IT-Projektmanagement Projektorganisation · CEA v6.4 04-PROJEKTORGANISATION.PPT 4 Beispiel 1 für...

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Kaiserslautern, WS 2007/2008 Dr. Gerhard Pews

IT-Projektmanagement Projektorganisation

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04-PROJEKTORGANISATION.PPT 2

AGENDA

•  Umfeld: Organisation eines Unternehmens

•  Projektorganisation

•  Rollen im Projekt

•  Ausgestaltung der Projektorganisation

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Projektumfeld: Die Organisation großer Unternehmen und IT-Abteilungen

Grundlegende Begriffe bei der Beschreibung von Organisation •  Unterscheidung zwischen Aufbauorganisation und Ablauforganisation – statische vs. dynamische

Sicht (analog z. B. zur objektorientierten Modellierung) •  Linienorganisation im Unternehmen: auf Dauer angelegt. •  Projektorganisation: für das Projekt aufgesetzt. •  Typische Bezeichnungen für Organisationseinheiten in der Reihenfolge wachsender Größe

–  Team, Gruppe –  Abteilung –  Hauptabteilung –  Bereich –  Konzernbereich –  Vorstandsbereich

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Beispiel 1 für die Organisation eines Unternehmens mit IT-Abteilung

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Beispiel 2 für die Organisation eines Unternehmens mit IT-Abteilung

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Linienorganisation und Aufgaben

•  Generell: Abteilungsnamen sind nicht standardisiert und können sich von Fall zu Fall unterscheiden.

•  Es gibt in vielen Unternehmen Umbaubestrebungen. Die IT wird organisatorisch in Teile zerlegt, von denen einzelne Teile für ein Outsourcing geeignet sind.

•  Typische Namen von Organisationseinheiten –  Systementwicklung: Entwicklung, Wartung und Weiterentwicklung von Software. Ggf. auch

getrennt in zwei Teile: Systementwicklung und Systembetreuung. Haben oft explizite Ansprechpartner für Fachabteilungen („Fachbereich“)

–  Systembetrieb: Betrieb von Hard- und Software. –  Methoden und Verfahren: Legt Firmenstandards fest, z. B. Hard- und Software-Plattformen,

Programmiersprachen, Entwicklungsumgebungen, Architekturen. –  Qualitätssicherung: Begleitet den SW-Entwicklungsprozess, legt formalen Rahmen für

Projektergebnisse fest, etc. –  ggf. Sonderabteilungen: z. B. Security (sonst bei Methoden und Verfahren) –  Oft auch produktspezifische Abteilungen: z. B. für SAP –  Helpdesk: Nutzerbetreuung

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Linienorganisation und Projektorganisation

Linie Projekt

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AGENDA





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Projektorganisation

•  Definition der Projektorganisation nach DIN 69901: –  Die Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und

ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines Projekts.

•  In der Projektorganisation wird folgendes festgelegt: –  Arbeitsteilung zwischen Personen und Teams –  AKV: Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten –  Weisungsbefugnisse, Kontrollrechte und Aufsichtspflichten –  Koordinationsinstrumente (z. B. Abstimmungszirkel)

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Projektorganisation und Organigramm

•  Vorgesetzter steht „über“ Mitarbeitern. Mitarbeiter berichtet an („reports to“) Vorgesetzen.

•  Vorgesetzter trägt Verantwortung und delegiert Aufgaben

Frage: Wer hat bei Delegation die Verantwortung? Immer noch der Vorgesetzte. Zusätzlich noch der Mitarbeiter. •  Mitarbeiter eskaliert bei

Problemen

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Vergleich Linienorganisation und Projektorganisation

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Unterschiede zwischen Linienorganisation und Projektorganisation

•  Ursache für die unterschiedlichen Organisationsformen –  Linienorganisation ist an den Regelprozessen ausgerichtet –  Eine Organisationsform „passt“ genau dann auf einen Prozess, wenn zur

Abarbeitung des Prozesses möglichst wenige Organisationsgrenzen übersprungen werden müssen.

–  Vergleiche Projektdefinition: -  Einmaligkeit eines Projektvorhabens, ein Projekt ist mit einer

besonderen Aufgabe befasst

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Es gibt drei Möglichkeiten, die Linien- und Projektorganisation miteinander zu vereinbaren.

Organisations- Formen

Linienorganisation als Projektorganisation

Matrix-Organisation

Stab-Linien-Organisation

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Diese Möglichkeiten werden im Folgenden bewertet: nach Kosten und der Fähigkeit, ein Projekt erfolgreich durchzuführen.

•  Wie teuer ist es, diese Organisationsform aufzusetzen und wieder aufzulösen?

•  Wie teuer ist es, in dieser Organisationsform zu arbeiten?

Bewertungskriterium Beschreibung

Kosten

Fähigkeit, das Projekt durchzuführen

•  Um ein Projekt effizient durchzuführen, benötigt man klare –  Verantwortlichkeiten –  Entscheidungskompetenzen – Weisungsbefugnisse –  Eskalationswege

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•  Vorgehen: –  Nutzung der Linienorganisation, um darin die Projektorganisation

abzubilden –  Mitarbeiter werden ins Projekt versetzt, haben Haupttätigkeit im Projekt –  Projekt wird durchgeführt –  Projekt wird aufgelöst –  Mitarbeiter werden in andere Linienpositionen zurückversetzt.



Matrix-Organisation


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Linienorganisation als Projektorganisation Organisations-

Formen


Matrix-Organisation


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Bewertung: Linienorganisation als Projektorganisation

•  Umbau ist teuer •  Mitarbeiter ggf. durch Projekttätigkeit nicht zu 100%

ausgelastet.

Bewertungskriterium Bewertung

Kosten


•  Hohe Fähigkeit ein Projekt durchzuführen, klare Organisation. •  Projekt kann sich vollkommen auf Problemstellung

konzentrieren •  Mitarbeiter sind frei von Zwängen ihrer bisherigen

Linientätigkeit •  Team muss sich erst zusammenfinden •  Umbau der Linie schafft Unsicherheit bei Mitarbeitern •  Mitarbeiter müssen später wieder untergebracht werden –

haben sich in der Zwischenzeit weiterentwickelt •  Neue Linieneinheit „Projekt“ kann in Konkurrenz zu

existierenden Einheiten treten. (Kampf um interne Kunden, Mitarbeiter)

•  Ist typischerweise mit einem Umzug verbunden: gemeinsames Team, gute Kommunikation



Matrix-Organisation


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Fazit: Projektorganisation als Linienorganisation

•  Mit der Projektbrille betrachtet optimal •  Für gesamtes Unternehmen kostspielig und aufwändig

•  Lohnt bei –  großen Projekten, strategischen Initiativen –  langer Laufzeit –  wichtigen Projekten –  bei Projekten, die so klein sind, dass die Linienorganisation nicht

umgebaut werden muss. Das Projekt wird dann in der bereits existierenden Organisation umgesetzt.



Matrix-Organisation


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Sonderfall: IT-Projekthäuser

•  Für IT-Projekthäuser ist der Sonderfall „Projekt“ die Regel –  können ihre Linienorganisation nach der Projektorganisation aufstellen. –  Dies betrifft aber nur den IT-Teil eines Projekts. Der Kontakt zum

fachlichen Treiber des Projekts (Business-Case-Owner) und den Fachspezialisten des Unternehmens überschreitet die Projektgrenze

•  Das Unternehmen, das den Auftrag gibt, stellt in der Regel ein spiegelbildlich kleineres Projekt mit Ansprechpartnern für das externe IT-Projekt auf. Dabei muss der Konflikt zwischen Linien- und Projektorganisation gelöst werden.



Matrix-Organisation


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Stab-Linien-Projektorganisation (Einfluss-Projektorganisation)

•  Beschreibung –  Einsetzen eines Koordinators (kein „richtiger“ Projektleiter) –  Koordinator damit auch nicht verantwortlich für das Ergebnis, sondern für

seine Vorschläge, Empfehlungen, Berichte… –  Projektmitarbeiter verbleiben komplett in der Linie



Matrix-Organisation


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Stab-Linien-Projektorganisation Organisations-

Formen


Matrix-Organisation


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Bewertung: Stab-Linien-Projektorganisation

•  Günstig einzuführen


Kosten


•  wenig leistungsfähig •  unklare Verantwortlichkeiten: wenn der Koordinator nicht

verantwortlich ist, wer dann? •  flexibel, MA können in Mehreren Projekten gleichzeitig arbeiten

– ist das wirklich ein Vorteil? •  Interessenskonflikte vorprogrammiert •  Entscheidungen schwer herbeizuführen



Matrix-Organisation


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Fazit: Stab-Linien-Projektorganisation

•  Mit der Projektbrille betrachtet: ungünstigste Organisationsform •  Geeignet für „Konsensprojekte“: eh klar, was gemacht werden soll, alle

wollen es. Man benötigt nur noch einen Organisator. •  Konflikt zur Definition eines Projekts: besondere Aufgabe, hohes Risiko.



Matrix-Organisation


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Matrix-Projektorganisation

•  Ist eine Mischform zwischen reiner Projektorganisation und Stab-Linien-Projektorganisation

•  Es gibt einen verantwortlichen Projektleiter •  Mitarbeiter verbleiben in der Linie, werden aber noch zusätzlich den

Projektvorgesetzten unterstellt. •  Mitarbeiter können auch nur zu einem bestimmten Prozentsatz ihrer Zeit für

das Projekt abgestellt sein. •  Die Personalverantwortung ist geteilt zwischen Linienvorgesetzten und

Projektvorgesetzten –  Damit auch nur begrenzte Weisungsbefugnis



Matrix-Organisation


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Matrix-Projektorganisation Organisations-

Formen


Matrix-Organisation


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Bewertung: Matrix-Projektorganisation

•  Vergleichskriterien –  Kosten der Organisation –  Fähigkeit, das Projekt

durchzuführen, benötigt klare: -  Verantwortlichkeiten -  Weisungsbefugnisse -  Eskalationswege

•  Bewertung –  relativ günstig einzurichten –  Leistungsfähigkeit hängt von der

konkreten Ausgestaltung ab. –  Linienkonflikte übertragen sich

auf das Projekt –  Konfliktpotential, besonders

wenn Mitarbeiter nicht Fulltime im Projekt mitarbeiten.

–  Kampf um Ressourcen zwischen Projekt und Linie



Matrix-Organisation


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Bewertung: Matrix-Projektorganisation

•  Relativ günstig einzurichten


Kosten


•  Leistungsfähigkeit hängt von der konkreten Ausgestaltung ab. •  Linienkonflikte übertragen sich auf das Projekt •  Konfliktpotential, besonders wenn Mitarbeiter nicht Fulltime im

Projekt mitarbeiten. •  Kampf um Ressourcen zwischen Projekt und Linie



Matrix-Organisation


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Fazit: Matrix-Projektorganisation

•  Weit verbreitet •  Mit der Projektbrille: kann eine brauchbare Lösung sein, konkrete

Ausgestaltung ist wichtig. •  Brauchbarer Kompromiss zwischen reiner Projektorganisation und Stab-

Linien-Organisation •  Weniger für Großprojekte geeignet, dort lohnt sich der Aufwand einer reinen

Projektorganisation



Matrix-Organisation


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AGENDA





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Besetzung und Definition von Rollen im Projekt

•  Beschreibung einer Rolle –  AKV

-  Aufgaben -  Kompetenzen -  Verantwortlichkeiten

•  Beschreibung der Verantwortlichkeit –  RACI

-  Responsible tut es

-  Accountable ist verantwortlich -  Consultable muss gefragt werden -  to Inform muss informiert werden

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Anforderungen an den Projektleiter

Persönlichkeit Fachwissen •  Ergreift die Initiative •  Trifft Entscheidungen •  Setzt sich durch •  Ist trotzdem kooperativ •  Motiviert die Mannschaft und ist

selber motiviert •  Delegiert Aufgaben •  Hat Organisationstalent

•  technisch: ist Architekt, Chefprogrammierer, hat Erfahrung in allen nötigen Technologien, beherrscht alle Werkzeuge

•  fachlich/Aufgabenstellung: hat Erfahrung in der fachlichen Aufgabenstellung, kennt die fachliche Lösung, kann fachliche Entscheidungen treffen

•  betriebswirtschaftliches Fachwissen, kennt sich im Unternehmen aus, führt Verandlungen

•  Hat Erfahrung im Projektmanagement

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Zentrale Rolle: Projektleiter/Projektmanager

Die Eier legende Wollmilchsau. Kann alles, macht alles.

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Trennung von Rollen im Projektmanagement

Großwetterlage

Aufwandsverfolgung Budgetüberwachung

Projektmeetings leiten

Projektpräsentation

Vertragsverhandlung

Teamrekrutierung

Aufgabenverteilung

Ergebnisse definieren

Terminplanung

Qualitätssicherung

Werkzeugeinsatz

Projektwetterlage Projekt- management Projekt-

leitung

Qualitäts- sicherung

Räume, Arbeitsmittel

Organisation von Meetings

Administrative Aufgaben

Routineaufgaben

Abrechnungen tech. Chef- architekt

Architekturen fachliche Modellierung

fachliche Lösung

Fach-Know-how

Technik-Know-how

Chefprogrammierer

fach. Chef- architekt

Projekt- Office

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Alle Rollen im Projekt

•  Rollen –  Projektmanager –  Projektleiter –  Qualitätssicherer –  Projektoffice –  Fachlicher Architekt –  Technsicher Architekt

•  Rollenbeschreibungen für den eigentlichen Software-Entwicklungsprozess sind nicht Gegenstand dieser Vorlesung –  Requirements Engineer –  System Integration Engineer –  …

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Rollennamen sind variabel und nicht genormt

Grundsätzlich: Bezeichnungen sind variabel und werden in verschiedenen Unternehmen unterschiedlich gehandhabt. Typische Bezeichnungen: •  Planung und Steuerung: Projektleiter, Teilprojektleiter •  Gesamtverantwortung, Repräsentation nach außen:

Projektmanager, Initiativenmanager, Gesamtprojektleiter •  Technische Verantwortung: Chefprogrammierer, Chefarchitekt,

Chefdesigner, technischer Projektleiter •  Abnahme, qualitätssichernde Maßnahmen: Qualitätsbeauftragter,

Qualitätssicherer, Qualitätsmanager •  Gesamtsteuerung des Projekts: Lenkungskreis, Steuerungsgremium

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AGENDA





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Projektorganisation nach Phasen/Rollen

•  Teams für die Phasen des Entwicklungsprozesses: –  Fachteam für fachliche

Spezifikation –  Technisches Team für technische

Konstruktion, Implementierung –  Test-Team

•  tech./fach. Architekt arbeiten in den Teams mit

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Projektorganisation nach Produktstruktur, fachlichen Themen

•  Mehrere Teams mit der Verantwortung für jeweils eine Produktkomponente, ein fachliches Thema, z. B.: Stammdatenverarbeitung, Versandfunktionen, …

•  Koordination der erarbeiteten Ergebnisse durch fachlichen und technischen Architekten

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Möglichkeiten der Projektorganisation

Variante 1: nach Rollen/Phasen Variante 2: nach Produktstruktur

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Vergleich der Organisationsformen

•  Variante 1: –  Spezialisten für einzelne

Tätigkeiten können ihre Aufgabe besser durchführen.

–  Koordination und Wissensweitergabe zwischen Spezifikation und Umsetzung nur auf dem Papier.

–  Spezialisten sind im „Leerlauf“, wenn sie im SE-Prozess nicht benötigt werden.

•  Variante 2: –  Kontinuität, Wissenstransfer

während der Phasen des Software-Entwicklungsprozesses besser.

–  Fachliche Spezifikation entsteht im Bewusstsein, dass diese Spezifikation durch die gleichen Personen umgesetzt werden muss.

–  Erfordert Generalisten, die gleich gut spezifizieren wie programmieren können

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Tipps für die Projektorganisation

•  Team und Teilteam-Größe: 7 Mitarbeiter lasten einen Projekt- bzw. Teamleiter voll aus.

•  Bei größeren Querschnittsaufgaben können dafür auch Teams eingesetzt werden.

•  Je variabler die Mitarbeiter sind (mehrere Rollen), umso einfacher ist die Planung.

•  Klare Verantwortlichkeiten für die einzelnen Mitarbeiter festlegen bzw. von Teilteamleitern einfordern, Beispiel: –  Müller: Error-Handling und Logging –  Meier: Außen-Schnittstellen des Systems –  Schulz: Systembetrieb

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Tipps für die Projektorganisation

•  Projektorganisation immer im Organigramm festhalten und dem Team kommunizieren.

•  Trau keinem unter 70 (70%, für ausreichende Verfügbarkeit der Mitarbeiter im Team sorgen)

•  Die Projektorganisation kann sich im Projektverlauf ändern, Personen können Teams wechseln.

•  Für Nähe sorgen: Kommunikation im Team wird gefördert durch räumliche und kulturelle Nähe.

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Zusammen. Für nachhaltigen Erfolg.

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