INCON-EntlohnungskonzeptOrientierungsbroschüre

Inhalt Seite

Das Lohnsystem – Ein Relikt vergangenerZeiten oder Chance der Zukunft? 2

Das INCON-Entlohnungskonzept 4

Das INCON-Lohnsystem 51. Die Struktur des INCON-Lohnsystems 62. Die Funktionsbewertung 73. Die Mitarbeiterqualifikation 94. Das Erfolgsbeteiligungssystem 15

Die INCON-Seminare zur Praxis der Mitarbeiter-Beurteilung 16

Die INCON-Leistungslohn-Software 17

Oberstrasse 222 | CH-9014 St. Gallen | Tel. +41 71 274 51 91 | Fax +41 71 274 51 49 | tmeier@incon.ch | www.incon.ch

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Das Lohnsystem Ein Relikt vergangener Zeiten oder Chance der Zukunft?

Die Entlohnung ist ein höchstsensitives Instrument der Mitarbeiterführung. Unklare und unsystematische Lohnbestimmungsfaktoren führen dazu, dass viele Mitarbeiter ihren Lohn als ungerechtfertigte Kritik an ihrer Leistung sowie ihrem Verhalten wahrnehmen. Auf diese “subjektiv empfundene Ungerechtigkeit” werden Mitarbeiter normalerweise mit einem Leistungsabbau oder einer Kündigung reagieren. Beide Mitarbeiterreaktionen können sich in der heutigen Zeit Firmen nicht mehr leisten: • HoheFluktuationsratenbedingenimmergrosseZeit-und/oderKostenaufwände. • EssindmeistensdiegutenMitarbeiter,welchedieKonsequenzenauseinerverfehltenLohn-

politik ziehen und kündigen. • Demotivierte, ungeeignete Mitarbeiter sind nicht nur innovationshemmend sondern auch

verantwortlichfüreineschlechteArbeitsproduktivitätundgefährdendadurchlängerfristigdieUnternehmensexistenz.

Haben Lohnsysteme in der heutigen, von stetigen Veränderungsprozessen geprägten Zeit überhaupt noch ihre Berechtigung? JA, wenn das Lohnsystem die aktuellen Arbeitsformen und -bedingungen sowie die Arbeitsmarktsitu-ationberücksichtigt.Nursowirdgewährleistet,dasseinUnternehmenheuteundinZukunftüberjeneArbeitskräfteverfügt,diesichmotiviertdenneuen–ansieoderandieUnternehmungherantretenden–Herausforderungenstellen.DurcheinewillkürlicheoderveralteteBewertungsgrundlageund-strukturwird die betriebliche wie die volkswirtschaftliche Personalproblematik allerdings nicht vermindert sondern verschärft.Imzunehmendglobalen,dynamischenundschöpferischenVerdrängungswettbewerbsindMitarbeiterwichtigste, zugleich aber auch sensibelste und teuerste Produktionsfaktor geworden. Um kompetente, unternehmerisch denkende und handelnde Mitarbeiter zu gewinnen und zu behalten, bedarf es einer "gerechten" Entlohnung. "Gerecht" wird die Personalhonorierung dann von seinen Mitarbeitern empfun-den, wenn das eingesetzte Lohnsystem die folgenden drei Verteilungsziele anstrebt beziehungsweise realisiert: • InterneLohngerechtigkeit • ExterneLohngerechtigkeit • UnternehmenserfolgsorientierteLohngerechtigkeit(vgl.dieAbbildungaufSeite2).

Gutes Personal kostet nicht.Gutes Personal ist eine Investition in die Zukunft!

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Das INCON-Entlohnungskonzept

Das INCON-Entlohnungskonzept ist eine Weiterentwicklung des BM-Lohnsystems. Dieses wurde bereitsinüber400Betriebenerfolgreicheingeführt.DurchregelmässigeAnpassungen,beidenendieSystemerfahrungensowiediesichverändertenArbeitsbedingungenund-wertemiteinbezogenwurden,behieltdasVerfahrenseineAktualität.DermodulareAufbauermöglichtdemKundeneinenflexiblen, bedürfnisgerechten Einstieg in unsere Dienstleistungspalette bzw. sich nur für einzelneProdukte zu entscheiden. Folgende Dienstleistungen bieten wir Ihnen heute an: • DasINCON-Lohnsystem Es handelt sich um ein analytisch strukturiertes, systematisches und dennoch einfaches

Verfahren.DurchdievisuelleBewertungs-undVergleichsmethodenerhältdasSystemseineTransparenzundPraktikabilität.EsüberzeugtdurchseineEvidenzundgewinntdadurchdieAkzeptanz Ihrer Mitarbeiter.

• DieINCON-SeminarezurPraxisderMitarbeiterbeurteilung Inein-biszweitägigen IntensivseminarenkönnenFührungskräfte ihrWissen imBereichder

praxisorientiertenMitarbeiterqualifikationauffrischen.SiewerdenmitdenmodernstenMetho-denundHilfsmittelderLeistungs-undVerhaltensbewertungkonfrontiertsowieinderTechnikder "objektiven Beurteilung" trainiert. Da unser Kommunikationsverhalten immer Ausdruck der gesamtenPersönlichkeitist,lernendieFührungskräftemitHilfevonRollenspielen,Videoauf-nahmen,Referatenetc.nichtnurdieGrundlagendermotivierendenGesprächsführungkennensondern erfahren mehr über ihre Persönlichkeitsmerkmale und deren Auswirkungen auf das Führungs- und Kommunikationsverhalten.

• DieINCON-Lohninformation-Applikation Sie ist ein modernes Personal- und Arbeitsplatz-Informationssystem, das die administrative

HandhabungallerlohnrelevantenDatenerleichtertundrationalisiert.

• DieINCON-Mitarbeiterbroschüre Für jedes Unternehmen ist es von grösster Bedeutung, dass alle Mitarbeiter die betriebliche

Lohngebung versteht. Nur so können Mitarbeiter all ihre Entwicklungsmöglichkeiten erkennen und ausschöpfen. Aus diesem Grunde wurde in Zusammenarbeit mit unseren Kunden eine Mitarbeiterbroschüre entwickelt, die das INCON-Lohnsystem übersichtlich und dank der vielen Karikaturenleichtverständlichdarstellt.

INCON-Lohnsystem

INCON-Seminarezur Praxis der

Mitarbeiter-BeurteilungINCON-

Lohninformations-App.

INCON-Lohnsystematik

INCON-Lohnbefragungen

➞ Funktionsbewertung

➞ Mitarbeiterqualifikation

➞ Erfolgsbeteiligungssystem

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Das INCON-Lohnsystem

DasINCON-LohnsystemerfülltalleGrundsätze,dieheuteaneinmodernesEntgeltsystemgestelltwer-den.

1. Es ermöglicht objektivere und somit gerechtere Lohnentscheidungen, da: • eseinheitlichfüralleArbeitsplätze(ausserderdirektorialenFunktionen)imBetriebanwendbar

ist; • transparenteBeurteilungskriteriendafürgarantieren,dassalleInhabervergleichbarerPositionen

nacheinheitlichenMassstäbenbeurteiltwerden; • dieMitarbeiteranforderungs-sowieleistungs-undverhaltensgerechteingestuft,bewertetund

entlohnt werden; • visuelleQuervergleichesowiedas formalisierteQualifikationsverfahreneinehöchstmögliche

Objektivitätgewähren; • dieAlters-undDienstalterszulagenentsprechendderfimenspezifischenSozialpolitikbestimmt

werden; • betriebsexterneFaktorenimLohnmitberücksichtigtwerden. 2. DurchdasINCON-LohnsystemerhältderVorgesetzteeinFührungsmittel,dasihmdieMitarbei-

terführung erleichtert, da: • durchdieLeistungsanerkennungsowieaberauchdurcheine“sachlicheundkonstruktive”

Kritik der Arbeitnehmer zu weiteren Leistungen motiviert werden kann. (NichtsvermagbekanntlichmehrzubeflügelnalsderErfolgselbst!) • esalsInformationsinstrumenteingesetztwerdenkann:DerMitarbeitererfährt,wieerselbst

sowieseineLeistungimUnternehmeneingeschätztundwasvonihmerwartetwird. • sodieKommunikationzwischenVorgesetztenundArbeitnehmerverbessertwird.Durchdas

Beurteilungsgespräch erfährt der Vorgesetzte die persönlichen Ziele undWünsche seinerMitarbeiter.MitHilfevongezieltenMitarbeiterförderungenund/oderVerbesserungenderAr-beitsbedingungenkannsodieEffizienzderAufgabenausführungerhöhtwerden.

• ZielegesetztundderenErreichunghonoriertwerdenkönnen.

3. Das INCON-Lohnsystem kann als Grundlage für die Personalplanung, -rekrutierung und -ent-wicklung sowie bei der Zeugniserstellung hilfreich eingesetzt werden.

4. DurchdieTransparenzunddieleichteHandhabungdesVerfahrensgewinntdasINCON-Lohn-system die Akzeptanz Ihrer Mitarbeiter.

5. DermodulareAufbaudesINCON-LohnsystemserlaubtjederzeitdieEinführungeinesfirmenspezifischangepasstenErfolgsbeteiligungssystems.UnabhängigvondenübrigenINCON-Systemkompo-nentenkannesalsselbständigerAnreizfaktor(fürdiegesamteBelegschaftoderausschliesslichfürdieKader-und/oderVerkaufsfunktionen)inIhrbestehendesLohnsystemintegriertwerden.

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1.DieStrukturdesINCON-Lohnsystems

Die Erfolgsbeteiligung/BonusMit der Erfolgsbeteiligung partizipieren Mitarbeiter amProduktivitätsfortschritt und am gesteigertenUnternehmens- bzw. Betriebserfolg.BonidienenderHonorierungindividuellerLeistungen(evtl.auchTeamsoderAbteilungen).

DieDienstalters-undAlterszulage(DAZ)Diese Zulage honoriert einerseits die Betriebstreue undberücksichtigtandrerseitsdasAlter(Erfahrung)des Mitarbeiters.

DerLeistungs-undVerhaltenslohn(MbO)Dieser Salärbestandteil belohnt das individuelleLeistungsergebnis(QualitätundQuantität,Zielerrei-chung)sowiedasArbeitsverhaltendesArbeitneh-mers.ErwirdmitHilfederMitarbeiterqualifikationermittelt.

Der Grundlohn DieserSalärbestandteilentsprichtdem“Lohnrah-men” eines Arbeitsplatzes. Er zeigt die Bedeutung einesArbeitsplatzesfürdieGesamtleistungsfähig-keit der Unternehmung auf – unter Berücksichtigung derspezifischenArbeitsbedingungen.Erentsprichtder Anforderungsgerechtigkeit und wird im Rahmen der analytischen Funktionsbewertung bestimmt.

Der RegionalfaktorMit diesem Faktor soll den differenzierten Arbeits-marktverhältnissen sowie den unterschiedlichenLebenshaltungskosten der Regionen Rechnung getragen werden.

EBS(➞Betriebserfolg)

Dienstalters-undAlters-zulage

Leistungs- und Verhaltenslohn(➞Mitarbeiterqualifikation,MbO)

Grundlohn(➞Funktionsbewertung)

Regional-faktor

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2. Die Funktionsbewertung – Basis für die Grundlohnberechnung

DieFunktionsbewertungsmerkmaleunddieQualifikationsstufen

Im Rahmen der analytischen Arbeitsplatz- bzw. Funktionsbewertung werden die Funktionsanforderungen ermittelt und bestimmen so den Arbeitsplatzwert. Diese Werte dienen als Grundlage für die Festlegung desGrundlohnes(Lohnsatzdifferenzierung).Die Arbeitsplatzbewertung vollzieht sich in zwei Schritten. In einem ersten Vorgang werden alle betrieblichen Funktionen(ausserdendirektorialen)ineinenArbeitskatalogaufgenommenundeindeutigbeschrieben.Anschliessend werden alle in diesem Katalog erfassten Funktionen anhand eines Funktionsbewer-tungsschemasmiteinanderverglichenundeingestuft.Dabeigelten füralleArbeitsplätzediegleichenAnforderungskriterien(=BestimmungsmerkmalefürdieArbeitsschwierigkeit)undBewertungsstufen.MitHilfeeinesKoordinatensystemswerdendieBewertungsachseneinesjedenKriteriumsdargestelltunderleichtern dadurch die funktionsvergleichende Bewertung.

MitdenfolgendenvierMerkmalsgruppenisteinezeitgemässeundhandhabbareGrundlohndifferenzierungrealisierbar, die den verschiedenen Arbeitsanforderungen und -beanspruchungen Rechnung zollt:

Kenntnisse & Fertigkeiten: ➞ Geistige Voraussetzungen sowie spezielle Fertigkeiten zur Aus-übung der Funktion

(Ausbildung,Erfahrung,Kenntnisse,Geschicklichkeit) ➞ WeiterbildungsbedarfwährenddesArbeitsverhältnisses (keine...regelmässig;Weiterbildung"onthejob"...Besuchvon

FachseminarenundLehrgängen)

Aufgabenstruktur1: ➞ AufgabenstrukturundSelbständigkeitsgrad (minimale Selbständigkeit ... hohe Selbständigkeit; repetitive

Einzeltätigkeiten ... unstrukturierter Probleme; Budget- undFührungsverantwortung)

➞ Aufgabenkomplexität (detaillierteAnweisungen...generelleZielvorgaben;keineKon-

trollfunktion ... hohe Verantwortung; konkrete und detaillierte Vorgaben...hoheAbstraktion)

Aufgabenstruktur2: ➞ Soziale Anforderungen (sozialeFührungs-und/oderZusammenarbeitskompetenz, Kontrollspanne,Gruppenhomogenität) ➞ Soziale Belastungen (Kontakteintern...extern;Kontaktintensität)

Körperliche Beanspruchung: ➞ Körperliche Beanspruchungen und Anforderungen (Sinnesorgane,Bewegungsfreiheit,Haltung,Gewichte) ➞ Arbeitszeit ("nine to five" ... Schichtbetrieb; regelmässig ... unregelmäs-

sig)

(sozialeKomponente)

(psychologischeKomponente)

(Fach-&Methodenkompetenz)

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RasterundMerkmalezurFunktionsbewertung

Bewertungsraster

NebenstehendeAbbildungstelltdasgrundsätzlicheBewertungsschemafürdieFunktionsbewertungdar.Jedes Merkmal wird mittels zwei korrelierenden Ausprägungenuntersucht.AufgrundderAna-lyse von Anforderungen und Belastungen einer Funktion, ergibt sich ein Rasterpunkt. Jedes QuadratentsprichteinemBuchstaben(E1…A14).DieBewertungenwerdenanschliessendmittels gewichteter Umrechnungstabellen in Punkte umgerechnet. Die Summe aller Merk-malspunkte ergibt den Funktionswert. Dieser wiederum dient als Basis für die Kalkulation des Grundlohnes.

Merkmale

BeimINCONLohnsystemwerdensämtlicheFunktionen anhand von vierHauptmerkma-len analytisch untersucht. Untenstehende Übersicht zeigt die Merkmale sowie deren Ausprägungen.

Merkmal Ausprägungy(-) Ausprägungx(-)(Erklärung) Ausprägungy(+) Ausprägungx(+) Kenntnisse Ausbildung/Erfahrung/Einarbeitung Weiterbildung(Fach-&Meth.komp.) ohnespezifischeAusbildung(-) keine(-) Doppelstudium/Fremdsprachen(+) regelmässig(+)

AufgabenstrukturI Aufgabenkomplexität Struktur(psych.Komponente) EinzeltätigkeitenunterAnleitung(-) ausführend(-) GesamtgebietmitFührungsverantw.(+) konzeptionell(+)

AufgabenstrukturII Kontrollspanne/Homogenität/Führung Kooperation/ideelleVerantw.(soz.Komponente) 0(-) keineZusammenarbeit(-) >5(+) interne+externeanspr.ZsA(+)

Körp. Beanspruchung Arbeitsplatz Arbeitszeit(phys.Komponente) gleicherAPmitBewegung(-) „ninetofive“(-) versch.AP/int.Reisen(+) unregelmässig/Nachtarbeit(+)

Gewichtung

DermaximaleFunktionswertbeträgt100Punkte.DiedetaillierteGewichtungerfolgtfirmenspezifisch.

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3.DieMitarbeiterqualifikation–Basis für die Berechnung des Leistungs- und Verhaltenslohnes

DieMitarbeiterqualifikationistsicherlichnochheuteeinesderumstrittenstenInstrumentedesPersonalwe-sens–obwohlessichindenletztenJahrenimmerstärker(sogarinkantonalenundstaatlichenBereichen)als Führungsinstrument durchgesetzt hat. Beurteilungen dürfen heutzutage nicht mehr als “Abrechnung mit dem Mitarbeiter” gesehen werden, sondern müssen als Instrumentarium eingesetzt werden, das die LeistungsbereitschaftunddieLeistungsfähigkeitdesMitarbeiterserfassenundfördernhilft.

DerAufbauderMitarbeiterqualifikation

Die Grundzüge der Mitarbeiterbeurteilung stimmen weitgehend mit denjenigen der Funktionsbewertung überein. Auch hier kennt man einerseits Merkmalsgruppen, Merkmalsstufen, Merkmalsgewichte sowie StufenwerteundandrerseitsgiltauchhierdasbeschriebeneQualifikationssystemfüralleMitarbeiterdesGesamtunternehmens; ausgenommen der Mitglieder des obersten Kaders.UmeinemöglichstobjektiveundkonstruktiveMitarbeiterbeurteilungsicherzustellen,wirdeindreistufigesQualifikationsverfahrenangewendet.

Stufe1:(Fakultative)Selbstbeurteilung

AusFairnessgründensolltejederzubeurteilendeMitarbeiterdenQualifikationsbogensowiedieQualifi-kationskriterien kennen. Damit hat der Mitarbeiter einerseits die Chance, sich optimal auf das Beurtei-lungsgesprächvorzubereiten–bzw.sichselbstzubewerten–undandrerseitskönnensomöglichstalleleistungsrelevantenSachverhaltewährenddesGesprächsdiskutiertwerden.DadurchwirdnichtnurdieSystemakzeptanz erhöht, sondern der Vorgesetzte braucht seine Mitarbeiter nicht von Leistungs- und Verhaltensmängelnzuüberzeugen,diediesebereitsselbstansichfestgestellthaben.ZusätzlichwirdeinvorbereiteterMitarbeitersichkonstruktiveranderLösungfüreineerforderlicheVerhaltens-und/oderLeistungsänderungbeteiligenunddurchdieseaktiveBeteiligungdievorgeschlagenenVeränderungenauch leichter akzeptieren.

Stufe2:BeurteilungdesMitarbeitersdurchdenVorgesetzten

Jede Beurteilung ist stets ein zweiphasiger Erkenntnisprozess:1. Die Beobachtungsphase: Sie umfasst den gesamten Zeitraum der Beurteilungsperiode. Dabei

entsteht aus einer Vielzahl von Wahrnehmungen ein mehr oder minder klares und strukturiertes Bild des Mitarbeiters. Um dieses Bild in der Bewertungsphase nicht durch Wahrnehmungs- und/oder Beurtei-lungsfehler zu verzerren, sollte der Vorgesetzte für jeden Mitarbeiter eine Rubrik “Leistungsbeurteilung” anlegen und systematisch über die Qualifikationsperiode führen.Darinwerdennurdieausserordentlichen

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Ereignissefestgehalten,d.h.Vorgänge,inwelchenderMitarbeitervonden an ihn gerichteten Erwartungen in positiver oder negativer Weise abweicht.Durchdiese“MethodederbesonderenEreignisse”erhältderVorgesetztedie–füreineobjektiveundzuverlässigeMitarbeiterqualifika-tion – notwendige Datensammlung, ohne dass er dafür zeitlich zu stark beansprucht wird.

Mitarbeiter-Beobachtungsblätterkönnenbeiunsbezogenwerden!

2. Die Bewertungsphase: IndieserPhasehältderunmittelbareund/odermittelbareVorgesetzteschriftlich fest, in welchem Masse der Mitarbeiter die Erwartungen, die an ihn an seinem Arbeitsplatz gestellt sind, erfüllt, nicht erfüllt oder übertroffen hat.MitHilfederregelmässigenNotizensowiedesQualifikationsbogenswird dabei der Mitarbeiter nicht nur so sachobjektiv wie möglich beurteilt, sondern der Vorgesetzte ist auch für die richtige Bewertungsrelation der Mitarbeiter seiner Abteilung verantwortlich.

Qualifikationen,vondenenderMitarbeiterkeineodernurungenügendKenntniserhält,sindfürdieMitarbeiterführungund-förderungzweck-los. Deshalb müssen in einem institutionalisierten, seriös vorbereiteten Qualifikationsgespräch anschliessend die Bewertungsergebnisse mitdem Mitarbeiter besprochen, seine “Stärken” und “Schwächen” mitihm erörtert, Verbesserungsmöglichkeiten mit dem Mitarbeiter erarbeitet werden etc.

Stufe3:BeurteilungdesMitarbeitersdurchdenLohn-Verantwortlichen

DerLohnsystem-VerantwortlicheistfürdierichtigenBewertungsrelationenübersämtlicheUnternehmens-bereichezuständig,dasichbeiderLeistungs-undVerhaltensqualifikationimmerwiederSchwierigkeitendurchdieunterschiedlichenMassstäbederBeurteilerergeben.ZurReduzierungdiesesFehlershabensich in der Praxis sogenannte “Harmonisierungskonferenzen der Vorgesetzten" bewährt, bei denendieFührungskräftedieBewertungenihrerMitarbeitermiteinandervergleichen.AuchhierverhelfendieBewertungstafeln zu richtigen, abteilungsübergreifenden Bewertungsrelationen. Der Systemverantwort-lichesorgtfüreineAnpassungderunterschiedlichenBeurteiler-Massstäbe,ohnedasserindieEinzel-bewertungeneingreift.Durchdiese “Qualifikationskontrolle” fälltdasVorschreibeneinerGauss’schenBewertungspunkte-Verteilung dahin.

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Die Mitarbeiterqualifikationsmerkmale und die Qualifikationsstufen

DerAuswahldieserMerkmaleistbesondersAufmerksamkeitzuschenken,dadieMitarbeiterqualifikationnichtnurderLohnfindung,sondernvorallemauchderFührungundderFörderungderMitarbeiterzureffizienterenLeistungserstellungdient.DeshalbwurdendieBewertungskriteriensoausgewählt,dass: • nichtnurLeistungs-(das“WAS”),sondernauchVerhaltensmerkmale(das“WIE”)beiderMit-

arbeiterqualifikationberücksichtigtwerden; • einesachlicheBeurteilungmöglichist,danurerfassbareGegebenheitenbewertetwerden; • siefürjedermannverständlichsind.

Die nachfolgend aufgeführten Merkmalsgruppen genügen in der Regel, die Leistungen sowie das Ver-halten des Mitarbeiters ausreichend zu bewerten:

Produktivität: → Leistungsmenge, Zeitbedarf, wirtschaftliche Ausnützung der Produktionsmittel sowie Ar-beitsorganisation

Qualität: → Fehlerhäufigkeit,GenauigkeitundVollständig-keit,SelbständigkeitsowieKreativität

Ordnung: → Sauberkeit, Absenzen und Pünktlichkeit, Einhalten von Vorschriften und Vereinbarungen

sowie Sorgfalt mit Produktionsmitteln und ideellen Gütern

Versetzbarkeit / Vielseitigkeit: → Spezialkenntnisse, Einsetzbarkeit, Verfügbarkeit und Weiterbildungsinitiative

BeeinflussungdesArbeitsklimas: → Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen, Kunden und gegenüber der Firma sowie Initiative

SobalddieFührungsaufgabebeiderTätigkeitdesMitarbeiterseinedominierendeRollespielt,müssenbeiderQualifikationzusätzlicheKriterienberücksichtigtwerden:

MitarbeiterbezogeneFührung: → Setzen von Zielen, Mitarbeiterkontrolle, -motivation und -entwicklung

SachbezogeneFührung: → Planung, Entscheidung, Organisation und Delegation

Information: → Sprachlicher Ausdruck sowie Sammlung, Verarbeitung und Weitergabe von Informatio-

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FüralleMerkmalsgruppenderMitarbeiterqualifikationgeltendiegleichenBewertungsstufen:

A: Ausgezeichnet; Leistungsergebnis liegt deutlich höher als die vereinbarte Stellenanforde-rung

B: Sehr gut: Leistungsergebnis liegt über der vereinbarten Stellenanforderung C: Gut: Leistungsergebnis entspricht der vereinbarten Stellenanforderung D: Befriedigend: Leistungsergebnis liegt teilweise unter der vereinbarten Stellenanforde-

rung E: Ungenügend: Leistungsergebnis liegt deutlich tiefer als die vereinbarte Stellenanforde-

rung

Die textliche Umschreibung der Bewertungsstufen der Leistungs- und Verhaltenskriterien

WieschonbeidenArbeitsplatz-Bewertungsstufenerwähnt,müssendieBeurteilungskriterienvonjeder-mann verstanden und einwandfrei interpretiert werden können. Nur so kann eine möglichst objektive Beurteilungdurchgeführtwerden.DeshalbsindauchhierdreiBewertungsstufen(A,C,E)vonjedemeinzelnenQualifikationskriteriumtextlichgenauumschrieben.AufdietextlicheUmschreibungderzweiZwischenstufen(B,D)wirddabeiverzichtet.

Beispiel einer textlichen Beschreibung:

Produktivität

C • Arbeitetkonzentriertundgut;rationelleArbeitsausführung • MeistensregelmässigerLeistungsrhythmus;wenigvermeidbareZeitverlusteundArbeits-

unterbrechungen • GutequantitativeAusnützungderihmanvertrautenProduktionsmittel(derMaschinen-

oder/undAnlagenkapazität) • ZufriedenstellendeArbeitsorganisation;setztsichfürdieWirtschaftlichkeitderGruppe

(derUnternehmung)aktivein

Die Gewichtung der einzelnen Bewertungsmerkmale

AuchbeiderMitarbeiterqualifikationwirddieGewichtungdereinzelnenMerkmalsgruppenbetriebsspe-zifischbestimmt;siesindaberfürallezubewertendenMitarbeiterverbindlich.

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Das Vorgehen bei der Mitarbeiterqualifikation

FürdieMitarbeiterqualifikationstehendemVorgesetztenBewertungspyramidenzurVerfügung.DieseMethodeistnichtnurleichthandbar,sondernbietetzusätzlichdenVorteil,dass: • dasBeurteilungsergebnisfürdenMitarbeitereinfacherzuverstehenistunddadurchdasQua-

lifikationsgesprächerleichtert. Die Gewichtung wird nicht durch Punkte oder Multiplikatoren den einzelnen Kriterien zuge-

ordnet,sondernwirdvisuelldurchdieHöhederPyramidenabschnittedargestellt.Deshalbistfür den Mitarbeiter die Bedeutung des einzelnen Merkmals auf das Gesamtergebnis optisch ersichtlich–undsomitauchverständlich.

• dieAuswertungderMitarbeiterqualifikationenvereinfachtwird. Die einzelnen Kriterienbewertungen müssen nicht mehr in Leistungs- und Verhaltenspunkte

umgerechnet, addiert sowie in Prozente des Grundlohnes umgewandelt werden, da das Be-urteilungsergebnisamFussederPyramide(beimEndpunktdesQualifikationsstreckenzuges)ablesbar ist.

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Die Umrechnung der Leistungs- und Verhaltenspunkte in den persönlich beeinflussbaren Lohn

Die Leistungs- und Verhaltenspunkte werden anschliessend in Prozente des Grundlohnes umgewan-delt. Diese lohnwirksame Erfassung der Tüchtigkeit bzw. der Untüchtigkeit eines Mitarbeiters wird durch diesesVorgehenineindirektesVerhältniszurFunktionswichtigkeit–imGrundlohnverankert–gesetzt.Dadurch wird berücksichtigt, dass sich der Einsatz von Mitarbeitern höherer Chargen auf die Gesamt-wirtschaftlichkeitdesUnternehmenswesentlichstärkerauswirktalseinäquivalentesLeistungsverhaltenvon Mitarbeitern tieferer Positionen.DurchdiesesVerfahrenwirdzusätzlichdieLohnberechnungundsomitauchdieAnpassungderLöhneinnominellerundreellerHinsichtvereinfacht.

3.1 DieBestimmungderDienstalters-undAlterszulage(DAZ)

Das dritte Lohnelement wird – eventuell mittels EDV – automatisch aus den Personaldaten der Mitarbeiter bestimmt, indem die Anzahl der Dienstjahre sowie das Lebensalter berechnet und anschliessend der entsprechende Wert aus einer Tabelle übernommen wird. DieTabellewirdderbetriebsspezifischenSozialpolitikangepasst.

3.2 Soll-Ist-Lohn-Vergleich

InGraphikenundTabellenwerdendieberechnetenSoll-LöhnedentatsächlichausbezahltenLöhnengegenübergestellt. Die Soll-Ist-Lohndifferenzen sind somit nicht nur graphisch ersichtlich, sondern die absoluten und relativen Werte können exakt aus der Tabelle abgelesen werden. Die Logik oder Unlogik einzelner Saläre oder der gesamten innerbetrieblichen Lohn-Hierarchiewird so aussagefähig veran-schaulicht.

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4. Erfolgsbeteiligungssystem

Mit wachsender Intensität desWettbewerbs auf den nationalen und internationalenMärkten steigtder Bedarf der Unternehmen an Lohnsystemen mit variablen Komponenten. Vor allem in Betrieben mit einem hohen Personalkostenniveau – in vielen schweizerischen Unternehmen betragen heute die Personalaufwändebereits40bis70ProzentderGesamtkosten–habenergebnisorientierteundflexibleEntgeltkomponenten eine speziell wichtige Funktion. DieErfolgsbeteiligungderMitarbeiterverfolgtabernichtnurdasZieleinesflexiblerenPersonalaufwandes,sondernerhöhtauchdieArbeitszufriedenheitunddieBetriebsloyalitätIhrerMitarbeiter.Kompetenteundmotivierte Mitarbeiter zu haben und auch halten zu können, ist für Ihr Unternehmen heute und in Zukunft existenzsichernd.

InTheorieundPraxisexistierenheuteeineVielzahlvonerfolgsabhängigenLohnformen: • EinfacheMethoden: SiebemessendenZuschlagnachderHöheeinerbestimmten

Bemessungsgrundlage(z.B.:desUmsatzes,Cash-Flows,discountedfreecash-flowsetc.)undverteilendenberech-netenBetraggleichmässigaufallebeteiligungsberechtigtenMitarbeiter; oder

• ÄusserstkomplexeAnsätze: SievergütendenindividuellenLeistungsbeitrag,gemessenanjährlichenEtappenzielensowieaneinerBeteiligungamzukünftig erwarteten Erfolg, unter Berücksichtigung der BezügeinkonkurrierendenUnternehmen(evtlauchEVA-Konzepte).

Die Güte eines Erfolgsbeteiligungssystem sollte ausschliesslich daran gemessen werden, wie gut es denbetriebsspezifischenBesonderheitenentspricht.DeshalbhandeltessichbeimINCON-Erfolgsbe-teiligungssystem nicht um ein fertiges Entlöhnungsmodul, sondern es wird im Verlaufe einer Beratung in ZusammenarbeitmitGeschäftsleitungundBeratergemeinsamentwickelt.NurdurcheinsolchesVerfah-renkönnendieunternehmensspezifischenBedingungeneinzelnabgeklärtundindieerfolgsabhängigeLohnkomponente integriert werden.

Erfolgsbeteiligungssystemeergänzen festeodervariableMitarbeitersaläre (z.B.denPrämienlohn)miteinerflexiblen–demwirtschaftlichenErfolgIhresBetriebesentsprechenden–Lohnkomponente.DasINCON-ErfolgsbeteiligungssystemistsomitnichtandasINCON-Lohnkonzeptgebunden;lässtsichabermit diesem optimal kombinieren.

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DieINCON-SeminarezurPraxisderMitarbeiter-Beurteilung

NebenderEinführungwirftauchdiespätereHandhabungdesLohnsystemseineReihevonkleinerenundgrösserenProblemenauf.ErwähnenswertindiesemZusammenhangistvorallemderBereichderMitarbeiterqualifikation.Dieses Instrument so einzusetzen, dassdamit die Leistungsbereitschaft undLeistungsfähigkeit erfasst sowiegefördertwerdenkönnen,birgt nicht nur fürdenneueingetretenen,sondern auch für die bereits routinierten Vorgesetzten zahlreiche Schwierigkeiten. Es ist erforderlich, dass die Beurteiler das Lohnsystem mit all seinen Komponenten verstehen und akzeptieren sowie in der Beurteilungs-undGesprächstechnikgeübtsind.Nursowirdgewährleistet,dassdasINCON-LohnsystemdieAkzeptanzIhrerMitarbeitergewinntundzueinemErfolgwird!(BeiInteressesendenwirIhnengerneunseredetailliertenSeminar-Unterlagenzu!)

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DieINCON-Lohn-Software(ILS)

Die ILS ist ein modernes Personal- und Arbeitsplatz-Informationssystem, dasderadministrativenHandhabungallerleistungslohn-relevantenDatendient.DasProgrammwurdeaufderDatenbank"FileMaker"entwickeltundläuftauf IBM-kompatiblen Computern unter Microsoft Windows sowie auf Apple Macintosh. Die Bedienung ist dank der modernen Fenster-Technik einfachundeffizient.AufgrundderNetzwerkfähigkeitvonFileMakerlässtsichdieApplikationaufallengängigen(auchgemischten)PC-Netzwerkeneinsetzen.

DieILSdientprimärder •FührungdesFunktionskataloges •ErfassungderFunktionsbewertungs-Er-

gebnisse •ErfassungvonMitarbeiterdatenund

-qualifikationen •BerechnungderSoll-Löhne •KontrolleüberdieLohnsummenverände-

rungen über mehrere Berechnungsperioden •VorkalkulationdesLohnesbeiNeueinstellungenoderVersetzungen •ÜbersichtüberdieMitarbeiter-EntwicklungübermehrereLohnperioden

SystemvoraussetzungenWindows: WindowsXP(mitSP3)oderhöher,IntelPentiumoderhöher,1GBRAMMacintosh: System10.4.8oderneuer,G4-ProzessoroderneuereHardware,1GBRAMNetzwerk: Auf Anfrage

Funktionen Umrechnungen Lohnperioden

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Systemübersicht