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KATA in der Administration

von Constantin May und Andrea Hauf

Präsentation auf dem 3. KATA-Praktikertag

am 22. November 2013

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Warum Verbesserungs-KATA in der Administration

Der Kunde ist von deutlich mehr, als nur dem Produktionsprozess betroffen. Kosten

entstehen in allen Bereichen. Verbesserung nur in der Produktion führt zu Suboptima.

Die Verbesserungs-KATA will die Denk- und Verhaltensweisen ALLER Mitarbeiter verändern,

um die notwendige Betriebskultur zu erreichen.

Wie soll dies gehen, wenn nur die Produktion angesprochen wird und von der Produktion

auch nur die Stückgutfertigung und davon insbesondere die Montage?

26

38

26

39

46

21

2

2

Schwerpunkt liegt derzeit auf Verbesserungen

in…

Größtes Potential für zukünftige Aktivitäten wird

gesehen in…

Administration

Produktion + Administration

Produktion

keine

Quelle: IPA-Studie „Lean-

Office 2010“

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Verluste im Büro- und Servicebereich

16 Verlustarten im Büro/Service

In der Arbeitszeit Im Arbeitssystem Im Geschäftsprozess

1. Wartezeit

2. Suchzeit

3. Überinformation

4. Störungen

5. Transport

13. Fehler

6. Umwelt

7. Transparenz

8. Unklare Ziele

9. Technik

10. Bestände

11. Schnittstellen

12. Verfahren

Am Mitarbeiter

14. Kreativität

15. Wissen

16. Gesundheit

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Die Situation in administrativen Bereichen

• Wenig Kundenorientierung – zumindest intern

• Wenig Fokus auf die Wertschöpfung

• Wenig Wissen über vor-und nachgelagerte Prozesse

• Wenig Bewusstsein für Qualität der eigenen Arbeit

• Wenig Verständnis für den eigenen Anteil am Gesamtergebnis

• Angst vor Standards und Kontrolle

• „bei uns geht das nicht“ oder „bei uns ist das nicht nötig“ - Einstellung

Anwendung der Verbesserungs-KATA in administrativen Bereichen

sollte höhere Bedeutung haben, als in Fertigungsbereichen.

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Wäre es nicht schön, wenn…

Aber…

…unsere Wissensgrenze liegt sehr nah.

Vgl. Rother, M.: Verbesserungs-KATA-Handbuch, Ansbach 2013

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Betrachten wir einmal potentielle Hindernisse bei der Anwendung der

Verbesserungs-KATA im administrativen Bereich


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Hindernisparkplatz 1: VK in Office- und Servicebereichen

Bisherige Ausführungen zur Verbesserungs-KATA beziehen sich fast ausschließlich auf

die Fertigung:

Vision ist meist Toyota/Lean-lastig: Einstück-Fluss zu niedrigsten Kosten

Dementsprechend sehen die daraus abgeleiteten Herausforderung aus,

die i.d.R. aus dem Soll-Wertstrom stammen, z.B. so

Gute Beispiele für Visionen und die Ableitung geeigneter Herausforderungen für den

Office- und Service-Bereich fehlen.


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Prozessanalysen sind bei Büro- und Serviceprozessen deutlich schwieriger, denn

deren Inhalt variiert stark,

sie dauern teilweise sehr lang und wiederholen sich selten,

sind nicht sichtbar,

Arbeitsmuster sind häufig sehr schwer zu erkennen. Diese Muster sind aber das,

was man finden und messen soll, um dann den Soll-Prozess festzulegen.

Lösungsidee 1: Lassen Sie die Lernenden ihre Prozesse aufmerksam nach den fünf

Schritten der allgemeinen VK-Prozessanalyse beobachten, skizzieren, messen, verstehen.

Auf Basis dessen wird vom Lernenden das nächste angestrebte Arbeitsmuster (Ziel-

Zustand) festgelegt.

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Notwendige Anzahl der Mitarbeiter (wenn der Prozess stabil wäre)

Kennzahlen

Was ist eine Aufgabeneinheit und wie viel Zeit haben wir, sie

abzuschließen? (Berechnen)

Kundennachfrage und geplante Zykluszeit

Kapazität der Ausrüstung

Merkmale des aktuellen Prozesses

Was sind die typischen Arbeitsmuster? (Diagramm)

Wie läuft der Prozess aktuell? (Daten)

Haben wir irgendwelche maschinellen

Beschränkungen? Wenn ja, welche? (Daten)

Wie viele Mitarbeiter sind nötig? (Berechnen)

Wie ist die Prozessleistung im Zeitverlauf? (Daten)

Schritt

Schritt

Schritt

Schritt

Schritt

Die fünf Schritte der allgemeinen VK-Prozessanalyse


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DIE VK-PROZESSANALYSE WIRD AUF DER

INDIVIDUELLEN PROZESSEBENE DURCHGEFÜHRT

Großes Optimierungspotential schlummert in der

Verbesserung der team- und abteilungsübergreifenden Prozesse!


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Also…

dieser Ansatz eignet sich m.E. nur für kurzzyklische, begrenzte Prozesse, wie z.B.

in der Buchhaltung.

Prozesse in der Administration sind meistens nicht transparent und auch durch

Beobachtung oft nicht zu klären. Zudem wissen die Mitarbeiter zum Teil nicht

genau, was der direkte Nachbar macht.

Lösungsidee 2: Lassen Sie die Lernenden ihre Prozesse mit LEPAK (SIPOC) und Makigami

sichtbar machen. Auf Basis des Ist-Zustands wird vom Lernenden der Makigami-Ziel-

Zustand festgelegt.

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Da die fünf Schritte der allgemeinen VK-Prozessanalyse auf viele Bereiche/Aufgaben nicht

angewendet werden können, werden andere Möglichkeiten zur Festlegung von sinnvollen

Ziel-Zuständen benötigt. Aus einer Makigami-Analyse lassen sich gut Prozesskennzahlen

ableiten, die die Grundlage für Ziel-Zustände sein können.

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Annahmen zur Verbesserungs-KATA im Büro- & Servicebereich

Die Verbesserungs-KATA…

…funktioniert auch bei gleichzeitiger Arbeit von einem Lernenden an mehreren

Hindernissen, sofern sich diese nicht beeinflussen

… ist universell. Ziel-Zustände müssen nicht unbedingt ein festes Muster haben. Sie

funktioniert auch bei nicht-repetitiven Prozessen ohne Fluss und Takt.

Die neue Lehrerrolle

im bayerischen Lehrplan plus

Praxisbeispiel zur universellen Anwendung der Verbesserungs-KATA von Tanja Schleußinger-May

Organisator und Moderator

Trainer/Coach

Experte

Initiator

Berater und Helfer

Veränderte Lehrerrolle

Soziales Lernen in der Grundschule – Realisierung selbsternannter Monatsziele mit der Verbesserungs-KATA

Von der Vision über die Herausforderung zum Ziel-Zustand

Vision

Herausforderungen

Ziel-Zustände

z.B. Schulvision

z.B. Klassenordnung

z.B. Gefühle der anderen nicht verletzen. In Ruhe arbeiten können. Nicht so wild sein.

Ich habe einen Traum… von (m)einer Schule…

in der sich LehrerInnen, SchülerInnen und deren Eltern wohlfühlen, in der es Spaß macht, zu lernen, die Raum lässt für Gefühle und Bewegung, die Fehler und Schwächen zulässt und wo man lernt, damit umzugehen, die die Fähigkeiten eines jeden berücksichtigt, die Hilfen gibt und Leben zulässt, die ein Teil des Lebens ist und zum Leben beiträgt die Erziehung und Bildung vermittelt, ohne Anspruch auf Vollkommenheit, die Zeit lässt für eigene Wege, Versuche und Handlungen, die beschützt und stark macht, in der Gemeinschaft und Miteinander großgeschrieben werden... Nur ein Traum? Ich glaube an das Soziale in uns, an die Vielfalt unserer Ressourcen und Kompetenzen, an die Kraft des Engagements und die Bilder aus meinem Traum. Viele Kinder, Eltern und LehrerIinnen verspüren diese Sehnsucht, und gemeinsam können wir sie erfüllen. Dazu brauchen wir zunächst nicht mehr Material, keine neuen Gebäude, nicht mehr Geld oder Vorschriften. Vielmehr brauchen wir und unsere SchülerInnen „nur“ Freiräume, Verständnis, Mut, Lebensfreude, offene Augen, Sensibilität, Offenheit, Ehrlichkeit und Humor - und vor allem: Liebe zu den uns anvertrauten Kindern. Andreas Pyczak, Schulleiter

Schulvision Grundschule Lehrberg Klassenordnung Wäre es nicht schön, wenn…

Der Beginn

Die Entwicklung

zunächst nicht

wie gewünscht

1:1 Coaching

Training von

Verhaltens-

routinen

Positive Entwicklung erreicht!

Neue Ziel-Zustände für November

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…funktioniert auch bei gleichzeitiger Arbeit von einem Lernenden an mehreren

Hindernissen, sofern sich diese nicht beeinflussen

… ist universell. Ziel-Zustände müssen nicht unbedingt ein festes Muster haben. Sie

funktioniert auch bei nicht-repetitiven Prozessen ohne Fluss und Takt.

…lässt sich nicht nur bei Tätigkeiten auf individueller Prozessebene anwenden, sondern

auch zur Abstimmung von Prozessen aufeinander.

…lässt sich gut mit Team-Meetings kombinieren, um ein ganzes Team auf die

Herausforderungen auszurichten.

…ist geeignet, um Innovationsprozesse zu unterstützen.

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Keine

Ahnung von

KATA

Erste

Eindrücke –

2. KATA-Tag

Einführung im

CETPM geplant:

Skepsis bis

Ablehnung

Ausbildung

zum KATA-

Manager

Einführung der

KATA im

CETPM,

Anwendung als

Coach und

Zweiter Coach

Vom Skeptiker zum überzeugten Coach

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Irrglauben aus Unwissenheit/Halbwissen

• die Prozesse nicht kurzzyklisch sind

• die Prozesse oft nicht messbar sind

• die Mitarbeiter sowieso immer um Prozessverbesserung

bemüht sind

• die Mitarbeiter viele sehr unterschiedliche Prozesse

haben, die sich nicht für KATA eignen

• Ziel-Zustände nicht eindeutig definiert werden können

KATA

funktioniert

nicht in der

Administration,

weil:

• das tägliche Treffen einer Kontrolle gleicht

• das statische Fragen der 5 Fragen stupide wirkt

• ich keine Zeit dafür habe

• mich der tägliche Zeitaufwand unflexibel macht

KATA ist nicht

meine

Vorstellung von

Führung, weil:

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02-04/2013

Ausbildung KATA-Manager

04/2013

Vision fixieren

Anfang 05/2013

Vorstellung Vision im Team

Mitte 05/2013

Mitarbeiterbefragung

Ende 05/2013

Mitarbeitergespräche

06/2013

KATA-Kick-off

06-07/2013

Start von 5 Pilot-Projekten

Einführung am CETPM

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Ausbildung zum KATA-Manager

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02-04/2013


04/2013

Vision fixieren

Anfang 05/2013


Mitte 05/2013


Ende 05/2013


06/2013

KATA-Kick-off

06-07/2013



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Vision überarbeitet und um Herausforderungen ergänzt

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02-04/2013


04/2013

Vision fixieren

Anfang 05/2013


Mitte 05/2013


Ende 05/2013


06/2013

KATA-Kick-off

06-07/2013



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Mitarbeiterbefragung vor dem Kick-off

1. 2/10

2. Wird interessant!

3. Könnte uns weiterbringen.

4. Bei mir nicht, aber vielleicht im Team.

4 Fragen:

1. Einschätzung deiner KATA-Kenntnisse jetzt gerade von 0-10?

2. Was denkst Du Dir, wenn Du hörst, dass wir bei uns die Verbesserungs-KATA

einführen werden?

3. Was sagt Dein Bauchgefühl?

4. Rechnest Du mit Schwierigkeiten bei der Einführung?

1. 4/10

2. Anhand der bisherigen Informationen

nicht 100%ig überzeugt, vielleicht kommt

das noch…

3. Stündliche Kontrolle, keine Hilfestellung.

4. Thema ist sehr abgehoben

1. 2/10

2. Versuche mich sowieso

immer zu verbessern.

3. Mal gucken, was das gibt

4. -

1. 1-2/10

2. Oh Gott!

3. Schlechtes Gefühl

4. Verbesserung mache ich meist spontan, wenn mir

halt gerade was einfällt. Jetzt muss ich mir jeden

Tag dazu Gedanken machen. So viel Gerede…

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02-04/2013


04/2013

Vision fixieren

Anfang 05/2013


Mitte 05/2013


Ende 05/2013


06/2013

KATA-Kick-off

06-07/2013

Start von Pilot-Projekten


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Pilot-Projekte

Pilot-

Projekte

Innovations-

prozess

Repetitiver

Prozess

(Takt)

Messbares

Ziel

Individueller

Ziel-Zustand

(Prozess-

eigner)

Abstimmungs

-Prozesse

Senta x - - x -

Julia x - - x -

Janine - x x x (nächster Ziel-

Zustand)

Thomas x - x - x

Alexander x - x - x

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Beobachtungen in der Anfangsphase

Beobachtungen bei Lernenden:

Erst wenn die tatsächliche Intention der KATA-Systematik vermittelt und angekommen

ist, kann ein sinnvoller und fruchtbarer Prozess stattfinden.

Umgang mit den KATA-Begrifflichkeiten sehr schwierig, da Begriffe anders belegt sind.

Analyse des Ist-Zustands fällt bei abstrakten Prozessen (z.B. Innovationsprozessen)

schwerer – Methoden und Werkzeuge fehlen

Viele persönliche Entwicklungsprozesse, die mit dem eigentlichen Coaching-Thema

nichts zu tun haben.

Begrenzung auf nur einen Schritt bis zum nächsten Coaching und die strukturierte

Vorgehensweise fällt enorm schwer, da bisherige Routine anders.

KATA hilft, Themen die vor dem Mitarbeiter hergeschoben werden, endlich anzupacken

und in kleinen Schritten umzusetzen.

Das Formulieren für die Eintragung ins Coaching-Blatt fällt sichtlich schwer und wird

eher als Last als Hilfestellung empfunden.

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Beobachtungen in der Anfangsphase

Beobachtungen als Coach:

Einschätzen von benötigter Zeit für die Schritte fällt schwer

Zu Beginn zu schwammige Formulierungen und Definitionen zugelassen

so konkret wie möglich formulieren

Sehr lockeres Terminmodell trägt zu Beginn zur Akzeptanz bei, birgt aber auch die

Gefahr der Beliebigkeit.

Wenn der Coach nicht firm in der Thematik des KATA-Prozesses ist, kann der

Prozess auf der Stelle treten.

Lösungsfreiheit ist für den Coach anfangs sehr schwierig.

Beobachtungen als Zweiter Coach oder Außenstehender:

Auf der Meta-Ebene erscheint das Formulieren und der Gesprächsaufbau sehr viel

selbstverständlicher, als wenn man selbst in der Rolle des Coachs ist.

Beobachten anderer Coachs hilft bei Reflektion und Verbesserung des eigenen

Coachings.

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Wo stehen wir jetzt?

• 5 von 9 Mitarbeitern im Office arbeiten in der

KATA-Systematik

• 2 Coaches und gleichzeitig Zweite Coaches

Aktuelle Hindernisse:

• Tagesgeschäft hat z.T. die KATA-Schritte

übermannt

• Auswahl geeigneter KATA-Themen

• Kapazitäten der Coaches

Ziel-Zustand: 100%

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… ist universell. Ziel-Zustände müssen nicht unbedingt ein festes Muster haben.

Sie funktioniert auch bei nicht-repetitiven Prozessen ohne Fluss und Takt.

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? …lässt sich nicht nur bei Tätigkeiten auf individueller Prozessebene anwenden,

sondern zur Abstimmung von Prozessen aufeinander.

noch nicht abschließend verifiziert: bisher Übung vorwiegend auf individueller

Ebene, um Routine mit der KATA zu erlangen.

grundsätzliche Beobachtung: Arbeit an Prozessen mit mehreren Prozesseignern

erschwert dem Lernenden die Verbesserung, da Wechselwirkungen/Änderungen an

den Prozessen immer mit den anderen abgestimmt werden müssen

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…lässt sich gut mit Team-Huddles (Stehungen)/ Shopfloor-Meetings kombinieren, um

ein ganzes Team auf die Herausforderungen auszurichten.

Transparenz im Team wird hergestellt, Synergien treten besser zu Tage, allerdings

arbeiten nicht alle an den gleichen Herausforderungen

neue Lernerfahrung: zugehörige Herausforderungen sind nicht mehr per se

transparent, da diese im Rahmen der Coachings nicht mehr thematisiert werden,

sobald der Ziel-Zustand definiert ist.

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Lessons learned

Lernergebnisse und Mitarbeiterentwicklung findet während den Coachings auch

vollkommen vom Thema losgelöst statt.

Formulare und Prozess auf Firmenkultur und Lernende anpassen (z.B. Ergänzung um

Herausforderung und Hindernis-Parkplatz)

Gesprächsablauf umstellen, wenn es so für Coach und Lernenden schlüssiger wird

Ziel-Zustände müssen nicht numerisch messbar sein

KATA geht auch, wenn man schon sicher ist, dass das Ziel erreicht werden kann,

aber der Weg dahin für den Lernenden völlig unklar ist.

KATA eignet sich auch, um vor einem hergeschobene Themen aufzugreifen und

systematisch in kleinen Schritten anzugehen.

Es steht und fällt mit der Konsequenz der Führungskraft!

Aller Anfang ist schwer und mühsam, aber es lohnt sich!

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Empfehlungen

Etwas mehr Zeit in die Einführungsveranstaltung aufwenden

spart Zeit zur Klärung von Begrifflichkeiten etc. in der Anfangsphase!

Simulation oder Übung vor dem ersten Coaching erleichtert den Einstieg

Verlieren Sie die Herausforderung nicht aus den Augen.

Vorsicht vor Halbwissen zur KATA

voreilige Schlüsse möglich, die den Zugang zur KATA erschweren

Nicht jeder Schritt muss an der Wissensgrenze entlang gehen.

Kein Quereinstieg neuer Lernender in bereits laufende KATA-

Prozessverbesserungen.

Lassen Sie unerfahrene Coaches nur Themen Coachen, die er auch grundsätzlich

bedienen kann.

Formulare oder Verlaufsdokumentation auf Firma bzw. Lernenden anpassen.

Der Zweite Coach ist für die Anfangsphase äußerst wichtig!

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Mitarbeiter-Feedback

„Ich stand dem KATA-Projekt zunächst sehr skeptisch

gegenüber. Ich fand es sehr schwer meine Vorgehensweise

auf die KATA-Schritte zu übertragen und zu formulieren, was

sich aber durch die häufigen Coachings verbesserte. Positiv

finde ich an der KATA, dass man konsequent und

zielorientiert zusammen mit dem Vorgesetzten an einem

Projekt arbeitet und seine eigenen Ideen einbringen kann.“

„Die KATA-Methode ist an und für sich eine gute Sache, da hierbei ein

strukturiertes Arbeiten Grundvoraussetzung ist und man dadurch seinem

Ziel schrittweise näher kommt. Allerdings gilt es zu beachten, dass man

für die Schritte meist doch mehr Zeit einplanen muss, als ursprünglich

gedacht. Des Weiteren ist es notwendig und zielführend, dass alle

Vereinbarungen auch durch beteiligte Kollegen eingehalten werden

müssen, um das nächste Hindernis erfolgreich zu bewältigen.“

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„Nach einigen Monaten der

Durchführung / Übung stehe ich der

KATA nicht mehr skeptisch

gegenüber. Ich finde, Sie ist ein gutes

Führungsinstrument. Durch die

konsequente und regelmäßige

Durchführung der Coachings, können

Projekte / Aufgaben sehr zielführend

vorangetrieben werden.“

„KATA ist in der Tat eine strukturierte

Herangehensweise zum Lösen von

Problemen. Problematisch ist der Ansatz

von ca. 30min Zeitaufwand pro Tag –

meistens wird dieser gesprengt und es

besteht die „Gefahr“, dass dadurch das

Tagesgeschäft zu kurz kommt.

„KATA kennen zu lernen und anwenden zu können erleichtert mir

nicht nur meinen Arbeitsalltag, sondern auch die Planung und

Organisation im privaten Bereich.

Meine anfängliche Skepsis wurde im Laufe der Coachings immer

mehr in Begeisterung umgewandelt.

Kurz um: KATA ist toll.“

Mitarbeiter-Feedback

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