*SAP ist ein eingetragenes Warenzeichen der SAP SE

Entscheidungsgrundlagen für Auswahl, Installation und Betrieb von SAP*-Lösungen

Sonderdruck aus Heft 4/2018 vom 18. April 2018 · www.sap-port.de

INDUSTRIE 4.0

SAP MACHT DIE FABRIK SCHLAUER

Von Rüdiger Metschies*

In der Regel werden im Rahmen desim Unternehmen vereinbarten IT-Governance-Modells ITIL-basierteProzesse im Sinne von Best Practice de-finiert, um Investitionen, IT-Leistun-gen, -Prozesse und -Services sinnvoll so-wie effizient steuern zu können. Diesesind mittlerweile in den meisten Unter-nehmen etabliert.Im täglichen Betrieb nutzen die meis-ten IT-Organisationen in unterschied-lichster Form ITSM-Tools für die Abwicklung von Incidents, Service Re-quests, Changes und sonstiger IT-Pro-zesse bis hin zur Fakturierung dieserDienstleistungen. Zum Teil werden IT-Prozesse auch im Outsourcing vonexternen Dienstleistern erbracht.Investitionsseitig stellt der Austauschvon Hard- und Software, die Neuein-

führung von Produkten, das Ausrollenzusätzlicher Services eine permanenteHerausforderung dar. Kern dieser Betrachtung ist der schema-tische Aufbau eines auf SAP-ERP ba-sierendem IT-Controllings. In einer in-tegrierten SAP-Landschaft stehen ver-

schiedene Möglichkeiten zur Verfügung,um hier Kostentransparenz zu schaffen.Eine Grundvoraussetzung für eine dif-ferenzierte Steuerung im IT-Controllingist ein strukturierter Aufbau der Planung.Zu organisieren sind die Investitionspla-nung, die Gemeinkostenplanung sowiedie Kostenträger- und Ergebnisplanung.

Damit dies sinnvoll durchgeführt wer-den kann, sind folgende Schritte in derPlanung durchzuführen:

� Trennen der einmaligen Vorgänge wieInvestitionen und Projekte von denpermanenten Vorgängen

� Untergliedern der permanenten Vor-gänge in Services und IT-Produkte imSinne von Kostenträgern

� Festlegen der für das Unternehmenrelevanten KPIs und Zuordnen derServices und Produkte zu den jeweiligzu definierenden Service Level Agree-ments. Die SLAs beschreiben min-destens den Leistungsinhalt, den Zeit-raum der Leistungserbringung sowiedas Messen der Leistung. Gleichzeitigist im SLA die Periodizität der Ver-rechnung und der Verrechnungspreisfestzuhalten.

*Rüdiger Metschies ist Gründer und Vorstand

der Suportis AG mit Sitz in Ludwigsburg.

Quelle: Suportis

Kostentransparenz für die Informationstechnologie

Das „Planen“, „Messen“ und „Steuern“ mit Unterstützung der Informationstechnologie sind die zentralen opera -tiven Anforderungen an das IT-Controlling. Aufgabe des IT-Controlling ist es, die vorgegebene IT-Strategie zu un-terstützen. Die Anforderungen steigen kontinuierlich durch interne und zuletzt auch externe gesetzliche Vorgaben.

IT-Controlling mit SAP

Trennen Planung Gemeinkosten

Quelle: Suportis

Schema-Wertefluss-Investitionen

Meistens erfolgen die Investitionspla-nung und Gemeinkostenplanung zeit-lich parallel und müssen synchronisiertwerden. Innerhalb der Gemeinkosten-planung ist es sinnvoll, die internen Res-sourcen anhand der Kapazitätsplanungzuerst zwischen IT-Betrieb und Inves-titionen aufzuteilen. Bei unternehmens-kritischen Ressourcen oder Ressourcen-engpässen ist eine Priorisierung erfor-derlich.

Abbildung der IT-Strategie und Investitionen in SAPDie Investitionsplanung kann aus-nahmslos im SAP abgebildet werden.Die Werte aus der Investitionsplanung abZeitpunkt der Aktivierung fließen in dieGemeinkostenplanung mit ein und sindBestandteil der geplanten IT-Betriebs-kosten.Aus Investitionsmanagementsicht hatman einen Überblick über die gesam-ten Investitionsmaßnahmen und der zugeordneten Investitionsprojekte undInvestitionsaufträge. Es bietet sich auchdie Möglichkeit von AfA-Simulationenim Verbund mit vorhandenen Anlage -gütern. Im Projektsystem hat man den Aus-schnitt auf Projekte und zugeordneteObjekte. In der Anlagenbuchhaltung istder Fokus auf der Anlage im Bau undder Anlage, deren Werte auch statistischin der Kostenrechnung sichtbar gemachtwerden können. Den umfassendstensachlichen Blick ohne Bezug auf dasEinzelobjekt hat man in der Profit-Cen-ter-Rechnung. Diese Verteilung der ein-zelnen Auswertungsaspekte auf ver-schiedene Module und Reporting-Tech-niken ist oftmals der Grund, die Datenin einem separaten OLAP-basierten Reportingtool aufzubereiten.

Planung der Services und der IT-ProdukteDie Planungen für Services am Beispieleines Service für die allgemeine Druck-erwartung: Als Verrechnungsgröße wur-de für diesen Service die Anzahl derDrucker ermittelt. Es ist alternativ dieAnzahl der Ausdrucke denkbar, wenndie Daten aller Drucker ausgelesen undfür die weitere Planung und Verrech-nungen zur Verfügung gestellt werdenkann.Der Service wird in der Kostenstellen-rechnung als Kombination aus Kosten-stelle und Leistungsart definiert. Um diesen Service erbringen zu kön-nen, benötigt man in unserem BeispielSupportstunden aus dem Betrieb, Leis-

tungen aus dem Incidentmanagementund dem Qualitätsmanagement. Außer-dem benötigt der Service noch die Un-terstützung durch externe Dienstleister.Die eigenen Leistungen werden im COüber Leistungsaufnahme geplant. Dieexternen Leistungen sind direkte Kos-ten und werden als direkte Kosten geplant. Die ermittelte Anzahl der Drucker, die als KPI definiert sind undder Verrechnung dienen, werden überdie Leistungsartenplanung geplant.Nach Ausführen der Plantarifermittlungerhält man für jeden auf diese Art undWeise geplanten Service einen Plantarif,der für die Kostenverrechnung verwen-det wird. Wird in der Kostenstellenrechnung diePrimärkostenschichtung aktiviert, kannder Plantarif zusätzlich geschichtet be-trachtet werden.Die Ist-Verrechnung erfolgt im Normal-fall nach dem gleichen Prinzip wie diePlanung. Ist-Daten können durch Vor-systeme geliefert werden, dies sind aus Sicht der Kostenrechnung Mengen -lieferanten für Leistungsverrechnung,seltener Wertelieferanten für direkte

Buchungen. Prinzipiell könnte man fürdie Planung und Verrechnung der Ser-vices in dieser Form auch die Ge-schäftsprozesse in der Kostenstellen-rechnung verwenden.

Planung der Services in den Fachbereichen Für die Planung der Services in denFachbereichen als Leistungsnehmersind zwei Fälle zu unterscheiden: Die IT ist als Shared-Service-Organisa-tion eine eigene legale Einheit und be-trachtet die Fachbereiche wie externeKunden. In diesem Fall wird im SD dieaufwandsbezogene Fakturierung ge-nutzt. Für jeden Kunden wird ein Kun-denauftrag angelegt, der je Service undIT-Produkt eine Kundenauftragspositionbeinhaltet. Für jeden Service wird inder Materialwirtschaft ein Dienstleis-tungsprofil angelegt. Dieses Materialwird für die Preisfindung und die Zu-ordnung der zu verrechnenden Einhei-ten benötigt.Der in der Kostenrechnung als Kombi-nation aus Kostenstelle und Leistungsartdefinierte Service ist bei der Konfigura-

Quelle: Suportis

Planung IT-Services mit SAP Standardmitteln

Quelle: Suportis

Ergebnisrechnung

tion der aufwandsbezogenen Fakturdem Servicematerial zuzuordnen. Im sogenannten dynamischen „Posten Pro-fil“ wird die Feinsteuerung der Fakturaeingerichtet. Die Verkaufspreise sind inder Regel in den Service Level Agree-ment definiert und sind entweder men-genabhängig oder Festwerte innerhalbeiner definierten Spanne der zu mes-senden Leistung.Verkaufspreise können Cost-Plus basiertsein, das heißt sie benötigen den ermit-telten Planpreis des Produkts als Grund-lage des vereinbarten Wertschöpfungs-aufschlages oder sie sind politisch odermarktorientiert definiert. Diese Preisebilden die Grundlage für die Umsatz-planung, die innerhalb der integriertenPlanung in der Ergebnisrechnung oderin einer BI-Komponente erfolgen kann. Im Ergebnis werden die geplanten undabgestimmten Mengen je Kunde undServicematerial geplant. Der Umsatz er-gibt sich auf Basis des Verkaufspreises.Die Kosten werden über die Nutzungder Template-Verrechnung im Plan ausder Kostenrechnung übernommen. Bei Nutzung der Primärkostenschich-tung kann diese ebenfalls in die Ergeb-nisrechnung übernommen werden.Die zweite Möglichkeit ist, dass die IT-Abteilung Bestandteil der legalenEinheit ist. In diesem Fall erfolgt diePlanverrechnung über die Leistungs-

aufnahmeplanung in den Fachbereichs-kostenstellen. Dies ist eine reine Kos-tenverrechnung.Aus Kostenrechnungssicht hat man dendetaillierten Blick auf die Services jedochnicht auf das Ergebnis. Den umfassends-ten sachlichen Blick ohne Bezug auf dasEinzelobjekt hat man in der Profit-Center-Rechnung. In der Ergebnisrechnung istder Blickwinkel auf der DB-Rechnungohne die Möglichkeit einer detaillierten

Kostenanalyse. Diese Verteilung der ein-zelnen Auswertungsaspekte auf ver-schiedene Module und Reporting-Tech-niken ist oftmals der Grund, die Daten ineinem separaten OLAP-basierten Repor-tingtool aufzubereiten.Bleibt als Ausblick S/4HANA, hier istdie Operative mit der Analyse vereint.Die abzubildenden Prozesse im IT-Con-trolling werden weitgehend auf gleicherBasis stattfinden. (cr) @

Quelle: Suportis

Schema-Wertefluss-Services