Kompetenz nach dem Deutschen Qualifikationsrahmen:

...die Fähigkeit und Bereitschaft des Einzelnen, Kenntnisse und

Fertigkeiten sowie persönliche, soziale und methodische Fähigkeiten zu

nutzen und sich durchdacht sowie individuell und sozial verantwortlich zu

verhalten. Kompetenz wird in diesem Sinne als umfassende

Handlungskompetenz verstanden. (Bundesministerium für Wissenschaft

und Forschung, 2017)

22 vgl. Oesterreich, et al., 2017, S. 10ff 23 vgl. Eilers, et al., S. 6ff 24 vgl. Petry, et al., 2016, S. 231f

17

Bei seinen Untersuchungen zur Erwachsenenbildung zeigt Kraus unterschiedliche

Stufen von Kompetenz auf, die für Unternehmen eine spezielle Bedeutung hat. Am

Ende zählt die Performance, also der Mitarbeiter der selbständig sein Wissen aktiv

einsetzt. Dies muss das Ziel einer erfolgreichen Qualifizierung sein.

Abbildung 5: Kompetenzunterscheidungen, eigene Darstellung vgl. (Kraus, et al., 2015)

Für den Digitalen Arbeitsplatz braucht es schließlich neue, digitale Kompetenzen.

Diese sind Kommunikationsfähigkeit, die eigene Arbeit im Unternehmensnetzwerk zu

teilen, die Kompetenz Mobilität, nämlich mit Dienstreisen und Umzügen umgehen zu

können und dabei das Erhalten von sozialen, beruflichen und privaten Bindungen,

Computational Thinking, große Datenmengen abstrakt zu deuten, oder Design

Mindset, Aufgaben und Prozesse darstellen zu können. Um diese Kompetenzen

aufzubauen kommen auf die Organisationen neue Aufgaben zu. Diese betreffen vor

allem das aktive Treiben und Unterstützen dieses ständigen Lernens. Dies wird auch

als Design von Lernangeboten bezeichnet.25

4.2.3 Zusätzliche Anforderungen an Führungskräfte

Große Veränderungen betreffen auch die Führungskräfte eines Unternehmens. Das

betrifft vor allem die Art zu Führen und ihren Stellenwert innerhalb der Organisation.

Ein dabei erkennbarer Trend ist die Dezentralisierung von Entscheidungen. Aufgrund

der Komplexität ist es für einzelne kaum noch möglich alle Informationen effektiv

zusammenzuführen um eine Entscheidung zu treffen. Damit wird die Rolle der

Führung, also die Vorgabe von Richtungen, wichtiger als die Entscheidung selbst.

Damit verändern sich auch die Anforderungen an Führungskräfte. Die Fähigkeit der

emotionalen Intelligenz gewinnt an Bedeutung, dazu gehört Selbsterkenntnis, soziales

25 vgl. Petry, et al., 2016, S. 232ff

Ressource

Ichverfügeüber

Kompetenzerwerb

Ichhabegelernt

Kompetenz

Ichkann

Performance

Ichmache

18

Bewusstsein und soziale Kompetenz.26 Bei Petry wird vom Leitbild der Digitalen

Führungskraft gesprochen. Die Faktoren darin sind Offenheit, Vertrauen und

Transparenz, Entwicklung von Mitarbeitern, Geschwindigkeit durch Vernetzung und

ein Verständnis der Organisation als Community und System.27 Für letzteres wird auch

Malik herangezogen und die Hauptaufgabe des Managements als Beherrschung und

Gestaltung eines komplexen Systems verstanden.28 Oesterreich schließlich beschreibt

das kollegial geführte Unternehmen innerhalb dessen Führung auf viele Personen

verteilt ist, sich dynamisch den aktuellen Anforderungen anpasst und damit auch sich

von dem Begriff der Führungskraft entfernt und zum Begriff der Führungsarbeit

übergeht.29

Alle diese Konzepte zeigen die großen Auswirkungen auf die Arbeit und das

Verständnis heutiger Führungskräfte und Manager und in weiterer Folge auch auf die

Struktur der dahinterstehenden Organisationen auf. Diese Veränderungen anzustoßen,

zu etablieren und zu verankern stellt deshalb eine weitere zentrale Veränderung dar,

die noch dazu oftmals langjährige und einflussreiche Mitarbeiter betrifft.

4.3 Produktivität und Industrie 4.0

Die Bedeutung der Industrie 4.0 lässt sich am besten abbilden in der Betrachtung von

Produktivität im digitalen Zeitalter. Der Trend zu mehr Effizienz wird auch in der

Digitalisierung anhalten. Im Folgenden sollen nun die Auswirkungen für die

produzierende Industrie beleuchtet werden. Die zentrale Ressource für die effizientere

und flexiblere Gestaltung von Produktionsprozessen sind Daten. Deren Erfassung und

Vernetzung soll zu Erkenntnissen führen um bessere Entscheidungen zu treffen. Für

die Schaffung von automatisierten Systemen oder cyper-physischen System, die

tatsächlichen Mehrwert für das Unternehmen schaffen, benötigt es aber als

Voraussetzung die Digitalisierung. Industrie 4.0 ist damit das Ziel an dessen Beginn

die Digitalisierung des Unternehmens steht.30 Hier wird auch von diesem Autor

bestätigt was bereits im 1. Kapitel erwähnt wurde, dass der Fokus auf schnelle

26 vgl. Grant, 2014, S. 477f 27 vgl. Petry, et al., 2016, S. 121f 28 vgl. Petry, et al., 2016, S. 119f 29 vgl. Oesterreich, et al., 2017, S. 19ff 30 vgl. Gassmann, et al., 2016, S. 39ff

19

Produktivitätsgewinne nicht zum Erfolg führt. Es braucht stattdessen eine schrittweise

Vorgangsweise.

4.3.1 Die Rolle von Daten

Als das verbindende Element zwischen Produktivität und Digitalisierung können

Daten angesehen werden. In der Industrie 4.0 kommt diese Produktivität dann voll

zum Tragen. Auch in diesem Feld kursieren viele Begriffe hier soll jedoch nur auf

zwei, relevante, näher eingegangen werden nämlich Data Thinking und Industrial

Analytics.

Data-Thinking verbindet Innovation und Strategie mit der IT und schafft so die

Transformation zur voll digitalisierten Data-Enterprise.31 Die Herausforderungen sind

dabei einerseits die genannten neuen Begriffe und Trends die die Orientierung

erschweren und andererseits die mangelnden Erfahrungswerte und organisatorische

Defizite.32 Industrial Analysis soll wiederum verschiedene Ansätze zusammenführen

und verbessern. Diese sind Automatisierung von Prozessen aller Geschäftsbereiche,

Echtzeit-Analyse und Transparenz sowie neue daten-getrieben Produkte und

Dienstleistungen hervorzubringen.33 Die dazu durchgeführte Befragung unter

Unternehmen verschiedenster Branchen und Größen ergab die Bedeutung von

Datenanalyse. Abgefragt wurde dabei die Rolle dieser Bereiche in 5 Jahren mit dem

Ergebnis das vor allem fortgeschrittene Analyse-Plattformen(79%), Business

Intelligence Tools(77%) und vorausschauende (predictive) Analyse Tools (69%) eine

wichtige bis sehr wichtige Rolle spielen werden. Die größten Fähigkeitslücken in den

Unternehmen bestehen demnach im Daten-KnowHow (Data Science). Hier sehen sich

nur 22% der Unternehmen gut aufgestellt.34

31 vgl. Bollhöfer, 2017, S. 39 32 vgl. Bollhöfer, 2017, S. 3f 33 vgl. Williams, et al., 2016, S. 13 34 vgl. Williams, et al., 2016, S. 41ff

20

4.3.2 Der Weg zur Industrie 4.0

Eine mögliche Vorgangsweise um messbare und nachhaltige Produktivitätsgewinne

zu erzielen beschreiben Schuh et. al. in ihrem Weg zur Industrie 4.0-Transformation.

Abbildung 6: Etappen auf dem Weg zur Industrie 4.0, eigene Darstellung vgl. (Gassmann, et al., 2016 S. 43)

Etappe 1 Etablierung des digitalen Schattens: Die Relevanz guter Datenlagen für gute

Entscheidungen ist auch auf dem Weg zur Industrie4.0 nicht gesunken. Für eine

erfolgreiche Etablierung ist es zuerst notwendig die erfolgskritischen Daten zu

identifizieren. Ziel dabei ist es die Vorgänge im Unternehmen digital abzubilden.

Dafür ist es hilfreich die Ziele in einer Teilstrategie zu formulieren um den Fokus nicht

zu verlieren. Da eine Vielzahl der vorhandenen Daten in unterschiedlichen Systemen

stecken, sind Schnittstellen von Anfang an ein Kriterium bei Entscheidungen über

Beibehaltung oder Ablösung einer Software oder einer Investition. Hilfreich ist

ebenfalls der Einsatz einer Informationsflusslandkarte, die Datenströme und IT-

Systeme abbildet. Zudem soll der Aufbau des digitalen Schattens von Anfang an

iterativ geplant sein, also eine ständige Verbesserung durchlaufen.35

Etappe 2 Wirkungszusammenhänge verstehen: In dieser Phase ist das Ziel

Transparenz zu schaffen. Aus der Masse an Daten (Big Data) die in der

vorangegangenen Phase geschaffen wurde müssen nun Korrelationen, Abhängigkeiten

und Wirkungszusammenhänge erkannt werden. Erst dadurch werden aus den Daten

Informationen. Mit entsprechenden IT-Systemen zur Big-Data-Analyse können auch

unbekannte Zusammenhänge aufgedeckt werden. Bei der Bereitstellung von

Informationen muss auch der Bedarf berücksichtigt werden. Maßgeschneiderte

Berichte und Darstellungen vermeiden Überforderungen durch die Informationsflut.

35 vgl. Gassmann, et al., 2016, S. 43ff

DigitalenSchatten

etablieren

Transparenz

schaffen

Wirkungs-

zusammenhänge

erkennen

Selbstoptimierung

21

Die so gewonnene Transparenz lassen sich dann auch in einen höheren Kundennutzen

umwandeln.36

Etappe 3 Vorausschauen können: Hierbei stehen Prognosen im Fokus. Die Qualität

dieser steht im Zusammenhang mit der Qualität der Datengrundlage. Anhand von

Datenmustern oder Simulationen können bessere Entscheidungen für das

Unternehmen getroffen werden. Ergebnis ist die Erreichung einer höheren

Kundenzufriedenheit.37

Etappe 4 Selbstoptimierung: Durch das Erreichen von Transparenz im Unternehmen

und das Prognostizieren von Veränderungen kann eine Produktion zu einem

selbstoptimierenden, selbstregelnden System weiterentwickelt werden. Dieses spielt

eine Rolle um einerseits in kürzester Zeit Entscheidungen und Maßnahmen zu treffen

und andererseits die aufkommenden Anforderungen nach Losgröße-1-Fertigungen

nachzukommen. Wie weitreichend eine solche Selbstoptimierung geht muss jedes

Unternehmen anhand von Kosten-Nutzen-Analysen selbst bestimmen. Dabei spielt

natürlich auch die wachsende Empfindlichkeit solcher Systeme und ihrer Infrastruktur

eine Rolle.38

Zur Hebung der Produktivitätspotenziale der Digitalisierung ist es also notwendig sich

grundsätzlich mit Daten und deren Analyse sowie Vernetzung auseinandersetzen. Ein

Datenmodell des eigenen Unternehmens ist hier sicher hilfreich. Insgesamt zeigen alle

3 in diesem Kapitel gezeigten Handlungsfelder ein breite Anforderungsprofile auf.

Diese ganzheitlich, langfristig und trotzdem zeitnah zu behandeln wird die große

Herausforderung für Unternehmen sein. Dies soll nun das letzte Kapitel behandeln.

5. Transformations-Prozess für die Digitalisierung

Eine Erkenntnis der bisherigen Arbeit ist der Bedarf nach einer Vorgangsweise die

einerseits ein zu enges Verständnis der Digitalisierung verhindert und andererseits

Orientierung gibt. Einer solchen Vorgangsweise widmet sich dieses Kapitel nun

abschließend mit dem Ziel die notwendigen Werkzeuge zur Verfügung zu stellen um

36 vgl. Gassmann, et al., 2016, S. 49ff 37 vgl. Gassmann, et al., 2016, S. 51ff 38 vgl. Gassmann, et al., 2016, S. 54ff

22

sich den Herausforderungen stellen zu können. Zu berücksichtigen ist jedoch, wie bei

allen ähnlich gelagerten Themen, dass es sich hier einerseits eine Detaillierung

vorgenommen werden muss die für jeden Anwendungsfall wiederum angepasst

werden muss andererseits eine Abstrahierung notwendig ist um den allgemeingültigen

Kern des Prozesses erhalten zu können.

5.1 Change-Management als Grundkompetenz

Aufgrund der genannten Schwierigkeiten kommt dem erfolgreichen Veränderungs-

Management eine besondere Bedeutung zu. Dafür ist Kotter mit seinem 8-Stufen

Prozess für große Veränderungen eine anerkannte Größe und diese Stufen sollen hier

nun dargestellt werden:

• Establishing a sense of urgency – Ausreichenden Veränderungsdruck erzeugen

durch Analyse von Markt und Wettbewerb. Das inkludiert auch das Aufzeigen

von Risiken, Veränderungen und Chancen.

• Creating the guiding coalition – Für eine erfolgreiche Veränderung braucht es

ein Kern-Team das diese vorantreibt. Ein solches Team muss auch aus

Personen mit entsprechender Autorität und Macht bestehen oder diese

zumindest übertragen bekommen.

• Developing a vision and strategy – Damit Veränderungen in die richtige

Richtung gehen braucht es eine starke Vision zur Beschreibung des Ziels der

Veränderung. Um diese Vision zu erreichen muss diese mit einer konkreten

Strategie unterlegt sein. Auf der Website von Kotter-International wird dieser

Punkt auch ‚Enlist a volunteer army’ genannt. Große Veränderungen bedürfen

demnach einer großen Unterstützung und Beteiligung unterschiedlicher

Personen die die gleichen Ziele verfolgen.

• Communicating the change vision – Die konstante Kommunikation ist eine

wichtige Erfolgsgröße für den Erfolg der Veränderung um die Mitarbeiter

teilhaben zu lassen und damit die Ablehnung dieser zu vermeiden.

• Empowering broad-based action – Veränderungsvorgänge müssen Groß

gedacht sein. Systeme und Strukturen die der Veränderung entgegenstehen

müssen überwunden werden. Es braucht Platz auch für ungewöhnliche Ansätze

und Ideen.

23

• Generating short-term wins – Zur Erhaltung der Veränderungsenergie sollen

von Beginn an schnelle Verbesserungen umgesetzt und kommuniziert werden.

• Consolidating gains and producing more change – Mit dem Rückenwind der

Quick-Wins können weitere Veränderungen umgesetzt werden. Dabei soll die

Veränderung als Ganzes, durch Neueinstellungen oder Weiterbildung auf mehr

Personen ausgedehnt werden.

• Anchoring new approaches in the culture – Mit der besseren Performance soll

nun sichergestellt werden, dass die Veränderung permanent in der

Organisation erhalten bleibt und Teil der Unternehmenskultur wird.3940

Diese Analysen und der Change-Prozess soll in dem nachfolgenden Prozess für die

Digitalisierung, verbunden mit den erarbeiteten Erkenntnissen, eine zentrale Quelle

sein.

5.2 Vorgangsweise & Handlungsempfehlungen

Der Darstellung des Transformationsprozesses für die Digitalisierung folgt eine

Beschreibung der einzelnen Phasen und Schwerpunkte unter Angabe eines konkreten

Beispielwerkzeugs für die Umsetzung. Dieses wurde mit eigenen, beispielhaften

Daten befüllt um seine Anwendung zu verdeutlichen. Sämtliche Werkzeuge sind als

Leer-Formular auch dem Anhang beigefügt. Der folgende Transformationsprozess

bildet die Erkenntnisse der vorangegangenen Kapitel ab.

Dem agilen Ansatz folgend ist dieser Prozess eine Kombination aus phasenweiser

Vorgangsweise und iterativer Strategiedefinition und –Umsetzung. Gerade deshalb

kommt dem Aspekt des richtigen Startens und der Kommunikation eine besondere

Bedeutung zu. Das beinhaltet auch das Aufsetzen der entsprechenden Plattformen,

Prozesse und Gremien. Der konkrete Prozess der Transformation gliedert sich dabei

in das richtige Starten, die Analyse und Formulierung der Anforderungen, sowie der

Umsetzung und Verankerung der Veränderungen. In jedem dieser Schritte müssen die

erarbeiteten Herausforderungen berücksichtigt werden. Zusätzlich kommen der

Kommunikation des Gesamtvorhabens und die rasche Etablierung von ersten

39 vgl. Kotter, 1996, S. 23 40 vgl. Kotter-International, 2017

24

Maßnahmen eine wichtige Bedeutung zu. Letzteres vor allem um nicht zu viel Zeit zu

verlieren und auch um die Motivation aller Stakeholder über einen längeren Zeitraum

aufrecht erhalten zu können.

Abbildung 7: Transformationsprozess, eigene Darstellung

5.2.1 Richtig starten

Dass dem richtigen Starten von Maßnahmen eine wichtige Bedeutung für die

erfolgreiche Umsetzung dieser zukommt klingt zunächst sehr trivial. Aus den

Erkenntnissen der gezeigten Studien in Bezug auf die nicht zufriedenstellenden

Ergebnisse von Digitalisierungsprojekten geht hervor, dass dem nicht so ist. Gründe

dafür waren in erster Linie die Belastung von Führungskräften und auch normalen

Mitarbeitern aus dem täglichen Geschäft und die zu enge Betrachtung des Themas.

Spezielle oder zusätzliche Maßnahmen und Projekte jeder Größe stellen meist eine

zusätzliche Belastung dar. Dazu kommt noch das gerade in der IT-Branche vielfach

technisches Wissen vorherrscht und nicht methodisches Management-Know-how. Ein

weiterer Aspekt ist die fehlende Abstimmung mit bereits laufenden Maßnahmen, sei

es aus den Bereichen QM, IT-Sicherheit oder sonstigen. Dies alles zu berücksichtigen

ist Aufgabe des richtigen Startens. Dabei kann es hilfreich sein auf

Richtig Starten Analyse und FormulierungUmsetzung und

Verankerung

Kommunikation

Fast-Lane

Geschäftsmodell und Strategie

Produktivität und Industrie 4.0

Organisation und Führung

Herausforderungen der Digitalisierung

25

Projektmanagement-Methoden zurückzugreifen und auch ein Projekt als Vorstufe

durchzuführen.

Beispielwerkzeug

Tabelle 4: Schlüsselauftrag (Stöger, 2016 S. 114f)

Schlüsselauftrag

Auftrag und Ziel Aufbau einer Struktur und Planung der Phasen zur Umsetzung der notwendigen Maßnahmen im Rahmen der Digitalisierung zur Anpassung der Unternehmensstrukturen.

Verantwortung Kehrer

Auftraggeber Advisory Board vertreten durch Geschäftsführer

Datum 20.06.2017

Reporting Monatlicher Resultatbericht an Advisory Board

Abschluss 31.03.2018

Umsetzungsfelder

Felder Ziele Termin

1.Geschäftsmodell & Strategie

Team ist aufgebaut, Analysen für Entscheidungen liegen vor

30.11.17

2.Organisation & Führung

Evaluierungen sind durchgeführt und Entwicklungsplan liegt vor

15.02.18

3.Produktivität & Industrie4.0

Toollandkarte und Datenmodell liegen vor, Umsetzungskonzept liegt vor

31.03.18

4. ....

Auftragsvereinbarung

Unterschrift Auftraggeber

Unterschrift Umsetzungsverantw.

26

5.2.2 Kommunikation

Eine klare Kommunikation kann den Unterschied zwischen einem erfolgreichen und

einem gescheiterten Projekt ausmachen, das zeigten auch die Interviews. Dafür gilt zu

definieren welche Gruppen von Stakeholdern es gibt, auf welchen Kanälen diese

informiert werden sollen und auch in welchem Zyklus. Teil der Kommunikation ist

aber auch der Informationsrücklauf, welche Feedback-Möglichkeiten werden

eingerichtet und wer stellt sicher das dieses Feedback auch überprüft, gegebenenfalls

in die weitere Planung einbezogen wird und in jedem Fall jedoch auf das Feedback

auch geantwortet wird.

Beispielwerkzeug

Tabelle 5: Kommunikationsmatrix (Stöger, 2016 S. 152f)

Kommunikationsmatrix

Zielgruppe Inhalte Gremium/Medium

Takt

Verantw.

1.Advisory Board

Status (Zeit, Budget,...)

Notw. Entscheidungen

AdB-Meeting

Mail vorab

mtl. Kehrer

2.Mitarbeiter Hintergründe/Notwendigkeit

Betroffenheit

Mitgestaltungsmöglichkeiten

Informations News am Sharepoint

mtl. Müller

3. ...

5.2.3 Fast-Lane

Je größer und umfangreicher sich ein Projekt gestaltet umso größer ist auch die

Chance, dass bereits in der Phase der Definition und Planung dem Team, den

Auftraggebern oder den betroffenen Mitarbeitern die Luft ausgeht. Große Vorhaben

benötigen jedoch oftmals lange Zeiträume. Um diesen Fallstrick zu umgehen haben

sich die rasche Umsetzung von short-term wins, wie von Kotter beschrieben, bewährt.

Auch zum Einsatz kommen hier agile oder inkrementelle Methoden, die sich etwa in

der Softwareentwicklung mit SCRUM bewährt haben. Ziel ist es lange

27

Planungsphasen mit bereits ersten Resultaten zu unterlegen sowie mit Unwägbarkeiten

umgehen zu können.

Beispielwerkzeug

Tabelle 6: Fast-Lane-Maßnahmen, eigene Darstellung

Fast-Lane Maßnahmen

Nr. Beschreibung Risiko Verantw. Umsetzung bis

FL-1 ERP-Schulungen für Service Keine Kehrer 12.10.17

FL-2 Schnittstelle ERP und Zeiterfassungstool; Korrekte Ressourcenplanung

Spätere Ersetzung des Tools (Entw.-kosten € 7k)

Maurer 30.01.18

...

5.2.4 Analyse & Formulierung

Das richtige Starten hat zu diesem Zeitpunkt die notwendigen Voraussetzungen für

eine gelingende Transformation geschaffen. Zudem wurden mit den Fast-Lane

Maßnahmen erste Resultate umgesetzt. Dies sollte eine nun folgende detaillierte

Analyse und Formulierung von Maßnahmen unterstützen. Zu berücksichtigen ist, dass

es sich hier auch nur um den aktuellsten Stand der Planung handelt und im

beschriebenen iterativen Verfahren diese Planung und deren Umsetzung wiederholt

überprüft und angepasst werden muss um zum Erfolg zu führen.

Beispielwerkzeug

Tabelle 7: Transformationslandkarte (Stöger, 2016 S. 148f)

Alte Welt Neue Welt

1.Übersichtlicher, kleiner Wettbewerb

1.Unvorhersehbare Neueintritte durch neue Technologien

2.Lange Produktentwicklungs- und Anlagenbetriebszyklen

2.Kurze, agile Entw.-Zyklen häufige SW-Updates

28

3.Übersichtliche Org.-Struktur, lange Verweildauer in Funktion

3.Ständig verändernde Org. neue Rollen entstehen, alte verschwinden

Umsetzungsmaßnahmen

Nr. Maßnahme Termin Verantw. Status

1. Einrichten einer Plattform zur effektiveren Kommunikation Vertrieb und Produktmgmt

09.05.18 Maier nicht gestartet

2. Mitarbeiterentwicklungslandkarte erarbeiten und Kursangebot etablieren zur ständigen fachlichen und persönlichen Weiterbildung

15.11.18 Müller nicht gestartet

5.2.5 Umsetzung und Verankerung

Für die erfolgreiche Umsetzung ist vor allem die Abstimmung mit und

Berücksichtigung von aktuellem Geschehen im Unternehmen ein Erfolgsfaktor. Auch

das Vorhersehen von Veränderungen und ein Plan für den Umgang damit sollte bereits

vorliegen. Zusätzlich sind jedenfalls Konsequenz in der Umsetzung notwendig um alte

Gewohnheiten aufbrechen zu können und die Organisation und Kultur nachhaltig zu

verändern. Dafür eignet sich auch das Werkzeug der Systematischen Müllabfuhr von

Stöger.41

Beispielwerkzeug

Tabelle 8: Veränderungstreiber (Stöger, 2016 S. 146f)

Fördernde Faktoren für Veränderung Hindernde Faktoren für Verantwortung

1.Verständnis über Notwendigkeit der Veränderung

2.Transparenz der Maßnahmen

...

1.Fehlende Kompetenz der Führungskräfte.

2.keine Ressourcen aufgrund Geschäft

3.Ablehnung aufgrund von Ängsten

...

41 vgl. Stöger, 2016, S. 105f

29

Nr. Maßnahme Termin Verantwortung

1 Kommunikationskonzept prüfen und ggf. überarbeiten

01.06.18 Kehrer

2 Krisenplan für Umsetzungphase vorbereiten

01.06.18 Maier

Mit der hier beschriebenen Vorgangsweise soll ein Grundkonzept geschaffen worden

sein, dass, mit den immer notwendigen Adaptierungen auf das betreffende

Unternehmen, eine Transformation ermöglichen soll, die Herausforderungen der

Digitalisierung für den Mittelstand zu erkennen und erfolgreich darauf reagieren zu

können, unter der Berücksichtigung das das Endziel dieser Entwicklung nicht bekannt

ist und auch nicht sein kann. Im Idealfall wird ein dauerhafter

Weiterentwicklungsprozess für das Unternehmen angestoßen und verankert.

6. Fazit

Obwohl ich den Begriff Hype für die Digitalisierung nicht unterstützen würde muss

man zur seriösen Verwendung des Begriffs sehr wohl Einschränkungen vornehmen.

Danach bedeutet Digitalisierung die aktuell stattfindende Veränderung von

Gesellschaft und Arbeit. Das heißt Digitalisierung ist der aktuelle Begriff für und die

aktuelle Ausprägung von, Veränderung. Und Veränderung findet und fand zu allen

Zeiten statt womit man den Kritikern zustimmen kann. Damit nimmt man dem Begriff

seine revolutionäre Wirkung, verhindert das Abblocken bei Entscheidungsträgern und

kann sich den notwendigen Anpassungen widmen. Die begriffliche Vermischung mit

der Industrie4.0 ist ebenso nicht hilfreich und führt wiederum zu Verwirrung und

Ablehnung.

Für Unternehmen ist es hier von Bedeutung ein neues Selbstverständnis zu entwickeln,

Umsetzungsstärker zu werden und Veränderungen als Selbstverständlichkeit zu

etablieren. Das beginnt natürlich zunächst bei den Führungskräften, betrifft aber auch

die normalen Mitarbeiter und Passivität letzterer könnte sich am Ende negativ auf diese

selbst auswirken. Die diese Arbeit leitende Forschungsfrage, gezeigt am Beispiel der

IT-Branche, welche Herausforderungen und Chancen ergeben sich durch die

Digitalisierung für mittelständische Unternehmen und welche Handlungen können

30

diese setzen, zeigte genau dies auf. Verschiedene Unternehmer stehen auch

unterschiedlichen Standpunkten. Defizite gibt es demnach einmal bei der Erkenntnis

über die Notwendigkeit einer Veränderung und einmal bei der fehlenden

Umsetzungsstärke. Diesen sollte mit methodischer Kompetenz für Umstrukturierung,

Change-Management sowie breiten Qualifizierungsprogrammen begegnet werden.

Gleichzeitig bestehen große Chancen in der Erschließung neuer Märkte, dem Aufbau

neuer Geschäftsmodelle und der Hebung von Produktivitäten durch Transparenz und

Vernetzung. Umsetzungsstärke bleibt hierfür jeweils der Schlüssel.

Ein zentrales Thema im Zuge der Digitalisierung bleibt die IT-Sicherheit. Vermehrte

Meldungen über die Zunahme der Angriffe und der angerichteten Schäden sind dafür

ein gutes Indiz. Neben den simplen Angriffen die einfach zu verhindern wären, leider

jedoch immer noch möglich sind (Ungesicherte Netzwerke, Standardpasswörter, etc.)

bereiten auch komplexere Angriffe Probleme. Doch auch dafür gibt es bereits

Lösungsvorschläge wie Mehrfach-Identifizierung, Dokumentenscans vor dem Öffnen

bzw. Upload-Plattformen. Von großer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang auch

die rechtliche Thematik bezüglich Datenverarbeitung und Datensicherheit. Dies zeigt

sich auch mit den aktuellen Änderungen durch die europäische Datenschutzrichtlinie

die ab Mitte 2018 gilt. Baupläne für eine solche Zukunft bei der der Mensch nicht

gläsernes Opfer von Algorithmen wird gibt es bereits, etwa unter den Schlagwörtern

Trusted Web 4.0 und Digitale Gesellschaft. Eine Solche zu errichten birgt meiner

Meinung nach großes, globales Potenzial für Konsumenten wie Produzenten.

Insgesamt ergeben sich in dem Themenfeld noch viele Forschungsfelder die eine

Bearbeitung verdienen und denen auch ich mich weiter vertiefend widmen werde.

31

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A1

Anhang

1. Interviews

1.1 NCR Orderman GmbH

Handlungsfelder für die Digitalisierung von KMU

Fragebogen zum Interview

zur Beantwortung der Frage:

Gezeigt am Beispiel der IT-Branche, welche Herausforderungen und Chancen

ergeben sich durch die Digitalisierung für mittelständische Unternehmen und welche

Handlungen können diese setzen?

Ort, Datum: Salzburg, 26.04.17

Hintergrund







maximal eine Nebenrolle spielt. Ob dies zutrifft soll anhand dieser Interviews belegt

werden. Die IT-Branche wurde dabei gewählt da diese in technischen Aspekten meist

sehr fortgeschritten ist, daher lassen sich hierbei die Implikationen der

Unternehmensführung gut zeigen.

A2

Allgemeines

Unternehmen

Name NCR Orderman

Kurzbeschreibung Bonier- und Registriergeräte für die Gastronomie

Anzahl der Mitarbeiter 80

Jahresumsatz € 30 Millionen

Interviewpartner

Name: Andreas Neuhofer

Funktion: Leitung Sales

Digitalisierung

1. Was verbinden Sie mit dem Begriff „Digitalisierung“?

Gar nichts; Kann mit dem Begriff nichts anfangen, ehr ein Modeschlagwort.

Wahrscheinlich weiß fast keiner was damit gemeint ist. Ist Email bereits

Digitalisierung? Ist ERP Digitalisierung? Wenn ja, ist es ein alter Hut.

2. Wie schätzen sie die Digitalisierung aus ihrer Sicht ein?

� Starke Veränderungen in allen Wirtschaftsbereichen

� Starke Veränderungen in einzelnen Wirtschaftszweigen

� Kleine Veränderungen in allen Wirtschaftsbereichen

� Kleine Veränderungen in einzelnen Wirtschaftszweigen

Anmerkung: Nachdem ich nicht weiß was gemeint ist kann ich es nicht

beantworten. Ständige Änderungen durch Techniken oder auch Moden ist

A3

nichts Neues. Vor 50 Jahren war Fax und Telefon etwas Neues. Ist an sich

nichts besonders.

3. Welche der Unternehmens-Bereiche sehen Sie allgemein als von der

Digitalisierung betroffen an? (z.B. Verkauf/Vertrieb, Entwicklung,

HR/Personal, Einkauf/Logistik, Service, Controlling, Produktion, IT-

Abteilung)

Keinen speziell

4. Beschäftigt Sie das Thema bezogen auf das eigene Unternehmen?

Nein, aber natürlich beschäftigt man sich mit zum Beispiel Searchengine-

Optimierung etc.

5. Wie schätzen Sie die Veränderungen durch die Digitalisierung für das eigene

Unternehmen ein?

Nicht beantwortbar

Geschäftsmodell & Strategie

6. Ist das Geschäftsmodell (auch als Begriff) konkreter Bestandteil von

Entscheidungen im Unternehmen?

Geschäftsmodell-unabhängig: Unsere Kunden sind Gastronomiefachhändler.

Veränderung gibt es bei Endkunden, da sich Userverhalten ändert. Digitale

Welt-> Internet speziell im Marketing.

7. Sehen Sie starke Veränderungen auf das Geschäftsmodell des Unternehmens

zukommen?

Nein nicht im eigenen Umfeld. Ich glaube nicht an die umfassende

Disruptionen.

8. Mit welchen konkreten Werkzeugen steuern Sie das Unternehmen? (z.B.

Geschäftsmodell, Kennzahlen, Strategie, Unternehmensziele, Sonstige)

Durch eingeschränktes Geschäftsfeld nicht sehr viele Veränderungen. Wir

haben Strategie, Leitsätze, tagesaktuell Kennzahlen(ERP).

A4

9. Wie schätzen Sie anhand der genannten Thesen den Wirkungsgrad der

genutzten Werkzeuge ein (sehr hoch, hoch, mäßig, niedrig)?

Das Werkzeug liefert solide Entscheidungsgrundlagen sehr hoch

Das Werkzeug wird bei allen Überlegungen herangezogen sehr hoch

Das Werkzeug kommt bei allen Mitarbeitern an hoch, Info-

Veranstaltung

Das Werkzeug wird bei Veränderungen zeitnah angepasst sehr hoch

10. Wie steuern Sie Innovationen im Unternehmen? (z.B. durch das Management,

Anhand einer zuständigen Organisationseinheit, Anhand von Werkzeugen und

Prozessen, Durch selbstständige Einzelpersonen/Treiber (Helden))

Ist eine Inhomogene Gruppe, alles ist betroffen. Entwicklungen werden vor

allem von externen Stakeholdern getrieben (Restaurant-Chef, Kellner, Koch,

Gast)

Keine starren Prozesse, viel mehr gehen wir raus, auf Fact-Finding Mission.

Organisation & Führung

11. Welche Veränderungen sehen Sie für die Arbeitswelt in der Zukunft?

Ich glaube in Europa wird die Produktion weniger werden. Die Herstellung

wandert ab, auch jetzt schon. Einiges kommt jedoch aber auch zurück z.B.

Premium-Qualität. Mehr wird Denkarbeit, Entwicklung und Vermarktung.

Know-How- und Wissensmanagement wird noch wichtiger.

12. Sehen Sie konkreten Handlungsbedarf in der Qualifizierung der Mitarbeiter um

den zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein?

Nicht konkret der Fall, wir sind bereits so aufgestellt. F&E und PDM sind

immer in diesem Thema. Produktion gibt es kaum noch und wird immer

weniger. Was ein Thema werden wird ist der Kampf um die fähigsten Köpf.

Speziell in Salzburg gibt es keine großen Unis für High-Tec und

Softwareentwicklung. Finden und Halten von guten Mitarbeitern wird immer

wichtiger.

13. Haben Sie ein gesteuertes Qualifizierungsprogramm zur Befähigung der

Mitarbeiter?

A5

Schulungen gibt es. Basisqualifikation muss jedoch vorhanden sein. Für eigene

Initiativen sind wir zu klein.

14. Sehen Sie konkreten Handlungsbedarf in der Veränderung der Organisation

um den zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein?

Organisation und Teamzusammensetzung hat sich bereits stark geändert durch

die Übernahme von NEC. Wir sind bereits sehr International. Hat jedoch nicht

mit Digitalisierung zu tun, sondern mit Eigentümerstruktur. Face2Face wird

dadurch immer weniger ist auch teils Nachteil.

15. Welche Auswirkungen hat dies auf die Führungskräfte/ auf die Anforderungen

an die Führungskräfte?

Ein Impact ist die Voraussetzung von Englisch-Kenntnissen. Dokumentation

und Schriftverkehr läuft auf Englisch. Für die Führungsleute steigen die

Anforderungen in Punkto Projektmanagement, Umgang mit verschiedenen

Zeitzonen, Kulturunterschiede, ein Amerikaner tickt einfach anders. Das

Beziehungsmanagement wird immer wichtiger.

Produktivität

16. Wie groß schätzen Sie heute bzw. in naher Zukunft die Bedeutung von

Produktivitätssteigerungen ein?

� Sehr groß � Mäßig

� Groß X Keine/Kaum: Gegenteil Aufwand

steigt und Effizienz sinkt durch globales

Arbeiten

17. Sehen Sie Produktivitätsgewinne durch die Digitalisierung?

� Sehr starke � Mäßige

� Starke � Keine

Anmerkung: Siehe Frage 16.

18. Welche Voraussetzungen müssen dafür erfüllt sein?

Die Notwendigkeit ist schlicht da.; Effizienz sinkt; Vielfach hat der

Spezialisierungsgrad zugenommen, was auch gut ist.

A6

19. Welcher Organisationseinheit kommt dabei die wichtigste Rolle zu?

� Geschäftsführung / Top-

Management

� Abteilungsleiter

� Fachabteilungen � Stabsstellen wie QM,

Controlling, etc.

� Interdisziplinäre Projektteams � Sonstige

Sonstige: Alle gleichermaßen betroffen, je nach Fokus. Auf Projektebene ist

der PM/PDM zuständig.

20. Welcher Bedeutung wird die IT-Abteilung (deren Kompetenz) des

Unternehmens dabei einnehmen?

X Wie bisher, die Tools müssen funktionieren; Impact natürlich sehr stark

wenn Tools nicht funktionieren kann man Heimgehen. War bisher auch

schon so. Will ich nicht hervorheben.

� Höhere, ____________________________________________________

� Geringere, __________________________________________________

� Keine

Fazit:

21. Würden Sie die Digitalisierung abschließend eher als Herausforderung oder

Chance einschätzen?

X Herausforderung,

und

X Chance,

Es ist eine notwendige Selbstverständlichkeit und man kann dem nicht

entgehen.

22. In welchem der genannten Bereiche sehen Sie den größten Handlungsbedarf

für eine erfolgreiche Digitalisierung?

� Management & Führung

� Geschäftsmodell / Strategie

A7

� Struktur & Organisation

� Mitarbeiterentwicklung

� Außerhalb des Unternehmens: Politik, etc.

23. Sonstiges

Das „doofe“ Wort Digitalisierung ist ein gesellschaftliches Thema. Man

entkommt dem nicht und es ist eigentlich bereits eine Selbstverständlichkeit.

Diskutable Aspekte gibt es natürlich bei den Themen Datenschutz, Persönliche

Daten, Gläserne Mensch. Handlungsbedarf liegt auch bei Politik und

Gesellschaft, hier ist eine Diskussion notwendig.

1.2 eurofunk Kappacher GmbH

Handlungsfelder für die Digitalisierung von KMU

Fragebogen zum Interview

zur Beantwortung der Frage:

Gezeigt am Beispiel der IT-Branche, welche Herausforderungen und Chancen

ergeben sich durch die Digitalisierung für mittelständische Unternehmen und welche

Handlungen können diese setzen?

Ort, Datum: St. Johann im Pongau, 28.04.17

Hintergrund






A8


maximal eine Nebenrolle spielt. Ob dies zutrifft soll anhand dieser Interviews belegt

werden. Die IT-Branche wurde dabei gewählt da diese in technischen Aspekten meist

sehr fortgeschritten ist, daher lassen sich hierbei die Implikationen der

Unternehmensführung gut zeigen.

Allgemeines

Unternehmen

Name Eurofunk Kappacher GmbH

Kurzbeschreibung Systemspezialist für die Planung, Errichtung und den

Betrieb von Leitstellen und Notrufzentralen, im Bereich

der öffentlichen Sicherheit sowie Industrie und Verkehr.

Anzahl der Mitarbeiter 450

Jahresumsatz € 47 Millionen

Interviewpartner

Name: Christian Kappacher

Funktion: Vorsitzender der Geschäftsführung

Digitalisierung

1. Was verbinden Sie mit dem Begriff „Digitalisierung“?

Digitalisierung ist ein sehr breit gefächertes Feld bei dem nicht alle Bilder

damit übereinstimmen was darunter zu verstehen ist. Digitalisierung ist der

Effekt der Volkswirtschaftlich und in der Zusammenarbeit mit Menschen

entsteht aufgrund neuer/sozialer Medien und elektronischer Systeme und auf

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