5/6 • 2019Inhaber im Mittelstand • Zeitschrift für Familienunternehmenunternehmermagazin

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67. Jahrgang • G 4012 • 12,50 Euro

Neue WeltmarktführerInterview mit Frank Thelen

Titelthema

CSR und ComplianceAgenda und Aktivitäten

Extra

»Green Finance«Bonds, Loans, Schuldscheine

Special

Wandel durch Disruption und »New Work«FamilienunternehmenTitelthema

Finanzierung undKapitalanlagenFinanzierung undKapitalanlagen

SpecialSpecial

Titelthema

FamilienunternehmenWandel durch Disruption und »New Work«

Familienunternehmen im WandelTitelthema

32 unternehmermagazin 5/6·2019

UMAG>Herr Heuse, Märkte entstehen, so-bald die Zeit reif ist für Innovationen. Als SieIhr Unternehmen 1993 mit Erfahrungen ausden USA gegründet haben, war Interim Ma-nagement hierzulande unbekannt. > Ja, soziemlich. Ins Interim Management eingestie-gen bin ich 1989. Der Markt entstand im Zu -ge der Auflösung der DDR. Nach der Wendewaren zigtausend Unternehmen in den neuenLändern führungslos oder unter der Leitungvon Chefs, die unsere westliche Art zu wirt-schaften nicht beherrschten. Die Treuhandentschied, ob Firmen gestützt und verkauftoder abgewickelt wurden. In dieser Situationmachten langfristige Geschäftsführerverträgemit Dienstwagen plus Alters- und Kranken-versicherung keinen Sinn. Gefragt war Exper-tise im Management, aber oft nur kurz. Ge-schäftsführer zu sein, war ein ambulanter Job.

UMAG>Wie war denn die Lage in den altenLändern? Interim Management gab es docheigentlich auch noch nicht. Welche Vorbehal-te trafen Sie als Branchenpionier an? > Einoder zwei Provider waren im Westen unter-wegs, doch die potentiellen Kunden hattennoch keine Erfahrung mit der neuen Dienst-leistung. Da kam oft der Spruch »das machendoch nur Leute, die keine Festanstellung mehrbekommen«. Heute werden Interim Managervöllig vorurteilsfrei und routiniert eingesetzt.

UMAG >Was haben die Firmen denn da-mals gemacht? Das Problem ist doch so altwie die Welt, dass man Vakanzen in der Füh -rung überbrücken muss. >Die Problematikist alt, das stimmt. Jüngeren Datums ist je-doch die hohe Schlagzahl in der Industrie: EinProduktionsleiter, der heute ausfällt, soll ambesten morgen ersetzt sein. Das war frühernicht so. Die Unternehmen konnten gewisseZeit improvisieren. Es wurde ihnen bei Eng-pässen auch nicht gleich mit Kündigung derLieferbeziehung gedroht. Heute müssen Ter-mineundLeistungenultimativ garantiert sein.

UMAG>Die Vertragsbeziehungen waren la -xer, weil die »Supply Chain« langsamer ge-taktet war. >Das ist genau der Punkt. Lager-haltung und Logistik waren vor dem IT-Zeit-alter lange nicht so präzise. Damals wurden

auch anders als heute noch Lager gehalten,mit denen man eine gedrosselte Produktioneinige Zeit ausgleichen konn te. Das »brutalst-mögliche« Den ken und Handeln in EchtzeitsetztsicherstseitderJahrtausendwende durch.

Heute kann es passieren, dass KundenAufträge stornieren, wenn sie nicht kontinu-ierlich, zuverlässig und just-in-time beliefertwerden. Das Management muss also immer»online« sein, um eben dies sicherzustellen.Insofern hat die allgemeine Beschleunigungdie Nachfrage nach Interim-Lösungen getrie-ben. Wobei es in den Anfangsjahren durchausschwierig war, bundesweit geeignete Interim

Manager kurzfristig für vakante Positionen zufinden. Dieses geforderte Tempo geht nur mitden digitalen Netzwerken, die sich erst in denletzten 10/15 Jahren entwickelt haben. Heuterecherchieren wir bei einer Kundenanfrage inunserer Datenbank in wenigen Stunden diemomentan in Deutschland verfügbaren undgeeigneten Kandidaten. Die Kommunikationerfolgt in Echtzeit. Früher mussten wir unsdurch mehrere Aktenschränke graben, kom-muniziert wurde per Brief und im besten Fallper Fax. Anders gesagt, früher war es das Pro-blem, den gerade verfügbaren Top-InterimManager oder die gerade verfügbare Top-In-terim Managerin für eine Aufgabe zu finden.Heute ist es in Zeiten des Webs eher das Pro-blem, in Anbetracht der riesigen Zahl verfüg-barer Kandidaten den richtigen auszuwählen.

UMAG>Sie wissen ja, was Ihre Kunden im-mer wieder brauchen. Sie könnten doch E-Mail-Verteiler anlegen und Anfragen quasiautomatisch in Gruppen Ihres Kandidaten-pools versenden.>Nein, das klappt nicht, dadie Fälle bei aller Ähnlichkeit doch sehr indi-viduell sind. Je seniorer eine Manager-Posi -tion ist, umso weniger ist es möglich, sie au-tomatisiert oder digitalisiert zu besetzen.

UMAG > Sie clustern Ihre Kandidaten mitaussagekräftigen spezifischen Merkmalen inIhrer Datenbank? > Genau. Die Bewerbertragen sich mit ihren Erfahrungen und Fähig-keiten in unsere Datenbank ein und aktua -lisieren ihre Angaben von Zeit zu Zeit, etwanach Abschluss eines Projekts, in dem neueErfahrungen gesammelt wurden, die auch fürandere Unternehmen interessant sein kön-nen. Darüber hinaus führen wir Interviews,um zu einer ganzheitlichen Einschätzung zukommen. Dabei ermitteln wir, wo die Stärken– und Schwächen – der einzelnen Kandidatenliegen. Der Horror ist, den für eine Aufgabegeeigneten Manager in der Datenbank zu ha-ben, ihn aber im entscheidenden Augenblicknicht zu finden, weil er falsch »einsortiert« ist.

UMAG >Die Interim Manager bieten ihreDienste nicht alle exklusiv Ihnen an? >Nein,und zwar aus folgendem Grund: Da wir nie-mandem versprechen können, laufend Pro-

Professionelles Interim Management

Im Dienste des Kunden

Freie Stühle besetzen • Profis auf Zeit

Interview

Ludwig HeuseGeschäftsfüher Ludwig Heuse GmbHInterim-Management.de, Kronberg/Ts.

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jekte für ihn zu haben, können wir auch nichterwarten, dass sich jemand ständig für unsfreihält.DieKandidaten registrieren sich meistin mehreren Pools. Die jeweilige Aktualisie-rung der Daten ist allerdings mit Arbeit ver-bunden, deshalb »verbandeln« sich die Inte-rim Manager in der Regel mit einigen weni-gen »Lieblings«-Providern. Die Interim Ma-nager registrieren sich auch deshalb gern beiuns, da sie außer interessanten Projekt an fra -gen auch relevante Honorar- und Markt in -for ma tionen erhalten. Eben diese Kombinati-on macht die Zukunft der Provider aus: Weres nicht schafft, für Interim Manager so span-nend zu sein, dass diese ihre Unterlagen gernbei ihm hinterlegen und aktualisieren, der istraus, weil sein Netzwerk veraltet. Wer nur auföffentliche Managerdatenbanken angewiesenist, verliert seinen USP, weil diese jedem offen-stehen. Damit lassen sich Projekte nur überden Preis gewinnen, der Anfang vom Ende.

UMAG>Welche Positionen werden viel an -gefragt? > In der Regel werden »Inside-Jobs«in der Produktion, im Qualitätsmanagement

oder Personalwesen lieber mit Interim Mana-gern besetzt als »Outside-Jobs«, weil die Ge-schäftspartnerjanicht unbedingt wissen müs -sen, dass man die »Feuerwehr« gerufen hat.Aber wenn der Vertriebsleiter ausfällt und dieerste und die zweite interne Lösung versagen,nützt alles nichts. Dann holt man einen Ver-triebsleiter auf Zeit, auch wenn man seinenKunden nur ungern erklärt, dass der neueAnsprechpartner nur temporär bleiben wird.

UMAG> Interim Manager werden auch be-rufen, um heikle Dinge durchzuführen, etwaumPersonalabzubauen.>Das kom mt häu-figer vor, gerade bei abflauender Konjunktur,und zwar aus zwei Gründen: Erstens will maneigene Personaler nicht mit einer solchen bis-weilen notwendigen, aber unpopulären Maß-nahme »verbrennen«, zweitens erfordern sol-che Aufgaben spezielles Know-how, das Per-sonaler für »Friedenszeiten« oft nicht haben.

UMAG>Noch mal zu Ihren Interviews: Sieprüfen die Fakten und die Fähigkeiten. Wieerkennen Sie Charaktere und das Naturell?

> In den Interviews geht es vor allem um diePersönlichkeit, also darum, ob jemand zu ei-ner Aufgabe in einem Familienunternehmenpasst. Wie verhält er oder sie sich unter Stress?Ist der Interviewte in Frieden mit sich und derWelt oder brodelt es in ihm, weil er meint, zuHöherem berufen zu sein? Unser Erkenntnis-interesse geht also weit über die beruflichenMeriten hinaus. Das muss auch so sein, da dereineoderandereimInterim Management lan -det, weil die letzte Festanstellung nach eineminhalt lichen oder menschlichen Dissens un-harmonisch zu Ende ging. Was aber waren dieGründe? Ganz klar, wir suchen Manager, diemit sich im Reinen sind. Wir zensieren nicht,aber ermitteln müssen wir schon, ob unserG e gen über die richtige Einstellung für ver-antwortungsvolle oder stressige Aufgaben hat.

UMAG> Jedenfalls müssen die Top-Füh -rungskräfte,die Sie vermitteln, das Talent be -sitzen, Autorität darzustellen.>Nein, nichtnur darstellen, haben! Ein Interim Manager

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> Fortsetzung auf Seite 34

34 unternehmermagazin 5/6·2019

hat ja keinen Vorlauf im Unternehmen, son-dern muss sofort präsent sein, um Allianzenfür seine Leitungsaufgabe oder sein Projekt zuschmieden. Eine zweite Grundbedingung istFlexibilität. Ein Problem kann noch so schönals Projekt definiert sein, gleich nach Projekt-beginn kann sich herausstellen, dass die Hüttean anderer Stelle viel heftiger brennt. Dannmuss der Interim Manager in der Lage sein,sich sofort umzuorientieren. Wichtig sind ei -ne positive Einstellung gegenüber einer sichändernden »Gefechtslage« plus professionel-lem Optimismus und der Bereitschaft, er -folg reich mit Überraschungen umzugehen.

UMAG > Ihre Kunden fragen also Qualifi-kationen und Erfahrungen der Kandidatenab, aber Sie entscheiden, wen Sie präsentie-ren, weil Sie glauben, dass dieser Mensch derAufgabe auch hinsichtlich der »weichen Fak-toren« gewachsen ist. > Das haben Sie sehrgut zusammengefasst. Die fachliche Qualifi-kation nützt nichts, wenn die menschlichenEigenschaften nicht gegeben sind. Um das zuklären, braucht es unter anderem Intuition.

UMAG>Wie haben Sie denn überhaupt be-gonnen? Da gab es ja noch keine Datenbank,auf die Sie zugreifen konnten. >Ich habe eineAnzeige in der damals allmächtigen F.A.Z. ge-schaltet, was richtig teuer war. Nach der Wie-dervereinigung lag in der Luft, welche Chan-cen sich in Ostdeutschland bieten. Mein Auf-ruf hieß »Wer ist interessiert, wer will ran?«Ich bekam hunderte Zuschriften. Das war derGrundstock.DasNetzwerk wächst, wenn mandie Kandidaten gut behandelt. Unsere InterimManager empfehlen uns oft ihren Kollegen.

UMAG >Wie informell ist der Umgang indem Geschäft? Duzen Sie die Kandidaten? >Nein, wir sind immer per »Sie«.

UMAG>Sie wahren also Halbdistanz. >Sokann man es sagen. Das muss auch so sein,wenn ernsthaft Geschäft gemacht werden soll.Wobei es oft auch so ist, dass die souve ränstenHerrschaften auch die lockersten sind, ebenLeute, die es nicht nötig haben, über formaleDistanziertheit Respekt zu gewinnen. Weil ih-nen dieser sowieso entgegengebracht wird.

UMAG>Funktioniert es mitunter auch an-ders herum, dass Sie selbst mit einem Kandi-

daten, den Sie optimal finden, an einen Kun-den herantreten? >Nein, so gut wie nie. Dakämen wir in eine Rolle, die wir nicht wollen.

UMAG>Hat ein Familienunternehmen miteinem Jahresumsatz von vielleicht 100 Mio.Euro intern keine Personalreserven für Eng-pässe? > Sicher, oft, aber eben nicht immer.Zum Beispiel, wenn der Mitarbeiter, der als»Backup« eingeplant war, gerade gekündigthat oder sonst wie ausgefallen ist. Gehen Siedavon aus, dass ein Kunde, bevor er zu unskommt, sein geschäftliches und privates Um-feld – einschließlich aller Golfclub- und Rota-rier-Freunde – schon gescannt hat, ob einervon denen mal bei ihm einspringen könnte.

> Fortsetzung von Seite 33

Qualitätssicherung • Begleitung von Jobs

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Prognose

Rückblick

Quelle: Ludwig Heuse GmbH, IM-Studie zur DACH-Region, 2019

Interim Management | Bewertung der Marktlage (Schulnotenprinzip)

2,65 2,9

2,32,41

2,25 2,31

2,261,99 2,05

2,32

3,21

2,81

2,34 2,41 2,44 2,41 2,36

2,04 1,99n= 1.008 in der DACH-Region tätige Interim Manager

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»Corpo rate Brands« galten lange Zeitals nicht so spannend. Dabei ist jedesUnternehmen eine Mar ke, die stets undständig kommuniziert. Leider ab er zau-dern viele Inhaber im Mittelstand noch:»Bleiben Sie mir weg mit dem The mader Marke! Wir sind doch kein Konzern!Da muss man sicher viel in ve stie ren.Das wollen wir nicht. Damit verdienenwir kein Geld!« Diese Vorbehalte sindfalsch. Ma r ken bewusst geführte Firmenbewähren sich in ihren globalen Märk-ten erfolgreicher als ihr Wettbe werb.

» Stephanie Hartung

Kunden kommen zu uns, wenn die internenOptionen erschöpft sind. Es gibt jedoch auchJobs in Unternehmen, von denen man nichtwill, dass sie im Golfclub die Runde machen.

UMAG>Gibt es in Unternehmen auch Wi-derstand gegen Interim Manager? > Sicher,ja. Am meisten von denen, die eine attraktivePosition gern selbst besetzt hätten und sichChancen eingeräumt haben. Oder die ahnen,dass ein für das Unternehmen positiver Wan-del für sie selbst negative Folgen haben wird.Oder die, die immer auf der Bremse stehen.

Was wir allerdings viel öfter erleben, ist,dass Belegschaft und Management so mitein-ander festgefahren sind, dass eigentlich allefroh sind, dass nun einer kommt, den der Är-ger der Vergangenheit nicht interessiert, son-dern der nach vorne schaut. Die Mitarbeiterhaben in solchen Situationen oft schon langedamitaufgehört,Verbesserungsvorschläge an -zumelden, weil sie bereits zu häufig frustriertwurden. Jetzt kommen sie plötzlich wiederaus der Deckung. Es ist eine der Aufgaben ei-nes Interim Managers, das in Unternehmen

vorhandene Know-how wieder »herauszukit-zeln«. Widerstände gibt es immer, aber in derRegel sind die Belegschaften froh über eineneue und vor allem unverbrauchte Kraft.

UMAG >Die Situation beim Eintritt in einUnternehmen hat immer eine Vorgeschichte.Insofern sind Sensibilität und soziale Kom-petenzen gefragt. > Absolut. Interim Mana-ger haben keine 100 Tage, um sich in Unter-nehmen einzufinden, sondern sie müssen dieLeistungsträger in zehn Tagen erkennen, mitihnen reden, sie committen und motivieren.

UMAG>Wenn Interim Manager auch »In-Gang-Setzer« sind, können sie mehr bewir-ken, als nur ihre temporäre Position auszu-füllen. >Da die Interim Manager nach geta-ner Arbeit wieder gehen, sind sie freier alsangestellte Manager. Sie müssen keine »poli-tischen« Rü c ksichten nehmen und können soüberfälligeMaßnahmeninUnternehmen bes-ser umsetzen. Mancher souveräne Unterneh-mer ist froh, wenn ihm ein Außenstehendermal »die Wahrheit« sagt. Mancher auch nicht.

UMAG > Es gibt also ein unabhängiges Ur-teil und frischen Wind, um Stagnation zuüberwindenundwiederFahrt aufzunehmen.>Neue, feste Mitarbeiter können das natür-lich auch. Fakt ist aber, dass die halt ihre eige-neZukunftimUnternehmenimBlick haben.

UMAG > Sie schließen mit beiden ParteienDienstverträge, um siedanach als Ansprech-partner und ausgleichende Instanz zu be-gleiten. Ist das Branchenstandard oder Be-nefit? > Bei Qualitätsanbietern ist das Stan-dard. Der Provider ist dem Projekt durch dieVermittlung des Interim Managers verbun-den, will also auch dieguteAusführung garan-tieren und mit demKundenimGeschäftblei-ben. Wenn in einem Projekt etwas klemmt,sprechen wir mit dem Interim Manager undmit dem Auftraggeber und mo derieren dannbei Konflikten oder Abstimmungsbedarf. �

>Die Fragen stellte Dr. Reinhard Nenzel

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Fortsetzung in UMAG 1/2-2020