In familiären FahrwassernErfolgreich an der Schnittstelle von Tradition und Fortschritt

München, 11. Januar 2019

Gustl F. Thum, Mitglied der Geschäftsleitung, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH

Tag der Praxis, Hochschule München

Dr. Wieselhuber & Partner GmbH – auf einen Blick

Gründung: 1986 Mitarbeiter: 80 Kunden: > 800 Standorte: München Hamburg Düsseldorf

Kontakt: www.wieselhuber.de

Managing Partner: Prof. Dr. Norbert 

Wieselhuber  Dr. Volkhard Emmrich  Johannes Spannagl  Dr. Timo Renz 

Partner: Volker Riedel Lars Richter Florian Frank

International tätige, führende Inhaber‐Unternehmen unterschiedlicher Branchen/ Betriebsgrößen sowie

Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen

Steigerung von Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Unternehmenswert

Unternehmens‐sanierung, Restrukturierung und Krisenbewältigung

Sicherung der Zukunftsfinanzierung

KERNDATEN MANAGEMENT ZIELGRUPPE BERATUNGSFOKUS

Dr. Wieselhuber & Partner GmbH – unsere Leistungen

Unsere Beratungskompetenzen

Industriegüter Bau & 

Bauzulieferindustrie Chemie & Kunststoffe Konsumgüter & Handel Pharma

Unsere Branchenkompetenzen

Strategie Innovation & New Business Digitalisierung Führung & Organisation Marketing & Vertrieb Operations Corporate Restructuring Finance Insolvenzberatung Performance Improvement Controlling

PERSPEKTIVEN ERÖFFNEN,ZUKUNFT GESTALTEN

Familienunternehmen Industrie 4.0 Komplexitäts‐

management Zukunftsmanagement Agiles Management

Unsere Fokusthemen

unabhängig

unternehmerisch

strategisch

messbar

1 Typologie

3Wachstumsschwellen

2Erfolgsfaktoren

Familienunternehmen ‐ „Lieblinge“ der Medien

Definitorisch handelt es sich um ein Familienunternehmen, wenn…

1. sich die Mehrheit der Entscheidungsrechte 

im Besitz der natürlichen Person(en), die das Unternehmen gegründet hat/haben, 

der natürlichen Person(en), die das Gesellschaftskapital des Unternehmens erworben hat/haben 

oder im Besitz ihrer Ehepartner, Eltern, ihres Kindes oder der direkten Erben ihres Kindes befindet, und

2. die die Mehrheit der Entscheidungsrechte direkt oder indirekt hält, und/oder

3. mindestens ein Vertreter der Familie oder der Angehörigen offiziell an der Leitung bzw. Kontrolle des Unternehmens beteiligt ist.

Quelle: KfW, Stiftung Familienunternehmen, W&P

Aus Sicht der Governance kombiniert es zwei Welten…

Strategie Führung & Organisation Finanzen Privat‐

vermögen Familie Gesundheit

Unternehmen Familie

Corporate Governance Family Governance

Family Business Governance

Quelle: Stiftung Familienunternehmen, W&P

Volkswirtschaftlich bildet es das Rückgrat der heimischen Wirtschaft

91 % aller deutschen Unternehmen sind familienkontrolliert oder eigentümergeführt 

mit ca. 55 % des deutschen Umsatzvolumens

und ca. 57% aller Beschäftigungsverhältnisse

Mehr als 75% aller Familienunternehmen haben einen Umsatz von weniger als 1 Mio. Euro (!) 

36 der 100 umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands sind Familienunternehmen 

Seit 2006 verzeichnen die Top 500 Familienunternehmen ein weltweites Beschäftigungswachstum von 11% (Dax: 2%)

Im Schnitt haben Familienunternehmen eine geringere Verschuldung und mit 50% eine höhere Eigenkapitalquote als Nicht‐Familienunternehmen (36%)

75% der angemeldeten deutschen Patente stammen aus Familienunternehmen

Quelle: W&P, IFF, Stiftung Familienunternehmen

N° Unternehmen Branche55 Merck KGaA Pharma60 Schaeffler Gruppe Maschinenbau61 BSH Elektrotechnik62 Otto Gruppe Versandhaus63 Marquard & Bahls Öl67 Mahle GmbH OEM Tier 169 Würth‐Gruppe Bauzulieferer73 Oetker Gruppe Nahrungsmittel74 Droege Investment78 dm‐Drogerie Drogerie80 Maxinvest AG  Holding83 Freudenberg Chemie90 Dirk Rossmann Drogerie92 Globus Handelshof Handel93 Helm AG Chemie94 OBI Baumarkt95 Remondis Entsorgung100 dkv mobility Dienstleistung

…auf Augenhöhe mit den ganz Großen

N° Unternehmen Branche1 Volkswagen OEM3 BMW OEM4 Schwarz Dstl. Discounter6 Robert Bosch ElektroTech8 Lift Stiftung Discounter15 Aldi Süd Discounter17 Continental OEM Tier 122 metro Handel27 Aldi Nord Discounter28 Metro c&c Handel30 Phoenix Pharma Pharma32 Porsche OEM36 Ceconomy Handel38 Heraeus Metall43 Henkel Konsumgüter47 Boehringer Ing. Pharma48 Fresenius HealthCare50 Bertelsmann Medien

Quelle: Die Welt 2017

Marktführer und Renditeperlen in vielen Branchen

Industriegüter Konsumgüter Handel DienstleistungKärcher Alfred Ritter Adolf Würth  ARRIBrose Bulthaup Aldi Einkauf  Axel SpringerClaas Faber‐Castell Alfred C. Toepfer F. A. Brockhaus Diehl Dr. August Oetker  C&A Mode Cornelsen VerlagDrägerwerk  Brandt Zwieback Conrad Electronic DachserDürr VELTINS  Dehner DUSSMANN Festo Ehrmann  Dirk Roßmann edel musicfischerwerke Gardena dm Drogerie Markt Ernst Klett VerlagFreudenberg Haribo Dohle Feinkost KäferLoh Group Hochland  Douglas Holding  FERCHAUFuchs Petrolub Holy  ElectronicPartner Haufe VerlagGrob‐Werke  Mast‐Jägermeister Fielmann  HOYER GmbHHansgrohe Melitta Fressnapf  Kieser Training AGIwis‐Ketten Meggle Gerhard D. Wempe Kühne + NagelKnorr‐Bremse  Merz Pharma Segmüller LangenscheidtLeitz Miele & Cie.  H. Deichmann M. DuMontSEW Eurodrive Molkerei A. Müller Hugendubel NemetschekStihl  Ravensburger Hornbach RemondisTrumpf Hengstenberg Müller Ltd.  SixtWebasto Schwan‐Stabilo Rewe SteigenbergerWilo Underberg Rossmann Studiosus ReisenViessmann Werke Uvex Schwarz‐Gruppe TVG TouristikVoith Vorwerk Tengelmann United Internet

Innovatoren von Geschäftsmodellen

=  gut und günstig trifft Moderne

=  billig und Qualität in einem

=  vom Anzug zum Lifestyle

=  12 Kollektionen pro Jahr

=  Antwort auf Aldi im Optikbereich

=  Gesundheit per Mouseclick

=  Vom Leihwagen zur Marke

= Wohnst Du noch oder lebst Du schon

Swatch

Aldi

Boss

H&M

Fielmann

DocMorris

SIXT

IKEA

Aber: Familienunternehmen zu sein garantiert keine Zukunft

WalterBau

Kathrein

schlott gruppe

Schimmel Pianos Schmack BiogasSchiesser Grundig Kampa märklin

ScheufelenSinn Leffers

Arcandor WolfGarten

Pfaff Edscha SchleckerRosenthal

signet solarQuelle

DeilmannKettler

1 Typologie

3Wachstumsschwellen

2Erfolgsfaktoren

Die Logik der Bilanz und der GuV trifft alle Unternehmen

Ressourcen‐verknappung

Demografischer Wandel

Urbanisierung

Digitalisierung Neue Mobilität

Globalisierung

Neue Technologien & Werkstoffe

Sozio‐kulturellerWandel

Auch die exogenen Rahmenbedingungen sind für alle1) gleich

1) in unterschiedlicher Ausprägung

Das Erfolgsgeheimnis von Familienunternehmen – eine erste wissenschaftliche Annäherung

Hypothese 4: Ein Großteil des Erfolgs eines Familien‐unternehmens ist dem Traditionsbewusstsein zu verdanken

„Familienunternehmen berufen sich auf ihre erfolgreiche Vergangenheit und leiten aus dieser auch Traditionen und Werthaltungen ab, die als „soziales Bindemittel“ Vertrauen in die Zukunft geben“

„Sie stiften Sinn, reduzieren Komplexität, garantieren Kontinuität und aus ihnen erwächst eine Gemeinsamkeit, die Orientierung gibt, Regelung und Steuerung.“ 

„Die aus der erfolgreichen Unternehmensgeschichte gewonnene Energie wird eingesetzt, um auch zukünftig nachhaltig erfolgreich zu sein“ 

Quelle: PFH Private Hochschule Göttingen, n = 204

Das Erfolgsgeheimnis erfolgreicher Familienunternehmen – aus der Projekterfahrung eines Beraters

Unternehmens‐strategie

Organisationsstrukturenund ‐prozesse

Führung

Unter‐nehmens‐ und 

Unternehmerkultur

GESTALTUNGS‐FELDER

Erfolgreiche Familienunternehmen professionalisieren sich seit jeher in den zentralen unternehmerischen Gestaltungsfeldern

Erfolgsfaktor Unternehmensstrategie

Übereinkunft zur Zukunft: Was wollen wir? Wohin wollen wir? Auf welchem Weg gehen wir voran? (Gefahr: Strategielücke Familie und Unternehmen)

Sicherung des Erfolgsmusters des Familien‐unternehmens durch Strategische Planung (Gefahr: Intuitive Strategiearbeit) 

Vorbeugung von Strategiefallen, indem der Strategieprozess auf mehrere Schultern verteilt und quantitativ abgesichert ist  (Gefahr: Lotse stürzt von Bord)

Festlegung konkreter Ziele für die Unternehmens‐strategie als Basis für ergebnisorientierte Weiterentwicklung (Gefahr: „liebste Kinder des Inhabers“)

Unternehmermarke als Wettbewerbsvorteil (Gefahr: Nachfolge)

Family Relations Management, um Ziel‐harmonisierung mit dem Unternehmen zu schaffen (Gefahr: Mehrgenerationen‐Unternehmen)

Erfolgsfaktor Organisationsstrukturen und ‐prozesse

Transparenz und Verbindlichkeit im Einfluss von Familienmitgliedern auf Leitung und Kontrolle des Unternehmens  (Family Governance)

Definition und Regelung der Rollen und Kompe‐tenzen der Familienmitglieder (Familienverfassung)

Prüfung des Nutzens vorhandener Aufsichts‐gremien im Spannungsfeld Familie, Gesellschafter und Geschäftsführung (Kuschel‐Club statt Performance‐Coach)

Reduktion von Komplexität und Führungsaufwand in generisch gewachsenen Unternehmens‐strukturen (Holding)

Professionalisierung der Unternehmensführung mit Blick auf eine markt‐, ertrags‐, finanz‐ und ressourcenorientierte Steuerung (KPI‐ statt Umsatz‐Denke)

Erhöhung der Agilität in organisatorischen Struk‐turen und Prozessen, um sich flexibler auf Veränderungen aus Markt und Branche einstellen zu können (Atmende Organisation)

Erfolgsfaktor Führung

Professionelle Führungsstrukturen und –instrumente gegen Abhängigkeit von Einzel‐personen, ohne unternehmerische Genialität zu beschneiden

Entscheidungsgewalt an Unternehmensspitze mußpassend zur jeweiligen Unternehmerpersönlichkeit einvernehmlich und freiwillig geregelt sein (Gefahr: ungeregelte Mehrfachspitzen) 

Vermeidung rein familienpolitischer Lösungen an der Unternehmensspitze

Professionelle Vorbereitung und Integrations‐begleitung von Fremdmanagement (Onboarding)

Schaffung von Rahmenbedingungen, so dass sich Führung auch auf der zweiten Ebene entfalten kann und „starke Eichen“ heranwachsen (Gefahr: „gelähmte Führung“)

Erfolgreiche Nachfolge nur im Abgleich der Perspektiven von Senior, Junior und Führungskräften

Erfolgsfaktor Unternehmens‐ und Unternehmerkultur

Transparenz der informellen Strukturen und Wege für neue Führungskräfte und Fremdmanagement (Gefahr: Best‐Friends‐Beziehungen)

Nutzung der Führungskraft als Kultur‐Träger

Maßnahmen zum Employer Branding zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität

Vermeidung von Reibungsverlusten bei Kultur und Werten beim Generationswechsel 

Alternative Karrieremodelle für Erfahrungsträger und Beförderung des Wissenstransfers an die folgende Generation

Personalentscheidungen auf Basis objektiver Beurteilungskriterien (Leistung, Erfolg, Qualifikation)

Recruiting und Mitarbeiterbindung für Digital Natives anpassen

1 Typologie

3Wachstumsschwellen

2Erfolgsfaktoren

1. Sicherstellen der strategischen Zukunftsfähigkeit und der Geschäftsmodellüberlegenheit 

2. Bei Generationenwechsel in der Familie: neue Erwartungen und Rollen der Juniorunternehmer‐Generation

3. Gestaltung des Übergangs von inhaber‐ zu management‐geführten Unternehmensstrukturen(Onboarding)

4. Weitere Professionalisierung der internen Strukturen und Prozesse (Struktur statt Intuition)

5. Bewältigung der Unternehmenskomplexität (Prozessorientierung und Agilität statt Personenorientierung)

6. Sicherung der Unternehmenskontinuität durch Strategische Planung für Unternehmen und Familie

7. Im Kampf um Talente die Arbeitgeberbekanntheit steigern und zukunftsorientierte Arbeitsplätze und –modelle gestalten

Zentrale Wachstumsschwellen der Zukunft für Familienunternehmen

8. Performance‐Coach statt Kuschelclub –Professionalisierung der Gremienarbeit aus der Governance‐Perspektive 

9. Innovative Finanzierungsstrategien

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