Integriertes Prozess‐ und Wissensmanagement · Integriertes Prozess‐ und Wissensmanagement...

IntegriertesProzess‐undWissensmanagement

März2010 Ingenieurdienstleistung Seite1 mit Unterstützung von Gehrung Wolff & Partner

Konzeptbeschreibung

für

Integriertes Prozess‐ und Wissensmanagement

bei wissensintensiven Geschäftsprozessen



Inhalt

1. Summary (Management) ...................................................................................................................... 4

2. Problemstellung / Ziel ........................................................................................................................... 4

3. Prozess‐ und Wissensmanagement ...................................................................................................... 4

3.1. Prozessmanagement “State of the Art” ............................................................................................ 4

3.1.1. Modellierungssprachen und ‐tools ............................................................................................... 6

3.1.2. Wissensintensive Geschäftsprozessen.......................................................................................... 7

3.2. Wissensmanagement “State of the Art” .......................................................................................... 8

3.2.1. Wissensmanagement‐Architekturen ............................................................................................ 9

3.3. Ergebnis und Herausforderungen ................................................................................................... 13

4. Integriertes Konzept für Prozess‐ und Wissensmanagement ............................................................. 15

4.1. Konzeptvorschlag ............................................................................................................................ 15

4.1.1. Erläuterung der KMDL‐Methode ................................................................................................ 15

4.1.2. Vorgehensmodell bei KMDL‐Projekten ....................................................................................... 19

4.1.3. Projektmanagement‐Schema für WM Einführung ..................................................................... 20

4.1.4. Integration von Vorgehensmodell und PM‐Schema ................................................................... 24

4.2. Durchführung eines Pilot mit integriertem Konzept ...................................................................... 24

4.2.1. Randbedingungen und Annahmen ............................................................................................. 24

4.2.2. Beschreibung des Pilotprojektes ................................................................................................. 25

4.2.2.0. Projektanbahnung ................................................................................................................... 25

4.2.2.1. Zielvereinbarung und Auswahl eines GP ................................................................................ 25

4.2.2.2. Aufnahme der Prozesssicht ..................................................................................................... 26

4.2.2.3. Identifikation wissensintensiver Aufgaben ............................................................................. 27

4.2.2.4. Aufnahme der Aktivitätssicht .................................................................................................. 29

4.2.2.5. Analyse und Auswertung ........................................................................................................ 32

4.2.2.6. Entwicklung eines Sollkonzepts .............................................................................................. 34

4.2.2.7. Umsetzung .............................................................................................................................. 34

4.2.2.8. Evaluation ............................................................................................................................... 35

4.2.3. Ergebnisse des Pilotprojektes ..................................................................................................... 35

5. Ergebnis des integrierten Konzepts .................................................................................................... 36



6. Ausblick ............................................................................................................................................... 36

7. Anhänge .............................................................................................................................................. 37

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozessmanagement Prozess ............................................................................................ 5

Abbildung 2: Verknüpfung der verschiedenen Wissensarten ................................................................ 9

Abbildung 3: Integrierte Wissensmanagement Architektur ................................................................ 10

Abbildung 4: Know‐Net Architektur ..................................................................................................... 11

Abbildung 5: Wissensmanagement‐Grundkonzept ............................................................................. 12

Abbildung 6: Sichten unterschiedlicher Personengruppen ................................................................. 16

Abbildung 7: Wissen‐Konversionstypen ............................................................................................... 17

Abbildung 8: Vorgehensmodell für wissensintensive Geschäftsprozesse .......................................... 19

Abbildung 9: Vorgehen zur Analyse von KMDL‐Modellen ................................................................... 20

Abbildung 10: Die fünf Wissenskernaktivitäten ..................................................................................... 21

Abbildung 11: Projektmanagement‐Schema für die WM‐Implementierung ......................................... 23

Abbildung 12: Integriertes Prozess‐ und Wissensmanagement Konzept .............................................. 24

Abbildung 13: Prozesslandkarte ............................................................................................................. 26

Abbildung 14: GP: Angebotserstellung (links) und Auftragsbearbeitung/‐prüfung (rechts) ................. 27

Abbildung 15: wissensintensiven Aufgaben aus Detail‐Geschäftsprozessen ........................................ 29

Abbildung 16: Aktivitätssicht innerhalb des GP: Erstgespräch ............................................................... 30

Abbildung 17: Aktivitätssicht innerhalb des GP: Anfrage / Änderungswunsch machbar ...................... 30

Abbildung 18: Aktivitätssicht innerhalb des GP: Projektphasen ............................................................ 31

Abbildung 19: Ergebnismatrix des Knowledge Quick Scan (7S‐Modell)................................................. 31

Abbildung 20: „Conversion Relevancy Report“ Auswertung ................................................................. 32

Abbildung 21: „Competence Report“ Auswertung ................................................................................ 33

Abbildung 22: „Object Occurrency Report“ Auswertung ....................................................................... 33



1. Summary(Management)Aufgrund der steigenden Komplexität innerhalb der Unternehmen und derer Geschäftsprozesse, sowie

der fortschreitende Wandel von einer Informations‐ zu einer Wissensgesellschaft, gewinnt die Integrati‐

on des Prozess‐ und Wissensmanagement immer mehr an Bedeutung. Durch die Vermittlung der Wis‐

sensmanagement‐Grundlagen und dem das Modell der wissensintensiven Geschäftsprozesse innerhalb

des Coachings konnte seitens des Ingenieursdienstleisters ein gutes Grundverständnis aufgebaut, und in

Kombination mit dem bereits vorhandene Prozessmanagement Wissen ein innovatives Konzept zu ei‐

nem Produktansatz entwickelt werden. Durch diese sinnvolle Erweiterung des Produktportfolios und die

sich abzeichnende Marktnachfrage ist der Ingenieursdienstleister für die kommenden Marktanforderun‐

gen besser aufgestellt. Um die Wettbewerbsfähigkeit des Produktes sicher zu stellen, ist das Konzept

noch um die definierten Maßnahmen weiter zu entwickeln. Darüber hinaus ist eine Kooperation in wis‐

senschaftlichem Umfeld, insb. mit den Entwicklern der KMDL, geplant.

2. Problemstellung/ZielErweiterung der klassischen Prozessmanagement‐Analysemethoden um einen innovativen Prozess/

Konzept zum Extrahieren von vorhandenem Wissen und Abbildung/Speicherung in einem Wissensma‐

nagementsystem im Dienstleistungsumfeld.

Das heißt:

Entwicklung eines integrierten Konzeptes/Ansatzes von Prozess‐ und Wissensmanagement

Einsatz und professionelle Anwendung von geeigneten Hilfsmitteln wie z.B. Web 2.0 basierte

Wissensmanagements‐Tools

Anwendung des "Fünf Phasen Projektmanagement‐Schemas" entsprechend des Europäischen

Leitfadens zur erfolgreichen Praxis im Wissensmanagement

Sicherstellung der mittelfristigen Wettbewerbsfähigkeit

Sicherstellung der praktikablen Anwendung

3. Prozess‐undWissensmanagementNach einer kurzen Einführung in den aktuellen Stand des (Geschäfts‐)Prozessmanagement und die hier‐

bei verwendeten Modellierungssprachen werden im Bereich Wissensmanagement nach einer Kurzein‐

führung ausgewählten WM‐Architekturen erläutert. Abschließend werden die Defizite und die sich hie‐

raus abgeleiteten Herausforderungen beschrieben.

3.1. Prozessmanagement“StateoftheArt”Geschäftsprozessmanagement hat sich mittlerweile als taugliches Werkzeug bewiesen, interne Unter‐

nehmensabläufe zu erfassen, analysieren und optimieren. In Abbildung 1 ist ein typischer Prozessma‐

nagement‐Prozess abgebildet.



Abbildung 1: Prozessmanagement Prozess

Die einzelnen Prozessphasen werden nachfolgend erläutert:

Plan & Control:

In dieser Phase des Prozesses wird ein Prozessportfolio erstellt, oder ein bereits vorhandenes auf Ände‐

rungsnotwendigkeit überprüft. Es wird definiert, welcher Prozess mit welcher Priorität behandelt wer‐

den muss. Vergangene Maßnahmen werden überprüft.

Define Goals:

Nachdem die zu bearbeitenden Prozesse klar sind, werden Ziele für diese definiert.

Analyse:

In der Analysephase gilt es den IST‐Zustand eines Prozesses zu erfassen, und auf Optimierungspotenzial

zu überprüfen. Dabei erfolgt zuerst eine Vorstrukturierung des Prozessablaufes, welcher danach in einer

Detail‐Visualisierung um Informationen über Input, Outputs und Rollen verfeinert wird. Bei der an‐

schließenden Reflexion werden Verbesserungspotenziale analysiert, und Maßnahmen abgeleitet.

Verbesserungspotenziale können beispielsweise sein:

Viele Wechsel der Verantwortlichkeiten und Bearbeitungsorte

Schleifen

Medienbrüche

Doppelarbeiten

uvm.

Design & Define:

Nach der Analyse und Erhebung der Verbesserungspotenziale wird der Soll‐Prozess gestaltet und nach

Freigabe des Prozesses notwendige Maßnahmen in die Wege geleitet. (Anpassung der IT, erstellen neu‐

er Vorlagen, etc.)

Processmanagement Process

Review Realize Design &

Define Analyse

Define

goals

Plan &

Control

Struktur‐

ierung

Detail

Visualisierung Reflektion



Realize:

Nach Fertigstellung des Soll‐Prozesses folgt die Planung des Roll‐outs. Hierbei ist es wichtig, dass die

betroffenen Personen umfassend über die Änderungen informiert und geschult sind, so dass am Tag der

„Live‐Schaltung“ des Prozesses ein reibungsloser Übergang gewährleistet ist.

Review:

Einige Zeit nach dem Roll‐out des Prozesses wird die Prozesseinhaltung mit einem Review, Audit oder

Assessment überprüft.

3.1.1. Modellierungssprachenund‐toolsDie gängigsten Modellierungssprachen und Modellierungstools werden im Folgenden vorgestellt.

(1) Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK): 1

Die Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) ist eine grafische Modellierungssprache zur Darstellung von

Geschäftsprozessen einer Organisation bei der Geschäftsprozessmodellierung. Sie wurde 1992 von einer

Arbeitsgruppe unter Leitung von August‐Wilhelm Scheer an der Universität des Saarlandes in Saarbrü‐

cken im Rahmen eines Forschungsprojektes mit der SAP AG zur semiformalen Beschreibung von Ge‐

schäftsprozessen entwickelt. Die Methode wurde im Rahmen der Architektur Integrierter Informations‐

systeme (ARIS) zur sichtenorientierten Modellierung von Geschäftsprozessen entwickelt und ist wesent‐

liches Element des ARIS‐Konzepts.

EPK stellen Arbeitsprozesse in einer semiformalen Modellierungssprache grafisch mit Syntaxregeln dar.

Dadurch sollen betriebliche Vorgänge systematisiert und parallelisiert werden, um Zeit und Geld einspa‐

ren zu können. Da innerhalb des Prozesses Entscheidungen auf Basis von Bedingungen und Regeln ge‐

troffen werden, gibt es in der EPK Verknüpfungsoperatoren („und“, „oder“, „exklusivoder“). Das

Grundmodell der Ereignisgesteuerten Prozesskette umfasst neben diesen Operatoren auch Ereignisse

und Funktionen. Dazu werden Objekte in gerichteten Graphen mit Verknüpfungslinien und ‐pfeilen in

einer 1:1‐Zuordnung verbunden (Ausnahme bei logischen Verknüpfungen). In einer solchen Verknüp‐

fungskette wechseln die Objekte sich in ihrer Bedeutung zwischen Ereignis und Funktion ab, das heißt

sie bilden eine alternierende Folge, die zu einem bipartiten Graphen führt. Wesentliches Kennzeichen ist

die Abbildung der zu einem Prozess gehörenden Funktionen in deren zeitlich‐logischer Abfolge.

(2) Business Process Modeling Notation (BPMN): 1

Die Business Process Modeling Notation (BPMN, engl. Modellierungsnotation für Geschäftsprozesse) ist

eine grafische Spezifikationssprache in der Wirtschaftsinformatik. Sie stellt Symbole zur Verfügung, mit

denen Fach‐ und Informatikspezialisten Geschäftsprozesse und Arbeitsabläufe (techn.: Workflows) mo‐

dellieren und dokumentieren können. Die BPMN kann mit den Ereignisgesteuerten Prozessketten vergli‐

chen werden. Da sie differenziertere Objekte bietet, ist sie einerseits komplizierter, dafür aber auch

ausdrucksstärker.

1 Quelle: Wikipedia



(3) ARIS (IDS‐Sheer): 1

Es handelt sich bei der Software um ein datenbankbasiertes Modellierungstool, welches kollaborative

Beschreibungen und Analysen von gerichteten Graphen ermöglicht. Bei dem mit Abstand am bedeu‐

tendsten Use Case der Prozessmodellierung werden Geschäftsobjekte (Aktivitäten, Personen, Risiken,

IT‐System etc.) als Knoten und die Interaktion dieser Objekte untereinander (z. B. „verwendet“ oder „ist

Personalverantwortlich für“) als Kanten innerhalb gerichteter Graphen (Modellen) abgebildet. Hierbei

kann der Modellierer sowohl an Knoten als auch an Kanten konfigurierbare Attribute pflegen. Beispiel‐

hafte Attribute in der Geschäftsprozessmodellierung sind z. B. Objektname, Bearbeitungsdauer und

Eintrittswahrscheinlichkeit (an Kanten).

Die Beschreibung erfolgt z. B. über Wertschöpfungsketten („grob“) bis hinunter zu feingranularen „er‐

eignisgesteuerten Prozessketten“ (EPKs). Dabei wird die Modellierung von Prozessen insbesondere

durch den in ARIS integrierten Methodensupport vereinfacht, d. h. jedes Modellierungselement in ARIS

entspricht einem methodisch definierten Objekt, welches nur zu den Modellierungselementen eine se‐

mantische Beziehung aufbauen kann, welche auch sinnvoll und erlaubt sind.

(4) Visio (Mircosoft):2

Visio kann als einfaches Modellierungstool verwendet werden. Es dient dazu, mit Hilfe verschiedener

Vorlagen mit passenden Werkzeugen und Symbolen grafische Darstellungen zu erzeugen. Die so entste‐

henden Diagramme lassen sich einfach, z. B. per Drag and Drop, aber auch als eigenständige Datei

(*.vsd) in andere Dokumente einbetten. Besonders geeignet ist es für Flussdiagramme und Geschäfts‐

prozesse, aber auch andere Arten von Diagrammen, z. B. einfache technische Zeichnungen und sogar

UML‐Diagramme lassen sich damit erstellen.

3.1.2. WissensintensiveGeschäftsprozessenZur Beschreibung oder Definition wissensintensiver (Geschäfts‐)Prozesse werden unterschiedliche An‐

sätze verwendet. Wird die Planbarkeit des Wissensbedarfs betrachtet, kann über die Wissensintensität

anhand des Vorhandenseins von Variabilität und Ausnahmebedingungen entschieden werden. Prozesse

können wissensintensiv sein, wenn eine Verbesserung mit klassischen Methoden der Geschäftspro‐

zessoptimierung nicht oder nur zum Teil möglich ist. Schließlich kann anhand der Vielfältigkeit und Un‐

gewissheit von Input und Output auf die Wissensintensität geschlossen werden.

Ein Prozess ist dann wissensintensiv, wenn die durch ihn entstehende Wertschöpfung nur durch Befrie‐

digung des Wissensbedarfs der Prozessbeteiligten erzeugt werden kann. Anhaltspunkte für wissensin‐

tensive Prozesse sind daher neben den zuvor genannten Kriterien insbesondere:

Quellen‐ und Medienvielfalt

Varianz und dynamische Entwicklung der Prozessorganisation

viele Prozessbeteiligte mit unterschiedlicher Expertise

2 Quelle: Wikipedia



Einsatz von Kreativität

hoher Innovationsgrad

verfügbarer Entscheidungsspielraum

hohe Komplexität

schwache Prozessstrukturierung

kommunikationsorientierte Aufgaben

Neuartigkeit

Verteiltes Know How

3.2. Wissensmanagement“StateoftheArt”Wissensmanagement ist die methodische Einflussnahme auf die Wissensbasis eines Unternehmens (or‐

ganisationales Wissensmanagement) bzw. der eigenen Person (Persönliches Wissensmanagement).

Unter der Wissensbasis werden alle Daten und Informationen, alles Wissen und alle Fähigkeiten ver‐

standen, die diese Organisation bzw. Person zur Lösung ihrer vielfältigen Aufgaben hat oder haben soll‐

te. Bei organisationalem Wissensmanagement sollen individuelles Wissen und Fähigkeiten (Humankapi‐

tal) systematisch auf unterschiedlichen Ebenen der Organisationsstruktur verankert werden. Organisati‐

onales Wissensmanagement kann daher als intervenierendes Handeln verstanden werden, das auf den

Theorien der Organisationslehre und des organisationalen Lernens beruht und diese systematisch in die

Praxis überführen will.

Wissen ist die Kombination von Daten und Information, unter Einbeziehung von Expertenmeinungen,

Fähigkeiten und Erfahrung, mit dem Ergebnis einer verbesserten Entscheidungsfindung. Wissen kann

explizit und/oder implizit, persönlich und/oder kollektiv sein.

Wissensmanagement ist das Management der Aktivitäten und Prozesse, welche die Wirksamkeit von

Wissen steigern und die Wettbewerbsfähigkeit durch bessere Nutzung und Erzeugung von individuellen

und kollektiven Wissensressourcen stärken.

Das Wissen innerhalb eines Unternehmens wird dabei als Produktionsfaktor verstanden, der neben die

schon bekannten Produktionsfaktoren Kapital, Arbeit und Boden tritt. Die strategische Grundlage für das

Wissensmanagement bietet vor allem die wissensbasierte Unternehmenssicht. Diese stellt eine Erweite‐

rung der Auffassung dar, Information (z. B. im Rahmen der Marktgestaltung und ‐beeinflussung) als be‐

triebliche Ressource bzw. als Produktionsfaktor zu sehen.

Bei der Klassifizierung von Wissen gibt es verschiedene Ausprägungen. Einerseits gibt es das explizite

Wissen (kodifizierbares Wissen), das beschrieben werden kann und folglich geeignet ist, in Dokumenten

vorgehalten zu werden. Andererseits gibt es das implizite Wissen, das nicht in kodifizierbarer Form als

Information kommuniziert werden kann. Weiterhin kann nach der Verortung des Wissens unterschieden

werden. Das individuelle Wissen ist an den einzelnen natürlichen Wissensträger gebunden und ist nur

ihm zugänglich. Kollektives Wissen ‐ auch organisatorisches Wissen genannt ‐ entsteht aus der koordi‐

nierten Zusammenarbeit der einzelnen Wissensträger. Die Einbettung der individuellen Kenntnisse und

Wissensbestände ist Voraussetzung, um aus dem Wissen der einzelnen Wissensträger kollektives Wissen



zu entwickeln. Das heißt die Summe des individuellen Wissens, über das die einzelnen Wissensträger

verfügen, stellt per se noch kein organisatorisches Wissen dar.

Abbildung 2: Verknüpfung der verschiedenen Wissensarten

Wissensdomänen beschreiben die Gebiete, über das Wissen vermittelt werden soll. Hierbei können

unterschiedliche Wissensdomänen formuliert werden:

Methoden

Fachwissen

Produkte

Patente

Normen/Gesetze

Technologie

Kunden

Personen

Markt

Wettbewerber

Prozesse

Projekte

Unternehmenskultur

Partner

3.2.1. Wissensmanagement‐Architekturen(1) Model of Tasks and Flows in Knowledge Management Integrated Framework

Ausgangspunkt ist ein Modell von Aufgaben und Flüssen des Wissensmanagements. Dabei werden die

wesentlichen Komponenten und Ebenen im Rahmen der Arbeiten von MAIER sukzessive erweitert, so

dass ergänzt mit weiteren Modellen eine integrierte Architektur entsteht. Ausgehend von der Wissens‐

management‐Strategie wird sukzessive ‐ über die Ebenen Strategy, Design, Operational Management

und Operational ‐ eine (organisationsspezifische) korrespondierende Umgebung für Wissensmanage‐

ment‐Aktivitäten entwickelt.

Strategische Ebene

Ausgangspunkt ist die Identifikation von Wissens‐Lücken oder Wissens‐Problemen innerhalb einer Or‐

ganisation und die damit verbundene Ableitung von Wissens‐Zielen bzw. korrespondierenden Wissens‐

Strategien.



Design Ebene

Auf der Design‐Ebene werden vier Interventions‐Dimensionen unterschieden: Organisationale Instru‐

mente, Wissens‐Struktur bzw. (Kern‐)Themen, IKT‐Infrastruktur und weitere Interventions‐

Möglichkeiten. Die einzelnen Komponenten dieser Ebene vermitteln zwischen den Zielen und der opera‐

tiven Umsetzung.

Operationale Management Ebene

Auf dieser Ebene werden die Fortschritte und Effekte der Wissensmanagement‐Initiative kontinuierlich

bewertet; insbesondere hinsichtlich der aus den strategischen Wissenszielen abgeleiteten operativen

Wissensziele. Im Vordergrund des Modells steht dabei das Management von Menschen und Prozessen,

das Management der Wissens‐Qualität sowie das Management der IKT‐Infrastruktur und den damit

verbundenen Diensten.

Operative Ebene

Die wissensbezogenen Flüsse in einer Organisation beginnen und enden in der Umwelt der Organisati‐

on. Neue Wissensflüsse können innerhalb und außerhalb einer Organisation ausgelöst werden. Letzteres

insbesondere, wenn die Organisation eng mit ihren Partnern zusammenarbeitet. Der Fokus des Modells

liegt auf Wissens‐Flüssen und kollektiven Lernprozessen innerhalb einer Organisation. Allerdings enden

diese Flüsse und Prozesse nicht an den organisationalen Grenzen, die selten eindeutig definiert sind.

Abbildung 3: Integrierte Wissensmanagement Architektur



(2) The Know‐Net Framework

Die Know‐Net Architektur wurde im Rahmen des EU‐Projektes Know‐Net entwickelt und ist Bestandteil

einer umfassenden Wissensmanagement‐Lösung, die sowohl einem prozessorientierten, als auch einem

produktorientierten Wissens‐Begriff Rechnung trägt. Die Ergebnisse des Projektes teilen sich in den

Know‐Net Ansatz, die Know‐Net Methode und das Know‐Net Werkzeug auf.

Abbildung 4: Know‐Net Architektur

Dabei ist die Know‐Net Architektur zentraler Bestandteil des Know‐Net Ansatzes und fasst wesentliche

Interventionsfelder und Gestaltungsebenen des Wissensmanagements zusammen:

die geschäftsrelevanten knowledge assets einer Organisation,

die organisationsindividuelle Wissensmanagement‐Infrastruktur (Strategie, Prozesse, Struktu‐

ren und Systeme) sowie

die Wissens‐Vernetzung auf individueller, Team‐, organisationaler und interorganisationaler

Ebene.

Knowledge assets

Im Mittelpunkt der Architektur stehen die knowledge assets, wobei in menschliche, strukturelle und

marktbezogene knowledge assets unterteilt wird. Diese generieren, nutzen und verteilen so genannte

Wissens‐Objekte (die die Informationen beinhalten, die von Menschen zu Wissen transferiert werden

können).

Wissensmanagement‐Infrastruktur

Um die knowledge assets gliedern sich die zentralen organisatorischen Elemente (Wissensmanagement‐

Infrastruktur), die die organisationsspezifischen knowledge assets optimal gestalten und bewirtschaften.



Wissens‐Vernetzung

Die Wissensmanagement‐Infrastruktur unterstützt die Vernetzung der knowledge assets auf vier ver‐

schiedenen organisatorischen Ebenen Individuum, Team, Organisation und Inter‐Organisational.

(3) Wissensmanagement Grundkonzept: Eine europäische Perspektive

Das Wissensmanagement‐Grundkonzept (engl. European Knowledge Management Framework) ist ähn‐

lich zu der Know‐Net Architektur Bestandteil eines umfassenden‐Wissensmanagement‐Konzeptes, dem

European Guide to Good Practice in Knowledge Management. Dabei will das Wissensmanagement‐

Grundkonzept die sukzessive Entwicklung eines einheitlichen (europäischen) Verständnisses von Wis‐

sensmanagement fördern. Die Architektur umfasst drei Ebenen des Wissensmanagements:

Kerngeschäft (Wertschöpfende Geschäftsprozesse)

Wissenskernaktivitäten

Befähiger

Abbildung 5: Wissensmanagement‐Grundkonzept

Wertschöpfende Geschäftsprozesse

Im Mittelpunkt stehen die (relevanten) Geschäftsprozessen einer Organisation, als Ausgangspunkt jegli‐

cher Wissensmanagement‐Initiative; Wissen wird als wettbewerbsentscheidende Ressource betrachtet.

Im Vordergrund steht die Wertschöpfungskette, welche die Strategie‐Entwicklung, die Innovation von

Produkten und Dienstleistungen sowie die Herstellung bzw. die Dienstleistungserbringung, als auch den

Verkauf und die Kundenbetreuung umfasst. Diese Prozesse beschreiben den organisationalen Kontext,

in dem kritisches Wissen, wie beispielsweise über Produkte und Dienstleistungen, aber auch Kunden

und Technologien generiert und angewandt wird. Dabei verschiebt sich der Fokus mehr und mehr auf



die interorganisationale Ebene, auf der Organisationen im Rahmen von Netzwerken mit Lieferanten,

Partnern und Kunden, agieren.

Wissenskernaktivitäten

Wissensmanagement‐Kernaktivitäten bzw. Wissensmanagement‐Prozesse können aufgrund ihrer Bezie‐

hungen zu verschiedenen Disziplinen vielfältig abgegrenzt werden. Prinzipiell lassen sich jedoch Konsoli‐

dierungen hin zu einigen Aktivitäten feststellen. Im Rahmen der hier vorgestellten Architektur werden

fünf Kernaktivitäten des Wissensmanagements berücksichtigt:

Identifizieren

Generieren

Speichern

Teilen

Nutzen

Diese beschreiben die zweite Ebene der Architektur, wobei sie einen integrierenden Prozess bilden.

Typischerweise werden diese Aktivitäten zur Unterstützung der Geschäftsprozesse ausgeführt. Die In‐

tegration und Einführung innerhalb einer Organisation wird (dabei) durch entsprechende Wissensma‐

nagement‐Methoden und Wissensmanagement‐Instrumente unterstützt.

Befähiger für Wissensmanagement

Die so genannten Befähiger (engl. enabler) stellen die dritte Ebene der Architektur dar und werden da‐

bei in zwei Kategorien unterschieden: Personale und organisationale Wissensfähigkeiten, die sich gegen‐

seitig ergänzen. Somit beschreiben sie die Befähiger der zuvor benannten Wissenskernaktivitäten. Per‐

sönliches Wissen umfasst jene Fähigkeiten und Fertigkeiten, wie z. B. Verhalten, Erfahrung, Werkzeug‐

und Zeitmanagement, welche auf individueller und gruppenbezogener Ebene weiterentwickelt werden

müssen, um Verbesserungen für den Umgang mit Wissen zu erzielen.

3.3. ErgebnisundHerausforderungenErgebnis

Die in Kapitel 3.1 und 3.2 beschriebenen gängigen Prozess‐ bzw. Wissensmanagement Ansätze be‐

schreiben die vielfältigen Vorgehensweisen und Methoden. Leider werden die vorgestellten Prozess‐

bzw. Wissensmanagement unabhängig voneinander angewendet und bieten keine definierten Berüh‐

rungspunkte zwischen der prozess‐ und der wissensorientierten Sicht.

Eine klassische Prozessmodellierung mithilfe der gängigen Prozessmanagement‐Methodik deckt die

Anforderungen an ein Wissensmanagement nicht vollständig ab. Auf der anderen Seite ist ein Prozess‐

management (mindestens in einer rudimentären Form) unbedingt notwendig, um in einer WM‐Analyse

wissensintensive Aufgaben in einem Geschäftsablauf identifizieren zu können. Ziel muss es also sein, die

Prozessmanagement‐Methodik an den Stellen zu verfeinern, an denen Wissensmanagement eine tiefere

und detailliertere Betrachtung erfordert.



Herausforderungen

Wie zuvor erwähnt laufen parallel zu den herkömmlichen Geschäftsprozessen unterschiedliche Wissen‐

sprozesse ab, die in nur geringem Maße strukturiert sind. Diese zu erkennen, zu modellieren, zu analy‐

sieren und letztendlich zu optimieren, muss das Ziel eines umfassenden integrierten Prozess‐ und Wis‐

sensmanagements sein. Die sinnvolle Modellierung von wissensintensiven Geschäftsprozessen ist daher

das Ziel dieses prozessorientierten Wissensmanagementansatzes.

Wissensintensive Geschäftsprozesse zeichnen sich durch eine Vielzahl von Aktivitäten aus, die sich wan‐

delnde, nicht planbare Wissensbedürfnisse beinhalten und alternative Ergebnisse bereitstellen. Um eine

Modellierung wissensintensiver Geschäftsprozesse zu verwirklichen, bedarf es weiterer Kriterien, die

über Funktionsumfang bisheriger Prozessmodellierungsansätze wie in Kapitel 3.1.1 Modellierungsspra‐

chen und ‐tools beschrieben hinausgehen. Nachfolgende Kriterien3 können zur Modellierung wissensin‐

tensiver Geschäftsprozesse herangezogen werden:

Zielsetzung: Welche Zielsetzung wird mit der Modellierung verfolgt? Dient sie ausschließlich zur

Dokumentation oder auch für Sollkonzeption und Schwachstellenanalyse?

Integration von Prozessmodellierung und Wissensmodellierung: Dieses Kriterium bezieht sich

darauf, ob z.B. Aktivitäts‐, Organisations‐, Kommunikations‐ und Wissensperspektiven innerhalb

der Modellierung vereint werden.

Implizites Wissen: Wie wird der Wissensbegriff bei der Modellierung definiert und verwendet?

Ist eine Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen möglich und können ver‐

schiedene Abstufungen von implizitem Wissen modelliert werden?

Wissenskonversion: Werden unterschiedliche Arten der Wissenskonversion berücksichtigt und

im Modell unterschieden?

Wissensfluss: Wird neben dem Informationsfluss eine getrennte Darstellung des Wissensflusses

in der Modellierung bereitgestellt?

Angebot und Nachfrage von Wissen: Kann eine angebots‐ bzw. nachfrageorientierte Darstel‐

lung von Wissen modelliert werden?

Personenbezogenes Wissen: Wird die Wissensmodellierung auf Organisationseinheiten be‐

schränkt oder ist es möglich, personenbezogenes Wissen in die Modellierung zu integrieren?

Soll/Ist Vergleich von Wissen: Bietet die Modellierung einen Soll/Ist‐Vergleich von Wissen in

Bezug auf Stellenanforderungen und personenorientiertes Wissen?

Sichtendarstellung: Wird eine Sichtendarstellung angeboten, die es erlaubt bestimmte Kriterien

zu fokussieren, zum Beispiel eine Organisations‐ oder Prozessablaufsicht?

Wissenslandkarten: Ermöglicht die Modellierung die Erstellung von Wissenslandkarten?

Ziel muss es sein anhand dieser Kriterien ein Verfahren zur Modellierung von Geschäftsprozessen – wo‐

bei der Wissensfluss integraler Bestandteil der Prozessdarstellung sein muss – anzuwenden.

3 Quelle: Vortrag "Modellierung von wissensintensiven Geschäftsprozessen (Norbert Gronau et al.)"



4. IntegriertesKonzeptfürProzess‐undWissensmanagement

4.1. KonzeptvorschlagDie Knowledge Modeling and Description Language (KMDL)4 – auch Sprache für Wissensmodellierung

und ‐beschreibung genannt – ist eine Methode zur Modellierung, Analyse und Bewertung wissensinten‐

siver Geschäftsprozesse. Sie gehört zu den Methoden des geschäftsprozessorientierten Wissensmana‐

gements, welches die Aktivitäten des Wissensmanagements auf die Geschäftsprozesse fokussiert. Sie

ermöglicht es neben den klassischen Geschäftsprozessen die Wissensflüsse und ‐transformationen sys‐

tematisch zu erfassen und zu analysieren.

KMDL bildet ein Rahmenwerk, dass es ermöglicht, die Modellierung der Geschäftsprozesse und die Mo‐

dellierung des Wissensflusses in einer ganzheitlichen Sichtweise zu integrieren. Hierbei werden drei

Sichten definiert (Prozesssicht, Aktivitätssicht und Kommunikationssicht). Die mithilfe der Prozesssicht

und Aktivitätssicht erfassten Informationsobjekte (kodifiziertes Wissen bzw. explizites Wissen) und Wis‐

sensobjekte (stillschweigendes bzw. implizites Wissen) entlang der modellierten Wissensflüsse und ‐

transformationen können somit mittels des in Kapitel 3.2.1 beschriebene Wissensmanagement Ansatzes

„Wissensmanagement Grundkonzept – Eine europäische Perspektive“ abgebildet werden.

Nachfolgend wird zuerst die KMDL‐Methode beschrieben, anschließend das Vorgehensmodell bei

KMDL‐Projekten für wissensintensive Geschäftsprozesse und das Projektmanagement‐Schema für Wis‐

sensmanagement Einführung erläutert. Abschließend wird im Kapitel „Integration von PM‐Schema und

Vorgehensmodell“ der integrierte Prozess‐ und Wissensmanagement Ansatz beschrieben.

4.1.1. ErläuterungderKMDL‐Methode1. Umwandlung Prozess‐, Aktivitäts‐ und Kommunikationssicht

Während auf der Prozesssicht Objekte zur Erfassung des Geschäftsprozessablaufs sowie Konzepte zur

Abbildung organisationaler Beziehungen modelliert werden, stehen in der Aktivitätssicht Konzepte zur

Erfassung des Wissensübergangs zwischen Informations‐ und Wissensobjekten im Fokus. Als speziell auf

die wissensintensiven Aktivitäten ausgerichtete Sicht werden konkrete Personen und Teams, Wissens‐,

Anforderungs‐ und Informationsobjekte sowie Funktionen bzw. Konversionsmethoden betrachtet. Die

Kommunikationssicht beschreibt den Ablauf der Kommunikation innerhalb der betrachteten Organisati‐

on. Neben dem unterschiedlichen Blickwinkel wird zwischen diesen drei Sichten auch die Abstraktionse‐

bene variiert. Die Prozesssicht betrachtet (wissensintensive) Geschäftsprozesse auf einer höheren Gra‐

nularitätsebene als die Aktivitätssicht und Kommunikationssicht, die eine Detaillierung der Wissens‐ und

Informationsflüsse, die zur Aufgabenerfüllung notwendig sind, vorsieht. Unterschiedliche Sichten, die

sich durch die Variation von Abstraktionsebene und Inhalt ergeben, sind in Abbildung 6: Sichten unter‐

schiedlicher Personengruppen5 dargestellt.

4 entwickelt unter Leitung von Prof. Dr.‐Ing. Norbert Gronau (Universität Potsdam) 5 nach Junginger (2001)



Abbildung 6: Sichten unterschiedlicher Personengruppen

2. Umwandlung von Wissen und Informationen

Die Interaktion von explizitem und stillschweigendem Wissen wird als Hauptantriebskraft bei der Wis‐

senserzeugung angesehen und kann durch Konversionen zwischen den Wissensarten beschrieben wer‐

den. Wissenskonversionen treten in Organisationen entlang der Geschäftsprozesse und zwischen den

Prozessbeteiligten eines Unternehmens auf. Es werden die folgenden vier Konversionsarten (auch Kon‐

versionstypen genannt) unterschieden6:

Sozialisation wird als Erfahrungsaustausch bezeichnet, bei dem stillschweigendes Wissen, wie etwa ge‐

meinsame mentale Modelle oder technische Fertigkeiten, entsteht. Dies kann in einem persönlichen

Gespräch, bei einer Konferenz, durch Erfahrungsaustausch oder Nachahmung geschehen. Ein Großteil

des stillschweigenden Wissens besteht daher aus Erfahrung und Intuition.

Externalisierung ist der Prozess der Artikulation vom stillschweigenden, explizierbaren Wissen in explizi‐

te Konzepte. Unter Nutzung von Reflektion, Metaphern, Analogien oder Modellen kann stillschweigen‐

des, explizierbares Wissen so ausgedrückt werden, dass es durch Dritte verstanden wird.

Bei der Kombination wird bestehendes explizites Wissen durch Verknüpfung zu neuem expliziten Wis‐

sen zusammengesetzt. In der KMDL wird explizites Wissen mit Informationen gleichgesetzt. Explizites

Wissen kann durch erneutes Sortieren, Aggregieren, Konfiguration, Kategorisierung und Addition zu

dem bestehenden expliziten Wissen erweitert werden.

Internalisierung ist der Prozess zur Eingliederung von explizitem in stillschweigendes Wissen, stark ver‐

wandt mit dem „Learning‐by‐doing”. Erfahrungen und Fähigkeiten („Know‐how“), die auf Basis von Sozi‐

alisation, Externalisierung oder Kombination gesammelt werden, werden in das individuell bestehende

mentale Modell integriert. Gängige Methoden Lesen von Texten, Sehen von Bildern, Hören oder Lernen.

6 nach NONAKA und TAKEUCHI



Abbildung 7: Wissen‐Konversionstypen

Neben den eben beschriebenen atomaren Konversionen gibt es noch weitere Konversionsarten.

Komplexe Konversionen setzen sich aus mehreren Inputobjekten und genau einem Outputobjekt bzw.

aus einem Inputobjekt und mehreren Outputobjekten zusammen. Dadurch ist ebenfalls eine genaue

Identifikation der Entstehungswege möglich. Diese Art der Konversion ist jedoch ausdrucksstärker und

ermöglicht somit z.B. die Darstellung des Sachverhaltes, ein Buch zu lesen und dabei gleichzeitig vor‐

handenes Wissen zur Generierung neuen Wissens zu verwenden Dieser Sachverhalt wäre mit atomaren

Konversionen nicht eindeutig darstellbar.

Abstrakte Konversionen setzen sich aus mehreren beteiligten Input‐ und Outputobjekten zusammen. Bei

abstrakten Konversionen können die Entstehungswege nicht mehr nachvollzogen werden. Sie werden

verwendet, wenn die verwendeten Informations‐ und Wissensobjekte nicht mehr in atomare oder kom‐

plexe Konversionen aufgeteilt werden können, weil keine eindeutige Zuordnung zu den erzeugten In‐

formations‐ bzw. Wissensobjekten möglich ist.

Unbestimmte Konversionen werden verwendet, wenn die Konversionsart (atomar, komplex oder abs‐

trakt) nicht feststellbar ist. Sie stellen Platzhalter für die anderen Konversionsarten dar und können im

Zuge einer detaillierteren Modellierung durch diese ersetzt werden.

3. Analysemöglichkeiten mit KMDL

Die Analysemöglichkeiten können mit Hilfe von Reports, Prozessmustern, Analysesichten und freien

Potentialanalysen durchgeführt werden. Nachfolgend werden die verschiedenen Analysemöglichkeiten

kurz erläutert.

Reports sind in der KMDL‐Analyse statische Auswertungen auf Modelle. Die Reports unterscheiden sich

bezüglich Betrachtungsebene, Inhalt, Verdichtungsgrad und Genauigkeit und weiterer Dimensionen. Es

werden in der KMDL‐Analyse Reports auf drei Ebenen unterschieden:



1. Aktivitätsebene (pro Konversion)

2. Aufgabenebene (pro Aufgabe bzw. Aktivitätsmodell)

3. Prozessebene (pro Prozessmodell)

Ein Prozessmuster stellt dabei eine spezifische Konstellation von KMDL‐Objekten dar, die eine bestimm‐

te Situation beschreibt, die häufig innerhalb wissensintensiver Geschäftsprozesse auftritt. Jedes Pro‐

zessmuster stellt dabei einen Indikator für ein Potenzial dar. Derzeit werden fünf Kategorien (Familien)

von Prozessmustern unterschieden:

Occurrence Pattern

Multistep Pattern

Relevance Pattern

Exclusive Pattern

Prerequisite Pattern

Learning Pattern

Eine Analysesicht bildet eine Untermenge aller im Prozess vorhandenen Objekte ab. Möglich ist in Ge‐

schäftsprozessmodellierungssprachen etwa eine Unterscheidung zwischen

funktionaler

dynamischer

organisatorischer

inhaltlicher

und operationaler Sicht.

Prinzipiell ist die Anzahl der Sichten jedoch nicht begrenzt und je nach Zielsetzung können diese erwei‐

tert werden (z.B. erweiterte Prozesssicht, erweiterte Aktivitätssicht, erweiterte Kommunikationssicht,

kombinierte Prozess‐ und Aktivitätssicht). Notwendige Voraussetzung für die Zuordnung von Objekten

zu verschiedenen Sichten ist ein Repository zur konsistenten Speicherung der Objekte.

Die freie Potentialanalyse dient zur Identifizierung verschiedene Barrieren für den Wissensaustausch

bzw. der Wissensweitergabe die nicht durch einen entsprechenden Report, eine Analysesicht oder ein

Prozessmuster formalisiert werden können. Die identifizierten Barrieren können in drei Kategorien ein‐

geteilt werden:

Individuelle Barrieren

Technische Barrieren

Organisatorische Barrieren

Weitere Details bzgl. der Analysemöglichkeiten können in einem entsprechenden Arbeitsbericht nachge‐

lesen werden7.

7 Arbeitsbericht KMDL ‐ Eine semiformale Beschreibungssprache zur Modellierung von Wissenskonversionen



4.1.2. VorgehensmodellbeiKMDL‐ProjektenDas Vorgehensmodell beschreibt die verschiedenen Phasen, die in einem KMDL‐Projekt typischerweise

durchlaufen werden.

Abbildung 8: Vorgehensmodell für wissensintensive Geschäftsprozesse

Nachfolgend eine kurze Erläuterung des Vorgehensmodells mit den entsprechenden Phasen:

Zur Erfassung des Ist‐Zustandes werden typischerweise teilstrukturierte Interview‐Verfahren eingesetzt.

Die Erstellung von Modellen der Aktivitätssicht beschränkt sich aufgrund des hohen Modellierungsauf‐

wands auf die Aufgaben, die als besonders wissensintensiv identifiziert wurden. Zur Identifikation der

relevanten Prozesse wird die Wissensintensität des Prozesses aus der Analyse spezifischer Eigenschaften

abgeleitet. Exemplarisch können Charakteristika, wie hohe Komplexität, schwache Prozessstrukturie‐

rung, kommunikationsorientierte Aufgaben, hohe Mitarbeiterautonomie als Indikatoren für wissensin‐

tensive Geschäftsprozesse dienen – siehe hierzu auch Kapitel 3.1.2. Wissensintensive Geschäftsprozes‐

sen. Ergebnis der Aufnahme (Phase 3) sind KMDL Aktivitätsmodelle. Diese Modelle sind die Vorausset‐

zung der Analyse und Auswertung (Phase 4). Der Analyse vorgelagert ist die Arbeit von KMDL‐

Methodenentwicklern. Bei der Analyse übernehmen diese vorgelagerte Aufgaben, z.B. im Bezug auf die

Sondierung, Anpassung und Neukonzeption von Reports, Prozessmustern und Analysesichten.



Abbildung 9: Vorgehen zur Analyse von KMDL‐Modellen

Im ersten Schritt (5.1) der Analyse erfolgt eine Untersuchung der Ist‐Prozessmodelle unter Einsatz von

Reports, Prozessmustern und Analysesichten. Nach der Untersuchung der Ist‐Modelle erfolgt die Ablei‐

tung von Verbesserungsvorschlägen (5.2). Das Ziel dieses Schrittes besteht in der Erstellung einer unge‐

ordneten Potenzialliste. Die ermittelten Potenziale werden im nächsten Schritt (5.3) anhand von infor‐

mationsflussorientierten, organisatorischen, technischen, kommunikationsorientierten und wissensori‐

entierten Aspekten klassifiziert und anschließend bezüglich des Potenzials bewertet. Im letzten Schritt

der Analyse werden die Verbesserungspotenziale nach Wichtigkeit und Aufwand in Zusammenarbeit mit

dem Auftraggeber bzw. Projektpartner evaluiert (5.4). Die Ergebnisse der Analyse sind die Basis für die

Soll‐Konzeption. Weitere Details bzgl. des Vorgehensmodells bei KMDL‐Projekten und hier speziell hin‐

sichtlich der Analyse‐ und Auswertungsphase können in einem entsprechenden Arbeitsbericht nachgele‐

sen werden.8

4.1.3. Projektmanagement‐SchemafürWMEinführungDie fünf Wissenskernaktivitäten, die von Unternehmen am häufigsten genannt wurden, dienen als eine

Art Suchraster für Wissensprobleme im Unternehmen. In ihnen spiegeln sich auch die Entwicklungspha‐

sen von Wissensmanagement wieder.

Identifizierung von Wissen: Das ist ein entscheidender strategischer Schritt. Menschen und Organisati‐

on sind aufgefordert, darüber nachzudenken, was sie erreichen möchten und welches Wissen für die

Zielerreichung notwendig ist. Es sollte analysiert werden, welches Wissen bereits zur Verfügung steht

und welches Wissen fehlt (Analyse der so genannten „Wissenslücken“). Diese Analyse bezieht sich auf

organisationaler Ebene auf den strategischen Wissensbedarf und auf persönlicher Ebene auf die tägliche

Wissens‐ und Informationsbeschaffung. Die Identifizierung von bestehendem Wissen ist essenziell für

den Entscheidungsfindungsprozess.

8 Arbeitsbericht KMDL ‐ Eine semiformale Beschreibungssprache zur Modellierung von Wissenskonversionen



Abbildung 10: Die fünf Wissenskernaktivitäten

Um die Wiederverwertung von bestehendem Wissen zu fördern, sollte die Identifizierung vor der Erzeu‐

gung neuen Wissens stattfinden. Methoden und Werkzeuge zur Unterstützung dieses Schrittes sind z.B.

systematische Suchstrategien, Brainstorming, Techniken wie Wissenslandkarten und (Kunden‐) Feed‐

back.

Erzeugung von (neuem) Wissen: Es gibt viele Wege, neues Wissen zu erzeugen. Auf persönlicher und

Team‐Ebene ist dies oft ein Ergebnis sozialer Interaktion, z.B. durch Training, „Learning by Doing“, ge‐

meinsame Problemlösung oder Brainstorming. Auf Abteilungs‐ oder Unternehmensebene zielen Innova‐

tionsprozesse typischerweise auf neues Wissen für Produkte und Dienstleistungen ab, während Verbes‐

serungsmaßnahmen auf interne Prozesse und Verfahren gerichtet sind. Wissenserzeugung kann inner‐

halb der Forschungs‐ und Entwicklungsaufgaben stattfinden, durch die Einrichtung einer Expertengrup‐

pe, wie die so genannten Communities of Practice (CoPs), durch Einstellung von Experten oder durch

Akquisition eines anderen Unternehmens. In allen Fällen sind es Menschen, die ihr bestehendes Exper‐

tenwissen, in expliziter und impliziter Form, einbringen müssen, damit neues Wissen erzeugt werden

kann. Jedoch werden oftmals neue Lösungen und hervorragende Ideen zum Zwecke der Wiederverwer‐

tung oder des Lernens nicht festgehalten. Daher ist es entscheidend zu prüfen, wie solches Wissen am

besten bewahrt werden kann.

Speicherung von Wissen: Der Aufbau von intellektuellem Kapital findet eingebettet im Kontext einer

Organisation statt. Wissen ist meist in den Köpfen der Menschen „gespeichert“ und verbleibt häufig

auch dort als so genanntes „implizites Wissen“. Darüber hinaus kann Wissen in Team‐ oder Organisati‐

onsgewohnheiten „gespeichert“ sein, ohne jemals explizit beschrieben worden zu sein (wie uns das z.B.

erfolgreiche Sportteams zeigen). Solange diese Menschen oder Teams zur Verfügung stehen, kann man

sagen, dass sich ihr Wissen im „Gedächtnis“ der Organisation befindet und für einen wiederholten Ein‐



satz bereit steht. Man kann dieses Wissen auch durch Institutionalisierung als so genanntes Strukturka‐

pital in den Strukturen, Prozessen und der Unternehmenskultur einer Organisation bewahren. Um expli‐

zites Wissen abzuspeichern, werden unterstützende Maßnahmen benötigt, wie z.B. die Selektion, Ord‐

nung bzw. Kategorisierung, die Aktualisierung aber auch das Löschen von veralteten Informationen. Die

Bewahrung von gespeicherten Wissensbeständen über einen längeren Zeitraum kommt der Anwendung

eben dieses Wissens sehr nahe, da Wissen stets an aktuelle Gegebenheiten, veränderte Kontexte und

Angelegenheiten angepasst werden muss. Um das Potenzial dieses Wissens nutzen zu können, muss die

nächste Aktivität des Wissensprozesses – die Wissensteilung – gewährleistet sein. Zu den technischen

Hilfsmitteln für die Wissensbewahrung zählen z.B. Dokumentdatenbanken, Frage‐ und Antwortsysteme,

Systeme zur Lokalisierung von Expertise (z.B. „Yellow Pages“).

Teilen von Wissen: Das Ziel dieser Aktivität ist der Transfer von Wissen an den richtigen Ort zur richtigen

Zeit mit der richtigen Qualität. In diesem Fall gelangt das Wissen in den richtigen Kontext – und zwar

dorthin, wo Wert geschaffen wird. Teilen kann auf vielerlei Art vor sich gehen. Wissen kann Datenban‐

ken hinzugefügt werden oder über Dokumente verteilt werden. Das ist der so genannte Lagerhaltungs‐

Ansatz („Stock Approach“, oder auch "Wissen als Produkt“‐Ansatz genannt). Menschen machen Wissen

in einer Weise verfügbar, dass andere Menschen es finden können. Aber häufig kann Wissen am besten

von einer Person an eine andere Person durch direkte Interaktion weitergegeben werden, durch Zu‐

sammenarbeit, in Workshops, durch Coaching, in einer Lehrling‐Meister‐Beziehung etc. weitergegeben

werden. Diese direkte Weitergabe von Wissen wird als Wissensfluss‐Ansatz („Flow‐Approach“, auch

„Wissen als Prozess“‐Ansatz genannt) bezeichnet. Zu den Methoden und Software‐Tools, die das Teilen

von Wissen unterstützen, zählt man z.B. Intranets/ Portale, Datenbanken, Kollaboration, CoPs (Commu‐

nities of Practice), Job Rotation, Coaching, Seminare und Trainings. Wenn wir jedoch nicht bereit sind,

das Wissen unserer Kollegen, Partner, Lieferanten und Kunden anzunehmen, können wir das eigentliche

Ziel von WM ‐ die sinnvolle Anwendung von Wissen ‐ nicht erreichen.

Anwenden von Wissen: “Wenn wir bloß wüssten, was wir wissen...wir wären drei Mal so profitabel!“

Wissen kann in einer Organisation nur durch seine Anwendung Wert schaffen. Weil viele Wissenspoten‐

ziale unausgeschöpft bleiben, soll mit dieser Aktivität sichergestellt werden, dass sich all die Anstren‐

gungen der vorhergehenden Aktivitäten gelohnt haben. Darüber hinaus bestimmt diese Aktivität den

eigentlichen Wissensbedarf und sollte immer als Referenzpunkt für das zu erzeugende, zu speichernde

und zu teilende Wissen dienen. Bei der Anwendung von Wissen können wir Wissenslücken entdecken

und auch neue Erfahrungen machen, die einen Wissenszuwachs für die Organisation bedeuten. Daher

sollte hier der Wissensprozess wieder übergehen in die Identifizierung und Erzeugung und damit zu ei‐

nem integrierten WM‐Prozess werden.

Im Folgenden stellen wir eine Projektmanagement‐Struktur vor, die auf Anforderungen von KMUs im

Zusammenhang mit der Einführung von Wissensmanagement abgestimmt ist. Ein allgemeines Projekt‐

management‐Schema für Wissensmanagement kann fünf Phasen beinhalten.



Abbildung 11: Projektmanagement‐Schema für die WM‐Implementierung

Phase A: Initiieren eines WM‐Projekts

In der Phase 1 sollten Visionen, Gesamtziele, Strategien und Absichten der WM‐Initiative festgelegt und

konkrete Ziele formuliert werden.

Phase B: Analyse

Der gegenwärtige Stand der Wissensbestände und ‐flüsse sollte erhoben werden.

Phase C: Entwicklung

Erfordernisse sollten bestimmt und alternative Lösungen beurteilt werden. Das Design der Schlüs‐

selelemente der WM‐Lösung (Werkzeuge und Methoden) soll durchgeführt werden.

Phase D: Implementierung

Einführung der WM‐Lösung in die Organisation und, falls erforderlich, Training der Anwender der Werk‐

zeuge und Methoden.

Phase E: Evaluierung/ Nachhaltigkeit

Evaluierung des Projekts und Messen der Ergebnisse. Damit ist das Projekt noch nicht zu Ende, denn die

Ergebnisse und Erkenntnisse müssen fortlaufend in die tägliche Arbeit der Organisation integriert wer‐

den.



Für jeden der oben genannten Schritt können in dem Europäische Leitfaden9 verschiedene Beispiele,

bewährte Vorgehensweisen, hilfreiche Werkzeuge etc., die bei der Einführung von WM in KMUs hilfreich

sein können, nachgelesen werden.

4.1.4. IntegrationvonVorgehensmodellundPM‐SchemaVorgehensmodell (wPM)

0: Projekt‐Anbah‐nung

1: Zielverein‐barung und

Auswahl eines Geschäftspro‐

zesses

2: Aufnahme der Prozess‐

sicht

3: Identifika‐tion wissens‐intensiver Aufgaben

4: Aufnahme der Aktivitäts‐

sicht

5: Analy‐se und Auswer‐tung

6: Entwicklung eines Sollkon‐

zeptes

7: Umsetzung 8: Evaluie‐rung

PM‐Schema (WM) Phase A:

INITIIERUNG

Phase B:

ANALYSE

Phase C:

ENTWICKLUNG

Phase D:

IMPLEMEN‐TIERUNG

Phase E:

EVALUIE‐RUNG

Prozess‐

ebene Wissens‐

ebene verwen‐

dete WM Domä‐nen

Prozess‐ebene (opt.)

Wissens‐ebene (opti‐miert)

Wissens‐daten‐bank‐ebene

Abbildung 12: Integriertes Prozess‐ und Wissensmanagement Konzept

4.2. DurchführungeinesPilotmitintegriertemKonzeptNachfolgend wird basierend auf dem zuvor beschriebenen Konzeptvorschlag beispielhaft ein Geschäfts‐

prozess modelliert. Die hierbei ebenfalls modellierten Wissensflüsse und ‐übergänge dienen als Basis für

den integrierten Wissensmanagement‐Prozess.

4.2.1. RandbedingungenundAnnahmenDa bei dem Ingenieurdienstleister entsprechende Kenntnisse hinsichtlich der Geschäftsprozess Model‐

lierungssprache Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) vorliegen und diese eine der Standard‐

Modellierungssprache ist werden die Geschäftsprozesse mit dieser modelliert. Als Werkzeug wird aus

Kostengründen auf das Standardprogramm Visio zurückgegriffen.

Wie in Kapitel 4.1 beschrieben ist die Knowledge Modeling and Description Language (KMDL) eine ge‐

eignete Methode zur Modellierung, Analyse und Bewertung wissensintensiver Geschäftsprozesse. Sie

ermöglicht es neben den klassischen Geschäftsprozessen die Wissensflüsse und ‐transformationen sys‐

tematisch zu erfassen und zu analysieren. Die Modellierung der nachfolgenden Wissensflüsse und ‐

9 Europäischer Leitfaden zur erfolgreichen Praxis im Wissensmanagement



übergänge (Aktivitätssicht) mit KMDL statt. Als Werkzeug wird der hierfür entwickelte K‐Modeler10 ver‐

wendet.

Zur Implementierung des Wissensmanagementsystems wird auf eine Wiki‐Server Lösung (JSPWiki) zu‐

rückgegriffen. Mit einer Wiki‐Lösung kann das gesamte Wissen eines Unternehmens transparent für alle

abgebildet werden.

In dem nachfolgenden Pilotprojekt wird die beispielhafte Umsetzung anhand eines Geschäftsprozesse

aus einem Dienstleistungsunternehmen durchgeführt.

4.2.2. BeschreibungdesPilotprojektesAnhand des nachfolgenden Pilotprojektes wird die Machbarkeit des zuvor entwickelten integrierten

Prozess‐ und Wissensmanagement Konzeptes nachgewiesen. Die verschiedenen Phasen des Vorge‐

hensmodell und des integrierten Projektmanagement‐Schema für die Wissensmanagement‐Einführung

werden nachfolgend schrittweise durchlaufen. Hierbei werden die einzelnen Aufgaben und Ergebnisse

aufgeführt.

4.2.2.0. ProjektanbahnungDie ursprüngliche Ausgangssituation ist, dass beim Einsatz den klassischen Prozessmanagement‐

Analysemethoden die „Zusatzinformationen“ die sich im Laufe des Arbeitslebens in den Köpfen der Mit‐

arbeiter sammeln (immaterielles Humankapital), und über Prozessdokumentationen schwer greifbar

sind. Durch die natürliche Fluktuation und den immer stärker in den Vordergrund rückenden Demogra‐

phischen Wandel geht bei vielen Unternehmen wertvolles Wissen (Lessons Learned) verloren und muss

mühevoll wieder aufgebaut werden. Daraus leiten sich die unter Kapitel 2 beschriebenen Problemstel‐

lungen und Ziele ab.

4.2.2.1. ZielvereinbarungundAuswahleinesGPFür das Pilotprojekt wird abgeleitet aus einer bestehenden Prozesslandkarte ein durchgängiger Kernpro‐

zess im Dienstleistungsumfeld festgelegt.

Die Kernprozesse Angebotserstellung und Auftragsbearbeitung/‐prüfung – Schwerpunkt FMEA‐Prozesse

– können als potentiell wissensintensiv eingestuft werden.

10 entwickelt unter Leitung von Prof. Dr.‐Ing. Norbert Gronau (Universität Potsdam)



Abbildung 13: Prozesslandkarte

Der Kernprozess Angebotserstellung ist unabhängig von den verschiedenen Produkten und ein wichtiger

Bestandteil des Geschäftsmodells, da hier vom Eingang der Anfrage bis zur Auftragserteilung der Grund‐

stein für alle Projekte gelegt wird. Der Kernprozess Auftragsbearbeitung/‐Prüfung ist ein generischer

Prozess von der Auftragserteilung bis zur Abnahme der Arbeitsergebnisse durch den Kunden, der auf

alle angebotenen Dienstleistungen angewandt werden kann. Um an den Stellen, an denen sich der Pro‐

zess bei den verschiedenen Dienstleistungen unterscheidet, die Wissensintensität untersuchen zu kön‐

nen, wird der Prozess am Beispiel der Dienstleistung „Einführung eines ganzheitlichen FMEA‐Prozesses“

beleuchtet.

Zielsetzung für dieses Projekt ist, dass bei den wissensintensivsten Tätigkeiten über die KMDL‐Methode

Wissensdefizite und/oder Risiken in der Bereitstellung von Wissen entdeckt, und daraus Maßnahmen

abgeleitet werden, so dass ein optimierter Soll‐Prozess definiert und eingeführt werden kann.

Das Unternehmen DaSI ist ein Dienstleistungsunternehmen und bietet für gewöhnlich maßgeschneider‐

te Produkte an die ggf. von einem Basis‐Standardprodukt abgeleitet werden können. Daher fokussiert

die Wissensmanagement‐Strategie auf die Vermarktung der Expertise, Vernetzung von Menschen und

einem direkten Erfahrungsaustausch zwischen den Experten.

4.2.2.2. AufnahmederProzesssichtUm die wissensintensiven Aufgaben zu beschreiben ist es zunächst nötig, dass der jeweilige Prozess an

den Stellen detaillierter beschrieben wird, an denen wissensintensive Tätigkeiten identifiziert wurden,

die jedoch aufgrund der Komplexität nicht sofort in einer Aktivitätssicht analysiert werden können. Um

die wissensintensivsten Tätigkeiten in den Prozessabläufen identifizieren zu können, werden alle Pro‐

zessschritte entsprechend den unter Kapitel 3.1.2 Wissensintensive Geschäftsprozessen aufgeführten



Kriterien anhand einer Auswahlmatrix (beispielhaft „Angebotserstellung“ in Anhang A) nach Wissensin‐

tensität bewertet und priorisiert.

Abbildung 14: GP: Angebotserstellung (links) und Auftragsbearbeitung/‐prüfung (rechts)

4.2.2.3. IdentifikationwissensintensiverAufgabenDie Detailprozesse mit der höchsten Wissensintensität (siehe fette Umrandung in Abbildung 14) werden

nachfolgend für den jeweiligen Geschäftsprozess aufgeführt:

Angebotserstellung (AE):

Erstgespräch mit Kunden

Ist die Anfrage / Änderungswunsch machbar



Auftragsbearbeitung/‐prüfung (AB):

Kickoff durchführen & Projektunterlagen beschaffen

Projektphasen nach Zeit‐/Meilensteinplan abarbeiten

Projektabschlussbericht erstellen ggf. Präsentation der Ergebnisse

Die sich hieraus ergebenden fünf Detail‐Geschäftsprozesse (beispielhaft „Erstgespräch mit Kunden“ in

Anhang B) werden in einem weiteren Schritt mithilfe der weiter oben schon erwähnten Auswahlmatrix

hinsichtlich potentieller wissensintensiver Prozesse untersucht. Folgende potentielle wissensintensive

Aufgaben innerhalb der jeweiligen Detail‐Geschäftsprozesse wurden hierbei ermittelt:

AE Erstgespräch

AE Anfrage / Änderungswunsch machbar

AB Kick‐Off durchführen



AB Projektphasen

AB Abschlussbericht und Präsentation

Abbildung 15: wissensintensiven Aufgaben aus Detail‐Geschäftsprozessen

4.2.2.4. AufnahmederAktivitätssichtDie Wissensflüsse der ausgewählten wissensintensiven Aufgaben werden mit Hilfe der Aktivitätssicht

nun dargestellt. Da die zwei Aufgaben Gemeinsames Verständnis bzgl. Problemstellung entwickeln, Lö‐

sungsansätze erarbeiten und Aufgabenblöcke definieren und Strategische Entscheidung bzgl. Anfra‐

ge/Änderungswunsch treffen jedoch auf einer sehr generischen Ebene beschrieben sind, werden den

Wissensobjekten (Knowledge Objects) nicht wie üblich Personen sondern Rollen zugeordnet. Da die

notwendigen Anforderungen an die Prozesse sehr Fach‐, Kunden‐ und Projektspezifisch sein können sind

diese ebenfalls nicht genau definierbar. Beim Prozess Potentialermittlung des FMEA‐Prozess über Reife‐

gradmodell wurde aus Konsistenzgründen wieder mit Rollen statt Personen gearbeitet.

Des Weiteren stellt sich heraus, dass es schwierig ist den „Rahmen“ einer Aktivitätssicht genau zu defi‐

nieren. Um einen schlüssigen Wissensfluss darstellen zu können, wurde deshalb die Aktivitätssicht nicht

wie geplant nur von einer Aufgabe erstellt, sondern „aufgabenübergreifend“. Mit diesen Voraussetzun‐

gen wurden nachfolgende Aktivitätssichten erstellt.

Innerhalb des Details‐Geschäftsprozesses „Erstgespräch“ wurde beispielhaft aufgabenübergreifend die

Aktivitätssicht „Gemeinsames Verständnis bzgl. Problemstellung entwickeln und Lösungsansätze erar‐

beiten und Aufgabenblöcke definieren“ modelliert. Zum besseren Verständnis finden sich in Anhang C

die Objektebeschreibungen der KMDL‐Aktivitätssicht.



Abbildung 16: Aktivitätssicht innerhalb des GP: Erstgespräch

Weiterhin wurde innerhalb des Details‐Geschäftsprozesses „Anfrage / Änderungswunsch machbar“ bei‐

spielhaft die Aktivitätssicht „Strategische Entscheidung bzgl. Anfrage/Änderungswunsch treffen“ model‐

liert.

Abbildung 17: Aktivitätssicht innerhalb des GP: Anfrage / Änderungswunsch machbar



Abschließend wurde innerhalb des Details‐Geschäftsprozesses „Projektphasen“ die Aktivitätssicht „Po‐

tentialermittlung des FMEA‐Prozess über Reifegradmodell“ modelliert.

Abbildung 18: Aktivitätssicht innerhalb des GP: Projektphasen

Ergänzend zu den Aktivitätssicht‐Modellen wurde ein WM‐Audit nach dem 7S‐Modell anhand des Know‐

ledge Quick Scans11 durchgeführt (Fragenkatalog siehe Anhang D). Dies ist ein Selbstbewertungsinstru‐

ment, das auf einfache Weise den aktuellen Status einer Organisation hinsichtlich des Umgangs mit Wis‐

sen identifiziert.

Abbildung 19: Ergebnismatrix des Knowledge Quick Scan (7S‐Modell)

11 Aus dem Leitfaden „Wissen managen ‐ Ein Leitfaden für kleine und mittlere Unternehmen (KMU)“



Entsprechend der Punkteverteilung bieten folgende Bereiche der Knowledge Quick Scan Ergebnismatrix

das meiste Potential zur Optimierung des Wissensmanagement Prozesses:

Defizit im Bereich Unternehmensvision & Strategie

Unklare Struktur zur Wissensspeicherung und ‐Bereitstellung

Unzureichende IT‐Unterstützung für Wissensmanagement

4.2.2.5. AnalyseundAuswertungNachfolgend werden eine Auswahl an verschiedene Analysemöglichkeiten am Beispiel der Aktivitäts‐

sicht Abbildung 16 „Gemeinsames Verständnis bzgl. Problemstellung entwickeln und Lösungsansätze

erarbeiten und Aufgabenblöcke definieren“ vorgestellt.

Mit Hilfe des „Conversion Relevancy Report“ (Konversions‐Bedeutungs‐Report) kann die prozentuale

Aufteilung der in der zu analysierenden Aktivitätssicht durchgeführten Konversionen dargestellt werden.

Hierbei zeigt sich, wie in Abbildung 20 dargestellt, dass ca. 72% an Sozialisations‐Konversionen und nur

ca. 5% an Externalisierungs‐Konversationen durchgeführt werden. Dies lässt sich dadurch begründen,

dass in dem entsprechenden Wissensfluss viel neues implizites Wissen generiert und entsprechend

kommuniziert wird. Dieses Wissen wird zum Abschluss in ein Informationsobjekt – in Form eines Doku‐

mentes – externalisiert.

Abbildung 20: „Conversion Relevancy Report“ Auswertung

Der „Competence Report“ (Kompetenz‐Report) beschreibt die Kompetenzverteilung der beteiligten Per‐

sonen und Teams innerhalb der analysierten Aktivitätssicht. Die Verteilung in Abbildung 21 zeigt eine

deutliche Kompetenzkonzentration bei der Person Produktverantwortlichen, wogegen die Person Ac‐

count Manager nur eine geringe Kompetenzanhäufung aufweist. Diese Verteilung beruht auf der Tatsa‐

che, dass der Produktverantwortlich innerhalb der betrachteten Aktivitätssicht über viel implizites Wis‐

sen verfügt und dieses entsprechend sozialisiert wogegen der Account Manager nur wenige Wissensob‐

jekte für diese spezifische Aufgabe einbringen muss.



Abbildung 21: „Competence Report“ Auswertung

Als weitere Analysemöglichkeit wird der „Object Occurrency Report“ (Objekt‐Häufigkeits‐Report) vorge‐

stellt. Wie in Abbildung 22 zu erkennen, gibt es innerhalb der analysierten Aktivitätssicht 11 Wissensob‐

jekte und nur 3 Informationsobjekte. Dies ergibt sich aus der oben beschriebenen Konversionsverteilung

innerhalb des Wissensflusses worin viel neues implizites Wissen generiert und entsprechend kommuni‐

ziert wird welches dann in ein Informationsobjekt fließt.

Abbildung 22: „Object Occurrency Report“ Auswertung

Neben den hier beispielhaft vorgestellten Auswertungen gibt es noch eine Vielzahl an weiteren Analyse‐

und Auswertungsmöglichkeiten. Zu nennen wäre hierbei weitere Reports, verschiedene Analysesichten,

Prozessmuster und freie Potenzialanalyse.

Die mithilfe der Analyse‐ bzw. Auswertungsmöglichkeiten untersuchten Aktivitätssichten und der zuvor

durchgeführte Knowledge Quick Scan zeigen ein klares Bild über den aktuellen Status einer Organisation

hinsichtlich des Umgangs mit implizitem bzw. explizitem Wissen. Hieraus lassen sich mithilfe der fünf



Wissenskernaktivitäten (Identifizierung von Wissen, Erzeugung von (neuem) Wissen, Speicherung von

Wissen, Teilen von Wissen und Anwenden von Wissen) entsprechend notwendige Maßnahmen wie Les‐

sons learned, Wissenskarten, Wissensportfolios, Best Practices, Brainstorming, externe Kooperationen,

Wissenszirkel, Workshops, etc. ableiten.

4.2.2.6. EntwicklungeinesSollkonzeptsDie Abgrenzung der IST‐Modellierung zur SOLL‐Modellierung – sowohl auf Prozess‐ als auch auf Aktivi‐

tätssicht – ist in diesem Pilotprojekt schwer zu fassen, da es sich aufgrund der geringen Häufigkeit der

Prozessdurchläufe und hohen Individualität der Projekte eher um unscharfe IST‐Prozesse (und somit

auch IST‐Aktivitätssichten) handelt. Somit wurde ein kombiniertes IST‐/Soll‐Modell mit Hilfe der not‐

wendigen Anforderungen erstellt.

4.2.2.7. UmsetzungAls Abweichungen vom „gelebten IST‐Stand“ zum gewünschten definierten SOLL‐Stand lassen sich fol‐

gende Schwerpunkte mit den zugehörigen Maßnahmen daraus ableiten:

Schwerpunkt Maßnahme umzusetzen bis:

Kein FMEA‐Reifegradmodell vorhanden

FMEA‐Reifegradmodell in Anlehnung an Fra‐gekatalog erstellen

August 2010

Gesamtprozesslandschaft nicht vollständig definiert

Gesamtprozesslandkarte definieren, und für ausgewählte Teilprozesse detaillieren. Ggf. müssen die Soll‐Prozesse inkl. Aktivitäts‐sicht daraufhin nochmals angepasst werden.

August 2010

Keine Unternehmenspräsenta‐tion vorhanden

Unternehmenspräsentation erstellen Mai 2010

Kein „Leitfaden“ vorhanden, was beim Erstgespräch alles vorhanden sein muss.

Checkliste für Erstgespräch erstellen, analog identifizierter Anforderungen aus Aktivitäts‐sicht

Juni 2010

Entscheidungs‐Inputdokumente für Machbar‐keitsanalyse nicht vorhanden.

Folgende Inputdokumente sind zu erstellen: 1) Honorartabelle 2) Kompetenzmatrix (inkl. Netzwerk‐

partner) 3) Unternehmensvision und ‐strategie

(Grundsätzliche Definition notwendig)

Juni 2010

Kein System zur Wissensspei‐cherung vorhanden

Prüfen ob WM‐System über Datenstruktur auf Laufwerk realisierbar ist. Alternativ ist der Aufwand zur Einführung eines Unternehmens‐Wikis zu prüfen.

Juli 2010

Schulung Vermittlung der neu hinzugekommenen Wis‐senskernaktivitäten über Workshops und Schulungen

September 2010



Um eine entsprechende Nachhaltigkeit zu gewährleisten bedarf es je nach Situation einer Einführung

bzw. Erweiterung der geeigneten Wissensmanagement‐Lösung in die Organisation. Falls erforderlich

sollten ein Training der Anwender bzgl. der verwendeten Werkzeuge und Methoden stattfinden.

4.2.2.8. EvaluationEine Evaluierung wird aus Zeitgründen hier nicht durchgeführt.

4.2.3. ErgebnissedesPilotprojektesAls Ergebnisse des Pilotprojektes können folgende Punkte festgehalten werden.

Im Pilotunternehmen sind die notwendigen Prozesse noch nicht klar definiert

Durch die rudimentäre Prozessdarstellung ohne Integration in eine Prozesslandschaft ist es sehr

schwer singuläre Prozesse zu betrachten und zu definieren. Dies wirkt sich auch unmittelbar auf

die Qualität der Aktivitätssicht aus.

Im Pilotunternehmen hat eine Person überdurchschnittlich viele Rollen zu bedienen

Durch die hohe Verdichtung von Rollen auf wenige Personen, ist es sehr schwierig eine klare

Wissensverteilung festzustellen. Zudem verstärkt eine unklare Rollendefinition diesen Effekt.

K‐Modeller ist nur bedingt kundentauglich

Der K‐Modeller erweist sich als nicht intuitiv bedienbar. Für einen effektiven Einsatz in konkre‐

ten Projekten ist eine Verknüpfungsmöglichkeiten von Prozess‐ und Aktivitätssicht zwingend

notwendig, welche im aktuellen Entwicklungsstand jedoch nicht implementiert ist. Weiterhin

treten verschiedene kuriose, unverständliche Effekte auf, die die Arbeit unnötig erschweren und

viel Zeit kosten. Weiterhin gilt zu beachten, dass bei vielen Kunden bereits andere Software‐

Lösungen zur Prozessdokumentation eingesetzt werden. Hinsichtlich der Tatsache dass Medien‐

brüche wo möglich vermieden werden sollen, wäre der K‐Modeller als weiteres Tool in diesem

Bereich nur suboptimal.

Durchführung des Knowledge Quick Scans erfordert eine größere Menge an Umfrageteilneh‐

mer

Durch die doch sehr reduzierte Teilnehmerzahl aufgrund der recht geringen Unternehmensgrö‐

ße, besitzt die Umfrage eine sehr subjektive Sicht. Es lässt sich jedoch festhalten, dass die Fragen

verständlich und praxistauglich gestellt sind.

Analyse und Auswertung mangels „Aktivitätssicht‐Komplexität“ nur eingeschränkt möglich

Durch die sehr detaillierte Prozessdarstellung als Grundlage, und der sehr geringen Beteiligung

von verschiedenen Personen/Rollen in den Aufgaben ist es schwierig möglich konkrete Analyse‐

verfahren wie Patterns o.ä. anzuwenden.



5. ErgebnisdesintegriertenKonzeptsNachfolgend werden die wichtigsten Ergebnisse des erarbeiteten Konzeptvorschlages zur integrierten

Betrachtung von Prozess‐ und Wissensmanagement bei wissensintensiven Geschäftsprozessen vorge‐

stellt.

Die Untersuchungen haben gezeigt, dass es eine enge Verzahnung zwischen dem klassischen Prozess‐

management und dem Wissensmanagement gibt. Speziell das Prozessmanagement mit wissensintensi‐

ven Geschäftsprozessen liefert vielfältigen Input für das unternehmensweite Wissensmanagement‐

System. Weiterhin erlaubt dieses integrierte Konzept eine differenzierte Sicht auf die vorhandenen bzw.

notwendigen Wissensträger (implizit bzw. explizit) innerhalb des Unternehmens woraus entsprechende

Maßnahmen abgeleitet werden können. Das ebenfalls mögliche Mapping von konkreten Personen zu

den jeweiligen Wissensobjekten (implizitem Wissen) liefert einen deutlichen Mehrwert. Des Weiteren

bietet dieser integrierte Konzeptvorschlag eine Transparenz über die im Unternehmen stattfindenden

Wissensflüsse, welche dann zum Wissensaufbau bzw. ‐ausbau innerhalb einer lernenden Organisation

Verwendung finden können.

Die unter dem Kapitel 3.1.2 entwickelten Kriterien für wissensintensive Aufgaben haben sich als ein gu‐

tes Maß zur Identifizierung von wissensintensiven Prozessaufgaben zur detaillierteren Aktivitätssicht‐

Modellierung bewährt. Leider hat sich aber auch gezeigt, dass es keine klare Trennung zwischen dem

Detaillierungsgrad der Prozessmodellierung und der zugehörigen Aktivitätssicht Darstellung gibt.

6. AusblickUm das Konzept in einen kundentauglichen Ansatz weiter zu entwickeln, gilt es vor allem die gewonne‐

nen Erkenntnisse und Potentiale aus dem Pilotprojekt mit den Entwicklern der KMDL zu klären. Hierzu

wäre es von Vorteil, wenn eine Zusammenarbeit mit dem entwickelnden Institut (Uni Potsdam) entste‐

hen würde. Parallel ist es notwendig, dass entweder nach einer sinnvollen Verknüpfung von Standard‐

Prozessmodellierungstools mit dem K‐Modeller gesucht wird, oder ein Weg gefunden wird wie das Prin‐

zip der Aktivitätssichten (insb. Wissensflüsse und ‐konversionen) mit eben diesen Standard‐

Modellierungstools ab‐ bzw. nachgebildet werden kann. Letztgenannter wäre aufgrund der zuvor ge‐

nannten Schwächen des K‐Modellers der zu bevorzugende Weg.

Schließlich muss zur Vertriebsunterstützung eine Produktpräsentation für potentielle Kunden erstellt

werden. Für erste Pilotprojekte im Kundeneinsatz ist angedacht, das Prinzip des integrierten Ansatzes

bei einem Prozessverbesserungs‐Projekte als „Add‐On“ mit entsprechendem Preisnachlass anzubieten.



7. Anhänge

Anhang A: Auswahlmatrix Angebotserstellung



Anhang B: Detail‐Geschäftsprozess Erstgespräch



Anhang C: Objekte der KMDL‐Aktivitätssicht



Anhang D: Knowledge Quick Scan Fragenkatalog

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