Innovations- managementsysteme - Trigon · muster durchsetzen und das Neue nicht zugelassen wird....

TrigonThemen 01 | 2017

Bühnen und Systeme für innovative Menschen

Innovationsmanagement bei Infineon in Österreich

Ein Energieversorger stellt die Weichen auf Innovation

Innovative Stadtverwaltung

„Agile Teams“ bei einem großen Automobilzulieferer

Innovationssysteme agil gestalten

Innovations-managementsysteme

TrigonThemen 01|2017Innovationsmanagementsysteme02

Editorial

Liebe Leserin, lieber Leser!In vielen Organisationen reicht es nicht mehr aus,hin und wieder etwas zu erneuern, alle paar Jahredie Produkte ein wenig zu verbessern, die Prozessezu optimieren oder das Geschäftsmodell zu hinter-fragen. Wenn der Unternehmenserfolg von lau-fenden Innovationen abhängt, braucht es mehr alseinzelne Instrumente oder Projekte.Hier ist ein permanent eingerichtetes Innovations-Managementsystem notwendig. Ein solches Systemstellt sicher, dass sich die Organisation regelmäßigund konsequent mit der Erneuerung beschäftigt undsystematisch die dafür notwendigen inhaltlichen undkreativen Freiräume schafft und gewährleistet.Ausgangspunkt für ein Innovations-Managementsys-tem ist das Grundverständnis, dass Innovationeneine andere Art der Steuerung verlangen als derRoutinebetrieb.Während Routinemanagement mit klaren Analysenund definierten Zielen arbeitet, ist dies im Innovati-

onsmanagement anders. Je radikaler die angedachtenInnovationen sind, umso offener sind die Ziele unddas Ergebnis. Man experimentiert, lernt durchFehler und Erfolge und weiß nicht genau, wo manherauskommt. Hier können etablierte Organisati-onen viel von Start-ups lernen.Neben einem anderen Zugang zum Managementverlangt ein Innovations-Managementsystem aberauch klare strukturelle Eckpunkte und einen Rhyth-mus, mit dem an den Herausforderungen derInnovation systematisch gearbeitet werden kann.In dieser Ausgabe der TrigonThemen zeigen wiranhand von konkreten Methoden und Beispielenaus der Praxis, welchen Nutzen Innovations-Manage-mentsysteme haben und wie solche Systeme entwi-ckelt werden können.Viele innovative Einsichten während der Lektüredieser TrigonThemen wünschen Ihnen Ingrid Preis-segger und Mario Weiss

Bühnen und Systemefür innovative Menschen ......................... 03

Innovationsmanagementbei Infineon in Österreich ........................ 05

Ein Energieversorger stelltdie Weichen auf Innovation .................... 07

Innovative Stadtverwaltung ..................... 08

„Agile Teams“ bei einemgroßen Automobilzulieferer .................... 10

Innovationssysteme agil gestalten – Praxis-beispiel aus einer sozialen Organisation .... 12

Life Achievement Awardfür Friedrich Glasl ................................... 14

Glasls Glosse .......................................... 15

x-beliebig/Cartoon ................................. 15

Trigon-Angebote ................................... 16

Innovationsmanagementsysteme01|2017 TrigonThemen 03

Bei erfolgreichen Innovationsunternehmen geht es nicht umTools oder Instrumente - sie haben die richtige Organisationund entsprechende Systeme geschaffen. Organisationsdesignwird zum zentralen Innovationstreiber.

Wenn wir Unternehmen bei ihren Innovationsfragenbegleiten, kommen wir immer wieder auf folgendePunkte: • Wie schaffen wir es, uns laufend undsystematisch zu erneuern? • Wie kann es gelingen,nicht immer wieder von Neuem Projekte startenzu müssen? • Wie können wir Innovationskulturnachhaltig verankern?Hier entwickeln wir ein Innovations-Management-system, das tief in das Organisationsdesign eingreift.Jede Organisation verfügt über Systeme, mit denensie ihre Aufgaben plant, steuert und kontrolliert.Beispiele dafür sind Qualitätsmanagement- oderPlanungssysteme.Diese haben einen klaren Rahmen und einendefinierten Ablauf. Die vorgegebenen Strukturenschaffen Routine und Rhythmus. Es wird sicherge-stellt, dass alle relevanten Seiten beachtet werdenund nichts Wesentliches übersehen wird. Aber istes auch sinnvoll, für Innovationen ein Management-system einzuführen? Ist das nicht ein Widerspruch,weil ja gerade die Erneuerung weniger Regeln undStrukturen, aber umso mehr Spielräume undFreiheiten braucht?Die Gefahr liegt tatsächlich in der Routine. Ideen-suche und Experimente können niemals als Stan-dardabläufe betrachtet werden. Immer wiederbraucht es die magischen Momente der Begeiste-rung, die Neugierde, völlig andere Dinge zuprobieren, den Mut, etwas ganz Neues zu starten,die Verrücktheit, nicht den alten Mustern zugehorchen. Freiräume und Spielräume dürfendurch Strukturen und einen vorgegebenen Rhyth-mus nicht behindert werden. Ein solches Manage-mentsystem soll Neuerungen unterstützen undbeflügeln.Es braucht einen gewissen Rhythmus, den entspre-chenden Rahmen und passende Strukturen. Dasbedeutet, in das Organisationsdesign einzugreifen

– und dies geschieht mit dem Bewusstsein, Offen-heit zu schaffen und nicht einzuengen oder zu sehrzu begrenzen.

Aufgaben eines Managementsystemsfür InnovationenEs werden Sensoren eingerichtet, die frühzeitigrelevante Signale im Markt und bei Stakeholdernerkennen. So suchen Innovationsscouts nach neuentechnologischen Anwendungen und Zugängen.Die notwendigen Tools und Fähigkeiten werdenentwickelt und geübt bzw. bei Bedarf auch zuge-kauft. Entscheidend ist die professionelle Gestal-tung an der Schnittstelle zwischen Strategiearbeitund den Innovationsinitiativen. An dieser Schnitt-stelle wird die Innovation über Themenfelderstrategisch geführt (guided innovation). Gleichzei-tig braucht es für die Menschen entsprechendeFreiräume in Form von Zeit und Ressourcen, weilwir wissen, dass die meisten echten Innovationensich nicht aus der Strategie ableiten, sondern vonbegeisterten Menschen getrieben werden (indivi-dual innovation). Bestehende System- und Wissens-grenzen werden mit gezielt gestalteten Formatenund Querschnittsstrukturen in der Organisationüberbrückt. Bühnen stehen zur Verfügung, umIdeen und Ansatzpunkte präsentieren und diskutie-ren zu können. Räumlichkeiten für die Ideengene-rierung und den Prototypenbau sind bereitgestellt.Wenn die Gefahr besteht, dass die Kultur derbestehenden Organisation Erneuerung verhindert,werden Parallelsysteme etabliert, in denen das Neuegeschützt entstehen kann.Ein entscheidender Punkt in einem solchen Systemist der Übergang von der kreativen Phase in diespäteren Innovationsphasen mit Kapital- undPersonalausstattung.Ein nicht zu unterschätzender Teil eines solchenSystems ist die Sicherstellung der Rechte an Inno-vationen. Patentschutz, Lizenzen, Markenrechteetc. werden rechtzeitig gesichert.

Wege eines ManagementsystemsBei der Entwicklung eines Innovations-Manage-mentsystems geht es darum, die oft bereits

Mario Weiss

Bühnen und Systeme für innovative Menschen

M. Weiss

Organisations-design ist einzentraler Erfolgs-faktor fürInnovationen

In den kreativenPhasen werdenZiele undHierarchienausgeblendet


Bühnen schaffenAnerkennung undWertschätzung

bestehenden Instrumente und Prozesse zu sichten,zu ergänzen und in einem schlüssigen, aufeinanderabgestimmten Gesamtkonzept zu vernetzen.In unserer Arbeit zeigt sich, dass sich der Jahreszyk-lus als Planungs- und Gestaltungsgrundlage gutbewährt. Durch diesen Zyklus können sich vierWege ziehen. Intelligent verknüpft ergeben dieseWege ein System, durch das eine nachhaltige undlebendige Innovationskultur entstehen kann.

Jahreskreis Innovationsmanagement

Der kreative WegOhne streng messbare Ziele, ohne Hierarchie undohne direkten Erfolgsdruck werden im kreativenWeg bewusst Freiräume für Menschen mit Innova-tionsgeist und -kraft geschaffen. Hier werden jenach Bedarf die Instrumente und Methoden zurIdeenentwicklung und -bearbeitung eingesetzt. DieTeams finden sich abteilungs- und oft auch unter-nehmensübergreifend und verfügen frei und ohneRechtfertigung den Vorgesetzten oder dem Con-trolling gegenüber über ein definiertes Spielgeld.

Der kulturelle WegKraftvoll wird Innovationskultur dann erlebt, wenneinzelne Menschen in der Organisation neue Ideenverfolgen können, obwohl sie noch nicht genauwissen, wo sie herauskommen werden. Sie setzensich bewusst neuen und ungewohnten Erfahrungenaus und sind neugierig. Die Rahmenbedingungenin der Organisation fördern dieses Verhalten. Eindefiniertes Maß an Zeit und Ressourcen wird zurVerfügung gestellt und sorgt dafür, dass das Inno-vationsgeschehen nicht durch überkommeneRegeln verunmöglicht wird.Innovation ist dabei keine abgrenzbare Funktion ineiner Abteilung, sondern immer ein Querschnitts-

thema. Ein Innovationsmanager pflegt und entwi-ckelt die Rahmenbedingungen und schafft Innova-tionskultur.

Der „Sichtbarkeits-Weg“Interessierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterfinden Möglichkeiten, ihre eigenen Ideen aufentsprechend gestalteten Bühnen sichtbar machenzu können. Es gibt die großen Bühnen wie Innova-tionstage, Innnovationspreise oder Kongresse. Esgibt auch die kleinen Bühnen – und diese sindebenso wichtig. Diese kleinen Bühnen könnenbeispielsweise Innolabs oder Workshops sein. Aufdiesen kleinen Bühnen können auch U-Boote –also Personen oder Teams, die im Hintergrund anThemen forschen und tüfteln – geschützt auftau-chen und mit anderen in Kontakt treten. Großeund kleine Bühnen schaffen Präsentations- undDialogräume und sind ein wichtiges Werkzeug inder Gestaltung der Innovationskultur. Hier entstehtAnerkennung und Wertschätzung durch Sichtbarkeit.

Der formale WegIn den formalen Prozessen, die zeitlich, organisato-risch und oft auch personell getrennt von denkreativen Prozessen geführt werden, können (zumGlück für viele Managerinnen und Manager) wiederdie gewohnten Managementmethoden angewendetwerden. Die Ideen und Vorschläge werden systema-tisiert, erfasst, bewertet und nach klaren Kriterienselektiert. Im Formalprozess läuft das Projektmanage-ment, hier werden auch die Finanzierungs- undFörderfragen geklärt. Der Übergang von den krea-tiven Prozessen zu den formalen Prozessen ist einerder sensibelsten Punkte, denn die in den kreativenProzessen diskutierten Innovationsideen und erstePilotumsetzungen werden bewertet und in dieLinienorganisation überführt. Die Gefahr dabei ist,dass sich in dieser Phase oft wieder die alten Denk-muster durchsetzen und das Neue nicht zugelassenwird. An diesem Punkt schlagen wir vor, das be-stehende Management um neutrale Sparringpartnerzu ergänzen. In den drei vorgelagerten Prozessenwaren eher Intuition, Inspiration und Kreativitätgefragt. Beim Übergang auf den formalen Weggewinnen wieder Ziele, Analysen und Planung anBedeutung. Daher ist in dieser Phase der Wechseldes Projektverantwortlichen zu prüfen, weil nunandere Fähigkeiten gefordert werden.

Literatur

Weiss, Mario (Hrsg.) (2016): HandlungskompetenzInnovation. Zugänge und Methoden für radikaleSprünge und Innovations-Managementsysteme.

Innovationsmanagementsysteme01|2017 TrigonThemen 05

DI GüntherWellenzohn istInnovations-managerder InfineonTechnologiesAustria AG

Die persönlicheVision einzelnerspielte eine Rollefür den Erfolgdes Konzerns

Ein integriertes und ganzheitliches Innovations-Managementsystem sorgt für Rhythmus, Energieund geeignete Rahmenbedingungen für engagierteMitarbeiterInnen

Wie können wir ein innovatives Unternehmenwerden, so wie es in unseren Prinzipien steht?Es beginnt mit Fragen und Diskussionen zuunseren Prinzipien, mit Reflexionen zu Zukunfts-bildern und Strategien und mit der Frage nachHandlungsbedarfen. Aber der Reihe nach …Bei Infineon in Österreich wurde 2008 im Vor-stand mit Leitungskreis die Strategie IFAT 2020 –wir gestalten die Zukunft ausgearbeitet. Dabei warenvon Anfang an einige Prinzipien für Innovationwichtig:• Ein gemeinsames Verständnis darüber, was Inno-

vation für uns bedeutet (Idee ð Umsetzung ð Markt-Erfolg).

• Innovationsmanagement & -kultur sollten derMotor werden und damit den Fokus auf denMenschen legen.

• Alle Bereiche des Unternehmens werden einge-bunden und machen mit (Entwicklung, Produk-tion, Human Resources/Support-Bereiche …).

In den ersten Workshops wurden Breakthrough-Fragen/Schlüsselfragen entwickelt. Es wurde einsense of urgency geschaffen. Entscheidende Prin-zipien für diese Workshops waren: • Alle Teilneh-merInnen sind gleichberechtigt. • Es geht umWertschätzung und Zuhören, Spinnen ist erlaubt.• Chancen, nicht Risiken bewerten. • EmotionalesCommitment (Was ist mir persönlich wichtig, waswill ich persönlich schaffen, was ist mein eigenerBeitrag, meine Vision?).Aus anfangs parallel durchgeführten Workshopsfür die Zukunft der Bereiche Entwicklung, Produk-tion und Support wurden gemeinsame – soge-nannte crossfunctional – Workshops.Ein zentrales Element war die Frage, wie hier unsereInnovationskultur systemisch weiterentwickeltwerden kann. Im Rückblick waren vier Ansätzedabei von Bedeutung: 1. Strategische Verankerung

und damit Vorstands-/Management-Commitment.2. Ein zentral reserviertes Budget für Innovations-projekte. 3. Aufmerksamkeit und Bühne fürInnovationsthemen durch Innovation Days undandere Veranstaltungen. 4. Innovation Awards.

Die unterschiedlichen Zugänge im System(nach Mario Weiss): Guided-, Framework-,Cross- & Individual InnovationDiese Ansätze wurden von Beginn an berücksich-tigt und mit verschiedenen Formaten zur Umset-zung gebracht und gelebt: Diversität und Cross-Innovation als Programm im Sinne von Einbin-dung verschiedener Organisationen und Fachbe-reiche und im Sinne von Einbeziehung jungerMitarbeiterInnen bis hin zum Vorstand.Im Sinne von Guided Innovation wurden strategie-nahe Fokus-Themen bearbeitet, in kreativen Work-shop-Formaten diskutiert, gerüttelt und Handlungs-felder mit konkreten Maßnahmen abgeleitet. Dabeiwurde viel auf die Eigeninitiative der Teilneh-merInnen gesetzt – follow the flow … 2010 wurdeim Vorstand die Entscheidung getroffen, einenInnovationsmanager zu installieren: eine neueStabstelle für den CTO, zu Beginn befristet aufzwei Jahre. Als dieser Innovationsmanager war esmeine zentrale Aufgabe, die Innovationskultur imUnternehmen mitzugestalten und zu evaluieren,wie sich diese weiterentwickelt und verändert.

Wege im InnovationsmanagementDie vier Ansätze wurden in unserem Jahreskreiszusammengefasst, der vier Wege beschreibt. Seit2010 bis heute wird der Jahreskreis als Jahrespro-gramm für Innovationsaktivitäten verwendet.

Der kreative WegZu Beginn wurden in Abstimmung mit demerweiterten Vorstand dazu mehrmals jährlich

Günther Wellenzohn, Infineon

Innovationsmanagement beiInfineon in Österreich

G. Wellenzohn


sogenannte Crossfunctional Workshops organisiert.Themen wurden teilweise als Guidance vorgegeben– es wurden aber bewusst viele Freiräume für dieTeilnehmerInnen geschaffen. Ein wesentlichesElement waren auch sogenannte i-Communities,die im gesamten Konzern installiert wurden. Das„i“ steht dabei für Innovation. Das sind Teams, diesich aus ExpertInnen verschiedener Organisationenund Standorte zusammensetzen und sich mitHerausforderungen wie beispielsweise der digitalenFabrik, neuen Materialien usw. auseinandersetzen.Im Vordergrund stehen zu Beginn relevante Frage-stellungen und Herausforderungen – es solltevorerst gar nicht um das Finden von Lösungengehen.

Der kulturelle Weg und der Sichtbarkeits-WegZur Sichtbarkeit von Innovation wurden beiInfineon die Innovation Days geschaffen. Diese Tagesind die Messe für Innovationen mit verschiedenenFormaten, bei denen es stark um Vernetzung geht:Ausstellungen und Präsentationen von Prototypenund Innovationsprojekten, Vorträge und Einbin-dung von KundInnen, LieferantInnen, Forscher-Innen, ExpertInnen anderer Firmen, Branchen,Universitäten etc. Diese Veranstaltungen sind füralle MitarbeiterInnen zugänglich und werden mitunterschiedlichen Schwerpunkten/Mottos veran-staltet und beworben.Um ein Momentum aufzunehmen und eine Durch-dringung der Organisation zu schaffen, wurden inden ersten Jahren diese Innovation Days alle dreibis vier Monate durchgeführt, mittlerweile findensie einmal jährlich statt. Wir veranstalten 2017 den18. Innovation Day in Villach. Das Konzept derInnovation Days wurde mittlerweile im gesamtenInfineon-Konzern an vielen Standorten übernom-men. Ein Highlight ist dabei die Überreichung desjährlichen Innovation Awards (sozusagen die Oscar-Verleihung für Innovationen), gestartet 2009 indrei Kategorien (Produktion, Technologie, Kultur).In der Kategorie Kultur werden nicht-technischeInnovationen wie Methoden-, soziale und HR-Innovation ausgezeichnet.Eine Weiterentwicklung war 2012 die Einführungder Innovation Awards für Anwendungstechnik undder Lernpreis sowie 2015 die Kategorie proudly foundelsewhere und der PhD-Award als Anerkennung fürdie intensive Forschung, die wir mit Universitätenund Forschungseinrichtungen betreiben.

Der formale WegVon Beginn an war die Einführung der IFAT-Innovationsprojekte ein Erfolgsfaktor: Beim jähr-

lichen Call for Innovation reichen die Mitarbeiter-Innen Konzepte und Lösungsvorschläge ein, dieBeiträge zur Umsetzung der Strategie liefern. NachEntscheidung durch eine ExpertInnen-/Manage-ment-Jury erfolgt die Finanzierung der Projektefür ein Jahr. In diesem Jahr können die Projekt-teams eigenständig handeln ohne viel Administra-tion und Reporting. Ziel ist es, mit den Ergebnissenaus dem ersten Jahr die geschäftsführenden Ein-heiten zu überzeugen, diese Projekte oder Konzeptezu übernehmen, fortzuführen und umzusetzen.Von den circa 60 jährlich eingereichten Konzeptenwird circa ein Viertel finanziert und liefert einenwesentlichen Beitrag zu Innovationen in allenBereichen.Im Rahmen einer Masterarbeit wurde 2016 eineBewertung der Initiative und der Ergebnisse ausfast 100 Projekten durchgeführt, die zeigen konnte,dass viel erreicht wurde und Innovationsprojektein die Linie übernommen wurden (z. B.: IP-Siche-rung durch Patente und Erfindungsmeldungen,neue und fortgeführte Kooperationen, Gewinnenvon Talenten). Andererseits wurden Projekte auchgestoppt, wenn keine Anwendung, kein Marktpo-tenzial identifiziert werden konnte.

Weiterentwicklung des Innovationssystems

Auch für ein Innovationssystem gilt es, sich weiter-zuentwickeln und sich zu erneuern. Dies erfolgtbei uns durch regelmäßige Reviews der Strategieund durch ein Team von sogenannten Innovations-Facilitatoren. Das sind MitarbeiterInnen aus allenBereichen des Unternehmens, die zusätzlich zuihrem Routine-Job mit mir als Innovationsmanagerunseren Jahreskreis gestalten und unser Systemweiterentwickeln.

Zum Abschluss ein Ergebnis, auf das wir besondersstolz sind: Der Österreichische Innovationspreis2013 für die weltweit bis heute noch erste 300mm-Produktion für Leistungshalbleiter in Villachist ein Ergebnis unseres Innovationssystems.

Im Vordergrundsteht am Beginndie relevanteFragestellung -nicht die Lösung

Soziale Themenoder HR-Themensind eineKategorie beimInnovationspreis

Innovationsmanagementsysteme01|2017 �TrigonThemen 07

Dr. ChristianSchwarz, Leiterder Unterneh-mensentwicklungKelag AG

Ch. Schwarz

Der Energieversorger KELAG lebt gut vom klassischenGeschäft. Mit dem Blick auf die Rahmenbedingungen derZukunft wird ein Managementsystem eingerichtet, umsystematisch und nachhaltig an Erneuerung zu arbeiten.

Der Energieversorger KELAG lebt derzeit nochgut vom klassischen Geschäft. Aber die Branchebefindet sich im radikalen Umbruch. Schon ist zuerkennen, wie die Erlöse mittelfristig schrumpfenwerden, wie der Ausbau erneuerbarer Energien alteKraftwerke unrentabel macht, wie die Großhandels-preise verfallen und der intensive Wettbewerb denWechsel der KundInnen vorantreibt. In wenigenJahren sollten neue Geschäftsmodelle einen deut-lichen Beitrag zum Ergebnis leisten und gleichzeitigmuss das bestehende Geschäft optimiert werden.Die untenstehende Grafik zeigt, wie hier inkremen-telle Innovationsschritte und radikalere Parallelsys-teme im bestehenden System ineinanderwirken.Das bisher bestehende Geschäftsportfolio wird inbestimmten Feldern schrumpfen. Durch neu zuentwickelnde Angebote, die in den angelegtenParallelsystemen organisiert sind, entsteht daszukünftige Geschäftsportfolio.

Änderungen des Geschäftsportfolios

Einzelne Innovationsprojekte reichen nicht mehraus, denn welche Produkte und Dienstleistungenzum Erfolg führen werden, lässt sich im Vorfeldschwer sagen. Auch wie die Organisation aussehenwird, scheint offen. In dieser Situation beschließendie beiden Vorstände Armin Wiersma und ManfredFreitag, ein Innovations-Managementsystem mitfolgenden Elementen zu entwickeln:

Guided InnovationAus der Unternehmensstrategie werden vier Inno-vationsfelder definiert und im Laufe der kommen-den Jahre bearbeitet. Diese Felder sind offenformuliert, die Potenziale müssen erst erkundetwerden. Im konkreten Fall sind das beispielsweisedie Entwicklung von Produkten für mehr Energieef-fizienz oder die Digitalisierung der Kernprozesse.Für diese Themenfelder wird Risiko- und Innova-tionskapital zur Verfügung gestellt.

Individual InnovationParallel dazu starten Aktivitäten, die einen induk-tiven, kreativen Zugang zu Innovation eröffnenund die Potenziale jedes/jeder einzelnen Mitarbei-tenden fördern sollen. In Cross-Workshops werdenmit KundInnen und ExpertInnen Themenfelderbeleuchtet und Ideen generiert.Eine Ideenbörse wird eingerichtet – wenn essinnvoll und operativ möglich ist, können Ideenaber auch sofort umgesetzt werden. Dazu erhältjeder Bereich ein jährliches Innovationsbudget von20.000 Euro, das an keine Auflagen gebunden ist.Außerdem wurde die Vergabe eines Innovations-preises im Rahmen des jährlichen Führungskräfte-meetings vereinbart.

Innovationskultur-ManagerDer Rahmen und die Struktur all dieser Impulse,Aktivitäten und Maßnahmen werden in einemInnovations-Managementsystem dargestellt, ge-plant und gesteuert.Ein bereits installierter Innovationskultur-Managerinformiert, motiviert und vernetzt. Er ist nicht fürdie Innovation selbst verantwortlich, aber schafftBewusstsein für die strategische Bedeutung desThemas. Er baut interne Netzwerke auf und öffnetund vernetzt die Organisation bei Bedarf mit demUmfeld.

Christian Schwarz, Kelag und Mario Weiss

Ein Energieversorger stelltdie Weichen auf Innovation

M. Weiss

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Sonderpreis für„GescheiterteProjekte, ausdenen ammeisten gelerntwurde“

Bei Organisationen wie Start-ups ist laufendesInnovieren als Kernprozess angelegt. Risikofreudig-keit, Experimentierfreudigkeit, Mut zum Scheiternist fest in ihrer DNA verwurzelt. Es gibt aber auchviele andere Organisationen, die in ihrem Kernge-schäft Produkte und Dienstleistungen anbieten,die Stabilität brauchen und nicht laufend verändertwerden können – die aber gleichzeitig gefordertsind, Bisheriges radikal zu hinterfragen, umzukunftsfähig zu bleiben.Ein besonderes Beispiel einer solchen Organisationsind Stadtverwaltungen. Stadtverwaltungen ver-wenden Millionen an Steuergeldern in Bereichenwie Gesundheit, Mobilität, Versorgung, Bildungetc. Gerade in den letzten Jahrzehnten wurde hierviel Energie in Transparenz von Geldflüssen, pro-fessionelle und abgesicherte Entscheidungsstruktu-ren sowie nachvollziehbare Vergabeverfahren inves-tiert, was wichtig und gut ist. Dies ermöglichtQualitätssicherung sowie ein nachvollziehbaresAbarbeiten der Kernaufgaben. Gleichzeitig ergibtsich dadurch aber auch ein sehr enges Korsett anRegelwerken für das tägliche Agieren.Stadtverwaltungen haben jedoch durch ihre Inter-disziplinarität sehr großes Potenzial für radikalenachhaltige Innovationen, die technische undsoziale Innovation verbinden. Rasantes Wachstumund aktuelle gesellschaftliche Umbrüche verstärkenden Bedarf, völlig neue Zukunftslösungen undInnovationen zu entwickeln. Dies erfordert aller-dings ein Agieren konträr zu jenem, welches in denletzten Jahrzehnten kultiviert wurde.

Innovations-Managementsysteme gebenRisikoentscheidungen StrukturOft hören wir die Frage: Ja dürfen wir mit Steuergeldüberhaupt experimentieren und scheitern? Wirfragen uns eher, wie fahrlässig es für eine Stadtver-waltung wäre, nicht zu experimentieren und zuinnovieren und welche Kosten dies zur Folge hätte.

Um hier radikale Innovationen entstehen zu lassen,ist die Unterstützung von Instrumenten, Struktu-ren und Systematiken erforderlich, die Freiräumebieten und Scheitern ermöglichen. Die Frage ist,welchen Rahmen braucht eine nachhaltige Innova-tionskultur, um mit dem Steuergeld verantwor-tungsvoll umzugehen? Wo braucht es bewusstFreiräume und das Überwinden von bestehendenDenkmustern und Verhaltensweisen, um fürzukünftige Generationen zu innovieren?

Innovative Stadtverwaltung als Ziel in WienIm Rahmen der Innovationsstrategie, die Ende2015 beschlossen wurde, hat sich Wien bis 2020das Ziel gesetzt, eine innovative Stadtverwaltungzu haben. Ziele dabei sind die Entwicklung einerInnovationskultur und die Entwicklung von Syste-matiken, die dies unterstützen. Die Umsetzung istals offener Prozess angelegt, bei dem mit neuenFormaten experimentiert wird. Dies schafft dieMöglichkeit, rasch ins Tun zu kommen und gleicheine neue Herangehensweise und Haltung zu üben.Jene Elemente, die sich als erfolgreich erweisen,werden systematisiert, woraus ein Innovations-Managementsystem entstehen kann. Hier drei ersteBeispiele:

Sichtbarkeit von bereits umgesetztenInnovationsprojektenDie Wiener Stadtverwaltung hat in den letztenJahren in vielen Bereichen internationale Preise fürbesonders innovative Projekte erhalten. Gleichzei-tig wurde bereits während der Strategieentwicklungklar, dass die Stadtverwaltung als Ganzes wedernach außen noch nach innen als besonders innova-tiv wahrgenommen wird. Daher lag es in einemersten Schritt nahe, sichtbar zu machen, welcheInnovationsprojekte in den unterschiedlichenFachbereichen bereits umgesetzt wurden und wasdie Organisation im Hinblick auf eine Systema-

Die öffentliche Verwaltung ist mehr denn je gefordert, sichmit Innovation auseinanderzusetzen, um die Leistungenund Services auf zukünftige Anforderungen auszurichten.Dafür braucht es kreative Räume und Systematiken.

I. PreisseggerIngrid Preissegger

Innovative Stadtverwaltung


„Innovationenmüssen selbst-verständlichwerden – waseine Kulturfrageist.“Klemens Himpele,MA 23

„Eine Systematikkann helfen,Anlaufstellen zuschaffen, gutenIdeen Raum zubieten, sichgegenseitig zuermutigen, nachbesserenLösungen zusuchen.“Klemens Himpele,MA 23

tisierung daraus lernen kann. Es wurde ein Wettbe-werb Das Goldene Staffelholz für Innovation ausge-schrieben, die Projekte wurden von einer Jurybewertet. Aus über 160 Einreichungen von unter-schiedlichen Disziplinen und Fachbereichenwurden elf Projekte ausgezeichnet, die Preisewurden von Bürgermeister und Magistratsdirektorübergeben.Dabei gab es einen Sonderpreis für GescheiterteProjekte, aus denen am meisten gelernt wurde. Geradedieser Preis rüttelte das Kulturverständnis derFührungskräfte und MitarbeiterInnen stark aufund wurde als klares Zeichen für eine neue,innovative Haltung der obersten Führung interpre-tiert. Im Rahmen eines Lerndialogs wurde derErfahrungsaustausch gefördert, der auf großeResonanz stieß und einige interessante Erkennt-nisse brachte. Dies soll nun ein sich wiederholendes,fixes Element sein.

Innovationsfördernde öffentliche BeschaffungDie öffentliche Auftragsvergabe wird oft als inno-vationshemmend wahrgenommen, da das Vergabe-gesetz als Einschränkung erlebt wird. Fasst manden Blick auf Beschaffung weiter, so können vordem formalen Vergabeprozess innovative Lösungs-ansätze in unterschiedlichen Themenfeldern aus-probiert und entwickelt werden. Dafür braucht esin den Fachabteilungen die Möglichkeit und dieFähigkeit, möglichst früh Fragestellungen zu for-mulieren, um sich für völlig neue Lösungsansätzezu öffnen. Diese Lösungsansätze können durchKooperation mit Forschungseinrichtungen, Unter-

nehmen, anderen Fachbereichen in der Stadtver-waltung oder durch Kooperation mit der Bevölke-rung entwickelt werden.Aktuell wird in Workshops begonnen, Bewusstseinfür diese Herangehensweise zu schaffen. In einemweiteren Schritt soll in Co-Creation-Labs die kon-krete Umsetzung geübt werden. Um dies alsKulturelement im gesamten Magistrat einzuführenund die wirklich großen Herausforderungen koo-perativ zu lösen, braucht es wiederum systematischeUnterstützung.

Neue Formate, die Raum gebenInnovationskultur braucht auch neue Formate undRäume, um eine Durchlässigkeit in der sehrhierarchisch geprägten Organisationsstruktur zubekommen. Dabei wurden zwei Formate auspro-biert, die eine interessante Dynamik brachten undein rasches, pragmatisches Tun ermöglichten. Diesewaren:

WillensbildungsworkshopsDiese Eintagesformate bringen eine kleine Gruppevon ausgewählten, open-minded Führungskräftenund ExpertInnen quer durch die Fachbereichezusammen, um sich nach einem Kurzimpulsintensiv mit einem Innovationsthema auseinander-zusetzen und danach zu überlegen, welche kon-kreten Maßnahmen in der Stadtverwaltung gesetztwerden könnten, um die Organisation gesamtaufzurütteln und zur Initiative zu bewegen.Während der letzten 1,5 Stunden werden mit derMagistratsdirektion die Erkenntnisse diskutiertund konkrete Maßnahmen zur Umsetzung verein-bart.

KlappsesselwerkstattDieses sehr niederschwellige Format ermöglichtden Erfahrungsaustausch über Innovationsprojekte,indem sich die Leute in Arbeitsstätten (z. B. ineiner Industriehalle) mit ihrem selbst mitge-brachten Klappsessel treffen und dort von ihrenProjekten erzählen. Dabei treffen sich ExpertInnen,Führungskräfte und MitarbeiterInnen.

Klemens Himpele, der Verantwortliche für denUmsetzungsprozess, hat sich für 2017 folgendesZiel gesetzt:„Es wird darum gehen, ein Innovations-Manage-mentsystem aus den bisherigen Erfahrungen zuentwickeln und so zu einer dauerhaften Dynamikund Kulturveränderung zu kommen. Wir müssenin der Organisation jene Kräfte bündeln undstärken, die für Innovationskultur stehen.“

Entwicklung von innovativenLösungsansätzen

TrigonThemen 01|2017Innovationsmanagementsysteme

Ausgangssituation – Warum agile Teams?In den letzten Jahren wurde die Notwendigkeitalternativer Arbeitsmodelle größer. Man haterkannt, dass bestimmte Themen nicht mehr mitden bisher bekannten Denk- und Handlungsmus-tern bearbeitet werden können. Symptome, die zudiesem Rückschluss führten, können mit demSynonym VUKA zusammengefasst werden: verän-derte Markt- und Kundenanforderungen (stei-gende Volatilität) und die damit verbundeneNotwendigkeit, alternative Geschäftsmodelle zufinden; zum Kunden bzw. zur Kundin hin zu langeReaktionszeiten; zu langsam oder gar nicht getrof-fene Entscheidungen (zunehmende Unsicherheit);bisher nicht gekannte bzw. zunehmende Qualitäts-probleme und unzählige Task Forces; eine immerkomplexer werdende Alltagsrealität auf allen Hier-archieebenen (steigende Komplexität) und damitverbunden verstärkt die Notwendigkeit, mehrdeu-tige Situationen und widersprüchliche Handlungs-weisen zu bewältigen (Ambiguitätstoleranz). BeiInnovationen brachte man nicht die gewünschtenPS auf die Straße. Besonders nachdenklich wurdeman hinsichtlich des Fortschritts bei radikalerenInnovationsthemen (z. B. eMobility), wo - trotzenormen Ressourceneinsatzes - echte Erfolgsmo-mente schon zu lange auf sich warten ließen.

Wie hat man darauf reagiert?In dem hier beschriebenen Industrieunternehmenwurden teilweise komplette Organisationsum-bauten vorgenommen, bei denen die internenStrukturen stärker in Richtung Kunden ausgerich-tet wurden. Darüber hinaus hat man strategischeZukunftsthemen organisatorisch herausgelöst undörtlich/räumlich separiert, also Parallelsystemegeschaffen. Die bereichs-, abteilungs- und funkti-onsübergreifende Zusammenarbeit wurde forciert

und es galt, so manche Grenze zu überschreitenbzw. Mauern innerhalb der – in den fetten Jahren –gewachsenen Strukturen einzureißen.Dazu wurden auch – dort, wo sinnvoll – soge-nannte agile Teams aufgesetzt, über die ich weiterunten noch ausführlich berichten werde. Diestrategische Einbettung und der Management-Fokus wurden als wesentliche Erfolgsfaktorenerkannt, damit Innovationsthemen im Wettbewerbmit dem bestehenden Geschäft nicht untergehenbzw. niederpriorisiert werden. Damit wurde dasbis dato bestehende Innovations-Managementsys-tem maßgeblich gestärkt.

Was heißt eigentlich „agil“?Agil ist das Gegenteil von schwerfällig, unbeweglich.Agile Methoden versuchen, schwerfällige Planungaufzubrechen und offen zu sein für Veränderungen.Sie versuchen leichtfüßige Abläufe einzuführen undBürokratie auf ein sinnvolles Maß zu reduzieren.Bisher wurden agile Methoden vor allem in derIT-Welt und in der Softwareentwicklung eingesetzt(Scrum, Kanban). Die Übertragung auf andereBereiche ist zunehmend zu beobachten und scheinterfolgsversprechend.

Was ist unter einem agilen Team zu verstehen?Ein agiles Team wird temporär im Kontext einesspezifischen Kundeninteresses, welches mit her-kömmlichen Herangehensweisen nicht sinnvollbearbeitet werden kann, eingesetzt.Agile Teams arbeiten innerhalb eines bestimmtenRahmens eigenverantwortlich. Das heißt, sie ent-scheiden selbst, wie sie vorgehen, haben dabei aberimmer den absoluten Kundennutzen vor Augen.Im Wesentlichen zielen agile Teams darauf ab, dasses keinen Langfristplan mit darin definiertenMeilensteinen gibt, der dann (blind) abge-

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Entscheidungs-und handlungs-fähig trotzwidrigerUmstände

Innovations-themen unddas bestehendeGeschäftbrauchenunterschiedlicheLogiken

Der Ruf nach neuen Arbeitsformen nimmt zu. Häufigwird in diesem Kontext von agilen Teams gesprochen.Diese können ein bedeutender Baustein für einInnovations-Managementsystem sein.

Ch. Kohlweg-Leidenberger Christine Kohlweg-Leidenberger

„Agile Teams“ bei einem großenAutomobilzulieferer


fahren wird. Agile Teams arbeiten iterativ undinkrementell. Das heißt, ein kleiner Teilschritt(Sprint) wird gemacht und auf Basis dessen wirddann der nächste Teilschritt geplant. Dieses Vorge-hen – im Sinne eines agilen Risikomanagements –ermöglicht kurzfristige, mutige Schritte, die aberständig in gemeinsamer Verantwortung mit demTopmanagement auf den Prüfstand gestellt werden,um so zeitnah Kurskorrekturen vorzunehmen.

Was braucht ein agiles Team, um es zum Laufenzu bringen und am Leben zu erhalten?1) Spezifische Kundenanforderungen und diebewusste Entscheidung für ein agiles Team.2) Die strategische Einbettung eines neuen Themasist Voraussetzung, dass ein agiles Team erfolgreichstarten kann.3) Eine ausgewogene Management Attention, dieauf der einen Seite Verantwortung übernimmt unddafür sorgt, dass ein neues Thema im Fokus bleibtund auf der anderen Seite entsprechend Freiräumelässt, Eigenverantwortung und Selbstorganisationfordert und fördert.4) Konsequente und rasche Ressourcenbereitstel-lung:• Ausstattung mit dem benötigten Budget• Richtige Leute an der richtigen Stelle(Know-how-Träger intern oder extern)• Verbindliche Teamzuordnung (100 %)• Räumliche Lösungen, die agiles Arbeiten flankie-ren (Inspiring Working Conditions)5) Shared Services: Interne Schnittstellen, dielegitimiert sind, die Bedürfnisse agiler Teamsjenseits der gängigen Prozesse und Praktikengesondert zu unterstützen.6) Agile Coaches, die in der frühen Phase agileTeams begleiten und am Leben halten.

Agile Teams – wesentliche Erfolgsfaktoren

7) Feedback, Reflexion und Lessons Learned alsnotwendige flankierende Maßnahme (um fürkünftige Projekte zu lernen; um eine lernendeOrganisation zu etablieren).

Wesentliche Erkenntnisse1. Es braucht Bewusstsein im Management, dassdie Transformation eines Unternehmens in Rich-tung Agilität ein langfristig angelegter Kulturverän-derungsprozess ist, der nicht delegiert werden kann,sondern von allen Führungskräften nicht nurmitgetragen, sondern auch aktiv (vor)gelebt undvorangetrieben werden muss.2. Agile Teams brauchen einen Rahmen. Arbeitenin agilen Teams bedeutet nicht, dass jeder machenkann, was er möchte. Agile Teams brauchen einZiel in Form eines klar abgesteckten Rahmens, indem sie dann eigenverantwortlich und selbstorga-nisiert in sogenannten Sprints handeln. Regelmä-ßige kurzzyklische Reviews, bei denen im bestenFall auch der Kunde eingebunden ist, sorgen fürTransparenz und ein gemeinsames Verständnis, inwelche Richtung ein Thema läuft und welcheKurskorrekturen ggf. notwendig sind.3. Agilität ist nicht unisono gleichzusetzen mitTempo (Speed). Es bedarf eines spezifischen Know-how-Aufbaus, damit Steuern, Führen und Arbeitenim agilen Kontext etabliert werden können. DieEinführung von Agile Coaches wird empfohlen.4. Kopplung mit der Linie. Agile Teams müssenmit der Linie gut koppeln, damit der Zugriff aufRessourcen und Wissens-Datenbanken gewährleis-tet ist. Das Ende eines agilen Teams ist ebensowichtig wie der Start. Das Thema muss in die Linie(Industrialisierung) überführt werden.Die Team-MitarbeiterInnen brauchen eine adä-quate Anschlussaufgabe.5. Agile Methoden richtig eingesetzt und verbun-den mit einem lebendig gehaltenen Innovations-Managementsystem können Innovationen befeu-ern oder zumindest deren Erfolgswahrscheinlich-keit enorm steigern.

Besonders beiradikalenInnovationen istder Einsatz vonagilen Teams undMethodensinnvoll

Agile Teams,richtig eingesetzt,könnenInnovationenbefeuern!


Lernen durchErfahrung

Prozess und"Spirit" sindgleichermaßenwichtig fürInnovation

Ziel eines Projektes, das wir durchgeführt haben, wares, eine im Kern sehr gut funktionierende Organisa-tion dauerhaft innovativer zu machen. Die Psychoso-zialen Zentren GmbH Niederösterreich (PSZ) unter-stützen Menschen mit psychischen Problemen undErkrankungen. Mit rund 350 MitarbeiterInnen undüber ca. 6.000 KundInnen sind sie eine der größtengemeinnützigen Trägerorganisationen im extramu-ralen psychiatrischen Bereich in Niederösterreich.Organisationen im Sozialbereich haben einerseitsviel Druck zur Veränderung, z. B. durch neuegesellschaftliche und gesetzliche Entwicklungen wieMigration oder Inklusion. Andererseits gibt esRahmenbedingungen, die Veränderung erschweren,etwa die meist komplizierte Stakeholder- und Finan-zierungssituation und die oft straff organisiertenBetreuungsdienstleistungen.Vor diesem Hintergrund war das Ziel, ein System inKraft zu setzen, in dem Innovation ein ständiger,selbstverständlicher Teil der Organisation ist. Da esin der Organisation dazu bisher kein Vorgehensmo-dell gab, bestand der Wunsch nach einem Prozess dafür.

Learning by DoingSehr schnell wurde klar, dass existierende Standard-prozesse nicht passten und dass es unmöglich ist,

einen derartigen Prozess und Strukturen zu definie-ren, wenn es dazu keine Erfahrungen gibt. Daherentwickelten wir die Grundidee, ein Innovations-projekt anhand eines konkreten Themas gemein-sam durchzuführen (Live-Projekt). Das Projektorientierte sich an gängigen Konzepten, wurde aberan die speziellen Bedürfnisse angepasst.

Vom Prozess zum SystemEin Prozess – meist unter der Bezeichnung Innova-tionsmanagement – kann bei Innovation immer nurTeil der Lösung sein. Eine ebenso große Rolle spieltdie kulturelle Komponente, ohne die speziell einSystem zur Innovation nicht lebendig gelingenkann. Diese Komponente haben wir im ProjektSpirit genannt. Nach jedem gemeinsamen Schritthaben wir in einem Reflexionsworkshop die Fragenbeantwortet: Wie soll dieser Schritt in Zukunft beiuns aussehen? und Welche begleitenden/kulturellenAktivitäten benötigen wir dazu?. So wurde einindividueller Weg gefunden, der optimal zur Orga-nisation passt und auf konkreten Lernerfahrungenmit dem Thema Innovation beruht.Als Grundgerüst dienten sechs Schritte: Suchfeld-analyse, Ideengenerierung, Bewertung, Konkretisie-rung, Prototyping und Umsetzung.

Bei der Einführung von Innovationssystemen bewegt man sichim Spannungsfeld von Planbarkeit und Flexibilität. Das Beispieleines Beratungsprozesses für eine soziale Organisation zeigt, wiedas Prinzip Agilität Erfolg bringend angewandt werden kann.

T. WeichselbaumerThomas Weichselbaumer

Innovationssysteme agil gestalten –Praxisbeispiel aus einer sozialen Organisation

Das Beratungsprojekt im Überblick


„Reagieren aufVeränderungenist wichtiger alsdas Befolgendes Plans“Agiles Manifest

"Innovation istein lebendigesSystem, dasdie ganzeOrganisationinspiriert."Martin Kaukal,GF der PSZ

Dieses Vorgehen wurde gemeinsam entwickelt –so war etwa ursprünglich keine explizite Prototy-ping-Phase vorgesehen. Sie erwies sich aber imLive-Projekt als zweckmäßig und wurde daher indas zukünftige System aufgenommen. Alle anderenSchritte wurden in der konkreten Ausgestaltungder Prozessschritte und der kulturellen Aktivitätenstark angepasst.Für die Suchfeld-Analyse wurde eine Vorgehens-weise festgelegt, wie Suchfelder aus der Strategieals Thema vorgegeben werden können. Anderer-seits ist auch wichtig, dass die Offenheit fürwichtige Themen gefördert wird. Daher wurdenmehrere Instrumente eingeführt, um das Ohr anden Menschen zu haben, die tagtäglich mit denKundInnen zu tun haben – z. B. werden Anre-gungen im MitarbeiterInnengespräch abgefragt.In der Ideengenerierung geht es mit verschiedens-ten Methoden darum, Lösungen zu finden. Dazugibt es mehrere explizite Formate wie Ideenwork-shops und Ideenbrunch, aber auch eine klareAnlaufstelle für Ideen, die anders entstehen. Bei derBewertung wurde viel Augenmerk auf die Kriteriengelegt und auf die Frage, wer bewertet. Betroffeneund Angehörige reden hier mit. Der weitere Wegvertieft ausgewählte Themen in iterativen Schritten,indem sie konkreter werden. Es werden Prototypenund Geschäftsmodelle entwickelt und schließlichein Umsetzungsprojekt aufgesetzt.

Agilität als SchlüsselbegriffDer Begriff der Agilität spielt dabei eine besondereRolle. In einem allgemeinen Sinn bedeutet das,schnell, flexibel, aktiv und anpassungsfähig zu sein.Auf organisationaler Ebene wird sie als wichtigeFähigkeit im Umgang mit Unsicherheit und inZeiten der Veränderung angesehen und als Gegen-stück zu langsamen, starren und bürokratischenOrganisationen verstanden.Der gesamte Beratungsprozess wurde agil gestaltet,also an Lern-Erkenntnisse und neue Anforderungenangepasst. Aber auch das Ergebnis sollte agil undsomit in der Lage sein, sich an neue Anforderungenschnell und flexibel anzupassen. Das entwickelteInnovationssystem ist in einem Handbuch darge-stellt. Am Beginn herrschte das Verständnis vor, dassdieses für die Organisation viele Jahre lang gültigsein sollte. Dieses Verständnis wurde ersetzt durchdie Betrachtung des Handbuchs als Living Paper,das durch systematische Reflexion der Lernerfah-rungen weiterentwickelt wird.Das Innovationssystem, das dabei entstand, inte-griert viele moderne Innovationskonzepte undMethoden (z. B. Ansätze aus dem Design-Thinking,

des Lean-Startup-Konzeptes oder der BusinessModel Generation). Zwischen den Schritten gibtes zahlreiche Abhängigkeiten und Feedbackschlei-fen, sodass sich die Ideen und Konzepte im Prozessmeist stark verändern.Entscheidungen werden immer nur bis zum nächs-ten Schritt getroffen. Es wird stark auf die Integra-tion von KundInnen und Stakeholdern geachtet.Konzepte, die aus einem Unternehmensumfeldkommen, wurden für soziale Organisationen ange-passt. Für die Business Model Generation existiertbeispielsweise von den Autoren eine Adaption fürMission-Driven Organizations.

„Make it happen“ und „let it happen“Für die PSZ war dabei wichtig, dass es einerseitsmöglich ist, das Innovationssystem strategisch zusteuern. Andererseits sollte auch unterstützt werden,dass Themen aus der Organisation entstehen.Weiters war das klare Ziel, Innovationsinitiativennicht zwingend zu zentralisieren. Daher wurdeeinerseits dafür gesorgt, dass gemischte Teams mitneuen Methoden gezielt nach neuen Wegen suchen(make it happen). Andererseits wurden aber auchAnreize geschaffen, dass Innovation autonom inden Bereichen erfolgen darf und soll und dortgehört, aufgegriffen und mit Ressourcen ausgestat-tet wird. Es gibt dafür aber keine zentrale Steuerung(let it happen).

Verankerung in der OrganisationAn zahlreichen Punkten wurden die Aktivitäten andie bestehende Organisation angedockt. Im beste-henden Strategieprozess können Themen für Inno-vation gesetzt werden, der MitarbeiterInnentagwird für Teile des Innovationssystems genutzt, diePlanung der Weiterbildung orientiert sich anErkenntnissen aus Innovationsprojekten und esgibt weitere Verbindungen zu Stakeholder-Gre-mien und anderen Initiativen der Qualitäts-kontrolle und Organisationsentwicklung. Ziel istes, hohe Präsenz und Selbstverständlichkeit desThemas Innovation im beruflichen Alltag zu errei-chen. Dadurch wird die gesamte Organisationinnovativer und agiler und kann sich auf systema-tische und doch flexible Art jederzeit an die Umweltanpassen und erneuern.

LiteraturAgiles Manifest. Online im Internet:

http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html(abgerufen am 18.02.2017)

Osterwalder, Alexander (2016): The Mission ModelCanvas: An Adapted Business Model Canvas ForMission-Driven Organizations. http://bit.ly/2lt5OVe(abgerufen am 18.02.2017)


Univ. Prof. Dr. Dr.h.c.Friedrich Glasl, Konflikt-forscher, Mitbegründerund Partner der TrigonEntwicklungsberatung,langjähriges Redaktions-mitglied und nunmehrGlossist der TrigonThemen, erhielt in Bonnden Life AchievementAward 2017 und damitdie höchste Auszeichnung,die die Weiterbildungs-branche zu vergeben hat.

In der Begründung des Komitees heißt es:„Friedrich Glasl hat mit seinen Werkenwie kein anderer die Konfliktforschunggeprägt und wegweisende Methoden fürdie Praxis der Mediation entwickelt“sowie „Glasl gilt als eine Koryphäe aufseinem Gebiet.“

Als Glasl vor über 30 Jahren mit einigenGleichgesinnten die Trigon Entwicklungs-beratung gründete, hatte er bereits vieleJahre der Konfliktforschung und Beratunghinter sich. Marlies Fröse, Professorin fürPersonal- und Organisationsentwicklungan der Evangelischen Hochschule Dresdenund Privatdozentin an der FSU Jena, meintdazu in ihrer Laudatio, dass die Beschäfti-gung mit Konfliktmanagement für Glasl

auch deshalb zum roten Faden in seinemLeben wurde, weil er in eine Zeit hineinge-boren wurde, die durch die Grausam-keiten des Krieges gekennzeichnet war.

Sein ursprünglich als Habilitation verfass-tes Werk „Konfliktmanagement“, das2013 in der 11. Auflage erschien, ist einStandardwerk für jeden, der sich mitdiesem Thema professionell befasst. SeineKonzepte (wie zum Beispiel das Modellder neun Eskalationsstufen) prägen dasVorgehen in Mediation und Konfliktma-nagement weit über den deutschenSprachraum hinaus.

Zusätzlich zu den zahlreichen Büchernund unzähligen Artikeln in Fachzeit-schriften scheut Glasl nicht die Herausfor-derung, auch sehr praxisorientierteLehrfilme zur Team- und Organisations-mediation zu gestalten und angehendenMediatorInnen konkrete Übungs-möglichkeiten zu bieten.

Seine umfassende Erfahrung mit der Kon-fliktarbeit innerhalb von Organisationensowie die zahlreichen Mediationsausbil-dungen und Studiengänge, die er seitJahrzehnten – auch in Konfliktländern wieArmenien, Georgien, Israel, Russland, derUkraine – durchführt, tun das Übrige, umseinen nachhaltigen Einfluss auf die Land-schaft des Konfliktmanagement zuerklären. Wolfgang Grilz

Life Achievement Award für Friedrich Glasl

Der Life Achievement Award ist derhöchste Preis zur Würdigung einesLebenswerkes in der Weiterbildungs-branche. Ausgezeichnet werden her-ausragende Persönlichkeiten oderOrganisationen, die als Vordenker undWegbereiter der Weiterbildung geltenund der Branche entscheidende Denk-anstöße gegeben haben.

Als Preisträger kommen Personen inFrage, die einen hohen Bekanntheits-grad und publizistischen Erfolg haben.

Unter den bisherigen Preisträgern findensich Namen wie Tony Buzan, Robert B.Dilts, Geert Hofstede, FriedemannSchulz von Thun oder Lothar J. Seiwert.www.life-achievement-award.de


Unsere Sprache bringt unsere Denkart oder Denk-Unart zum Ausdruck, die Wirklichkeit schafft. Kriegehaben immer damit begonnen, dass erst eine Spracheder Gewalt aufkam, der später Gewalttaten gefolgtsind. Darum ist Achtsamkeit geboten: Wenn dieSprache verludert, ist dies ein untrügliches Zeichendafür, dass vorher bereits das Denken verludert ist.Deshalb sind Un-Worte - wie beispielsweise postfak-tisch – ein Alarmsignal! Solche Wortkonstruktionenlenken uns bewusst von kritischen Situationen ab,hüllen den wahren Sachverhalt in ein Lügengespinstein und zerstören letztlich unser Vertrauen. Das führtzu der oft bejammerten Politikverdrossenheit inDemokratien, zur Vertrauenskrise gegenüber Bankenund zur Skepsis bezüglich mancher Produktverspre-chen (umweltfreundlich, gentechnikfrei, geringeCO2-Werte der Autoabgase, etc.).Deshalb müssen sich Führungskräfte in Politik undWirtschaft der Frage stellen: Wie halten Sie es mit derWahrheit? Was verstehen Sie unter Wirklichkeit? DerUmgang mit Wahrheit und Fakten hat praktischeBedeutung für das Betriebsklima. Davon hängt dieGlaubwürdigkeit der Führung ab. Wie viel Wahrheit

– auch über unangenehme Sachverhalte – mutet das

Management den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiternzu? Wird möglichst lange heile Welt vorgetäuschtund die unabwendbare Schreckensbotschaft erstverkündet, wenn das Schiff schon am Sinken ist? Wirdbei der Berichterstattung in der Gegenrichtung, vonunten nach oben, konsequent Wahrhaftigkeit gefor-dert? Oder umgibt sich das Management mit Jasagern,die ihren Chefs nur die Informationen geben, diediese gerne zur Bestätigung ihrer Unfehlbarkeit hörenmöchten? Und was das Wirklichkeitsverständnisbetrifft: Geht es im Berichtswesen nur um quantifi-zierbare hard facts oder auch um soft facts, dieerfahrungsgemäß genauso ergebnisrelevant sind wieFakten, die sich zählen, messen und wägen lassen?Und wie ist es mit der PR nach außen? Für dieKommunikation nach innen und nach außen kannes nicht zweierlei Moral geben, wenn eine Organisa-tion nicht das kostbarste Gut, das Vertrauen seinerStakeholder – Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten,Geldgeber, öffentliche Stellen, Medien usw. – verspie-len will. Sich selber wirklich wahrhaftige Antwortenauf diese Fragen nach Wirklichkeit und Wahrheit zugeben, ist in einer Zeit der Informationsmanipulati-onen großen Stils oberstes Gebot. Friedrich Glasl

Glasls Glosse

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Trigon Beratungsangebote

Informationen zu unserem Beratungsverständnis und zu unseren Veranstaltungen findenSie auf unserer Website www.trigon.at sowie unter www.trigon-academy.info. Hinweise zu

aktuellen Veranstaltungen erhalten Sie außerdem in unserem monatlichen Newsletter.

Vorträge und ImpulsreferateAuf Basis der Ansätze, Methoden und Instrumente unseresBuches "Handlungskompetenz Innovation" halten wir einImpulsreferat und ermöglichen durch anschließende Dialog-runden den Austausch und den Bezug zur aktuellen Situation.Dies kann in ausgedehnterer Form im Rahmen von Führungs-kräfteworkshops erfolgen oder auch bei Konferenzen undUnternehmensveranstaltungen, die das Thema Innovations-kultur in den Mittelpunkt stellen möchten.

Inno-Audit – einen Spiegel erhaltenUm radikale Innovationen zu ermöglichen, gilt es, dieaktuell gelebten Innovationsprozesse und Strukturen kri-tisch zu hinterfragen und auf Zukunftsfähigkeit zu prüfen.Durch Interviews mit MitarbeiterInnen und Führungskräf-ten – geleitet von gezielten Fragestellungen – analysierenwir die gelebte Innovationskultur und Systematik. Derdaraus abgeleitete Hypothesen- und Handlungsfeldkatalogwird anschließend mit dem Topmanagement diskutiert.

Innovationskultur durch Systeme entwickelnDie aktuelle Dynamik im Umfeld erfordert eine Organisa-tionsgestaltung, die Innovation ermöglicht und durch einInnovations-Managementsystem unterstützt wird. DiesesSystem schafft gezielt Freiräume für Kreativität, Plattformen,um Innovationen sichtbar zu machen und Prozesse, die die

Entwicklung von der Idee zur umgesetzten Innovationunterstützen. Dadurch wird die nachhaltige Entwicklungeiner Innovationskultur in der Organisation unterstützt,die Qualitäten wie ergebnisoffenes Arbeiten, Mut zumScheitern, frühes Experimentieren beinhaltet.

Konkrete Innovationsideen umsetzenWir begleiten die Entwicklung konkreter Innovationen -von der Strategie über den Ideation-Prozess, verschiedeneBewertungsschritte bis hin zum Prototyping und derUmsetzung. Eine solche Entwicklung kann sich auf Pro-dukte, Dienstleistungen, Vertriebsaktivitäten, Prozesse oderGeschäftsmodelle beziehen.

SeminareIn unseren Innovationsseminaren erhalten die Teilneh-merInnen Zugänge zur Innovation und den damit verbun-denen Anforderungen eines veränderten Organisationde-signs. Wir bieten unsere Erfahrungen mit zeitgenössischenStrömungen an – wie z. B. Design Thinking, Effectuation,Lean Startup. Aus diesen werden grundlegende Prinzipienwie Agilität, Iteration und Kundenorientierung abgeleitet.Dazu gibt es konkrete Werkzeuge und Methoden fürverschiedene Teile des Innovationssystems, die anhandkonkreter Beispiele aus dem TeilnehmerInnenkreis auspro-biert werden.

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Innovations- managementsysteme - Trigon · muster durchsetzen und das Neue nicht zugelassen wird....

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