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Investors Guides · 定借化後の成長戦略...
120
Investors Guides 2020年７月
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Investors Guides
2 0 2 0 年 ７ 月
1
目次
1. 丸井グループの概要
2. 中期経営計画
3. 小売セグメントの成長戦略
4. フィンテックセグメントの成長戦略
5. 共創投資
6. 資本政策と株主還元
7. 長期環境変化についての認識と取り組み
8. 参考資料
………………P2
………………P11
………………P18
………………P32
………………P65
………………P81
………………P95
………………P111
1丸井グループの概要
3
丸井グループの概要
小 売 フィンテック
エポスカード
• 関東を中心に、東海・関西・九州に23店舗
• 取扱高 3201億円
• 年間入店客数 2億1000万人
• カード会員数720万人
• 取扱高 2兆6788億円
（2020年3月期）
創 業 1931年 家具の月賦商として創業
事 業 内 容 小売、フィンテック※小売・金融一体の独自のビジネスモデル
マルイ
4
業績推移：2度の赤字を乗り越え、20年3月期に過去最高の117.6円
△60円
△30円
0円
30円
60円
90円
120円
87.1 91.1 96.1 01.109.3 11.3
103.2円
貸金業法改正
ﾘｰﾏﾝｼｮｯｸ
△90円
EPS
■EPSの実績と予測
バブル崩壊
07.1
（過去最高）117.6円
20.3
5
丸井グループの“コアバリュー”＝信用の共創
信用は私たちがお客さまに与えるものではなく、
お客さまと共に創るもの
与信
信用の共創（創業者：青井忠治）
6
共創経営：お客さまとのオープンイノベーション
『信用は私たちがお客さまに与えるものではなく、お客さまと共に創るもの』
19.5～27.0cmの16サイズ展開！ラクチンきれいシューズ 年会費無料の
ゴールドカード
エポスカードアプリ331万ＤＬ突破！
共創の集大成博多マルイ
日本初！クレジット払いで投資信託を購入できる tsumiki証券
共創＝お客さまとのオープンイノベーション
（2020年3月期）
7
当社の考える「企業価値」：６ステークホルダーガバナンス
8
企業価値重視のコーポレートガバナンス
・健全で透明性が高く、収益力のある経営を推進
独立社外取締役
3名
独立社外監査役
２名
女性執行役員
4名
独立社外取締役
２名
取締役会8名
執行役員19名
監査役会４名
指名・報酬委員会３名
（2020年6月時点）
9
・社外監査役、鈴木洋子氏の選任→取締役会女性比率が17％→25％へ上昇
・次世代経営者育成プログラムの実施（4期目）
・5月、6月の取締役会をオンラインで実施※新型コロナウィルス感染防止のため
・今後もオンライン会議をタイムリーな議論決議、情報共有を目的として推進
コーポレートガバナンス
・取締役会の実効性評価において抽出された課題に対応
取締役会の女性比率のさらなる向上
オンライン会議のより一層の活用
■代表的な課題とその対応・方向性 （20年３月期）
10
50
100
150
200
250
300
350
2014/3 2015/3 2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3
ＥＳＧの取り組みによる企業価値向上
・ESGの取組みが加速した15年3月期以降は、EPSを上回り株価が伸長
■丸井グループの株価推移（14年3月期を100とした場合）
株価 205
EPS 200
TOPIX 117
5
14.3 15.3 16.3 17.3 18.3 19.3 20.3
17.7 GPIF選定3ESG銘柄
17.10 DBJ環境格付Aランク
16.10 カーボンオフセット大賞
18.1 日経環境ランキング1位
16.6 業績連動型株式報酬制度の導入
18.2 健康経営銘柄18.3 なでしこ銘柄
20.2 新型コロナウイルス影響
２中期経営計画
12
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
中期経営計画
16.3 17.3 18.3 19.3 20.3 21.3
ＥＰＳ
ＲＯＩＣ
ＲＯＥ
130円以上
10%以上
4%以上
6%
3.3%
71円
16.3 21.3
＜中期経営計画の骨子＞・グループの統合的な運営による企業価値の向上・グループ事業の革新による新たな価値の創出・最適資本構成の構築と生産性のさらなる向上
13
今後の見通し
・現中期経営経計画は、21年3月期をもって予定通り終了
・22年3月期より、次期中期経営計画をスタート
・主要KPIについては、次期中期経営計画期間中での早期達成をめざす
16.4 21.4
主要KPI の達成時期を延期現 中期経営計画
次期 中期経営計画
今後の見通し
14
14円 15円18円 19円
22円
33円
38円49円
・事業の成長と資本政策により、ＥＰＳは20年3月期に過去最高の117.6円（10年平均のＥＰＳ成長率は年20％超）・利益の拡大に併せ、長期で安定的な増配を実施
ＥＰＳ・配当：高成長・高還元の両立をめざす
12.3 13.3 14.3 15.3 16.3 17.3 18.3 19.3 20.3 21.3予
連結配当性向 30％以上
自己株式取得 － － － 150億円 350億円 200億円 150億円 70億円 70億円 未定
■ＥＰＳ・配当金の推移 130円以上
ＥＰＳ
1株配当
ＥＰＳ過去最高：116.0円
（過去最高）50円
116円
117.6円（過去最高）
93円80円
71円59円56円
48円19円
40％以上
＊連結配当性向の目安を40％から段階的に高め、2024年３月期55％程度を目標に長期・継続的な増配を目指します。
15
ＬＴＶ経営の指標について
・成約済み繰延収益の考え方（イメージ）
・ビジネスモデルの転換により、お客さま、お取引先さまと長期にわたる継続的な収益が拡大
家 賃
通信費・水光熱費他
貯蓄・投資Saving / Investments
・店舗の不動産賃貸収入 など小
売
フ
ィ
ン
テ
ッ
ク
一時的収益
継続的収益
・一時的収益 ＜ 継続的収益・をめざす
・収益の中身を見える化
Rent
Communications / utilities
・家賃保証
・通信費、水光熱費他・定期払いの加盟店手数料
・リボ・分割手数料 など
16
ＬＴＶ経営の指標について
・リカーリングレベニューは1311億円、7％増となり売上総利益に占める割合は65％まで高まる
17
529億円
1311億円
1042億円
697億円
0
500
1000
1500
2000
14.3 15.3 16.3 17.3 18.3 19.3 20.3
（億円）
34%
65%
リカーリング売上総利益 過年度推移
■売上総利益に占めるリカーリングレベニュー構成
リカーリングレベニュー
その他（非継続）
・売上総利益に占めるリカーリングレベニューの構成は継続拡大
＊売上総利益には、販管費戻り（お取引先さまから継続的にいただく経費）を含めています。
３小売セグメントの成長戦略
19
小売の革新：ＳＣ型のビジネスモデルへの転換
ＳＣ・定借型百貨店型
これまで これから
2015年3月期からの５年間で、すべての店舗を百貨店型から不動産型の商業施設に転換する（一部例外あり）
20
なぜＳＣ化なのか：「物の豊かさ」から「心の豊かさ」へ
・日本の消費者が「物の豊かさ」より「心の豊かさ」を重視する流れは、長期的なトレンドとして着実に進行
■これからは心の豊かさか、まだ物の豊かさか（内閣府『国民生活に関する世論調査』）
0%
50%
100%
72 74 76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 99 03 05 07 09 11 13
心の豊かさを重視
物の豊かさを重視
逆転
21
なぜＳＣ化なのか：コト消費は社会の長期的ニーズ
・通信・外食・レジャーなど「コト消費」が増加する一方で被服（アパレル）は6掛けなど「モノ消費」の落ち込みが顕著
消費支出計
被服
外食
通信
新聞・雑誌
レジャー
61％
109％
263％
106％
71％
90％
※出典：総務省統計局 家計調査(2人以上の世帯のうち勤労者世帯)､食料は外食除く､レジャーは当社集計
コ
ト
消
費
モ
ノ
消
費
■消費支出額（1995年=100）
100
食料 89％
1995年 2015年
22
なぜＳＣ化なのか：ＳＣは幅広いニーズに対応が可能
・モノ中心の百貨店・チェーンストアが苦戦する一方、モノとコトを提供できるＳＣが成長
※出典：日本ショッピングセンター協会、日本チェーンストア協会、日本百貨店協会
百貨店
チェーンストア
72％
82％
ＳＣ 136％
1995年 2015年
■業態別販売額（1995年=100）
100
23
・当初の定借化計画は達成、自主・専門店の効率化などに伴い、さらに5千坪の定借化を追加
店舗の状況
■定借化・利益改善の状況 （各年期末時点）
定借化面積（定借化率）
利益改善額（前年差）
3.8万坪（62％）
5.4万坪
（87％）
6.6万坪
（106％）
9億円 20億円 32億円 23億円
7.0万坪
（113％）
14億円 *1
当初計画 追加計画（５千坪）
15.3 16.3 17.3 18.3 19.3 20.3 21.3
6.9万坪
（111％）
＊ 定借化率 ＝定借化面積／当初の定借化対象区画面積（6.2万坪）*1 コロナ影響除き
24
店舗の状況
・定借化達成による店舗の構造改革が進み、飲食・サービスカテゴリーが拡大・利益率は22.6％と、定借化前に比べ＋2.0％改善
■契約形態 ■カテゴリー
■利益率
消化仕入荒利率（14年3月期）
20.6％
定借総利益率（20年3月期）
22.6％（＋2.0%）
14.3 20.314.3 20.3
14％4％
82％
68％
20％
12％
9.7万坪9.6万坪 9.7万坪9.6万坪
38％
44％27％
35％38％
18％
定借
自主専門店
消化仕入
アパレル
雑貨
飲食サービス
25
店舗の状況
・定借化により店舗価値が向上し、入店客が増加・直近３年は入店客数が２億人以上で推移、買上客数は09年比２倍
1.7
0.5
0
0.5
1
1.5
2
09.3 10.3 11.3 12.3 13.3 14.3 15.3 16.3 17.3 18.3 19.3 20.3
2.1億人(億人)
入店客
1.0億人買上客
定借化の推進
09年比1.3倍
09年比2.0倍
■入店・買上客数推移
26
定借化後の店舗戦略
・定借化の完了により利益の改善・安定化が実現・一方でNOI利回りは都心店・郊外店ともにハードルレートを下回る
15.3 16.3 17.3 18.3 19.3 20.3 21.3 22.3 23.3 24.3
■小売 利益改善イメージ
①利益の改善（60～70億）
②利益の安定
■ＮＯＩ利回り
実績ハードル
レート（期待利回り）
都心店 3.9％ 4.0％
郊外店 6.4％ 7.0％
※NOI利回り＝NOI（事業損益）÷ 施設時価
〈 2019年3月期 〉
27
LT V
「実店舗とオンラインを併用する顧客の客単価は、オンラインしか利用しない顧客と比べて2倍以上になる」
エンゲージメント形成
E C + リ ア ル
E C の み
新規お客さま獲得 リ ア ル出 店 価 値
体験
モノを売る・買う場
体験を提供する場
方向性
高単価高い成約率 継続率× = 高いLTV
【エンゲージメント効果】
×
今後の方向性
デジタルシフトにおけるリアルの価値
・デ ジ タ ル シ フ ト 下 に お い ても 、 リ アル の 体験 価 値は 成 長 に向 け た重 要 な要 素
28
メ ル カ リ 初 の 旗 艦 店( 6 / 1 0 ～ 、 新 宿 マ ル イ 本 館 )
今 後 1 0 拠 点 へ 拡 大 予 定
リ ア ル 初 出 店( 6 / 1 1 ～ 、 有 楽 町 マ ル イ )
運営受託
サイバーエージェント連結子会社のシロクが展開するスキンケアブランド
導入テナント例
mercari station N organic
運営受託
・新 た な 体 験 価 値 の 提 供 に 向け た テ ナン ト を導 入
29
導入テナント例
O'right kay me
日 本 初 出 店( 6 / 1 1 ～ 、 有 楽 町 マ ル イ )
台 湾 発 祥 の サ ス テ ナ ブ ル な ヘ ア ケ ア ブ ラ ン ド
D 2 C ア パ レ ル ブ ラ ン ド( 6 / 1 ～ 、 有 楽 町 マ ル イ )
スタイリング相談などの来店予約も可能
運営受託
・新 た な 体 験 価 値 の 提 供 に 向け た テ ナン ト を導 入
30
面積構成比
従来型物販
新
た
な
体
験
価
値
20.3
62%
38％
24.3
40%
60％
70%
30％
19.3
新たな店舗づくりに向けた中期目標
D2C 等
体験・コンテンツ
シェアリング
飲食・サービス
MEDULLAO'right
mercari station
GO TODAY SHAiRE SALON
N organickay me
・体 験 を 提 供 す る テ ナ ン ト 構成 を 60 ％ま で 拡 大コ ロ ナ 禍 を 契 機 に 、 モ ノか ら コト へ の 流れ を 、更 に 加速 し てい く
31
定借化後の成長戦略
・契約更新に伴うバリューアップを着実に推進・新たな差別化戦略で利益を拡大
15.3 16.3 17.3 18.3 19.3 20.3 21.3 22.3 23.3 24.3
①利益の改善（60～70億）
②利益の安定化
④差別化戦略
③バリューアップ
■小売 利益改善イメージ
４フィンテックセグメントの成長戦略
33
私たちのフィンテック
フィンテック
金 融 × テクノロジー- Technology driven -
すべての人へ金融サービスをFinancial Inclusion- Mission driven -
34
私たちのプラットフォーム
カード会員
720万人～30代カード会員
55%ネット登録会員
86%
リアル店舗数
23店舗年間来店客数
2.1億人
＊会員構成は稼働客をベースに算出 （2020年3月期）
フィンテックの強み
36
55％45％
丸井Ｇ
※稼働客をベースに算出
【割賦売掛金（流動化込）に占めるリボ・分割残高の割合】
丸井Ｇ
63％
流通Ａ社
41％
流通Ｂ社
25％
25％
75％
業界全体
23％
77％
流通Ａ社【年代別会員構成】
40代～ ～30代
フィンテックの強み：顧客資産
・若者が多い会員構成により、高い収益性を実現
（2020年3月期実績）
37
フィンテックの強み：与信コストとノウハウ
・割賦売掛金に占めるリボ・分割残高は63％ながら、貸倒率は1.9％・創業以来のノウハウとＩＴの活用により、独自の与信システムを確立
丸井G 流通Ａ社 流通Ｂ社63％ 41％ 25％
（2020年3月期実績）
貸倒率
3.1％
【ご利用限度額設定の基準】
年齢
職業
年収
ご利用実績
お支払い実績
年齢
職業
年収
他
社
丸
井
グ
ル
ー
プ ご利用・お支払実績の蓄積
限度額の拡大
【割賦売掛金（流動化込）に占めるリボ・分割残高の割合と貸倒率】
貸倒率
1.9％
貸倒率
0.9％
38
13年度 14年度 15年度 16年度 17年度 18年度 19年度
19年度入会
18年度入会
17年度入会
16年度入会
15年度入会
14年度入会
CAGR
+90％ +90%
+44％ +13％
+30％ +10％
+22％ + 8％
+18％ + 6％
― ―
18年度比
時間 →
←
取
扱
高
入会年度
・過去入会者の取扱高も大きく増加しているため、安定的な収益拡大を実現・14年度入会者 取扱高の年平均成長率は18%
フィンテックの強み：入会年度別 過年度取扱高
39
・高付加価値型のビジネスモデルを実現
カード１枚あたりの利益は業界最高水準
[会員数] [取扱高] [ＲＯＩＣ]
[稼動カード1枚当たり利益]
丸井Ｇ Ａ社 Ｂ社
（2017年3月期 セグメントベース）＊取扱高はショッピング・キャッシング計
丸井Ｇ Ａ社 Ｂ社
2646万人
丸井Ｇ Ａ社 Ｂ社
636万人
2692万人
1.7兆円
4.7兆円 4.9兆円
丸井Ｇ Ａ社 Ｂ社
3.9%
1.1%2.2%
収入23400円
費用16900円
利益6500円
14300円 13800円
500円
10600円8200円
2400円
40
施設売上高に対する発行数も業界最高水準
・「発行力」×「収益力」の強みの掛け合わせで利益でも業界最高を目指す
[施設売上高] [1枚あたり利益]
エポス Ｂ社
6500円
2400円
[売上百万円あたり発行数]
エポス Ｂ社
2.4人
0.6人
売上あたり発行4倍 1枚当たり利益2.7倍
[発行数]
74万人
約200万人
エポス Ｂ社
（2017年3月期 セグメントベース）
×
＊数値は開示情報などより当社推計
3023億
約3兆円
エポス Ｂ社
41
業界最高水準の資産効率
・カード会社のＲＯＩＣ・ＰＥＲ比較
-0.5
0.5
1.5
2.5
3.5
4.5
5.5
0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0
ＲＯＩＣ（％）
ＰＥＲ（倍）
丸井グループ(フィンテック)
流通系Ａ社
流通系Ｂ社
ＥＣ系Ｃ社
信販系Ｄ社
信販系Ｅ社
線形近似曲線
0（他社数値は開示情報などより当社推計、株価は2019年9月9日時点、EPSは2019年度末見通し又はアナリストコンセンサス）
42
カード事業の全国展開
・グループのノウハウと人が活かせる商業施設との提携、ＥＣ・サービス・コンテンツ系企業との提携により、会員数を全国に拡大
【20年３月時点】
カード会員数 720万人
20.3構成 シェア
~39歳
1都2県 194 27% 24％
他 161 22% 8％
合計 355 49% 12％
40歳～ 365 51% －
合計 720 100% －
＜会員数＞ （万人）
1都2県シェア（東京・神奈川・埼玉）
43
アメリカのクレジットカード債権と延滞率（90日超）推移
・一般的にはカードの債権残高が増加すると、それに伴い延滞率も増加する傾向が見られる
4.0%
6.0%
8.0%
10.0%
12.0%
14.0%
16.0%
M/標準
M/標準
M/標準
M/標準
03:Q
103
:Q3
04:Q
104
:Q3
05:Q
105
:Q3
06:Q
106
:Q3
07:Q
107
:Q3
08:Q
108
:Q3
09:Q
109
:Q3
10:Q
110
:Q3
11:Q
111
:Q3
12:Q
112
:Q3
13:Q
113
:Q3
14:Q
114
:Q3
15:Q
115
:Q3
16:Q
116
:Q3
17:Q
1
カード債権残高（左軸）
延滞率（右軸）
（FEDERAL RESERVE BANK OF NEW YORK「QUARTERLY REPORT ON HOUSEHOLD DEBT AND CREDIT」より作成）
（10億＄）
①貸出増
②延滞（貸倒）増
③貸出抑制
④延滞（貸倒）減
①貸出増
②延滞（貸倒）増
1000
800
600
400
44
当社の貸倒費用の状況
・貸倒費用は営業債権残高の伸長に伴い上昇基調も、貸倒率は1％台で安定した推移
（％）
130億円 120 116100
75 68 59 6477 73
96123
144 162
3.4
4.3
3.9
3.2
3.43.1
2.3
1.8 1.7 1.6 1.5 1.61.8
1.9
0.0
1.0
2.0
3.0
4.0
0
100
200
300
07.3 08.3 09.3 10.3 11.3 12.3 13.3 14.3 15.3 16.3 17.3 18.3 19.3 20.3
■貸倒費用および貸倒率推移
貸倒費用
（億円）
貸倒率
（営業債権残高）2998億円
5556
日本におけるフィンテックの状況
46
フィンテックの持続可能性：決済ビジネスの国別比較
・日本は現金比率が圧倒的に高く、クレジット決済の伸びしろは大きい
日本 アメリカ 韓国
現金
口座振替他
プリペイド・電子マネー
クレジット
■決済手段別の構成比
52％
16％
17％
※経済産業省、三菱総合研究所、日本クレジット協会等各種資料より当社推計
15％
小切手
28％
70％クレジット
デビット
現金
24％
4708年 09年 10年 11年 12年 13年 14年 15年 16年 17年 18年 19年 20年 21年 22年 23年 24年 25年 26年 27年
年平均成長率＋７％
キャッシュレス化の進行
・日本政府は、フィンテック社会に向けた政策指標として、「キャッシュレス決済比率」を2027年に40％と設定
18％
年平均成長率＋６％
12％
40％■キャッシュレス決済比率推移
48
中長期で見た消費動向とショッピングクレジットの推移
・家計消費は横ばいも、ショッピングクレジット取扱高は年平均7％で成長2020年に向け政府のインフラ整備もすすみ、さらに拡大の見込み
08年 09年 10年 11年 12年 13年 14年 15年 16年 17年 18年 19年 20年 21年 22年 23年 24年 25年 26年 27年
■クレジットカードショッピング取扱高推移
50兆円年平均成長率＋7％
家計消費支出
49
決済手段別の市場における状況
小規模店舗
プリペイドカード・電子マネー決済端末 約100万台
約90兆円
約10兆円利用金額 低額（5000円未満）
大規模店舗（チェーン展開店舗）
約60兆円
■決済手段別 市場規模（住宅ローン除きの消費支出）
現 金
クレジットカード決済端末 約1000万台
利用金額 高額
※内閣府 国民経済計算、日本クレジット協会、日本銀行「決済総覧」、電子決済総覧2017-2018、その他公表資料を元に当社作成
現 金約40兆円
今後、スマホ決済に取って代わる
可能性のある領域
EPOS Payスタート
スマホによる非接触決済を通じて
クレジットカード決済が拡大
エポス取扱高前年比 211％
（20年3月期）
現状と今後の取り組み
51
0
5
10
15
16.3 17.3 18.3 19.3 20.3FY16FY17FY1816.3 17.3
アニメコラボカードの状況
・アニメコラボカードによる新規カードの発行が拡大・アニメ事業開始から５年で、グループ営業利益へ13億円の貢献
■グループ営業利益への貢献額■アニメカードの状況
20年3月期新規カード
81万人
アニメコラボカード13.2万人 （16％）
・アニメコラボカードが13.2万人まで拡大
劇場版「Fate/stay night」[Heaven's Feel]©T・U・F
TM & © TOHO CO., LTD. © 2019 Legendary. TM & © TOHO CO., LTD.
©尾田栄一郎／集英社・フジテレビ・東映アニメーション
11億円
（億円）
5億円
2億円1億円
13億円
52
家賃保証事業の見通し
・独自性の高いビジネスモデルにより、高い成長率を実現
11 16
22 28
36
0
20
40
60
80
100
120
13.3 14.3 15.3 16.3 17.3 18.3 19.3 20.3 21.3
■売上収益推移
65
83
億円以上100
(億円)
49
直近5年間の年平均伸長率
＋31%
■当社の強み
エポスカード 他社
家賃でポイント ○ －
運営 カード事業との一体運営 －
システム カスタマイズ 自社仕様
信頼性 丸井グループの信用力
(自社開発) (委託)
外国人向けサービスは、資本出資したGTN社との協業でいち早く参入
(上場は専業４社)中小規模
53
新規カード8万人
22
65
83
138
127 129136 133
127
0
50
100
150
0
20
40
60
80
100
120
15.3 16.3 17.3 18.3 19.3 20.3
家賃保証の状況
■売上収益の推移
・新型コロナ影響等により計画は未達ながら、戦略提携先の寄与によって売上は順調に拡大
（億円）
売上収益
前年比
（％）
■戦略提携先の状況
新規利用客数18万人
31% 34%
エイブル
大手3社
54
・丸井との連携で入居テナント向けの家賃保証を導入、新たな取組みで事業拡大
家賃保証の新たな取組み
敷金（家賃の6～12か月分）
入居テナント
定期借家契約
今まで
保証料（家賃1か月分）
家賃保証契約
これから
丸井店舗からスタートし、ノウハウを蓄積後、提携している全国の商業施設へ取組みを順次拡大
軽重テナント初期負担
預り金（B/S） 売上収益
55
2836
49
65
83
0
50
100
150
200
250
16.3 17.3 18.3 19.3 20.3 21.3 22.3 23.3 24.3 25.3
・新型コロナによる環境変化をチャンスに、5年後には売上収益200億円以上を目指す
家賃保証の今後の見通し
（億円）
9,000～取扱高（億円）
1,417 1,710 2,075 2,607 3,326
100～
200～テナント家賃保証不動産テックの進展
保証会社の淘汰・選別
56
家計シェア最大化 19年度の振返り
お客さま家計イメージ
口座振替現金支出
家 賃
通信費・水光熱費他
貯蓄・投資
食 費
美容・ファッション
家 賃
定期払い娯楽・習い事
ご祝儀・プレゼント
Ｅ Ｃ
取扱高 2493億円（111％）
取扱高 3326億円（128％）
取扱高 3537億円（118％）
取扱高 580億円（211％）
スマホ決済
・家計全体において、独自の金融・決済サービスによりシェアを最大化
57
・一般家計では口座振替の固定的支出の割合が約6割と高いが、エポスカードは逆の構造
世の中支出との比較
（総務省統計局 家計調査より当社推計）
世の中 エポスカード
口座振替
現金支出
77％
41％
23％
59％
58
家計シェア最大化 今後の方向性
5年前
・家計シェア最大化戦略を推進することで、収益の安定化と事業の成長を両立
1兆
2.5兆
4.0兆～
20年3月期 3年後
口座振替
現金支出ＥＣ 20％～
30％～ＥＣ 14％
23％20％12％
59
家族全員の会員化
・ファミリーゴールドカードによる家族全員の会員化を推進し、家計におけるエポスカード決済シェアを拡大
入会前（1人） 入会後（2人）
■2人世帯（夫婦）の利用状況■家族全員の会員化イメージ
・ゴールドカードの本会員からの紹介で、家族全員をゴールドカード会員に
14％
120万23％
＋80万エポスシェア
・世帯のエポス利用額が80万円増加、家計における決済シェアは23%に拡大
世帯年収850万
200万
一般会員
家族ゴールド
他社カード
家族ゴールド
妻（本会員）夫
子
60
家計シェア拡大×家族全員の会員化の効果
・家計シェアの拡大と会員数の増加の掛け算で、取扱高をさらに拡大する
0
5
10
15
20
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
家計シェア（世帯年収に占めるエポスカードの利用割合）
会
員
数
10 20 30 40 50
17％ 22～25％
（％）
（万人）
５年後×
ゴールドカード会員数
370万人
（+160万人）
取扱高増加試算
8000億円
～１兆円
エポスカード家計シェア 12％ → 16％
61
フィンテック総取扱高見通し
・24年３月期の総取扱高は、５兆円を見込む
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
19.3 20.3 21.3 22.3 23.3 24.3
（億円）
4兆円
■総取扱高推移
1兆円
2.3兆円
2.7兆円
5.0兆円～
家計シェア最大化戦略
62
証券会社設立の背景：若者の不安と世の中の状況
出典：16年 日銀「資金循環統計」金融庁「金融レポート」
■国別家計金融資産の内訳
金融庁は900兆円の現預金を『資産形成』へ移行する施策を推進
26%15%
29%
12%
23%
31%
59%
52%
14% 24%
日本 アメリカ 英国日本 アメリカ 英国
（900兆円）
現金・預金
保険・年金
株式・投信
その他
■20代社会人が不安に思うこと
1位 お金 59％ 2位 仕事 41％ 3位 結婚 32％
出典：15年 電通総研
■17年新成人アンケート 今年の抱負
1位 貯蓄 41％ 2位 節約 34％ 3位 健康管理 30％
出典：ビザ・ワールドワイド
■資産運用や借入に興味や関心がない、または踏み出せない理由
1位 難しそう、知識がない 60％
2位 損することが不安 45％
3位 資金に余裕がない 39％
出典：16年 エポスカード会員の資産運用に対する調査
新たな資産形成サービスの提供により社会的課題の解決をめざす
63
tsumiki証券の設立（2018年９月）
■提供するサービス
誰に 若者を中心としたすべての人に
何を 「つみたてＮＩＳＡ」対象の投資信託の購入
どのように “エポスカード”のクレジット払いで
■収益構造
エポスカードの生涯収益向上信託報酬 + ＝ グループ収益の
視点
クレジット払いで投資信託を購入できるのは「日本初」のスキーム
10年後に100万人へサービスを提供、資産残高1兆円をめざす
64
tsumiki証券の状況
・想定どおり若年層・投資未経験者のお客さまにご支持いただく・申込数は3.2万人にとどまり、今後の顧客開拓が課題
■tsumiki証券 申込客の状況（18年9月～20年3月）
（参考）40代以下の構成
投資信託協会アンケート 約3割独立系運用会社 約6割
（参考）投資経験なし構成
独立系運用会社 約4割
88% 73%
～40代以下 投資経験なし〈 年代 〉 〈 投資経験 〉
実 績 評 価
申込数 3.2万人 ×
稼働口座率 42% ○
１ヶ月当り単価 1.8万円 ○
〈 実績値 〉
５共創投資
66
有形投資から無形投資への長期的シフト
アメリカ イギリス
＊「無形資産が経済を支配する」ジョナサン・ハスケル／スティアン・ウェストレイク著／山形 浩生訳／東洋経済新報社 より引用
■有形投資と無形投資の推移（産出額に占める比率）
67
有形投資から無形投資への長期的シフト
■無形投資倍率（無形投資/有形投資）
＊宮川努ほか(2015) RIETIポリシー・ディスカッション・ペーパー「無形投資と日本の経済成長」より当社作成
0.5
1.2
1.6
0.4
系列 1 系列 2
（倍）
1995年からの5年間 2001年からの10年間
アメリカ
イギリス
1.0
日本
イタリア
68
有形投資から無形投資への長期的シフト
＜
GAFA＋M時価総額
576兆円
2019年度日本名目GDP
552兆円
＊時価総額＝2020年4月30日時点
69
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000
92.1 93.1 94.1 95.1 96.1 97.1 98.1 99.1 00.1 01.1 02.1 03.1 04.3 05.306.3 07.3 08.3 09.310.3 11.3 12.3 13.3 14.3 15.3 16.3 17.3 18.3 19.320.3
丸井グループの事業構造転換（16年3月期決算資料より再掲）
81.3 20.314.3
有形資産
営業債権
(億円)
70
丸井グループの無形投資
0
50
100
150
200
250
19.3
(億円)
有形投資
無形投資
08.3 20.3
71
新規事業領域
人材・研究開発
店舗投資
ソフトウェア
92 73
17 31
3 32
87
15.3 20.3
投資先の内訳
有形投資0.8倍
無形投資7.6倍
0.2倍
無形投資倍率（無形投資/有形投資）
2.0倍
72
ソフトウェア投資の状況
年間230件
(2日に1件ローンチ)
コスト40％低減
ROI313%投資32億円
リターン100億円
ソフトウェア開発の内製化
73
人材・研究開発費の状況
0.0%0
10
20
30
40
50
15.3 16.3 17.3 18.3 19.3 20.3
32億円
社員1人当たり営業利益
472 501 537 645 757 802万円
24売上収益に占める
人材・研究開発費の構成
1.3％
1.0％ 1.0
(億円) (%)
15.3比 1.7倍
74
新規事業領域の状況
＊投資時と直近調達時の株価比較
1.1倍超
1倍～
1倍未満
■投資先20社の状況■20年3月期 投資状況
IRR 34%
ベンチャー 71億円
ファンド 51億円
累計157億円＊IRR：保有する有価証券のうち、対象とする銘柄につき直近調達時価格、
上場株は各会計期末時点で売却したものと仮定し算出
7.5倍
9月20日
10月25日
4.5倍
IPO
IPO
tsumiki証券 19億円
D2C＆Co. 16億円
14社
4社（5月21日時点）
75
今後のめざすべき方向性
小売主導 フィンテック主導 小売×フィンテック×共創投資
2019年～2006年～1931年（創業）～
労働集約型 資本集約型 知識創造型
固定資産
有形投資
金融資産
（自社株取得）
無形資産
無形投資
ビジネスモデル
資産
投資
76
新たなビジネスモデルの創出
小売・フィンテックに「共創投資事業」を加えた三位一体の新たなビジネスモデルを創出
77
共創投資 A面：成長支援型投資
78
共創投資 A面：成長支援型投資
30 % 1/3 10 %
個社IRR 成功確率 IRR
× ＝
・投資の成功確率を高めることで、IRR向上をめざす
IRR10%以上
共 創
79
共創投資 B面：本業シナジー型投資
8016.3 17.3 18.3 19.3 20.3
共創投資 B面：本業シナジー型投資
累計投資額
累計貢献額
1.2億円
43億円
■その他の投資先■アニメ事業
(億円)
20
今後はIPOを前提としないベンチャー企業・上場企業も対象
6資本政策と株主還元
82
事業構造の歴史的転換：2013年度に資産構造が逆転
・2006年のエポスカードの発行により、グループの事業構造が大きく変化、2013年度には店舗などの固定資産を営業債権が上回る
営業債権
固定資産他
■資産の推移と見通し
逆転
1981年 2013年
5754億円
1992年
店舗等
カード債権
2015年～
83
めざすB／Sイメージ：企業価値の最大化をはかる
・有利子負債は、営業債権額を上限とし、債権の9割程度まで残高拡大・中長期的な自己資本比率は、30％程度を目安とする
総資産 6756億円
将来予測
営業債権
3552億円
固定資産
2489億円
自己資本3068億円
有利子負債
2778億円
2014年度末
自己資本比率45％
自己資本比率
30％程度
有利子負債営業債権比
90～100％
84
有利子負債調達をどこまで高めるか：債権額を上限に
・営業債権を有利子負債が上回れば、倒産コスト（格付低下など）が高まる・営業債権と有利子負債が同額になるまでは、企業価値は高まると想定
小
有利子負債
大営業債権＝有利子負債
企
業
価
値
大
小
倒産コストを加味した場合の
企業価値
倒産コストを加味しない場合の
企業価値
企
業
価
値
最
大
負債調達は債権額を上限とし、財務の安全性から9割を目安に設定
85
最適資本構成の実現：ROIC・WACC計画
・フィンテックはコストの低い負債で調達、小売は株主資本を利用・ＥＶＡスプレッドは17年3月期にプラスに転じ、以降超過利益は拡大
上昇
■ＲＯＩＣ・資本コスト計画
21年3月期16年3月期
ROIC４％～
WACC２～3％＞
ROIC3.3％
WACC3.3～3.7％
ほぼ一定
自
己
資
本
有
利
子
負
債
≦
0.3％
負債コスト
ROIC 3.9％フィンテック
7～8％
株主資本コストROIC ３.5％
小売
0.3～1％4.5％
7～8％5.3％
負債コスト
ROIC
ROIC株主資本
コスト
フィンテック
小売
86
・中計５年間の基礎営業キャッシュフローの見通しは、2300億円・持続的な成長と資本効率向上に向け、成長投資と株主還元に配分
最適資本構成の実現：キャッシュフロー計画
基礎営業ＣＦ2300億円
有利子負債・債権流動化などによる
資金調達
2300億円
フィンテック営業債権
増加分
2600億円
■16年～20年度（５年間）のキャッシュフロー計画
株主還元
1100億円
成長投資
900億円
成長投資株主還元
2000億円
既存事業 600億円＋
新事業領域への投資
300億円
＜配分＞＜調達＞
長期安定的な増配
自社株買い
87
投資の全体イメージ
新規事業領域300億円
既存事業 600億円
配当 500億円
自己株式取得 600億円
共創投資
既存事業
配当
自己株式取得
現 中計期間 16年4月～ 次期 中計期間 21年4月～
ROE ＞ 資本コストROIC ＞ WACC
ROE ＞ 10%以上IRR ＞ ROE
88
連結B／S、ROIC計画
・最適資本構成として有利子負債は営業債権の9割、自己資本比率は30％・小売の構造転換とフィンテックの拡大でＲＯＩＣは４％以上へ
左 右左 右
■営業利益・ＲＯＩＣ計画■Ｂ/Ｓ計画
4%以上
3.3%
自己資本比率39%
営業債権6800億円
自己資本比率30％前後
296億円
有利子負債5900億円
営業債権4139億円
総資産7300億円
総資産１兆円
自己資本2800億円
自己資本3000億円
500億円以上
有利子負債3593億円
21.3（予測）16.321.3（予測）16.3
89
ROE・ROICの状況
・ROEは8.8％と株主資本コストを上回る水準に上昇・ROICは3.7％に上昇、4期連続でWACCを上回る
20.3
ROIC3.7％
WACC3.0％＞
フィンテックROIC4.6％
小売ROIC3.4％
総資産:約8900億円
ROE8.8％ ＞ 株主資本コスト
6.9％
フィンテックROIC3.9％
小売ROIC2.8％
負債コスト0.3％
株主資本コスト8.0％
総資産:約8700億円
ROIC3.3％
WACC3.1％
＞
ROE7.6％
株主資本コスト8.0％
18.3
営
業
債
権
固
定
資
産
有
利
子
負
債
自
己
資
本
＜
負債コスト0.2％
株主資本コスト6.9％
※資本コスト（ＷＡＣＣ）の算出方法を、株主資本の期末簿価から時価総額へ変更
900
5000
10000
15000
17.3 18.3 19.3 20.3 21.3 26.3 31.3
今後の債権流動化の方向性
・営業債権の流動化による調達を他社並みの25%程度まで計画的に拡大し、調達手段の多様化によるリスク減少をはかる
17%
25%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
10
0
20
■営業債権残高と流動化推移
流動化比率
（億円） （％）
▲2100
6300
営業債権残高5657
流動化額▲1193
91
債権流動化後のバランスシート
・債権流動化により、21年3月期の総資産は1兆円を下回る水準に抑制
0
2000
4000
6000
8000
10000
0
2000
4000
6000
8000
10000
21.3（流動化後見通し）
総資産9300億円
総資産1兆600億円
21.3（見通し）
有利子負債6600億円
営業債権比約87％
自己資本3000億円
自己資本比率28%前後
営業債権7600億円
債権流動化
有利子負債5300億円
営業債権比約84％
自己資本3000億円
自己資本比率32%前後
営業債権6300億円
9217.3 18.3 19.3 20.3 24.3 ～～
今後の株主還元の方向性
・株主還元を自社株買いから徐々に配当へシフト・総還元性向は自己資本比率30％を維持できる水準の70％を目安とする・配当性向は欧州並みの55％を目処とし、長期・継続的な増配をめざす
（億円）
300
200
100
70億円
107億円
70億円
総還元性向
配当性向
70％程度
42.5％55％程度
50
(％)
自社株買い
配当
■株主還元額と各指標の推移
92
108億円
93
丸井グループ 生活用品A社
家具販売Ｂ社
EPS
実績（16.3～20.3） 14.8％ 7.1％ 11.1％
予想（20.3～23.3） 25.9％ 30.9％ 6.6％
配当金
実績（16.3～20.3） 21.4％ 1.1％ 14.4％
予想（20.3～23.3） 21.1％ 13.3％ 8.5％
■EPS・配当金の成長率
＊予想はアナリストコンセンサス予想
ＥＰＳ・配当金成長率 他社比較
・将来にわたる安定的な収益を得られる構造に変化していった結果、丸井Gは他社と比較してもEPS・配当性向の伸長率が比較的高い
940
50
100
150
200
15.3 16.3 17.3 18.3 19.3 20.3 21.3 22.3 23.3 24.3
(円)
平均増配率約15％
年平均成長率約10％
１株当たり配当金
EPS
・リカーリングレベニュー拡大にもとづく安定的な利益成長と資本政策により・長期的な高成長と高還元を両立
今後の方向性
■今後のEPS・配当金イメージ
7長期環境変化についての認識と取り組み
長期（10年後）の環境変化についての認識
97
10年後に向けた環境変化：７つのトレンド
① EC化
② モノ消費からコト消費
③ シェアリングエコノミーの台頭
④ 少子高齢化
⑤ インバウンド需要の拡大
⑥ キャッシュレス化
⑦ 貯蓄から投資へ
⑧ 低金利時代の終息
98
機会と脅威、当社の対応：小売
モノ中心に実店舗で販売する百貨店型小売業を何ら革新することなく継続した場合(今後10年間)
機
会
⑤インバウンド需要の拡大訪日客数は2千万人→約4千万人
①EC化EC化率は現状5％→20％へ
②モノ消費からコト消費衣料品販売額3％減が今後も継続
③シェアリングエコノミーの台頭シェア利用者は2％→10％へ拡大
④少子高齢化生産年齢人口は7100万人へ7%減
SC･定借化オムニチャネル化
＜事業構造の革新＞
顧客のダイバーシティ＆インクルージョン
新規事業によるシェアリングエコノミーへの対応(モノ･スペース)
＜個別の対応＞当
社
の
対
応
99
機会と脅威、当社の対応：フィンテック
機
会
脅
威
(今後10年間)
当
社
の
対
応
・オムニチャネル事業との連携・新規事業との連携
＜個別の対応＞
⑥キャッシュレス化①EC化
②モノ消費からコト消費
過去10年並み年平均7％成長が継続③シェアリングエコノミーの台頭
⑥キャッシュレス化(キャッシング）
キャッシング市場は縮小の可能性
⑦貯蓄から投資へ家計の金融資産に占める株式･投信債権の構成は日本15％､欧米30～50％
ハウスカードから汎用カードへ
＜事業構造の革新＞
カードからフィンテックへ
＜事業の再定義＞
⑥キャッシュレス化(決済手段の多様化）
クレジット以外の決済手段が台頭
⑧低金利時代の終息
100
３.機会と脅威、当社の対応のイメージ：小売
・小売は脅威に対し、SC･定借化とオムニチャネル化の革新で対応加えて新規事業で新たな成長の取組みを進める
SC･定借化EC化 シェアリングエコノミー
モノ→コト
少子高齢化
オムニチャネル化
顧客のD&I
＜脅威＞ ＜当社の対応＞
① ③② ④
約180
新規事業
＜機会＞
インバウンド⑤
現在 10年後
（限界利益のイメージ）
固定費
(シェアリング)
101
機会と脅威、当社の対応のイメージ：フィンテック
・フィンテックはキャッシュレス化による機会を着実に取組みながら、当社独自の小売･フィンテック一体での取組みを進めていく
(キャッシング)
キャッシュレス化⑥
＜脅威＞＜機会＞
新規事業⑦
貯蓄→投資(決済サービス)(決済手段
の多様化)
カード会員増メインカード化
市場の拡大
①ＥＣ化②モノ→コト③シェアリング台頭
＜当社の対応＞
キャッシュレス化⑥
現在 10年後
（取扱高のイメージ）
30年後の長期ビジョン
103
外部環境分析（30年後の世界・地球）
・2050年世界人口 約100億人
・新興国の人口増加率 約71％（2000年比）
・都市への集中化（メガシティの拡大）
・水、エネルギー、食糧需要の増大
・クリーンエネルギーへのシフト
・地球温暖化 約+1～2℃（2000年比）
・中国・インドのGDP世界のGDPの約40％を占める
・GDP世界ランキング1位：中国 2位：インド
・世界経済の成長速度の低下
・IoTのさらなる普及
・インターネットアクセス人口世界人口の50％以上
・AI（人工知能）の進化
人口動態
経済環境の変化
気候変動と資源枯渇
技術革新
104
丸井グループが考える未来（2050年）の世界
現実的 理想的
私らしさ・他者との共存
・国や人種による対立は残存する
・グローバリズムVS ナショナリズム
・ダイバーシティが進み、マイノリティという概念が意味をなさなくなる
・私らしさを大切にしながら、従来の対立を超越したつながりを求める
世界の所得格差の解消
・途上国の所得が上がる一方、先進国では経済格差が拡大
→世界の超高所得者層VS 低所得者層
・世界の中間・低所得者層に共通した事業機会が生じ、グローバルな巨大新市場となる
地球との共存
・自然環境は、従来の大量生産・大量消費を支え続けられなくなる
→人口増 VS 資源枯渇
・地球と共存するビジネスのみが生き残る
・再生可能エネルギーやサーキュラーエコノミーが当たり前の世界になる
Inter dependent（相互依存）な世界
105
丸井グループのビジネスチャンス・成長領域
私らしさ/他者と共存する選択肢の提供
地球と共存する選択肢の提供
共創
所得格差を解消する選択肢の提供
106
丸井グループの2050年ビジョン
ビジネスを通じてあらゆる二項対立を乗り越える世界を創る
Harnessingthe Power of Business
to Build a World that transcends Dichotomies
107
2050年ビジョンの実現に向けて
共創
Co-Creative Business
Inter-generational
Financial Inclusion
Inclusive Value=しあわせ
Business
事業ポートフォリオの考え方
109
企業価値向上の考え方（これまで）
・長いお付き合いの実現に向け、今までのフロー型ビジネスからカードと定借型店舗を中心としたストック型ビジネスへ事業構造を変化
＜過去＞ ＜現在＞
オフバランスシート
オンバランスシート
ス
ト
ッ
ク
型
フ
ロ
ー
型
仕入型小売
カード
オフバランスシート
オンバランスシート
ス
ト
ッ
ク
型
フ
ロ
ー
型
カード
定借型店舗
tsumiki証券家賃保証
Ｌ
Ｔ
Ｖ
の
拡
大
EC EC
オムニチャネル
110
・今後はストック型×オフバランスシートビジネスを強化し、LTV（生涯利益）とROICを重視した経営により企業価値の向上を追求
企業価値向上の考え方（これから）
カード
定借型店舗
tsumiki証券家賃保証
カード（債権流動化）
EC定借型店舗
EC
オムニチャネル
新規事業
tsumiki証券家賃保証
オムニチャネル
ROICの向上
Ｌ
Ｔ
Ｖ
の
拡
大
オフバランスシート
オンバランスシート
ス
ト
ッ
ク
型
フ
ロ
ー
型
オフバランスシート
オンバランスシート
ス
ト
ッ
ク
型
フ
ロ
ー
型
＜現在＞ ＜未来＞
8参考資料
112
小売 B／S、ROIC計画
・ＳＣ・定借化による事業リスク低減に伴い、自己資本は70％まで圧縮・21年3月期までにＲＯＩＣ5.3%以上をめざし、資産効率を向上
■営業利益・ＲＯＩＣ計画■Ｂ/Ｓ計画5.3％以上
3.5%
総資産
3000億円
負債600億円
自己資本比率
81％自己資本比率
70%前後
106億円
180億円以上自己資本
2200億円
負債1000億円
総資産
3200億円
自己資本
2400億円
21.3（予測）16.321.3（予測）16.3
113
・21年3月期までに営業債権は2600億円増・資金負担のないサービス事業の拡大により、ＲＯＩＣ4.5％以上をめざす
フィンテック B／S、ROIC計画
左 右左 右
■営業利益・ＲＯＩＣ計画■Ｂ/Ｓ計画
4.5 %以上3.9%
営業債権4139億円
自己資本比率10％前後
有利子負債3593億円
231億円
420億円以上
有利子負債5900億円
自己資本比率10％
営業債権6800億円
総資産4600億円
総資産7200億円
21.3（予測）16.321.3（予測）16.3
114
クレジットカード取引における関係性と収益構造
加盟店 アクワイアラ イシュア
加盟店開拓・管理 カード発行・請求
3.2%
（４～5%）中小小売店
インターチェンジフィー（規定により利率が決定）
2.3%
一般的なカード会社 取引範囲
出典：経済産業省 「キャッシュレス・ビジョン」
ライセンスフィー0.05％
ライセンスフィー0.05％
エポスカード 取引範囲
国際ブランド
決済インフラの提供
政府が引き下げ要請？
115
インターフェースと決済の違い
・インターフェースとしての決済アプリに決済手段としてクレジットカードが紐づいており、その利用額は決済アプリ全体の約６割を占める
アプリの裏にある
決済
カード決済 スマホ決済
デビットカード＝預金口座
クレジットカード 決済アプリ 決済アプリ
デビットカード＝預金口座
クレジットカード
決済アプリ
チャージ
ウォレットデビットクレジット
■中国における決済の状況
インターフェース
（店頭での決済媒体）
スマホ決済額の約6割がクレジット
カード経由の支払い※中国の銀行関係者より
116
クレジットカード独自の「信用供与」機能への需要
・他の決済手段には無い「信用供与（後払い）」機能があるためクレジットカードの利用は高額の支払いを中心に需要が継続
■決済手段を選択する時に重視すること
出典：日本銀行、2018年
■支払い方式別の機能と平均単価
＋
決済機能
信用供与機能
現金の代わりに支払いできる
支払いを先延ばしできる
決済機能
決済機能
プリペイド
約1200円（前払い）
デビット
約2700円（即時払い）
クレジット
約4200円（後払い）
出典：インフキュリオン「決済動向調査」2017年
9
23
29
31
34
37
42
51
0204060
ポイントや割引
支払金額の大きさ
支払手続きのスピード
使いすぎる心配
手数料などコスト面
セキュリティなど安全性
利用明細・履歴照会
手荷物(現金・カード)の軽減
（％）
117
共創経営レポート2019のご案内
当社グループでは、すべてのステークホルダーの皆さまに向けた統合報告書「共創経営レポート」を2015年より発行しております。下記ＵＲＬよりアクセスいただき、是非ご覧ください。
＜PDF版＞ https://www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/i-report.html
118
「VISION BOOK 2050」のご案内
「ビジネスを通じてあらゆる二項対立を乗り越える世界を創る」「VISION BOOK 2050」を発行いたしました。下記ＵＲＬよりアクセスいただき、是非ご覧ください。
＜PDF版＞ https://www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/lib/s-report.html
本資料に掲載しております将来の予測に関する記述は、当社が現在入手している情報及び合理的であると判断する一定の前提に基づいており、実際の業績等は様々な要因により大きく異なる可能性があります。お問い合わせは、ＩＲ部 03-5343-0075にご連絡ください。
![PowerPoint プレゼンテーションSTEP2. STEP3. コンセッション （完全民間運営化） 3つの戦略 成長目標 [2014年度] 発着回数 30万回 旅客数 3,300万人](https://static.fdokument.com/doc/165x107/612610d1a7da90706129b523/powerpoint-fffffff-step2-step3-fffff-ioeeeoei.jpg)
