Management - InstrumenteVorlesung, 10.12.2011, Bad Vöslau

Mag. Ingrid PreisseggerTrigon Entwicklungsberatung Klagenfurt, Graz, Wien, MünchenRadetzkystraße 2, 9020 Klagenfurtwww.trigon.atingrid.preissegger@trigon.at

TourismusmanagementInstitut für berufsbegleitende Studien - Karriere im Tourismus

Inhalt:

• Management by Delegation• Mitarbeitergespräch• Feedback• Führen durch Fragen• Dynamische Aufgabenbeschreibung• Rollenverhandeln• Empowerment

Dokumentname © Trigon Entwicklungsberatung 2

Delegation

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Delegieren = nicht mehr alles selber tun/einen Teil der Funktion des Vorgesetzten übertragen...

Tätigkeiten kann man nur beauftragen.

Aufgaben kann man delegieren.

Damit...

• Sie frei werden für Ihre Hauptaufgaben

• die MA selbstständiger werden und sich entwickeln können- interessantere Arbeit- mehr Identifikation- Entwicklungschancen

Was bedeutet „delegieren?“

Warum ist Delegieren wichtig?

© Günther Karner

Management by Delegation – Führen durchAufgabendelegation

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Management by Delegation – Führen durch Aufgabendelegation

Was kann ich delegieren?Alles, was nicht eigentliche Aufgabe der Leitung ist:• Routinearbeiten

• Wo Vertiefung im Detail

• Was andere ebenso gut können

• Was ich ungern tue, andere jedoch gern tun.

• Was ich nicht gut kann, andere besser können.

Warum ist Delegieren so schwer?• Glaube, alles besser zu wissen/können.

• Mangelndes Vertrauen in die MitarbeiterInnen.

• Kein Interesse, dass sich die MitarbeiterInnen entwickeln.

• Eigenen Selbstwert steigern.

• Weil man etwas gerne tut und weiter tun möchte.

• „Standesdenken“...© Günther Karner

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Was? An wen? Ab wann?

1. Was habe ich bereits an wen delegiert?

2. Was möchte ich demnächst delegieren?

a) Was andere nach kurzer Besprechung/Einarbeitung können:

b) Was andere nach einer Lern- und Unterstützungsphase können:

© Günther Karner

Management by Delegation – Führen durch Aufgabendelegation

Was? An wen? Ab wann?

3. Was kann ich – nach meinem jetzigen Dafürhalten – nicht/noch nicht delegieren?

Was hindert mich daran?

Mitarbeitergespräch

Mitarbeitergespräch 8

Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument

Ziele

• Eine neue Feedbackkultur entwickeln

• Ziele und Aufgaben vereinbaren, nicht anordnen

• MitarbeiterInnen entwickeln

• Unternehmenserfolg steigern

Mitarbeitergespräch 9

Balance zwischen Sache und Beziehung halten(Eisbergmodell)

Beziehung Wertschätzung ernst nehmen unterstützen verstehen

ZieleAufgabenVereinbarungenSachebene

Beziehungsebene

Sache

Mitarbeitergespräch 10

Vorbereitung und Durchführung des Mitarbeitergespräches

Vor dem Gespräch:

1. Führungskraft informiert sich (Broschüre, Gespräch, Seminar)

2. Mitarbeiterinformation (14 Tage davor, Sinn & Ziel, Termin, Broschüre)

3. Vorbereitung von beiden, unabhängig voneinander (Broschüre, Leitfaden)

Beim Gespräch:

4. Ruhiger, ungestörter Ort (Leitfaden dient als Stütze)

5. Ausreichend Zeit einplanen, ausgewogene Gesprächsanteile (50 : 50)

6. Ergebnisprotokoll mit Vereinbarungen erstellen (beide erhalten ein Exemplar, sonst niemand)

Nach dem Gespräch:

7. Führungskraft informiert zusammenfassend Vorgesetzten über alle Gespräche

8. MitarbeiterIn und Führungskraft realisieren Vereinbarungen

9. Controlling der Vereinbarungen (spätestens beim nächsten Mitarbeitergespräch)

Mitarbeitergespräch 11

Hauptinhalte des Mitarbeitergesprächs

Erbrachte Leistung Rückblick Feedback Dynamische Funk-

tionsbeschreibung

Feedback zu Führung und Zusammenarbeit Stärken, Schwächen, Wünsche

Neue Aufgabenschwer-punkte und Ziele Ausblick auf zukünftige

Aufgaben und Ziele Dynamische

Funktionsbeschreibung

Entwicklung und För-derung des Mitarbeiters on the job Weiterbildung

Für Führungskräfte:Feedback und BesprechungFührungsrolle und -verhalten

Mitarbeitergespräch 12

Das Mitarbeitergespräch

• Einmal jährlich

• Zwischen MitarbeiterIn und Vorgesetztem

• Gemeinsame Arbeitssituation umfassend

• Vereinbart, geplant

• Vorbereitet

• Ruhige, wertschätzende Form

• Ungestört (genügend zeitlicher Spielraum)

• Ziele vereinbaren

Mitarbeitergespräch 13

Förderliche und störende Verhaltensweisen im Mitarbeitergespräch

Fördernd

• zuhören, fragen

• reden lassen

• Dialog

• klar aussprechen, was ist

• ...

Hemmend

• belehren, beschimpfen

• einer redet die ganze Zeit

• zuviel Konfrontation

• ausweichen

• ...

Mitarbeitergespräch 14

Was ist das Besondere am Mitarbeitergespräch?

Herkömmliche GesprächeHerkömmliche Gespräche Mitarbeiter-GesprächMitarbeiter-Gespräch

• zwischendurch

• spontan

• nicht vorbereitet

• punktuell/kurz

• oft Störungen

• einmal jährlich

• vereinbart, geplant

• vorbereitet

• umfassend

• ungestört

Mitarbeitergespräch 15

Der Nutzen des Mitarbeitergespräches

Für Sie als MitarbeiterIn

• eigene Stärken und Schwächen erkennen

• Ziele und Aufgaben aktiv mitgestalten

• eigene Entwicklungswünsche artikulieren

• Feedback geben/erhalten, Verbesserungsvorschläge anbringen

Für Sie als Führungskraft

• Fähigkeiten der MitarbeiterInnen erkennen und fördern

• gezielte Nachwuchskräfte entwickeln

• organisatorische und personelle Probleme und Schwachstellen erfahren

• das Vertrauensverhältnis zum Mitarbeiter vertiefen

• Rückmeldungen zum eigenen Führungsverhalten erhalten

Mitarbeitergespräch 16

Das Mitarbeitergespräch auf einen Blick

Vereinbarung der letzen Periode durch besprechenbeidseitige Rückmeldung

(Feedback)

Neue Vereinbarungentreffen

Ergebnisprotokollanfertigen

Termin vereinbaren (ca. 3 Wochen vorher) Auffordern, sich auf Gespräch vorzubereiten Eigene Vorbereitungen treffen (Gesprächspunkte

festhalten, für Störungsfreiheit sorgen)

Wo wurden die vereinbarten Ziele erreicht – wo nicht?

Was war der Grund für eine etwaige Nichterreichung? Was lief gut – was weniger gut – was müsste

man ändern/verbessern? Wie ist es mir mit Ihnen ergangen?

Neue Leistungsziele und Verhaltensziele vereinbaren Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung auf Aktualität

überprüfen (Stellenbeschreibung) Förderungsmaßnahmen (Aus- und Weiterbildung) vereinbaren

Entwicklungsziele, Fördermaßnahmen und die getroffenen Vereinbarungen nochmals gemeinsam durchgehen und im Ergebnisprotokoll festhalten Ergebnisprotokoll nochmals in Ruhe durchlesen und wie

vorgesehen verteilen

Vorbereitung

Rollenverhandeln

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RollenverhandelnIch wünsche von meiner/m KollegIn………………………………………………….........

a) Damit ich selbst besser und effizienter handeln kann, sollte mein/e KollegIn folgendes Verhalten öfter/mehr/stärker/deutlicher zeigen.

1.__________________________________________________________________________2.__________________________________________________________________________3.__________________________________________________________________________

b) Damit ich selbst besser und effizienter handeln kann, sollte mein/e KollegIn folgendes Verhalten weniger/gar nicht mehr zeigen.

1.__________________________________________________________________________2.__________________________________________________________________________3.__________________________________________________________________________

c) Damit ich selbst besser und effizienter handeln kann, sollte mein/e KollegIn folgendes Verhalten auf keinen Fall ändern.

1.__________________________________________________________________________2.__________________________________________________________________________3.__________________________________________________________________________

© Günther Karner

Feedback

Feedback 20

Feedback – Ein Überblick

Definition

Feedback ist eine Rückmeldung an einen Menschen darüber, wie seine Verhaltens- und Handlungsweisen von anderen wahrgenommen, verstanden und erlebt werden.

Allgemeines

Feedback ermöglicht, die Fremdwahrnehmung mit der Selbstwahrnehmung zu vergleichen und Konsequenzen für die Entwicklung daraus zu ziehen.

Feedback ist hilfreich, wenn…

• geklärt werden soll, was eine Person über eine andere Person denkt.

• die kommunikativen und sozialen Fähigkeiten verbessert werden sollen.

Feedback 21

Feedback-Regeln

Für den Feedback-Geber:

Feedback nur dann, wenn es gewünscht wird

Konkretes Verhalten bzw. Situationen beschreiben

Äußere und innere Wahrnehmung beschreiben

In Ich-Botschaften sprechen

Interpretation vermeiden

Den richtigen Zeitpunkt wählen

Feedback 22

Feedback-Regeln

Für den Feedback-Nehmer:

In Ruhe anhören

Fragen stellen

Keine Erklärungen, keine Rechtfertigungen

Rückmeldungen auf sich wirken lassen

Feedback als ein Angebot betrachten

Feedback 23

Effizientes und ineffizientes Feedback

Effizientes Feedback Ineffizientes Feedback

beschreibend bewertet, generalisierend, vermutet

rasch später, unerwartet direkt indirekt Ich-Botschaft „Man, wir, der Chef-Botschaft“ beinhaltet Gefühle leugnet Gefühle klärt, ob verstanden will Botschaft loswerden vom Empfänger erbeten dem Empfänger auferlegt veränderbares Verhalten nicht kontrollierbares Verhalten verdeutlicht Konsequenzen deutet vage Konsequenzen an Mensch wird nicht in Frage gestellt Mensch wird in Frage gestellt Interesse am Menschen Interesse am Inhalt

Feedback 24

Ich-Botschaften

In Anlehnung an: Klaus W. Vopel „Interaktion im Team“ ThemenzentriertesTeamtraining (Teil 3)

Ich hoffe… Ich schätze es… Ich erwarte… Ich möchte… Ich möchte wissen… Ich wäre froh, wenn… Ich vermute, dass du… Es frustriert mich, dass… Ich glaube dass ich… Ich fürchte, dass… Mich stört… Ich bemerke… Auf mich wirkt das… Meine Wahrnehmung ist… Ich bin verwirrt… Ich nehme an, das bedeutet… Meine Wahrnehmung ist… Ich möchte wissen… Es verletzt mich, dass…

Feedback 25

Wie Feedback nicht sein soll!

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Tipps für‘s Feedback

Tipps für den Feedback-Geber:

• KONKRET vor ALLGEMEIN(Bezug auf konkrete Einzelheiten ist von Vorteil)

• RICHTIGER ZEITPUNKT(möglichst zeitnah, nicht in emotionellem Ausnahmezustand)

• GEWÜNSCHT vor ZWANG(keine aufgezwungene Information, sondern eine erbetene)

• BESCHREIBEND vor BEWERTEND(keine moralischen Bewertungen)

• NÜTZLICH vor ANGEMESSEN(Empfänger soll Information nützen können)

• ICH-FORM

Feedback

Feedback geben – Feedback annehmen

Feedbackkultur entwickeln bedeutet auch Fehlerkultur entwickeln!

Fehlerkultur ist…

…die Fähigkeit etwas, was ich als falsch betrachte oder worin ich mich geirrt habe zu erkennen.

…die Bereitschaft aus dieser Erkenntnis zu lernen.

Voraussetzungen für das Entstehen einer Fehlerkultur sind:• Vertrauen• Verantwortung übernehmen• Feedback anzunehmen• Realistische Selbsteinschätzung

Führen durch Fragen

verwendete Literatur: Koch, G. (1988): Die erfolgreiche Moderation von Lern- und

Arbeitsgruppen: Praktische Tipps für jeden, der mit Teams mehr erreichen will. Landsberg

Führen durch Fragen 29

Fragen sind die Tore zur Erkenntnis!

… mit Fragen dem Anderen zur Erkenntnis helfen…

© Friedrich Glasl

Führen durch Fragen 30

Arten von Fragen

A) Informationsfragen, Faktenfragen: „Wie war die Farbe des Autos?“

B) Perzeptionsfragen: „An welche Farbe des Autos können Sie sich erinnern?“ – „Wie war Ihrem Eindruck nach die Farbe?“

C) Urteilsfragen

a) „Wie gefällt Ihnen die Farbe des Autos?“ (Gefühlsurteil)

b) „Finden Sie die rote Farbe gut für Ihr Auto?“

„Was denken Sie von roten Autos?“ (Gedanken…)

c) „Warum möchten Sie ein rotes Auto kaufen?“ (Motivation)

D) Zielfragen: „Welchen Effekt erwarten Sie sich von einem roten Auto?“

E) Erwartungsfragen: „War das Auto vielleicht rot?“

F) Suggestivfragen: „Das Auto kann doch nur rot gewesen sein, leugnen sie das nicht!“

G) Fragen, die eine Lösung, Entscheidung oder Handlung empfehlen (suggerieren): „Sollten Sie nicht ein rotes Auto kaufen?“ – „Sie wollten sich doch ein rotes Auto ansehen?“

© Friedrich Glasl

Führen durch Fragen 31

Arten von FragenA.Einstiegsfragen• Worüber möchten Sie in diesem Gespräch Klarheit gewinnen

• Woran werden Sie am Ende unseres Gespräches erkennen können, dass es fruchtbar war?

B.Lösungsfragen• Was haben Sie bisher getan, um das Problem zu lösen?

• Was hat sich davon als effizient erwiesen?

• Was würde geschehen, wenn alles so bleibt wie es ist?

• Was müssten Sie tun, damit sich das Problem verschlimmert?

• Welche Funktion/welchen Nutzen bringt das Problem in Ihrem System

(Team/Organisation…?)

• Wie müsste der erste Schritt aussehen, damit die Lösung näher kommt?

• Wenn über Nacht ein Wunder geschähe und das Problem wäre weg – was wäre dann

für Sie und die anderen anders?

• Welches noch größere Problem kann durch dieses Problem gelöst bzw. verhindert

werden?

• Wenn das Problem ungelöst bleibt, wer findet sich damit am leichtesten ab (Rangfolge)?

• Wann tritt das Problem nicht/kaum auf?

© Friedrich Glasl

Führen durch Fragen

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Was ist Dein Lösungsvorschlag?

Wer fragt, führt!!!

Das BAWAG PSK Leasing Forum19./20. November 2010

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Arten von Fragen

A. Einstiegsfragen• Worüber möchten Sie in diesem Gespräch Klarheit gewinnen?• Woran werden Sie am Ende unseres Gespräches erkennen können, dass es fruchtbar war?

B. Lösungsfragen• Was haben Sie bisher getan, um das Problem zu lösen?• Was hat sich davon als effizient erwiesen?• Was würde geschehen, wenn alles so bleibt wie es ist?• Was müssten Sie tun, damit sich das Problem verschlimmert?• Welche Funktion/welchen Nutzen bringt das Problem in Ihrem System

(Team/Organisation…?)• Wie müsste der erste Schritt aussehen, damit die Lösung näher kommt?• Wenn über Nacht ein Wunder geschähe und das Problem wäre weg – was wäre dann

für Sie und die anderen anders?• Welches noch größere Problem kann durch dieses Problem gelöst bzw. verhindert

werden?• Wenn das Problem ungelöst bleibt, wer findet sich damit am leichtesten ab (Rangfolge)?• Wann tritt das Problem nicht/kaum auf?

© Friedrich GlaslDas BAWAG PSK Leasing Forum19./20. November 2010

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Umgang mit Killerphrasen

Killerphrasen Fragen Sie z. B.„Das geht vielleicht in Amerika, aber nicht bei uns!“

„Wodurch unterscheidet sich denn der amerikanische Markt so grundlegend von unserem?“

„In der Theorie haben Sie völlig Recht, aber in der Praxis sieht das doch ein wenig anders aus!“

„Könnten Sie bitte kurz begründen, was in der Praxis so anders ist?“

„Das haben wir 1968 schon einmal versucht und ganz schnell wieder aufgegeben!“

„Das ist natürlich für unsere Arbeit ganz wichtig zu wissen: Warum wurde damals das Projekt aufgegeben?“

„Das kann doch nicht Ihr Ernst sein!“ „Was lässt Sie daran zweifeln?“

„Das mag vielleicht für die Autoindustrie gelten, aber nicht für uns!“

„Die Auto-Industrie ist im Allgemeinen sehr erfolgreich, überlegen wir doch einmal, was wir von dort übernehmen könnten?“

Das BAWAG PSK Leasing Forum19./20. November 2010

Dynamische Aufgaben- undFunktionsbeschreibung

Dynamische Aufgaben- und Funktionsbeschreibung 37

Dynamische Aufgaben- und FunktionsbeschreibungStatischer Teil

Funktion:

Name:

Stellenziel:

Vorgesetzter: disziplinär: fachlich:

Mitarbeiter-verantwor- disziplinär: fachlich:tung für:

Stellvertreter: disziplinär: fachlich:

Rahmenkompetenz:

Dynamische Aufgaben- und Funktionsbeschreibung 38

Dynamische Aufgaben- und FunktionsbeschreibungDynamischer Teil (mind. jährlich zu aktualisieren)

Meine Hauptaufgaben Ziele ...................(Was? Bis wann? In welchem Umfang?)

Kompetenz(z. B. Entscheidung, 4-Augen-Prinzip)

Unterstützungsbedarf

Empowerment

Den eigenen Handlungsspielraum nutzen

Formale Grenzen (Berechtigungen etc.) und kulturelle Normensowie geheime Spiel-regeln

Der selbst definierte Handlungsspielraum wird häufig deutlich enger gesetzt.

Anregen und zulassen, dass der Handlungsspiel-raum ausgenutzt wird.

Empowerment

40Selbstinnovation

© Mario Weiss 2011