Interne Unternehmens-kommunikation im Wandel der ZeitIhre Entwicklung und ihre Modelle alsInstrument der Unternehmensführung

Von Ulrike Buchholz

In diesem Beitrag erfahren Sie,� welche Funktionen die Kommunikation mit den Mit-

arbeitern im Laufe ihrer Geschichte ausgefüllt hat,� wie und unter welchen Voraussetzungen sich eine

strategische Relevanz der Internen Unternehmens-kommunikation für die Unternehmensführung ent-wickelt hat,

� welche Unterstützungspotenziale die Interne Unter-nehmenskommunikation aktuell für den Wert-schöpfungsprozess besitzt,

� welche Maßnahmen ergriffen werden sollten, um ei-ner Ermüdung der Veränderungsbereitschaft entge-genzuwirken.

Inhalt:Seite

1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

2 Die Anfänge im 20. Jahrhundert . . . . . . . . . . . . 3

3 Die 70er und 80er Jahre: Interne Kommunika-tion als Modell für Mitarbeiterzufriedenheit . 6

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4 Die 90er Jahre und Beginn des 21. Jahrhunderts:Interne Kommunikation als Modell für Mitarbeiterengagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

5 Aktuell: Interne Kommunikation als Modell für die (Re)Mobilisierung der Mitarbeiter . . . 11

6 Unterstützungspotenziale der Internen Unternehmenskommunikation im Modell für Mobilisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

7 Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

8 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

1 Einleitung

Über die Geschichte der Öffentlichkeitsarbeit in Deutsch-land sind mittlerweile einige Darstellungen erschienen(vgl. z.B. Avenarius 2000, Bentele 1997, Kunczik 1997,Mast 2008, Szyszka 2008). Die Betrachtung der Mitar-beiterkommunikation fällt dabei jedoch meist wenigerausgeprägt aus (vgl. aber Wischermann 2000 und 2003).Dabei ist sie bis heute einen ebenso langen Weg gegan-gen wie die externe Kommunikation, wenngleich dieGeschwindigkeit ihres Wandels im Gegensatz zu diesererst in jüngerer Zeit merklich zugenommen hat.

Dieser Beitrag unternimmt einen Versuch, die Geschich-te der Internen Unternehmenskommunikation inDeutschland zu beleuchten. Dazu wird der Blickwinkeldes Kommunikationsmanagements eingenommen, wel-ches die Funktion der generellen Unternehmenskom-munikation und damit auch die ihrer Teildisziplin fürdie Anspruchsgruppe der Mitarbeiter unter betriebs-wirtschaftlichen Gesichtspunkten betrachtet und in denWertschöpfungsprozess eines Unternehmens einordnet.

Es soll gezeigt werden, dass und wie sich die InterneUnternehmenskommunikation über die vergangenen

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3.69 Interne Unternehmenskommunikation im Wandel

AusgewählterBlickwinkel

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Jahrzehnte auf durch ökonomische Herausforderungenbedingte organisationale Veränderungen eingestelltund diese unterstützt hat. Die jeweiligen Lösungsansät-ze der Internen Kommunikation dienten immer dazu,die Mitarbeiter zum Vorteil der Unternehmensführungin das Unternehmensgeschehen zu integrieren. Und so,wie sich im Laufe der Zeit das strategische und operativeManagement veränderte, entwickelte sich auch die hierzu beschreibende Disziplin weiter. Inzwischen stellendiese Zusammenhänge die Verantwortlichen für die In-terne Kommunikation vor große Herausforderungenund erfordern ein hohes Maß an Professionalität, dieaber in der Praxis noch längst nicht überall Einzug ge-halten hat. So soll dieser Beitrag auch einen Ausblickauf die aktuell zu erkennenden Unterstützungspoten-ziale der Internen Unternehmenskommunikation imWertschöpfungsprozess geben.

2 Die Anfänge im 20. Jahrhundert

Mit dem Aufkommen der Industrialisierung und derdamit einhergehenden sozialpolitischen Entwicklungin Deutschland Ende des 19. beziehungsweise Anfangdes 20. Jahrhunderts lassen sich auch die Anfänge derheutigen Mitarbeiterkommunikation festhalten. DieIdee einer patriarchalisch organisierten Betriebsfamilie,die aus sozialer Verantwortung für die Gesundheit unddie Integration seiner Mitglieder Sorge trägt, führtezum Beispiel zu frühen Modellen der betrieblichen Altersversorgung und zu ersten Ansätzen einer betrieb-lichen Gesundheitsfürsorge. Die Bindung der Familien-mitglieder an ihren Betrieb erfolgte aber nicht nur mitden genannten Mitteln, sondern auch schon früh mitklassisch top-down geführten Informationen des Un-ternehmensführers, meist in Form einer Werkszeitungim patriarchalischen Stil. So enthielten diese Publika-tionen in der Regel betriebsbezogene Bekanntmachun-gen und Ermahnungen des Firmeninhabers.

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3.69Interne Unternehmenskommunikation im Wandel

Werkszeitungim patriarcha-lischen Stil

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Gemeinschaftsgefühl, Betriebsfamilienzugehörigkeit, dieOrientierung an gemeinsamen Zielen als Grundlage fürMitarbeiterbindung, Motivations- und Identifikations-bemühungen waren in der Folge, mit Unterbrechungdurch die beiden Weltkriege, bis weit in die Zeit desWirtschaftswunders der treibende Faktor der Mitarbei-terkommunikation.

Aber ganz überwiegend kümmerten sich die Kommuni-kationsverantwortlichen in dieser Zeit (50er und 60erJahre des vergangenen Jahrhunderts) um die argumen-tative Unterstützung des Verkaufs von Produkten undder Einführung von neuen Technologien, die problemlosKäufer fanden. Als Reaktion auf erste gesättigte Absatz-märkte veränderten sich die Strategien der Unterneh-mensführung dann nach und nach in Richtung Ver-braucher und ihre Anforderungen. Nun galt es, dasKundenverhalten zu analysieren, neue Märkte zu er-schließen und zu gestalten. Gleichzeitig entwickelte sichdie PR-Arbeit mit, wurde in ihren fachlichen Ansätzendifferenzierter und lernte, die Massenmedien zu nutzenund sie wirkungsvoll einzusetzen. Neben der weiterhindirekten Unterstützung von Marketingaktivitäten standin den 70er Jahren die grundsätzliche Optimierung desImage im Fokus der Tätigkeiten. Aufwändige Kampa-gnen, die die eigene Marktposition von denen der Wett-bewerber abheben sollten, wurden eingesetzt, und dieAkzeptanz in der Gesellschaft wurde als relevante Grö-ßenordnung für marktwirtschaftliche Aktivitäten er-kannt (vgl. hierzu vor allem Mast 2008, S. 23 ff.)

Die Interne Kommunikation blieb davon weitgehendunberührt. Die bis heute viel zitierte stiefmütterlicheExistenz begründet sich wohl in dieser Zeit. Mitarbei-terzeitschriften, Rundschreiben, Schwarze Bretter unddie Pflichtveranstaltungen der Betriebsverfassungs -gesetze waren lange die Mittel der Information, entsprechend der organisationalen Voraussetzungenohne Anspruch auf Emanzipation oder gar Mitverant-wortung.

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3.69 Interne Unternehmenskommunikation im Wandel

Unterstützungvon Marke-

tingaktivitäten

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Erst seit den 80er Jahren gestaltete sich die PR-Arbeitund damit auch ihre Teildisziplin Interne Kommunika-tion dann deutlich komplexer als alle Jahrzehnte zuvor.Grund ist die seit dieser Zeit weltweit zu beobachtendeZunahme an ökonomischen, politischen oder kulturel-len Problemstellungen, die die Gesellschaft in immerkürzerer Zeit zu bewältigen hat. Diese Entwicklungblieb natürlich nicht ohne Einfluss auf die beidenHauptansatzpunkte der Internen Kommunikation,nämlich die Motivation und die Integration der Mitar-beiter. Seitdem steht die Professionalisierung dieserDisziplin und damit einhergehende steigende Anforde-rungen an ihre Funktionsinhaber unter stetig wachsen-dem Druck.

So hat sich die Interne Unternehmenskommunikationin dem Zeitraum, in dem sie nach und nach strategischeRelevanz für die Unternehmensführung erhalten hat,von einem Modell für die Herstellung von Mitarbeiter-zufriedenheit über ein Modell für das Erreichen vonMitarbeiterengagement zu einem Modell für die(Re)Mobilisierung von Mitarbeitern entwickelt. DieseModelle zeigen, wie die Interne Unternehmenskommu-nikation auf die Motivation und die Identifikation der

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3.69Interne Unternehmenskommunikation im Wandel

Zunahme an Problem-stellungen

Modell für Zufriedenheit

Modell für Engagement

Modell für Mobilisierung

Ansätze der Internen Unternehmenskommunikation zur Unterstützung der Mitarbeiterbindung und Produktivität

70er/80er Jahre 20. Jh.

90er Jahre 20. Jh./Beginn 21. Jh.

derzeit

Abb. 1: Modelle der Internen Unternehmenskommunikation

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Mitarbeiter eingewirkt hat bzw. derzeit einwirkt undmit welchen Anforderungen an die konkrete Umset-zung sie verbunden waren bzw. sind.

3 Die 70er und 80er Jahre: InterneKommunikation als Modell für Mitarbeiterzufriedenheit

Der Zusammenhang zwischen dem Aufbau und derPflege eines positiven Unternehmensimages und der Si-cherung der Unternehmensstellung in der Umwelt bzw.der Gewährleistung der Funktionsfähigkeit eigenerHandlungsspielräume war für fortschrittliche, meistfrüh international auftretende und leichter wahrnehm-bare, Unternehmen schnell deutlich. Demzufolge kon-zentrierte sich die Öffentlichkeitsarbeit auf externe Ziel-gruppen und schlug sich vor allem in Presse- undMedienarbeit nieder.

Die heranwachsende Informationsgesellschaft erwiessich unterdessen als zunehmend kritisch, auch gegen-über dem eigenen Unternehmen, und drohte den un-ternehmerischen Spielraum in Bedrängnis zu bringen.Die Unternehmer stellten fest, dass die eigenen Mit -arbeiter für den Unternehmenserfolg eine bedeutendeRolle spielen und eine positive Unternehmenskulturviel zum Gesamterfolg beitragen kann. Man erkannte,dass informierte Mitarbeiter sich mit ihrem Unterneh-men eher identifizieren, schneller motiviert sind, Leis-tung zu erbringen, und als Multiplikatoren nach außenwirken können.

Die Mitarbeiter ihrerseits wollten ihre eigene Rolle imUnternehmen sowie dessen Abhängigkeiten von derUmwelt begreifen und erwarteten erkennbare Maß-nahmen der Unternehmensführung für ihr Wohlbefin-den an ihrer Arbeitsstätte. So wurde es Aufgabe der Internen Kommunikation, «oben» und «unten» gezielt

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3.69 Interne Unternehmenskommunikation im Wandel

Kritische Informations-

gesellschaft

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zu verbinden, wobei letztlich alles dem grundsätzlichenZiel diente, das Verständnis der Mitarbeiter für Vorha-ben und Entscheidungen der Leitung zu wecken und siedarauf auszurichten. Durch – aus heutiger Sicht durch-aus noch unzureichende – Transparenz sollte die Mo -tiva tion zur Erfüllung der gestellten Aufgaben aufrechterhalten und mögliche Zweifel und Missverständnisseausgeräumt werden.

Unternehmensinterne Kommunikation wurde folglichpraktiziert, um Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen,damit die Leistungsfähigkeit gesteigert und die Bin-dung der Mitarbeiter an das Unternehmen gesichertwerden konnte. Denn Zufriedenheit stellte sich inzwi-schen nicht mehr automatisch nur durch materielleGratifikationen und die Aussicht auf eine lebenslangeBeschäftigung ein. Für die Gestaltung von Motivation,Identifikation und Integration musste die Interne Un-ternehmenskommunikation nun beginnen, Sinn zustiften, indem sie Unternehmensziele darstellte, Hinter-gründe zu – allerdings vorher abgesicherten – Unter-nehmensentscheidungen lieferte und insgesamt dasklassische Wir-Gefühl aufbaute.

Die getroffenen Maßnahmen waren – wie in der exter-nen Kommunikation auch – weitgehend medialer Na-tur und konzentrierten sich im Wesentlichen auf diePublikation einer Mitarbeiterzeitschrift und die Gestal-tung eines «Schwarzen Bretts». Als die elektronischeKommunikation Einzug in die Unternehmenskommu-nikation hielt, begann man schließlich auch die Vortei-le von Intranet und E-Mail zu nutzen. Doch trotz der ge-schilderten ersten Schritte einer Entwicklung zu einemstrategisch interessanten Instrument für die Unterneh-mensführung spielte die Interne Kommunikation inden meisten Unternehmen weiterhin eine untergeord-nete Rolle. Wenn es überhaupt grundsätzlich darumging, die Unternehmenskommunikation zu professio-nalisieren, optimierte man die Maßnahmen gegenüberexternen Anspruchsgruppen. Es war keineswegs so,

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3.69Interne Unternehmenskommunikation im Wandel

Modell fürMitarbeiter -zufriedenheit

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dass die nötigen internen Strukturen überall konse-quent aufgebaut wurden. Häufig blieb die Mitarbeiter-zeitschrift das Synonym für die Mitarbeiterkommuni-kation.

4 Die 90er Jahre und Beginn des21. Jahrhunderts: Interne Kommunikation als Modell für Mitarbeiterengagement

Mit dem Einzug von Kaizen, Total Quality Manage-ment, Reengineering, Lean Management oder Just in Time in die Unternehmen der späten Achtziger- undfrühen Neunzigerjahre rückte dann aber auch die orga-nisationsinterne Kommunikation stärker in das Be-wusstsein der verantwortlichen Manager.

Man erkannte, dass es bei der erfolgreichen Umsetzungvon Veränderung vor allem auf das Engagement derMitarbeiter ankommt. Diese sollten nun in den neuenStrukturen und Arbeitsabläufen eine permanente Pro-zessoptimierung mitgestalten können und sich dafürauch aktiv engagieren. Ein bisschen Transparenz reich-te dafür aber nicht mehr aus. Stattdessen stellte es sichals unverzichtbar heraus, für eine größtmögliche Trans-parenz von Zielen und Verfahren zu sorgen, die Zu-sammenhänge erkennen und die Unternehmensweltverstehen lassen. Die Fähigkeit zur Selbstorganisationsowie die Übernahme von Eigenverantwortung warenweitere Herausforderungen für die Mitarbeiter, die vonder Internen Unternehmenskommunikation aufgegrif-fen werden mussten, um so die Unternehmensführungunterstützen zu können.

Die Delegation von Verantwortung an die Mitarbeiter,die in ihren Arbeitsabläufen anders als früher nun ver-mehrt selbst Entscheidungen treffen und den Arbeits-

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3.69 Interne Unternehmenskommunikation im Wandel

Veränderungerfordert

Engagement

Kommunika -tionsbarrieren

angehen

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prozess eigenständig vorantreiben können mussten,machte die Verfügbarkeit der richtigen Information zurrichtigen Zeit am richtigen Ort in der richtigen Qualitätund Menge erforderlich. Zu diesem Zweck mussten dieVerantwortlichen der Internen Unternehmenskom -munikation sehr häufig die bestehenden technischen,orga nisatorischen und auch personellen Kommunika -tions barrieren angehen und abbauen. (Ein häufiger Reibungspunkt war dabei das Kompetenzgerangel zwi-schen der IT-Abteilung und der Unternehmenskommu-nikation im Hinblick auf die Zuständigkeiten für denEinsatz des Internets bzw. des Intranets.)

Ein solcher Abbau von Kommunikationsbarrieren füreinen optimalen Informationsfluss sowie die tiefgehen-de Durchschaubarkeit von Unternehmensabläufen und-strategien mit dem Zweck der Steigerung des persönli-chen Engagements waren also die beiden wesentlichenAnsatzpunkte für die Interne Unternehmenskommuni-kation in Veränderungsprozessen zu Beginn der Neun-zigerjahre des letzten Jahrhunderts. Dazu wurde etwa(wenn auch vielerorts doch nur halbherzig) in erzäh-lender oder erläuternder Form die unternehmerischeEntscheidungsfindung begleitet und in einen Bezugzum Wettbewerb gebracht. Auf diese Weise sollten sichdie Mitarbeiter ein Bild über die Unternehmenssitua -tion und die Sachzwänge der Leitung machen und die-se Zusammenhänge idealerweise in ihre eigene Arbeiteinfließen lassen.

Hier nahm die «Change Communication» ihren Anfang, wobei sie damals jedoch in ihrer ganzen Kon-sequenz eher selten umgesetzt wurde. Viele Unterneh-mensleitungen blieben zunächst bei den Routine-Ab-läufen der Internen Kommunikation und betrachtetenes bereits als großen Fortschritt, die Informationsmen-ge oder -häufigkeit zu steigern.Nach einigem erfolglosen Manövrieren stellte sich he-raus, dass Veränderungen bei den Menschen eine Über-zeugungs- und eine Erfahrungsschwelle überwinden

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3.69Interne Unternehmenskommunikation im Wandel

Beginn der«Change Com-munication»

Einstellungenund Verhal-tensweisen

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müssen, bis sie nachhaltig greifen können. Die alten,vielleicht technisch verbesserten Kommunikationsrou-tinen waren dazu aber nicht mehr geeignet. Um der an-dauernden Instabilität begegnen zu können, die nichtselten von Existenzangst begleitet wurde, musste Kom-munikation im Unternehmen mehr sein als der ein -fache Transport bereits getroffener Entscheidungen. Ineinem Arbeitsumfeld, wo die Unsicherheit alltäglichwar, mussten nicht alleine die Strukturveränderungenselbst, sondern vor allem ihre Gründe und Auswirkun-gen vermittelt werden. Gesellschafts- und wirtschafts-politische Zusammenhänge waren zu erläutern, die Artdes Veränderungsprozesses und mögliche Alternativenmussten veranschaulicht und Benchmarks erklärt wer-den; und vor allem waren die mit der Veränderung ver-bundenen neuen Einstellungen und Verhaltensweisenzu vermitteln sowie der Wertekontext darzustellen.

Dazu reichten aber die gängigen Medien der Unterneh-menskommunikation nicht aus. Mitarbeiterzeitschrift,Rundschreiben, Intranet und E-Mail trugen nur bedingtdazu bei, die Widerstände abzubauen, welche tiefgrei-fende Veränderungen in der Regel nach sich ziehen. DieMenschen im Unternehmen wollten mehr Informatio-nen, unmittelbarer und schneller als je zuvor. Und siewollten sich beteiligen, Fragen stellen, Kommentare äu-ßern, neue Vorgehensweisen empfehlen, mit einem Wort:Sie wollten partizipieren. Vom Management war dahereine prozessbegleitende Kommunikation gefordert. ZurGestaltung von Motivation, Identifikation und Integra -tion ging es um eine kontinuierliche Darstellung derHintergründe und Zusammenhänge, um die Thema ti -sierung von Kontext und die Demonstration der persön-lichen Identifizierung mit dem Unternehmen sowie dereigenen Verantwortlichkeit. Damit kennzeichnet einesystematische, strategisch ausgerichtete persönlicheKommunikation auf allen Managementebenen, vor allem aber durch die direkten Vorgesetzten, die InterneKommunikation als Modell für Engagement.

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3.69 Interne Unternehmenskommunikation im Wandel

Modell für Engagement

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5 Aktuell: Interne Kommunikation als Modell für die (Re)Mobilisierungder Mitarbeiter

Nach dem ersten Jahrzehnt des 21. Jahrhunderts siehtsich die Disziplin der Internen Unternehmenskommu-nikation nun unverändert mit den Herausforderungender Globalisierung und ihren technologischen Innova-tionen sowie sozialen Entwicklungen konfrontiert. Wei-terhin besteht ein fundamentaler Veränderungsbedarfund so ist die Bewältigung der damit einhergehendenVeränderungsprozesse in den Unternehmen nach wievor ein Top-Thema. Doch mehr als jeder dritte Verän-derungsprozess kann auch heute noch als nicht erfolg-reich betrachtet werden oder scheitert gar. Die Gründedafür liegen nach wie vor häufig in der mangelnden In-tegration der Mitarbeiter in die Veränderungsprozesse.Dabei ist das Engagement der Mitarbeiter unverändertder zentrale Soft-Treiber für den Erhalt und die Steige-rung der Produktivität. Von ihren Fähigkeiten, ihrer

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3.69Interne Unternehmenskommunikation im Wandel

Mangelnde Integration derMitarbeiter

Modell für Unterstützung der Unternehmensführung

Gestaltung von Motivation, Identifikation, Integration

70er/80er Jahre des 20. Jhs.

Engagement 90er Jahre des 20. Jhs./Beginn 21. Jhs.

Mobilisierung aktuell

Steigerung der grundsätz-lichen Leistungsbereitschaft, Bindung an das Unternehmen

Vermittlung von Unternehmens-zielen sowie von Hintergründen zu abgesicherten Entscheidun-gen, Aufbau eines Wir-Gefühls

Mitgestaltung permanenter Prozessoptimierung, Fähig- keit zur Selbstorganisation, Übernahme von Eigenverant-wortung

tiefgehende Durchschaubarkeit von Unternehmensprozessen, Transparenz von Zusammen-hängen, Abbau von Kommunikationsbarrieren

forcierte Steigerung der Leistungsbereitschaft, wettbe-werbsfähige Flexibilität der Mitarbeiter bei fluktuierenden Unternehmensstrukturen

professionelle, konsequente Ausrichtung auf die Informations-bedürfnisse der Zielgruppe(n), Vernetzung, Gestalten eines Gemeinschaftssinns

Zufriedenheit

Abb. 2: Ansatzpunkte der Internen Unternehmenskommunikation im Laufe derGeschichte

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Leistungsbereitschaft und ihrer grundsätzlichen Moti-vation hängt es ab, ob ein Unternehmen im Wettbe-werb mithalten kann oder nicht.

Die Übernahme und Ausübung von Verantwortungam eigenen Arbeitsplatz ist inzwischen zur Selbstver-ständlichkeit geworden, so wie Veränderungsprozesseselbst eben auch. Dennoch, so die Ergebnisse aktuellerUntersuchungen, scheinen die Projektverantwortli-chen in den vergangenen Jahren offenbar nicht vielhinzugelernt zu haben. Es werden augenscheinlichnoch immer zu viele Programme ohne strategischePriorisierung durchgeführt. Größte Barrieren in Ver-änderungsprozessen sind dabei Interessenkonflikteder Beteiligten sowie handwerkliche Fehler. Das warenrückblickend immer schon große, wenn nicht diegrößten Barrieren im Change Management. Verände-rungsprozesse laufen nicht linear und eindeutig ab.Sie sind vielmehr durch Widersprüchlichkeiten ge-kennzeichnet. Wichtig ist jedoch stets, dass die Pro-zesse im Unternehmen vollständig verstanden und basierend darauf ihre Widersprüchlichkeit akzeptiertwerden. Nach wie vor ist die Kommunikation die zentrale Komponente für den Erfolg von Verände-rungsvorhaben.

Wenn Mitarbeiter nicht ausreichend eingebunden undinformiert sind, versuchen sie, ihren Informationsdurstaus inoffiziellen Quellen zu stillen. Wenn man sie nichtoder unzureichend, das heißt nicht ihren Interessenentsprechend, über den anstehenden oder laufendenVeränderungsprozess informiert, erlebt man nicht sel-ten ein bewusstes Agieren gegen die Veränderungdurch Blockieren, Verzögern oder aus dem Wege gehen.Dies kann vermieden werden, wenn ihre dringends-ten Fragen kontinuierlich antizipiert und beantwortetwerden. Denn im Gegensatz zu den meisten Mitglie-dern im Management interessiert die Mitarbeiter zu-nächst nicht so sehr, was der Grund oder Auslöser fürdie Veränderung ist und wohin diese das Unternehmen

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3.69 Interne Unternehmenskommunikation im Wandel

Barrieren imChange

Management

Widerstandbegegnen

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führen soll. Sie möchten in erster Linie wissen, waskonkret geschieht und wie sie selbst darin eingebundensind.

Passiert das nicht, kann man davon ausgehen, dass dieArbeitszeit nicht vollständig auf die zu bewältigendenProzesse gerichtet, sondern zu einem nicht unbedeu-tenden Anteil genutzt wird, um durch Gespräche mitKollegen auf den gewünschten Stand der Informationzu gelangen. Diese stammen aber womöglich nicht ausautorisierten Quellen des Unternehmens und werdennun, ohne offizielle Kommentierung, nach Gutdünkeninterpretiert. Das Unternehmen verliert so die Deu-tungsmacht und muss womöglich aufwändig dagegen-halten, um Gerüchten begegnen zu können.

So befindet sich die Unternehmenswelt inzwischen imlange prognostizierten vertrauten ständigen Wandel,ohne dass jedoch, so will es scheinen, die Bewältigungder Veränderungsprozesse eine Veränderung erfahrenhätte. Die Probleme sind die alten, die Lösungswegemithin auch. Es wäre jedoch ein Trugschluss, dass dieMitarbeiterkommunikation so weiter machen könntewie bisher. Denn eine existenzielle Komponente im Ver-änderungsprozess hat sich in den vergangenen Jahrenin jedem Fall deutlich verändert. Gemeint sind die Mit-arbeiter selbst, genauer ihre Einstellung zu Verände-rungsprozessen und ihre daraus resultierenden Hand-lungen.

Der Anspruch der Mitarbeiter an Führung und Orien-tierung ist nach Jahren der positiven wie negativen Er-fahrung im Umgang mit Veränderungen gestiegen.Wandel und die damit verbundene Verantwortung undSelbstorganisation sind Teil des Arbeitsalltags gewor-den und verlangen keine besondere Führung mehr. DieMitarbeiter gehen damit weitgehend selbstverständlichum und gehen berechtigterweise ebenso selbstver-ständlich von ausreichend Informationen und Transpa-renz aus.

13KM Juli 2010

3.69Interne Unternehmenskommunikation im Wandel

Verlust der Deutungs-macht

Wandel ist Alltag

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Darüber hinaus sind sie inzwischen geübt im Umgangmit den angebotenen Kommunikationsinstrumentenund haben sich vielfach eine hohe Medienkompetenzangeeignet. Die vielerorts gut gemeinte Flut von Instru-menten und Darstellungen fördert nicht die Transpa-renz, sondern ermüdet eher. Denn sie bringt nicht im-mer Neues, sondern vielfach Bekanntes nur anders. Sokonsumieren die Mitarbeiter längst nicht mehr alles,was die Interne Kommunikation produziert, sei es ausUnlust oder aus Zeitnot, und sie akzeptieren ihre potenziellen Wissenslücken.

Und doch, so zeigen Untersuchungen immer wieder,wollen Mitarbeiter grundlegend informiert sein. Das be-deutet für die Interne Unternehmenskommunikation,dass sie Quantität durch Qualität ersetzen muss.

Aufmerksamkeit erhält man auch nicht mehr durchdie pure Ankündigung einer weiteren Veränderung,zumal wenn sie, wie nicht selten, parallel zu anderen,ähnlich wahrgenommenen Initiativen angesetzt wird.Dies führt aufgrund der grundsätzlichen Gewöhnungund des gewohnten kommunikativen Umgangs mitihr sowie aufgrund tatsächlich oder anscheinend wi-dersprüchlicher Strategien oder Vorgehensweisen oftnicht mehr zum notwendigen hohen Engagement.Und das, obwohl die angestrebte Veränderung oft essentiell für die Wettbewerbsfähigkeit des Unterneh-mens ist.

Das Modell für Engagement, das den Maßnahmen derInternen Unternehmenskommunikation in den ver-gangenen rund 15 Jahren zugrunde lag, greift nichtmehr. Das liegt zum einen daran, dass die Mitarbeiteremanzipierter und erfahrener geworden und dahernicht mehr so leicht zu überzeugen sind. Sie hinterfra-gen Sachverhalte mehr und nachdrücklicher als früher,entdecken schneller die Widersprüche, lassen sich nichtmehr auf oft genug fadenscheinige Begründungen einund prüfen die Glaubwürdigkeit von beteiligten Perso-

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3.69 Interne Unternehmenskommunikation im Wandel

Hohe Medien-kompetenz

Qualität stattQuantität

Engagementgeht zurück

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nen und ihren Aussagen auf Herz und Nieren. Zum an-deren hängt das Versagen des Modells für Engagementmit der sich abzeichnenden veränderten Standardformvon Geschäftsmodellen und Organisationsstrukturenzusammen, die durch beständige Fluktuation gekenn-zeichnet sind und dadurch eine veränderte Herange-hensweise an die Unternehmenssteuerung erforderlichmachen.

Beide Faktoren sorgen zusammen dafür, dass man eineErmüdung der Veränderungsbereitschaft feststellenkann. Das Engagement der Mitarbeiter zu gewinnenmuss also jetzt einhergehen mit gezielten und spezi-fisch angepassten Mobilisierungsstrategien. Mehr dennje ist die kreative Beteiligung der Betroffenen und dieÜbernahme von Eigenverantwortung notwendig. Ent-sprechende Maßnahmen der Internen Unternehmens-kommunikation müssen aus einem Modell für Mobili-sierung erwachsen.

Dazu gehört vor allem eine in jeder Hinsicht professio-nelle und konsequente Ausrichtung aller Maßnahmenauf die Informationsbedürfnisse der Mitarbeiter. Diegrundsätzliche Informationsflut muss zwar einge-dämmt werden, aber die Mitarbeiter müssen dennochdiejenigen Informationen erhalten können, die sieselbst im Hinblick sowohl auf Inhalt wie auch auf Ak-tualität für sich als relevant betrachten. Das kann aberabhängig vom Informationsverhalten von Mitarbeiterzu Mitarbeiter durchaus unterschiedlich sein. Deswe-gen müssen die Verantwortlichen der Internen Kom-munikation ihre Zielgruppeneinteilung überprüfenund Zuordnungen abseits vom klassischen «Mitarbei-ter» und der klassischen «Führungskraft» einrichten.Wahrscheinlich werden ganz andere Kriterien für dieZielgruppendefinition zugrunde gelegt werden müssenals bislang üblich. Denkbar wäre zum Beispiel eine Typisierung der Zielgruppen nach ihrem Informations-bzw. Kommunikationsverhalten.

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3.69Interne Unternehmenskommunikation im Wandel

Modell fürMobilisierung

Informations-verhalten be-rücksichtigen

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Um Motivation, Identifikation und Integration im Mo-dell für Mobilisierung wirkungsvoll ansprechen zu kön-nen, muss die Interne Unternehmenskommunikationaber nicht nur ihr Informationsangebot sowie ihre Informationskanäle modifizieren. Sie muss darüber hinaus auch das Topmanagement für die Mitarbeitersichtbar und erlebbar machen. Denn ob diese sich an ihrem Arbeitsplatz engagieren, hängt gar nicht einmalin erster Linie von monetären Faktoren ab. Die Wahr-nehmbarkeit des Managements nach innen sowie dersozialverträgliche Ruf der Organisation sind mindes-tens ebenso wichtig. Der für die Mitarbeiter erkennbareUmgang der Leitung mit dem Unternehmen sowie mitden Anspruchsgruppen, sie selbst eingeschlossen, istvon entscheidender Bedeutung für die Bereitschaft mit-zumachen. Demnach werden Engagement und Identifi-kation in besonderem Maße durch Einflüsse bestimmt,die mit Hilfe von Kommunikationsmaßnahmen wir-kungsvoll unterstützt werden können.

Ein weiterer essentieller Ansatz im Modell für Mobili-sierung ist die Vernetzung, wodurch die Zusammen -arbeit (in wechselnden Strukturen und Konstellationen)und die Verständigung auf gemeinsame Ziele unter-stützt werden. Dazu müssen Interaktionsmöglichkeitenauf vertikal und horizontal wirksamen Plattformen geschaffen werden, welche die Unternehmensrealitäterlebbar und dadurch verständlich machen. So wirdden Mitgliedern des Unternehmensnetzwerkes einegrundsätzliche Transparenz verschafft, die diese dannnach eigenem Verständnis produktiv nutzen können.

So hat dann auch im aktuellen Modell für Mitarbeiter-mobilisierung das traditionelle Wir-Gefühl keinen Raummehr. Denn heute haben Zusammengehörigkeit undIdentifikation nur noch wenig mit Nähe, Geborgenheitund langfristig kalkulierbarer Verlässlichkeit zu tun.Wurde früher noch glaubwürdig das Gefühl vermittelt,dass alle in einem Boot sitzen, gehen heute zu viele beistürmischer See über Bord, um sich noch glaubhaft als

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3.69 Interne Unternehmenskommunikation im Wandel

Wahrnehm-barkeit des

Topmanage-ments

Vernetzungund Inter -

aktionsmög-lichkeiten

Gemeinschafts-sinn statt

Wir-Gefühl

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eingeschworene Familie betrachten zu können. Die Bin-dung an ein Unternehmen ist inzwischen in einemnicht unbedeutenden Ausmaß davon abhängig, dasssich die individuelle Vorstellung vom Leben in einer Gesellschaft mit den Wertvorstellungen des Unterneh-mens (die sich nicht zuletzt im Umgang mit den An-spruchsgruppen niederschlägt) vereinbaren lässt unddass sich in diesem Zusammenhang Perspektiven fürden Einzelnen darstellen. So können Arbeitsgemein-schaften entstehen, die in fluktuierenden Organisa -tionen durchaus von begrenzter Dauer miteinander kooperieren, aber in dieser Zeit über gemeinsame Zieleund Werte einen Gemeinschaftssinn entwickeln können.

6 Unterstützungspotenziale der Inter-nen Unternehmenskommunikationim Modell für Mobilisierung

Mit dem Modell für Mobilisierung steht die Mitarbei-terkommunikation nun vor ihrer bisher größten Herausforderung. Denn der wachsende Anspruch derInternen Unternehmenskommunikation, als Manage-mentaufgabe wahrgenommen zu werden, bringt sieauch nachhaltig in den Fokus des Unternehmenscon-trollings. Wirkungsvolle Kommunikation nach außenwie nach innen muss heute mehr denn je an der Unter-nehmensstrategie ausgerichtet sein und einen nach-weislichen Beitrag zum Gesamtwertschöpfungsprozessdes Unternehmens leisten. Inzwischen ist man dabeivielerorts von der lange Zeit gemeinhin als Maßstabgeltenden alleinigen Befriedigung der Ansprüche vonGeldgebern und Aktionären (Shareholder Value) abge-wichen und gibt den Ansprüchen anderer Bezugsgrup-pen eines Unternehmens mehr, wenn nicht ebensolchenRaum (Stakeholder Value).

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3.69Interne Unternehmenskommunikation im Wandel

Im Fokus desUnterneh-menscontrol-lings

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Für erfolgreiches wirtschaftliches Handeln reicht eineeinseitige Ausrichtung an ökonomischen Werten nichtmehr aus. Für die Aufrechterhaltung seiner Handlungs-fähigkeit benötigt ein Unternehmen vielmehr hinrei-chende Unterstützung aller seiner Anspruchsgruppen,die diese Entscheidungen und daraus resultierendeHandlungen autorisieren und legitimieren. Die Legi -timation ist also neben den ökonomischen Werten einebenso unverzichtbarer Parameter. Strategisch aufge-baute und ausgerichtete Kommunikation kann somit ineiner ökonomischen Dimension Wettbewerbsvorteileschaffen als auch in einer gesellschaftspolitischen Dimension die Betriebsgenehmigung («licence to operate») sichern (vgl. Zerfaß 2007, S. 24 – 29). Beide Dimensionen müssen sowohl mit Blick auf das gesamt-strategische Management wie auch auf das operativeManagement betrachtet werden. Der Wertschöpfungs-beitrag der Kommunikation liegt zum einen im Aufbauvon immateriellem Kapital und zum anderen in derkonkreten Unterstützung der jeweiligen Leistungser-stellung eines Unternehmens (Zerfaß 2007, S. 26).

Das entsprechende Modell von Ansgar Zerfaß kenn-zeichnet in diesem Zusammenhang die Reputation alszentrale Größe bei der Bildung von immateriellem Ka-pital, wobei in der Dimension der Ökonomie das Füh-ren von Unternehmensmarken eine bedeutende Rollespielt und in der gesellschaftspolitischen Dimension(Legitimität) das Herstellen von Glaubwürdigkeit. Beideverbindet die Komponente Vertrauen (vgl. Zerfaß 2007,S. 26). Dabei wird die Unterstützung der Leistungs -erstellung unter ökonomischen Gesichtspunkten be-sonders in der Produkt-PR deutlich, die Legitimität stüt-zen PR-Disziplinen wie Lobbying und CorporateCitizenship (ebd.).

In dem hier umrissenen Modell einer wertorientiertenUnternehmensführung werden die Aufgaben des Kom-munikationsmanagements vor allem mit Blick auf ex-terne Anspruchsgruppen beleuchtet. Seine Grundideen

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3.69 Interne Unternehmenskommunikation im Wandel

Legitimationdurch

Anspruchs-gruppen

Betriebswirt-schaftliche

Gesichtspunkte

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lassen sich aber ebenso auf die Kommunikation mitden Mitarbeitern anwenden. Dabei wird einmal mehrdeutlich, wie wichtig es auch für die Interne Unterneh-menskommunikation ist, ihren Aufgaben – zumal imVorzeichen der Mitarbeitermobilisierung – unter be-triebswirtschaftlichen Gesichtspunkten nachzukom-men.

So zeigt das folgende, an Zerfaß (2007) angelehnte Mo-dell, was die Interne Unternehmenskommunikationheute leisten muss, will sie im Sinne der Unterneh-mensführung eine anerkannte Rolle im Wertschöp-fungsprozess einnehmen. Sie hat:

� die laufende Leistungserstellung zu unterstützen(wirtschaftlichen Erfolg realisieren; vgl. Zerfaß 2007,S. 26 ff.),

� immaterielles Kapital aufzubauen (wirtschaftlicheErfolgspotenziale aufbauen; vgl. ebd.),

� die Produktivität der Mitarbeiter zu sichern,

19KM Juli 2010

3.69Interne Unternehmenskommunikation im Wandel

Gemeinschaftssinn

tätimitigeL eimonokÖ

Strategisches Management

Aufbau von immateriellem

Kapital

Operatives Management

Unterstützung der Leistungserstellung

Sicherung der Produktivität Sicherung der Loyalität

Unternehmensstrategie (Positionierung in Markt und Gesellschaft)

Aufbau wirtschaftlicher Erfolgspotenziale

Aufbau von Mobilisierungspotenzial

Mobilisierung Realisierung des wirtschaftlichen Erfolgs

Unternehmensmarken

Mitarbeiterbindung

Vertrauen Glaubwürdigkeit

Unternehmenskultur

Führungskräftekomm.

Informationsmanagement

Dialogprozesse

Vernetzung

CEO-Komm.

Diversity-Kommunikation

Stolz, Selbstvertrauen

FK-Coaching ...

MA-Event-Manag.

Abb. 3: Unterstützungspotenziale der Internen Unternehmenskommunikation im Wertschöpfungs -prozess (eigene Darstellung in Anlehnung an Zerfaß 2007, S. 26)

3.69_Buchholz 25.06.10 10:21 Seite 19

� die Loyalität der Mitarbeiter zu sichern (die ein Aus-druck der Legitimierung ist).

Im Mittelpunkt steht – wie grundsätzlich für das Kom-munikationsmanagement – die Ausrichtung an der Un-ternehmensstrategie. Oberste Zielsetzung im Rahmendes strategischen Managements muss die Mitarbeiter-bindung sein. Sie dient sowohl dem Aufbau wirtschaft-licher Erfolgspotenziale in der Dimension der Ökono-mie wie auch dem Aufbau von Mobilisierungspotenzialunter dem Legitimierungsaspekt. Zum Zweck der Mo-bilisierung muss es der Internen Unternehmenskom-munikation gelingen, Glaubwürdigkeit, Stolz undSelbstvertrauen zu vermitteln bzw. zu gründen und Ver-trauen in Führungspersonen und deren Strategien zuschaffen. Diese Anforderung als Grundlage für den Auf-bau immateriellen Kapitals steht in enger Verbindungmit der ökonomischen Dimension, in welcher, ebenfallsbasierend auf Vertrauen, durch die (Mit)Gestaltung derUnternehmenskultur – und hier vor allem dem Schaf-fen eines Gemeinschaftssinns sowie dem Vermitteln eines Markenbewusstseins und der damit verbundenenWerte – eine marktwirtschaftliche Orientierung derMitarbeiter geschaffen wird.

Für die konkrete Anwendung dieser marktwirtschaft -lichen Orientierung auf der operativen Ebene, also fürdie Realisierung des wirtschaftlichen Erfolgs, muss dieInterne Unternehmenskommunikation wirksame Tech-niken einsetzen, die die Leistungserstellung konkretund unmittelbar unterstützen können. So muss siefür die Vernetzung der Mitglieder des Unternehmens untereinander sorgen, ein geschicktes Informations -management betreiben und so eine durchgehendeTrans parenz über die wesentlichen Abläufe und Zu-sammenhänge im und (sofern für intern relevant) au-ßerhalb des Unternehmens herstellen. Und da die Kom-munikation im Unternehmen nicht alleine Aufgabe derentsprechenden Unternehmensfunktion sein kann,sondern in nicht unwesentlichen Teilen von den

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3.69 Interne Unternehmenskommunikation im Wandel

Aufbau vonMobilisie-

rungspotenzial

Vernetzungund Informa -

tions-management

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(Top)Führungskräften übernommen werden muss, istes auch Aufgabe der Funktionsinhaber, die Führungs-mannschaft bei der Erfüllung ihrer Kommunikations-aufgaben zu coachen.

Wird auf der strategischen Managementebene das Mo-bilisierungspotenzial aufgebaut, erfolgt auf der opera -tiven Ebene schließlich die konkrete Mobilisierung.Hierzu muss die Interne Unternehmenskommunika -tion ihr Know-how der verschiedenen Disziplinen ausihrem Bereich ins Spiel bringen. Dazu gehören vor allem die Führungskräftekommunikation, als besonde-rer Aspekt die CEO-Kommunikation, das Managementvon Mitarbeiter-Events oder die Kommunikationsarbeitim Rahmen des Diversity Managements, um hier nurdie wesentlichsten Ansätze zu nennen.

Insgesamt wird so in der ökonomischen Dimension dieProduktivität gesichert, die ihrerseits – unter dem siestützenden Aspekt der Legitimität – auf einer sicherenBasis von Loyalität begründet ist. Anders gesagt führtalso Loyalität zu Produktivität und damit zum Errei-chen der Unternehmensziele im Rahmen der Unter-nehmensstrategie. Andererseits ist aber auch die Exis-tenz vieler für die Produktivität wirksamen Faktorennotwendig, um Loyalität zu erreichen oder zu erhalten.

7 Ausblick

Das hier erläuterte heutige Unterstützungspotenzial derKommunikation mit den Mitarbeitern für die Unter-nehmensführung erfordert eine hohe, vielfältige Pro-fessionalität der Funktionsinhaber, die mit den Anfän-gen der Internen Kommunikation nichts mehr zu tunhat. Aber die Betrachtung der Disziplin mit Blick aufgrundsätzliche ökonomische Anforderungen und orga-nisationale Voraussetzungen – die es ja immer gegebenhat – zeigt, dass sich die Interne Unternehmenskom-

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3.69Interne Unternehmenskommunikation im Wandel

Produktivitätdurch Loyalität

ÜbernimmtHR das Ruder?

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munikation mit den Veränderungen in diesen Berei-chen stets ebenfalls weiterentwickelt und sich daraufausgerichtet hat. Sie erfüllte das, was die Unterneh-mensleitung von ihr erwartete oder ihr zuwies. So dien-te sie immer dazu, die Mitarbeiter in das Unterneh-mensgeschehen zu integrieren, natürlich im Rückblickder Geschichte mit wechselnden Intentionen. Der Blicknach vorne allerdings zeigt, dass sich die Disziplin of-fenbar nicht mehr unangefochten zur Zufriedenheit einiger Unternehmensleitungen entwickelt. Wie sonstließe sich erklären, dass in manchen Unternehmen vie-le kommunikative Aufgaben für die Integration und dieBindung der Mitarbeiter von den Personalabteilungenübernommen wird?

Dabei ist es das Ziel der HR-Kommunikation, das eige-ne Unternehmen als interessanten und potenten Ar-beitgeber gegenüber bestehenden wie potenziellen Mit-arbeitern darzustellen. Derzeit ist sie dabei, sich nebender Internen Unternehmenskommunikation meist alseigenständige Funktion in den Personalabteilungen zuetablieren. Mit ihren strategisch orientierten Personal-themen dient sie der Steigerung des Bekanntheitsgra-des und wird in diesem Rahmen oft als Aspekt des Re-putationsmanagements eingesetzt. Auch die eigenenMitarbeiter sollen für die eigene Marke begeistert undso mehr an das Unternehmen gebunden werden. Grundfür das Aufkommen dieser eigenständigen Kommu -nikationsfunktion ist offenbar der Bedarf an einer qualitativen Steigerung von Motivations- und Identifi-kationsansätzen, die von den Verantwortlichen der In-ternen Unternehmenskommunikation anscheinend oftgenug nicht zufriedenstellend erfüllt wird. Es wird Zeit,dass sich beide Seiten – Personalmarketing und InterneUnternehmenskommunikation – gemeinsam mit die-sem Thema auseinandersetzen, sonst bleibt letztereram Ende nur noch die Erfüllung der journalistischenAufgaben, auf die sie sich im Moment vielleicht zu sehrfokussiert.

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3.69 Interne Unternehmenskommunikation im Wandel

GemeinsamQualität stei-

gern

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8 Literatur

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