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Unternehmensführung

Instrumente

Prof. Dr. Dietram Schneider

www.schneider-dietram.de

Megatrends/Szenarien

Ersatzprodukte

Konkurrenten

Märkte

Entwicklung

Potenziale/Ressourcen

Management

Strategisches Management mit überlegenen Methoden – professionelle Erstellung von Business Plänen

Unternehmens-

analyse

Eckdatenblatt- qualitative - quantitative-- Output-ED -- Input-ED-- Saldo-ED-- Kennzahlen

Gap-Analyse

SRD/QFD

Hinterhuber

Property Rights

Prinzipal-Agent

SWOT

Strategien

Strategiemix

Strategische Programme

Maßnahmen

Umsetzung

Target Costing

Balanced

ScorecardPIMS

Ergebniskennlinie

BCG-

Portfolio

McKinsey-

Portfolio

Lebenszyklus

Wertketten-

landkarte

Benchmarking

Erfahrungskurve

ZBB/GWA

Wertschöpfungs-

strukturanalyse

QFD

SRD

Philosophie: mit 15-20 Seiten und vielen Info-Kats die Geschäftsrealität „einfangen“

Anlagen/Revisionen

Umsetzung

Maßnahmen

StrategischeProgramme

Strategie(nmix)

Unternehmensanalyse

Umweltanalyse

Eckdaten

Verbale Vorbemerkung

Deckblatt

Business-Plan

„SGE …“

Horizontale

BP-Linie

ve

rtik

ale

BP

-Lin

ie

Gesamtunternehmen

SGEs/SGBs/SBUs

SFs

PGs/Ps

➢ Unternehmen im Unternehmen

➢ Unabhängigkeitsprinzip➢ eigenständige SS-GG-

RC-Analysen (SWOT)➢ Eigenständige

Strategieentwicklung➢ Größe➢ Produkt-/SGE-Steck-

briefe (KK, PK, EF, RK)

Ziele

Kunden

Gälweiler

Umwelt-

analyse Port

er

Conjoint



PE

ST

EL

Verdoorn

Portfolio-Methode

Portfolio-Methode

➢ methodisch-abstrakte Instrumente

➢ Ausgang in 50er Jahren im Wertpapiermanagement

➢ Übertragung in 60er Jahren auf diversifizierende Us.

➢ Beratungsbedarf … zur Erreichung eines …

➢ ganzheitlichen strategischen Überblicks für Management

➢ Ableitung von Produkt-Markt-Strategien

➢ zuerst BCG-Portfolio (quantitativ/offen)

➢ dann McK-Portfolio (qualitativ/geschlossen)

Beispiel

Beispiel



Portfolio-Methode – BCG (Eingangsbeispiele)

BCG-Portfolio (Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio)

0,1 10relativer Marktanteil

Mark

twach

stu

m i

n %

Fragezeichen

Sorgenkinder Melkkühe

Stars

1

Fall 1

10 0,1relativer Marktanteil

Mark

twach

stu

m in

%

ü

1

Fall 2

Melkk he

Stars Fragezeichen

Sorgenkinder

Relevanz der Grunddimensionen:

➢ Gälweiler (theoretisch)

➢ PIMS (empirisch)

Achtung:

➢ genau lesen

➢ Theorie x Praxis



Portfolio-Methode – BCG (erste praktische Konstruktionshinweise)

0,1 1relativer Marktanteil

Mark

twach

stu

m i

n %

-1

21

MW in %

A: 21

1

B: 1

C: 1

D: 1

E: 6

6 ∑ = 30

:5 = 6% (einfacher

Durchschnitt)

➢ gewichteter Durchschnitt: 6,2 %

6,2 %

➢ Wachstum der „Volkswirtschaft“: 4,2 % (extern)

4,2 %

➢ Wachstum der „Weltwirtschaft“: 9,8 % (extern)

9,8 %

➢ eigener RMA-Durchschnitt: 0,5 (gewichtet, ungewichtet)

0,5

Ergänzun-

gen, Info-

Kat-Mana-

gement,

2. Berichts-

ebene

0



Portfolio-Methode – BCG (weitere praktische Konstruktionseffekte)

➢ Trend zur Mitte

➢ Marktabgrenzungsproblem

➢ Zeitzonenproblem

➢ Datengewinnung

➢ Trennlinien

➢ internes/externes Benchmarking

➢ offenes Portfolio

➢ Wachstumseuphorie

➢ nur zwei/drei Info-Kats

➢ daher Info-Kat-Management



Portfolio-Methode – BCG: Info-Kat-Management

1

relativer Marktanteil

Mark

twach

stu

m i

n %

ROI

Kapitalumschlag

2,15

24

Make-Quote

1,8

Spannenfaktor

325 4,5/3,2

MitarbeiterInnen

Ø L/G-

gruppe

Ø Betriebs-

zugehörigkeitSätti-

gung

Markzyklusphase

Umsatzrendite



Portfolio-Methode – BCG-Beispiel: Getränkekonzern (Q: Lombriser/Abplanalp 2010)

relativer Marktanteil

Mark

twach

stu

m i

n %

gering hoch

Mineralwasser

Vitamin-Fruchtsäfte

Light-Bier

Lagerbier

Süßgetränke

wirklich?



Portfolio-Methode – BCG: (weitere praktische Konstruktionseffekte)

Lebenszyklus

Richtung des Cash Flow

Investitionen

Mark

twach

stu

m i

n %

pro

Jah

r

Relativer Marktanteil

Desinvestitionsstrategien

Sättigungsphase

IV

Defensivstrategien

Reifephase

III

10

Deckungsbeitrag

Wachstumsphase

II

Investitionsstrategien

Einführungsphase

I

Offensivstrategien

10

➢ „Investitionsstrategien“ (und andere…)

➢ Meta-Erzählung – Lebenszyklus: Dekonstruktion

Achtung:



Portfolio-Methode – McKinsey-Portfolio

McKinsey-Portfolio (Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio)

(Ressourcenstärken … rel. ...)

Marktattraktivität

• Marktwachstum

• Marktgröße

• Marktqualität

• Rivalität

(rel.) Wettbewerbs-

vorteile (Stärke)

• Marktposition

• Produktionspotenzial

• F&E - Potenzial

• Qualifikationspotenzial

relative Wettbewerbsvorteile

Mark

tatt

rakti

vit

ät

niedrig mittel hoch

niedrig

mittel

hoch

Markt-

analyse

Potenzial-

analyse

Achtung auf

„gute“ Kriterien

SW

OT



Umwelt-

analyse

Unternehmens-

analyse

Konkurrenten………………………………

Potenziale/Ressourcen………………………………

Märkte………………………………

=

………………………………

McKinsey-Portfolio (SWOT)

Mark

tatt

raktivität

rel. Ressourcenstärke (rel. Wettbewerbsvorteile)

Vergleich mit

„Superkonkurrent“

„schwacher Konkurrent“



1 2 3 4 5 6 7

niedrig hoch Ge-wicht

Skalier-tausch

Punkt-wert

Marktwachstum (ordinal geschätzt)

Rivalität zwischen den Wettbewerbern

Produktunterschiede (Ersatzprodukte)

Austrittsbarrieren

Sättigungsgrad

Eintrittsbarrieren (für follower)

Umweltverträglichkeit

Sozialverträglichkeit

Lieferantenvorwärts-integration

Überkapazitäten (eigene/fremde)

Preisspielräume

Beschränkungsrisiken

Marktattraktivität

Ø

(1 … 100)

Beispiel eines Kriterienkatalogs – McKinsey-Portfolio

Beispiel



„Normstrategien“ – McKinsey-Portfolio (aber Dekonstruktion)

gering hochmittel

ge

rin

gm

itte

lh

och

Zone der

Mittelfreisetzung

Zone der

Mittelbindung

relative Wettbewerbsvorteile

Investitions- und Wachstumsstrategien

Selektive Strategien

Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien

Mark

tatt

rakti

vit

ät

Dekonstruktion

➢ Normstrategien haltbar?

➢ „Selektive Strategien“?

➢ Genauigkeitsheuchelei?

➢ Praxis – 4 Felder?



McKinsey-Portfolio – Beispiel: Komponentenhersteller (Fallbeispiel, Q: Paul/Wollny 2011)

wirklich?



McKinsey-Portfolio – Zwischenfazit: praktische Konstruktions-/Dekonstruktionseffekte

➢ mehr Info-Kats (operationalisierende Kriterien)

➢ Relativvergleich oft „pragmatisch gelöst“

➢ Bommel- und Konstruktionsexperten

➢ Bommel-Team-Experten, Partizipation und soziale Akzeptanz

➢ von Subjektivität zur Objektivität

➢ Trend zur Mitte

➢ keine Außenkantenprobleme

➢ Fadenkreuzsetzung kein Problem

➢ leichte Nachvollziehbarkeit

➢ Ressourceneinsatz

➢ sorgsames Projektdesign erforderlich

➢ Dekonstruktion → Einstieg in praktische Konstruktionseffekte





Wettbewerbs-

position Einführung Wachstum Reife Sättigung

1 hinzugewinnen halten halten halten

Dominant 2 überproportional proportional reinvestieren reinvestieren

3 Kapitalverbrauch Kapitalfrei-

setzung

Kapitalfrei-

setzung

Kapitalfrei-

setzung

1 hinzugewinnen hinzugewinnen halten halten oder

abschöpfen

Stark 2 überproportional überproportional reinvestieren reinvestieren

3 Kapitalverbrauch Kapitalverbrauch Kapitalfrei-

setzung

Kapitalfrei-

setzung

1 selektiv hinzuge-

winnen

selektiv hinzuge-

winnen

halten, Nischen-

suche

abschöpfen

Günstig 2 proportional selektiv selektiv selektiv

3 Kapitalverbrauch Kapitalverbrauch neutral Kapitalfrei-

setzung

1 selektiv Nischensuche Nischensuche aufgeben

Mäßig 2 selektiv selektiv selektiv liquidieren

3 Kapitalverbrauch Kapitalverbrauch Neutral ---

1 starke Verbessg.

oder aussteigen

starke Verbessg.

oder aussteigen

aufgeben aufgeben

Schwach 2 selektiv selektiv liquidieren liquidieren

3 Kapitalverbrauch neutral --- ---

Lebenszyklus

1 = Marktanteil, 2 = Investitionen, 3 = Cash Flow

Kombination – Wettbewerbsposition-Marktzyklusphase – ADL-Portfolio (naja…)

… naja …


www.schneider-dietram.deMcKinsey-Portfolio – Anwendungsvielfalt

Übertragung der McKinsey-Portfolio-

Technik auf andere betriebswirtschaftliche

Inhaltsbereiche


www.schneider-dietram.deMcKinsey-Portfolio – Übertragung auf andere Inhalte: Technologie-, F&E-Portfolios

Trichteröffnung

Trichterverengung

1. Phase:

Ideenfindung/Alternativensuche

2. Phase:

Projektselektion

3. Phase:

Entwicklung

4. Phase:

Selektion/Marktüberleitung

Pro

jek

tatt

rak

tivit

ät

0

7

7Ressourcenstärke

Info-Kat-Management


www.schneider-dietram.deMcKinsey-Portfolio – Übertragung auf andere Inhalte: Beschaffungs-Portfolios

strategische

Relevanz

Auslagerbarrieren

hoch

mittel

gering

mittelgering hoch

Auslagerbarrieren

mittelgering hoch

b8

m3

m8

b2

strategische

Relevanz

(1) Identifikation von Kern- und Randleistungen („Make or BuY“)

Sitzkomponente

Motor-

komponente

Autohersteller, alles Make-Objekte

Eisenbahnverkehrstechnik Make- und Buy-Objekte


www.schneider-dietram.deMcKinsey-Portfolio – Übertragung auf andere Inhalte: Beschaffungs-Portfolios

(2) Lieferantenanalyse und -auswahl im Verbund

mit Länder-Portfolios

Lieferant E

Lieferant DLieferant A

Lieferant C

Lieferant B

gering hochmittel

ge

rin

gm

itte

lh

och

Internationale Management-Kompetenz

Gen

ere

lle L

eis

tun

gs

fäh

igk

eit

de

s L

iefe

ran

ten

Q: T. Menze Strategi-

sches internat. Be-

schaffungsmarketing

Dekonstruktion?

(negativer)

Punktwolkeneffekt?

oft positiver

Punktwolkeneffekt!


www.dietram-schneider.deMcKinsey-Portfolio – Übertragung auf andere Inhalte: Beschaffungs-Portfolios

Polen

Rumänien

Bulgarien

DDR

CSFR

UdSSR

Ungarn

Jugoslawien

(2) Lieferantenanalyse und -auswahl im Verbund

mit Länder-Portfolios

niedrig hoch

nie

drig

hoch

Wirtschaftliches Entwicklungspotenzial

Bere

itsch

aft

un

d

Fä

hig

keit

zu

m W

an

del

Kraljic 1990

Anmerkungen:

➢ Trend zur Mitte „Ostblock“

➢ leichter positiver Punktwolkeneffekt


www.dietram-schneider.deMcKinsey-Portfolio – Übertragung auf andere Inhalte: Personalwesen

gering hoch

gering

hoch

Leistung

Po

ten

zia

l

Fachkraft („Arbeitstiere“)

Nachwuchskräfte

„Unkraft“

Spitzenkräfte

➢ Odiorne und Fopp mit „Anfeindungen“

➢ operationalisierende Kriterien für „Potenzial“ und „Leistung“?

➢ typischer Positiver Punktwolkeneffekt


www.dietram-schneider.deMcKinsey-Portfolio – Übertragung auf andere Inhalte: Personalwesen - Politik

Leistung

Po

ten

zia

l

gering hoch

gering

hoch

„Regierungslager“ (96/97)

1: Herzog

2: Kohl

3: Waigel

4: Kinkel

5: Blüm

6: WesterwelleIII. IV.

I.II.

12

36

5

4

Leistunggering hoch

gering

h

och

„Oppositionslager“ (96/97)

1: Schröder

2: Lafontaine

3: Scharping

4: Rau

5: Gysi

6: Fischer

16

4

25

3

III. IV.

I.II.

Po

ten

zia

l

➢ Positiver Punktwolkeneffekt (Potenzial/Leistung)


www.schneider-dietram.deMcKinsey-Portfolio – Übertragung auf andere Inhalte: Beschaffungs-Portfolios - MoB

strategische

Relevanz

Auslagerbarrieren

hoch

mittel

gering

mittelgering hoch

Auslagerbarrieren

mittelgering hoch

b8

m3

m8

b2

strategische

Relevanz

(1) Identifikation von Kern- und Randleistungen („Make or BuY“)

Sitzkomponente

Motor-

komponente

Autohersteller, alles Make-Objekte

Eisenbahnverkehrstechnik Make- und Buy-Objekte

Vgl. dazu u. a. Fachartikel Bräuner/Schneider

in „Power Tools“, S. 83-90


www.schneider-dietram.deMcKinsey-Portfolio – MoB Ratiopharm


www.schneider-dietram.deMcKinsey-Portfolio – MoB: Team bei 3M


www.schneider-dietram.deMcKinsey-Portfolio – Fazit

➢ Graphisches Potenzial

➢ Mächtigkeit – vertikal/horizontal (BCG X McK)

➢ Produktion von „Erzählungen“

➢ Konstruktion und Dekonstruktion

➢ Weit verbreitet, aber meist nur „Halb-/Viertelwissen“

➢ Beziehungen zu anderen Tools sehen (SWOT usw.)

➢ Übertragungsmöglichkeiten v. a. des McK-Portis sehen



McKinsey-Portfolio – MC-Statements: a) Die Normstrategie für dogs lautet „desinvestieren“; für Fragezeichen empfiehlt

sich dagegen eine Offensivstrategie. b) Der Hauptunterschied zwischen BCG-Portfolio und McKinsey-Portfolio liegt darin,

dass das BCG-Portfolio vier und das McKinsey-Portfolio neun Quadranten auf-weist.

c) Die Positionierungen von strategischen Geschäftseinheiten eines Unternehmens können und werden sich zwischen BCG-Portfolio und McKinsey-Portfolio unter-scheiden.

d) Die informatorische Abstützbasis bei der Erstellung eines McKinsey-Portfolios fällt SWOT-analytisch betrachtet fundierter als im Fall des BCG-Portfolios aus.

e) Ist ein operationalisierendes Kriterium für eine McKinsey-Dimension negativ zu interpretieren (z.B. Sättigungsgrad für Marktattraktivität), so ist vom so genannten Skaliertausch Gebrauch zu machen.

f) Der Trend zur Mitte bei der praktischen Konstruktion von Portfolios auf McKin-sey-Basis tritt u. a. aufgrund von Durchschnittsbildungen auf.

g) Die Kriterien für die Operationalisierung der Grunddimensionen eines McKinsey-Portfolios sollten aus Gründen der Objektivierung und der Akzeptanz des Portfo-lios gewichtet werden.

h) So genannte Punktwolkeneffekte entstehen bei der praktischen Erstellung von Portfolios auf McKinsey-Basis, wenn die Grunddimensionen unabhängig von-einander sind. Dies ist beispielsweise typisch für Make-or-Buy- und Personal-Portfolios.

i) Die so genannte ADL-Matrix basiert auf einer Gegenüberstellung der Wettbe-werbsposition und der Phasen des Lebens- bzw. Marktzyklus.

j) Forschuns- und Entwicklungs-Portfolios sind im Sinne des Entwicklungstrichters für die Projektselektion anwendbar. Die zwei entsprechenden Grunddimensionen eines solchen Portfolios können Projektattraktivität und (relative) Ressourcen-stärke sein. Diese (relative) Ressourcenstärke weist die gleichen operationali-sierenden Kriterien auf, wie bei einem McKinsey-Portfolio.

k) Je höher die so genannte Prozess- und die Ergebnisunsicherheit, desto geringer die Attraktivität eines F&E-Projekts.



l) Beschaffungs-Portfolios greifen auf dem Gebiet von Make-or-Buy-Entscheidun-gen häufig auf die Grunddimensionen „strategische Relevanz“ und „Auslagerbar-rieren“ zurück. Sie korrelieren in der Regel positiv, weshalb die im Portfolio zu positionierenden Make-or-Buy-Objekte in der Praxis in einer Punktwolke liegen, die von links unten nach rechts oben ansteigt.

m) Je höher die Spezifität, desto eher sollte ein Make- or-Buy-Objekt selbst herge- stellt bzw. mit einem vergleichsweise hohen vertikalen Integrationsgrad bereitge- stellt werden. n) Spitzenkräfte liegen im Leistungs-Potenzial-Portfolio bei hohem Potenzial und ho- her Leistung. Für Unternehmen ist es günstig, wenn es – im Vergleich zu „Ar-

beitstieren“ – möglichst viele Spitzenkräfte aufweist.



McKinsey-Portfolio – Plausibilitätstest:

Unten ist ein so genanntes Make-or-Buy-Portfolio für alle Komponenten eines Produk-

tes der AMI-GmbH skizziert. Halten Sie das erstellte Portfolio für plausibel?



McKinsey-Portfolio – MC-Statements: (bitte kreuzen Sie an – richtig, falsch)

R F

0 0 Bei so genannten Make-or-Buy- und Personal-Portfolios kommt es in der Regel

zum so genannten Punktwolkeneffekt. Bei Aggregation der jeweils zu positionie-

renden Objekte ist außerdem ein Trend zur Mitte zu erwarten. Dies führt u. a.

dazu, dass die Ränder bzw. Außenkanten dieser Portfolios keine bzw. nur in

seltenen Fällen Objekte aufweisen werden.

0 0 Ob bei der Erstellung von McKinsey-Portfolios bei einem orperationalisierenden

Kriterium ein so genannter Skaliertausch erforderlich ist, kann von der Unterneh-

menssituation abhängig sein.

0 0 Landen MoB-Objekte oben rechts im MoB-Portfolio, so ist eine vertikale Rück-

wärtsintegration anzuraten. Vertikale Rückwärtsintegrationsstrategien führen

unter sonst gleichen Verhältnissen zu einer Ausweitung bzw. Erhöhung der

Fertigungs-tiefe. Dadurch wird sich die Personalintensität erhöhen, während die

Material-intensität sinkt.

0 0 Make-or-Buy- bzw. vertikale Integrations- und Disintegrationsentscheidungen, die

durch die Positionierung von MoB-Objekten im MoB-Portfolio angezeigt werden,

beeinflussen die Kostenstrukturen eines Unternehmens. Beim Übergang zu Buy

werden die variablen Gesamtkosten (Kv) steigen.


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Kurze Übungsaufgaben und Fragen zum McKinsey-Portfolio

a) Inwiefern handelt es sich bei einem McKinsey-Portfolio um eine SWOT-Analyse?

b) Erläutern Sie Gründe für die Entstehung des „Trends zur Mitte“ bei der prakti-

schen Konstruktion von Portfolios auf Basis von McKinsey.

c) Praktische Konstruktionsprobleme bei der Erstellung von McKinsey-Portfolios und

Möglichkeiten ihrer Handhabung.

d) Subjektive Manipulationsmöglichkeiten bei der Konstruktion von McKinsey-

Portfolios.

e) Ist das McKinsey-Portfolio „mächtiger“ bzw. „besser“ als das BCG-Portfolio?

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