IPM-1 VInstitutionelles Projektmanagement Ziele dieses Abschnitts: - Diskussion der...

IPM-1

V Institutionelles Projektmanagement

• Ziele dieses Abschnitts:- Diskussion der Aufbauorganisation in einem Projekt;- Kennenlernen der Organisationsformen einer Projektgruppe;- Vorstellung der zu institutionalisierenden Aspekte, insbesondere:

+ Instanzen und Stellen: Anforderungen, Aufgaben,

Verantwortungen, Kompetenzen;+ Projekt-Informationssystem:

Sitzungen, Berichte;+ Projektdokumentation;

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Institutionelles Projektmanagement• Skizze zur Struktur des Institutionellen PM (IPM) nach

Jenny:

(Jenny, Abb. 2.01, S. 97)

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Institutionelles Projektmanagement

• Institutionelles PM = Aufbauorganisation in einem Projekt

• Schwerpunkte dieser Vorlesung: Bereiche: - Organisationsformen einer Projektgruppe - Instanzen/Stellen: Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen- Dokumentation

• Hauptaufgaben des Institutionellen PM:- Erstellen einer anpassungsfähigen Aufbauorganisation- Wahl einer geeigneten Organisationsform der Projektgruppe- Festlegen der klaren Zuordnung und Abgrenzung der Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen einzelner Stellen- Zuordnung der notwendigen Sach- und Hilfsmittel- Festlegen von Informationssystem-Form/Kommunikat.mittel- Form der Projektdokumentation bestimmen.

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Institutionelles Projektmanagement

Aufbauorganisation in einem Projekt: Funktionsstrukturierung

(Jenny, Abb 2.03, S. 102)

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Institutionelles Projektmanagement -Organisationsformen

• Organisationsformen der Projektorganisation:- Reine Projektorganisation- Stab-Linien Projektorganisation- Matrix Projektorganisation- Situationsbezogene Organisationsformen

• Aus der Organisationsform folgen Vorgaben wie:- Verantwortungen/Kompetenzen der Projektleitung;- Beteiligungsart/Unterstellungsverhältnisse der Mitarbeiter;

• Kriterien zur Auswahl der geeigneten Organisationsform:- Größe, Art, Komplexität, Dauer, Tragweite des Projektes;- Verantwortungen/Kompetenzen des Projektleiters (PL);- zeitliche Verfügbarkeit der Mitarbeiter;- konkrete Situation, Umfeld, etc. .

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Institutionelles Projektmanagement -Allgemeines zur Projektorganisation

• Vorteile der Projektorganisation vs. Lösung innerhalb Linie:+ bessere Lösungen durch spezielle Team-Zusammensetzung und fachübergreifende Zusammenarbeit;+ intensivere Konzentration auf Spezialaufgabe; Effizienz;+ größere Eigenmotivation beteiligter Personen durch Sonderstellung und zeitliche Begrenzung;+ unkomplizite Entscheidungen durch Sonderstellung des PL;

• Nachteile:- zeitliche Begrenzung des Projektes verunsichert Mitarbeiter;- hierarchische Veränderungen können zu Konflikten führen;- neu formierte Projektgruppe benötigt “Anlaufzeit”;- aufbauorganisatorische Veränderungen bewirken Unruhe im Unternehmen,

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Organisationsformen - Reine Projektorganisation

1) Reine Projektorganisation• Projektleiter:

- hat disziplinarische Kompetenzen über die Projektmitarbeiter;- hat fachliche Kompetenz über die zu erfüllenden Aufgaben;- trägt fachliche- wie auch Führungsverantwortung

• Mitarbeiter: werden zu 100% für die Projektarbeit eingesetzt;• Skizze zur reinen Projektorganisation:

(Jenny, Abb. 2.04, S. 106)

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Organisationsformen - Reine Projektorganisation

• Vorteile der reinen Projektorganisation:+ die volle Konzentration der Mitarbeiter auf das Projekt steigert deren Leistung und die Effizienz des Vorhabens;+ klare Kompetenzzuteilung einer ganzheitlichen Führung;+ klare Verantwortlichkeiten sind festgelegt;+ auf veränderte Situationen kann sofort reagiert werden;

• Nachteile:- zeitweilige Überkapazitäten durch 100% Zuteilung möglich;- hohe Umstellungskosten durch neue Institutionalisierung;- Teammitglieder müssen aus der Firmenhierarchie aus- und wieder eingegliedert werden: Umstellungsschwierigkeiten;

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Organisationsformen -Stab-Linien Projektorganisation

2) Stab-Linien Projektorganisation:• Projektleiter:

- Leitung als Koordinationsaufgabe, ohne formale Weisungsrechte; “Projektkoordinator”;- ist für den sachlichen und terminlichen Ablauf mitverantwortlich;- ist verantwortlich für: Empfehlungen und Berichte; Informationsfluß; Qualität der Vorschläge,...

• Projektmitarbeiter: - sind lediglich funktionell beteiligt;- bleiben in ihren Linienstellen und unterstehen ihren Linienvorgesetzten;

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Organisationsformen - Stab-Linien Projektorganisation

• Skizze zur Stab-Linienorganisation:

(nach Jenny, Abb. 2.05, S. 107)

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Organisationsformen- Stab-Linien Projektorganisation

• Vorteile der Stab-Linien Organisation:+ geringe organisatorische Umstellungen, da Mitarbeiter in ihren Stamm-Einheiten bleiben; kostengünstig; + fachspezifische Konzentration auf Problematik;+ große Einsatzflexibilität, da Mitarbeiter auch für mehrere Projekte/Aufgaben tätig sein können;

• Nachteile:- Interessenskonflikte zwischen Mitarbeitern und Abteilungsleitern möglich, da Projekt über keine eigenen Sachmittel verfügt; Kompetenzschwierigkeiten;- umständliche, ggf. langwierige Entscheidungsfindung;- das Gesamtrisiko vergrößert sich aufgrund der Dezentralisierung markant; starke Kontrollinstanz ist erforderlich.

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Organisationsformen -Matrix-Projektorganisation

3) Matrix-Projektorganisation

• zeitlich befristetes Mehrliniensystem durch Überlagerung einer bestehenden Organisation durch projektbezogene Linie ;

• Mischform aus reiner - und Stab-Linien Projektorganisation;

• Voraussetzung: fachlich kompetente und führungsstarke Projektleitung, da Kompetenzüberlappung:

• gesamtheitliche Entscheide werden von funktionellem Leiter und Projektleiter gemeinsam gefällt;

• häufig eingesetzte Organisationsform, insbesondere bei routinemäßig abzuwickelnden Projekten,

• Mitarbeiter: verbleiben in der Linienorganisation, arbeiten anteilsmäßig mit.

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Organisationsformen - Matrix-Projektorganisation

Skizze zur Matrix-Projektorganisation:

(Jenny, Abb. 2.06, S.109)

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Organisationsformen- Matrix-Projektorganisation

• Vorteile der Matrix Projektorganisation:+ optimale Kapazitätsauslastung durch Ressourcenverteilung auf Linien- und Projekttätigkeit;+ keine Loslösung der Mitarbeiter aus Linie;+ geringe Umstellungskosten;

• Nachteile:- erhöhte Konfliktanfälligkeit durch Mehrliniensystem;- die Doppelunterstellung erfordert von den Mitarbeitern hohe Selbständigkeit und gute Nerven;- hohe Anforderungen an Teamgeist und Fairness von Mitarbeitern und Vorgesetzten.

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Organisationsformen - Situationsbezogene Organisationsformen

4) Situationsbezogene Organisationsformen4.1) Mischformen der Grundorganisation• Mischung aus reiner Projekt- und Matrixorganisation:

versucht, Vorteile beider Formen zu verbinden;+ traditionelle Aufbaustruktur bleibt erhalten;+ optimaler Mitarbeitereinsatz;

• Skizze zur Mischform:

(Jenny, Abb. 2.08,S. 111)

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4.2) Virtuelle Projektorganisation• Aufteilung des Projektteams in Kern- und Temporärmitglieder• Kernteam:

- ca. 3 Personen für die Dauer des Projektes;- vornehmlich Generalisten;- intensivster Arbeitseinsatz; minimalste Ausfallzeiten;- Kommunikation, Know-how-Transfer zu anderen Personen;

• Temporäre Mitglieder:- Einsatz für spezielle Projektphase oder Arbeitspaket;- stammen aus Pool (externe Mitarbeiter oder aus Competence-Centers);- lösen primär Spezialaufgaben zwecks effizienter Abwicklung;

• Voraussetzungen: klare Rollenzuteilung, gute Koordination!

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Skizze zur Virtuellen Projektorganisation:

(Jenny, Abb. 2.09,S. 112)

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4.3) Virtuelle Prozeßorganisation

• Anwendung: speziell im objekt-orientierten Design;bedarf spezialisierter Dienstleistungsunternehmen!

• Projektabwicklungsprozeß wird in 3 Subprozesse geteilt;je Subprozeß sind spezielle Kompetenzen erforderlich:

• i) Business-Process-Design/Integration:Team 1 legt Anforderungen durch Definition/Abgrenzung der Geschäftsfälle fest; Weitergabe der Ergebnisse an Team 2;Erhalt der “IT-unterstützten” Geschäftsfälle von Team 2;Integration der “IT-unterstützten” Geschäftsfälle in die neugestaltete Rahmenorganisation und Verbreitung im Betrieb.

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• ii) Analyse/Architektur:Team 2 erstellt aus Anforderungsspezifikation die Architektur-planung, das Klassenmodell, Zustandsdiagramme,...;Weitergabe dieser Ergebnisse an Team 3;Erhalt ausgetesteter Module etc. von Team 3;Durchführung des Integrationstests und Testen der IT-Funktionen auf deren Anwendbarkeit;

• iii) Entwicklungslabor;Erhält von Team 2 die Entwurfsdokumente;Sucht nach wiederverwendbaren Modulen zwecks Implementierung des Entwurfs;

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Implementiert und testet Module, für die nichts Wiederver-wendbares gefunden wird auf Funktionalität und Leistung; Übergabe wiederzuverwendender und neuer Module an Team 2.

• Vorteile:+ mit steigender Anzahl wiederverwendbarer Module verkürzt sich die Entwicklungszeit;+ höhere Spezialisierung durch Teams für Subprozesse soll zu Qualitätssteigerung führen.

• Nachteile:- sehr viel Kommunikation ist erforderlich;- umfassende Entwicklungsrichtlinien erforderlich;

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• Skizze zur Virtuellen Prozeßorganisation:

(Jenny, Abb. 2.10,S. 114)

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Organisationsformen - Auswahlkriterien

Kriterien für die Wahl einer (klassischen) Projektorganisationsform:

(Jenny Abb. 2.07, S. 110)

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Projektteam-Organisationsstrukturen(Mikro-Organisationsstruktren)

• Projektteam Organisationsstrukturen:weitestgehend unabhängig von Projektorganisationsform

1) demokratisch dezentralisierte Struktur• Mitarbeiter:

haben unterschiedliche Erfahrungen und Fachgebiete;Leitungsfunktion rotiert zwischen Mitarbeitern je nach den Fähigkeiten, die zur Zeit am meisten benötigt werden;

• Teamgröße: bis zu 10 Mitarbeiter;• Skizze zur Kommunikationsstruktur:

(Balzert, Abb. 4.6-2,S. 481)

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Projektteam-Organisationsstrukturen

2) kontrolliert zentralisierte Struktur“Chief-Programmer-Team” (Mills 1971)

• Skizze zu den Rollen und der Kommunikation imChef-Programmierteam:

(Balzert Abb. 4.6-1, S. 478)

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• Aufgabenverteilung im Chef-Programmierteam:

• Teamleiter ist für alle technischen Aspekte verantwortlich;entwirft und implementiert zentrale, kritische Teile;spezifiziert Komponenten für die Implementierung durch Mitarbeiter, begutachtet und übernimmt die Komponenten;

• Assistent (“backup-programmer”) unterstützt den Teamleiter;ist bei allen wichtigen Entscheidungen beteiligt nd kann Teamleiter (zeitweilig) ersetzen;

• Sekretär (“librarian”) übernimmt gesamte Verwaltungsarbeit;wird durch automatisiertes Bibliothekssystem unterstützt;

• Mitarbeiter: implementieren vorgegebene Spezifikationen;

• Spezialisten: unterstützen bei Spezialaufgaben;

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• Vorteile des Chef-Programmierer-Teams:+ schnelle Aufgabenerledigung; Termintreue;+ wenig Kommunikationspfade, daher effizientVergleich: medizinische Teams bei Operationen

• Nachteile:- Erfolg hängt von der Qualifikation des Chefprogrammierers ab;- Teamleiter mit den geforderten Qualifikationen sind rar;- Mitarbeiter sind wenig motiviert, keine Identifikation mit Aufgaben;- geringer Teamzusammenhalt;- dezentralisierte Gruppen erzielen bessere Problemlösungen;- Sekretär-Funktion ist problematisch; kaum qualifizierte Mitarbeiter dafür zu finden.

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3) kontrolliert dezentralisierte Struktur• Mischform; soll Vorteile der vorigen Strukturen vereinen; • Aufgabenverteilung:

Teamleiter leitet eine Gruppe von Teilteamleitern;setzt Teamziele und verteilt Aufgaben auf die GruppenTeilteamleiter (TTL) leitet Team von Mitarbeitern;ist für die Kommunikation zu anderen TTL’s verantwortlich.

• Skizze zur Kommunikationsstruktur und Rollenverteilung:

(Balzert, Abb. 4.6-3, S. 482

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Instanzen und Stellen - Auftraggeber

1) Auftraggeber

• dem Projekt übergeordnete Instanz; gibt Projekt in Auftrag;

• auch “Projektträgerinstanz”, “Antragsteller”, “Sponsor”,...

• wesentliche Aufgaben:- formuliert Projektantrag; leitet 1. Wirtschaftlichkeitsstudie;- fällt Meilensteinentscheide zwischen Projektphasen;- formuliert Projektauftrag gem. mit betroffenen Stellen;- ernennt den Projektleiter (PL) und legt in Absprache mit diesem die Projektorganisationsform fest;- definiert die Kompetenzen des PL, erstellt Funktionsdiagramm; - hat die Kontrollpflicht über alle Ergebnisse des Projektes; ...

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Instanzen und Stellen - Auftraggeber

• Verantwortung:- Auftraggeber trägt während der Dauer des Projektes im Prinzip die volle Verantwortung für alle Ergebnisse.- Intensität der Verantwortung in der Projektstartphase und Abnahmephase am größten;- Hauptverantwortung während der Abwicklung: * Finanz-, * Sach-, * Terminverantwortung;

• Kompetenzen:- Auftraggeber besitzt sämtliche Kompetenzen für “sein” Projekt;- muß übergeordnete Unternehmensinteressen vertreten.

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Instanzen und Stellen - Generalunternehmer

2) Generalunternehmer (GU)

• fungiert als Auftragnehmer, falls keine eigene Entwicklung-sabteilung vorhanden;

• mit GU wird Vertrag abgeschlossen;

• GU kann für Spezialaufgaben weitere Firmen beauftragen;

• eingesetztes Vorgehensmodell:- häufig Wasserfallmodell: “Turn-Key-Projekt” zu Fixpreis;- falls evolutionäres, inkrementelles Vorgehen:

flexibler Rahmenvertrag erforderlich

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Instanzen und Stellen - Projektleiter

3) Projektleiter (Gesamtprojektleiter auch “Projektmanager”)

• Anforderungsprofil für einen Projektleiter:

Jenny, Abb. 2.15, S. 122

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• Hauptaufgaben des Projektleiters: (genaueres siehe Jenny, Kap. 6)

- Initialisieren und Definieren des Projektes, in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern (MA);- Entwerfen, Abgrenzen, Strukturieren des Apbeitspakete und der Aufgabenprozesse;- Planung, Steuerung, kontrolle aller Projekttätigkeiten;- Mithilfe bei der Institutionalisierung der Projektgruppe;- fachliches, z.T. auch disziplinarisches Führen der MA;- Koordination mit betroffenen Umsystemen;- Informieren zuständiger Gremien- Schaffung der Voraussetzung für die Projektdurchführung;- Erstellung und Kontrolle des Budgets;- Vorbereitung, Durchführung, Nachbearbeitung der Reviews;

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- Durchführung des Projektabschlusses;- Vertretung des Projektes gegenüber der Trägerinstanz und nach außen;- Projektmarketing.

• Verantwortungen:- Erreichen der im Projektauftrag formulierten Zielsetzung;- insbesondere: fach- und termingerechte Projektabwicklung;- fachliche Führung des Projektteams.

• Kompetenzen:- unterschiedlich, je nach Organisationform des Projektes;- Beispiele: Arbeitsverteilung innerhalb der Projektgruppe; Auftragsvergabe an fremde Stellen; Kontrolle und Steuerung der Projektarbeiten; Einberufung div. Gremien; etc.

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Instanzen und Stellen - Projektgruppe

4) Projektgruppe

• Größe: max. 7 Mitarbeiterbei größerem Kapazitätsbedarf:

Verlängerung der Entwicklungszeit, oderAufteilung in Teilprojekte;

• gut für IS-Projekte: Zusammensetzung der Gruppe ausdifferenzierten fachlichen Bereichen: z.B.:

InformatikbereichOrganisations-bereich

Fachmitarbeiter

Spezialisten

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• Informatikbereich:Hauptbestandteil des IS-Projektteams;Beispiele für Rollen:

System-Architekt, Subsystem-Designer, Analytiker,Komponenten-Entwickler, Reuse-Engineer,...

• Organisationsbereich:Aufgaben: Erhebungen, Analysen, Prozeßstrukturierung,...Beispiele für Rollen:

Betriebsorganisator, Organisationsentwickler,Business-Process-Designer/Reengineer, ...

• Fachmitarbeiter (Anwender):vertreten die Fachabteilung des zu verändernden Systems;

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• Spezialisten (funktionale Beteiligte)führen fachlich spezifische Arbeiten/Beratungen durch;sind meist temporär im Projekt tätig;Beispiele für Rollen:

Datenarchitekt, Methodiker, Qualitätssicherer, Change-Manager, Konfigurations-Manager, Dokumentierer, etc.

• Aufgaben der Projektmitarbeiter:je nach Rolle unterschiedlich

• Verantwortungen:Jeder MA ist für die ihm übertragenen Arbeiten und erarbeiteten Ergebnisse verantwortlich.

• Kompetenzen:Projektleiter kann einzelne MA individuell autorisieren;Beispiele: Übergabe von Arbeitspaketen, Kontrolle anderer MA;

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Instanzen und Stellen - Fachmitarbeiter

• 5) Fachmitarbeiter (Anwender)

• sollen frühzeitig als Benutzervertreter involviert werden;erhöhen die Akzeptanz des Systems; “benutzergerechte Lsg.”;

• Anforderungen:- die fähigste Person sollte am Projekt mitwirken!- muß betriebliche Abläufe, Ist-Zustand, sehr gut kennen;- muß betriebliche Schnittstellen, Weisungen, Sachmittel, Kenntnisse/Fähigkeiten der Mitarbeiter kennen, etc.

• Hauptaufgaben:- Ziele und Wünsche mitformulieren;- Voraussetzuing für realistische Ist-Analyse herstellen;- Sammeln von Geschäftsfällen;- Aufbereiten/Neugestalten identifizierter Geschäftsfälle;

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Instanzen und Stellen - Fachmitarbeiter

- Definition der Testziele und zu erwartender Resultate;- Dokumentation obiger Testfälle;- Überprüfen der Resultate und Produktergebnisse;- Dokumentation vonFehlermeldungen;- Kontrolle/Überwachung von Zielkorrekturen;- Freigabe der Applikation durch Unterschrift;- Koordination der ext. Schnittstellen, gem. mit Fachausschuß;- Vermittler, Motivator für Arbeitskollegen.

• Verantwortungen:- für die Richtigkeit des getesteten, abgenommenen Systems;- für die Wahrung der Vorgaben/Interessen des Fachausschusses;

• Kompetenzen: Beispiele:“Mit-Freigabe” der Phasendokumente, Verteilung von Testauf-trägen an involvierte Stellen, Verlangen von Testwiederholungen;

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Instanzen und Stellen - Gremien

6) Gremien

• hierarchieüberlappende Gruppierungen- Kollegien: zeitlich befristet, bearbeiten speziellen Auftrag;- Ausschüsse: dauerhaft, bearbeiten wiederkehrende Aufgaben;

• Gremien verfolgen zwei unterschiedliche Funktionen:- Entscheidungsfunktion/Projektträgerfunktion Beispiel: Gremium verkörpert den Auftraggeber und hat letzte Entscheidungskompetenz;- Beratungs- und Unterstützugsfunktion hierarchisch zwischen Auftraggeber und Projektleitung angeordnetFunktionen sind kombinierbar;

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Instanzen und Stellen - Gremien

Übersicht zu den verschiedenen Gremien einer Projektorganisation:

(Jenny, Abb. 2.16, S. 131)

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Projekt-Informationssystem

• Projekt-Informationssystem:regelt, welche Informationen:- wem, - wann, - in welcher Formweitergegeben werden.

• Festlegung: im Projekthandbuch oder zu Projektbeginn;

• Ziele:- Regelung der formellen Information zwischen allen mit dem Projekt in Bezug stehenden Stellen;- entscheidungs- und handlungsorientierte Ausrichtung; dient primär nicht als Ablage!- Basis für gutes Projektmarketing.

• Verantwortung für das P-IS: liegt bei Projektleitung;

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Projekt-Informationssystem - Sitzungen

• Spezialaspekte des P-IS: a) Projektsitzungen

• garantieren eine bewußte, wechselseitige Information

• notwendig: Tagesordnung, Protokollierung;

* Arten von Sitzungen:Aufbau in allen Sitzungen:1) Begrüßung 2) Vorstellen der Tagesordnung3) Bekanntgeben der Sitzungsziele ... n) Verabschiedung

a1) Projektstartsitzung (“Kick-Off-Sitzung):gilt als offizieller Startschuß für die Projektarbeit;soll den Teamgeist aller Beteiligten fördern;

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• Aufbau einer Kick-Off-Sitzung:4 Vorstellen der Projektbeteiligten 6.4 Definieren der Ziele5 Kurzpräsentation des Projektes 6.5 Was wollen wir nicht6 Projektabstimmung 6.6 Einstimmigkeit erarbeiten6.1 Klären d. Systemgrenzen/betr. Bereiche 7 Weiteres Vorgehen6.2 Was muß gemacht werden? Was nicht? 8 Wer macht was?6.3 Wie soll die Lösung aussehen?

a2) KontrollsitzungenSitzungen anläßlich Reviews, Audits, etc. gemäß Prüfplan;

• Aufbau:4 Vorstellen der Begutachter und Aspekte 9 Unterschriten d. Begutachter5 Kurzpräsentation der Prüfregeln 10 Festlegen der Maßnahmen6 Anerkennung der Regeln durch Beteiligte 11 Weiteres Vorgehen7 Durchführung des Prüfverfahrens 12 Wer macht was?8 Festlegen des Prüfstatus

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a3) Problem-, lösungsbezogene Sitzungen:fallen ad hoc an; Reservezeiten dafür sind einzuplanen;zu standardisieren: - Regeln zur Art der Probleme, die eine Sitzung verlangen;- Protokollierung;

a4) Periodische Meetingsdirekter Austausch von Informationen; Standortbestimmung;

• Aufbau:4 Bekanntgabe des Projektstandes 8 Beschließen von Maßnahmen5 Abarbeiten offener Punkte/Probleme 9 Weiteres Vorgaben6 Bearbeiten neuer Punkte 10 Wer macht was?7 Projektabstimmung

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a5) Projektabschlußsitzung

Teilnehmer: alle Beteiligten;Zweck: offizielles Ende bzw. Auflösung des Projektteams;

• Aufbau:4 kurze Projektbeschreibung;5 Gegenüberstellung sämtlicher SOLL-IST-Werte; 6 getroffene Entscheidungen während der P.Abwicklung;7 Abweichungen gegenüber ursprünglichen Zielsetzungen; 8 Aussagen von Beteiligten/Betroffenen;9 Vorführen d. Wirtschaftlichkeit (Planung vs. Ergebnis);10 Besprechen noch offene Punkte/Mängel;11 Übernahme- und Übergangsszenarien;12 Schlußfolgerungen

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Projekt-Informationssystem - Berichtswesen

• Spezialaspekte des P-IS: b) Projektberichtswesen• Arten von Berichten:

ad Inhalt Management-Summary siehe nächste Seite;ad Inhalt Projektabschlußbericht siehe Projektabwicklungszyklus - Abschluß

(Jenny, Abb. 2.19,S. 145;)

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Projekt-Informationssystem - Berichtswesen

• Management-Summary (Phasenbericht)Zweck: Zusammenstellung der Ergebnisse einer Phase;

Entscheid über das weitere Vorgehen;Inhaltsverzeichnis:1 Einleitung: Projekt, Auftraggeber, Geschäftsstrategie, Problemstellung2 Welche Ziele sollen erreicht werden3 Ergebnisse der Phase: 3.1 Präsentation der Lösungsvarianten

3.2 Schnittstellen3.3 Kosten/Nutzen3.4 Bewertungsresultate3.5 Gibt es Abweichungen vom Geplanten?

4 Projektstand: 4.1 Arbeitsfortschritt4.2 Produktfortschritt4.3 Kosten/Aufwand4.4 Termine, Meilensteine4.5 Besondere Risiken

5 Weiteres Vorgehen6 Antrag auf Phasengenehmigung

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Projekt-Dokumentationssystem

• Projekt-Dokumentationssystem• Aufgabe: Gestaltung, Kennzeichnung, Archivierung ausgewählter

Dokumente;• Projektdokumentation:

Zusammenstellung ausgewählter Daten über Konfigurationen, Organisation, Mitteleinsatz, Lösungswege, Ablauf und Ziele innerhalb eines Projektes.

• Festsetzungen im Rahmen des institut. PM, im Projekthandbuch:- Identifikation und Aufbau von Dokumenten;- Prozeß der Erstellung von Dokumenten (Probelesen,...)- Wie wird dokumentiert (Darstellugsmethoden, -techniken);- Was muß wann dokumentiert werden; - Wie geschieht die Nachführung (updates)?- Wo und wie lange werden Dokumente aufbewahrt?

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• Projektdokumentation - Gliederung:

(Jenny, Abb. 2.23, S. 153)

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• notwendige Angaben je Dokument:- Gebiet/Projekt/Titel/Thema- Identifikation/Zugriffspfad- Verantwortung (z.B. Autor)- Ansprechpartner/Kontaktstelle- Dokumentversion, Aufbewahrungsort (bei gedruckten Dok.)- Status- Erstellungs-/Änderungsdatum- Gesamtseitenanzahl

• für Identifikation:- Laufnummer sowie- zusätzliches Identifikationskriterium durch: Projektnummer, Doku.-Art, Entwicklungsphase od. Phasen- od. Produktnummer, Identifikation des Arbeitspaketes, ...

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• phasenabhängige Dokumentation:

Gliederungsschema für einen Projektauftrag:siehe nächste Seite;

ad Pflichtenheft und Phasendokumente:siehe z.B. Skriptum aus Software Engineering I

IPM-52(Jenny Abb.2.27, S. 158)

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• phasenunabhängige Dokumentation:beschreibt die Organisationsformen der Aufbau- und Ablauforganisation des Projektes;

* Dokumente (auszugsweise):

• Stellenbeschreibungen:für alle Mitarbeiter der Projektgruppe sowie Fachbeteiligte;benötigte Information:- Weisungs- und Informationsbeziehung;- Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen;- Anforderungen an den Stelleninhaber,- Bewertungsmaßstab.Zeitpunkt des Verfassens: Projektinitialisierung;

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• Arbeitspakete:werden vom Projektleiter bei Projekt-Initialisierung verteilt;beschreiben:- wer was, - warum, - womit, - wie, - mit wem, - bis wann durchführt;Detaillierungsgrad: abhängig vom Projektstatus;

• Musterstruktur eines Arbeitspaketes:siehe nächste Seite

IPM-55(Jenny, Abb. 2.28, S. 166)

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Projekt-DokumentationssystemSystemdokumentation

• Systemdokumentation:umfaßt alle Dokumente, die für Betrieb, Nutzung, Wartung und Weiterentwicklung des Systems notwendig sind;

• Wartungsdokumentation: Zweck: Vereinfachung der Änderungen und Erweiterungen; Grundlage für Fehlersuche.

Inhalt:- Anforderungsdokumente; - Beschreibung der Dateien bzw. - Grobentwurf; DB-Schnittstelle;- Feinentwurf: beinhaltet Spezifikation - Testplan für jede Komponente; aller Module und Schnittstellen; - Testplan, -daten für Integrationstest;- Beschreibung der Signatur und - Testplan, -daten für Akzeptanztest; Funktionalität jeder Programmeinheit; - Programmlisting, Testprotokoll, etc.

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Projekt-DokumentationssystemSystemdokumentation

• Benutzer- und Betriebsdokumentation:Zweck: soll sicherstellen, daß das System ohne Zuhilfenahme weiterer Informationen benutzt erden kann;Minimaler Satz an Dokumenten der Benutzerdokumentation:

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