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KATA in der Administration
von Constantin May und Andrea Hauf
Präsentation auf dem 3. KATA-Praktikertag
am 22. November 2013
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Warum Verbesserungs-KATA in der Administration
Der Kunde ist von deutlich mehr, als nur dem Produktionsprozess betroffen. Kosten
entstehen in allen Bereichen. Verbesserung nur in der Produktion führt zu Suboptima.
Die Verbesserungs-KATA will die Denk- und Verhaltensweisen ALLER Mitarbeiter verändern,
um die notwendige Betriebskultur zu erreichen.
Wie soll dies gehen, wenn nur die Produktion angesprochen wird und von der Produktion
auch nur die Stückgutfertigung und davon insbesondere die Montage?
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21
2
2
Schwerpunkt liegt derzeit auf Verbesserungen
in…
Größtes Potential für zukünftige Aktivitäten wird
gesehen in…
Administration
Produktion + Administration
Produktion
keine
Quelle: IPA-Studie „Lean-
Office 2010“
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Verluste im Büro- und Servicebereich
16 Verlustarten im Büro/Service
In der Arbeitszeit Im Arbeitssystem Im Geschäftsprozess
1. Wartezeit
2. Suchzeit
3. Überinformation
4. Störungen
5. Transport
13. Fehler
6. Umwelt
7. Transparenz
8. Unklare Ziele
9. Technik
10. Bestände
11. Schnittstellen
12. Verfahren
Am Mitarbeiter
14. Kreativität
15. Wissen
16. Gesundheit
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Die Situation in administrativen Bereichen
• Wenig Kundenorientierung – zumindest intern
• Wenig Fokus auf die Wertschöpfung
• Wenig Wissen über vor-und nachgelagerte Prozesse
• Wenig Bewusstsein für Qualität der eigenen Arbeit
• Wenig Verständnis für den eigenen Anteil am Gesamtergebnis
• Angst vor Standards und Kontrolle
• „bei uns geht das nicht“ oder „bei uns ist das nicht nötig“ - Einstellung
Anwendung der Verbesserungs-KATA in administrativen Bereichen
sollte höhere Bedeutung haben, als in Fertigungsbereichen.
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Wäre es nicht schön, wenn…
Aber…
…unsere Wissensgrenze liegt sehr nah.
Vgl. Rother, M.: Verbesserungs-KATA-Handbuch, Ansbach 2013
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Betrachten wir einmal potentielle Hindernisse bei der Anwendung der
Verbesserungs-KATA im administrativen Bereich
Vgl. Rother, M.: Verbesserungs-KATA-Handbuch, Ansbach 2013
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Hindernisparkplatz 1: VK in Office- und Servicebereichen
Bisherige Ausführungen zur Verbesserungs-KATA beziehen sich fast ausschließlich auf
die Fertigung:
Vision ist meist Toyota/Lean-lastig: Einstück-Fluss zu niedrigsten Kosten
Dementsprechend sehen die daraus abgeleiteten Herausforderung aus,
die i.d.R. aus dem Soll-Wertstrom stammen, z.B. so
Gute Beispiele für Visionen und die Ableitung geeigneter Herausforderungen für den
Office- und Service-Bereich fehlen.
Vgl. Rother, M.: Verbesserungs-KATA-Handbuch, Ansbach 2013
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Hindernisparkplatz 2: VK in Office- und Servicebereichen
Prozessanalysen sind bei Büro- und Serviceprozessen deutlich schwieriger, denn
deren Inhalt variiert stark,
sie dauern teilweise sehr lang und wiederholen sich selten,
sind nicht sichtbar,
Arbeitsmuster sind häufig sehr schwer zu erkennen. Diese Muster sind aber das,
was man finden und messen soll, um dann den Soll-Prozess festzulegen.
Lösungsidee 1: Lassen Sie die Lernenden ihre Prozesse aufmerksam nach den fünf
Schritten der allgemeinen VK-Prozessanalyse beobachten, skizzieren, messen, verstehen.
Auf Basis dessen wird vom Lernenden das nächste angestrebte Arbeitsmuster (Ziel-
Zustand) festgelegt.
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Notwendige Anzahl der Mitarbeiter (wenn der Prozess stabil wäre)
Kennzahlen
Was ist eine Aufgabeneinheit und wie viel Zeit haben wir, sie
abzuschließen? (Berechnen)
Kundennachfrage und geplante Zykluszeit
Kapazität der Ausrüstung
Merkmale des aktuellen Prozesses
Was sind die typischen Arbeitsmuster? (Diagramm)
Wie läuft der Prozess aktuell? (Daten)
Haben wir irgendwelche maschinellen
Beschränkungen? Wenn ja, welche? (Daten)
Wie viele Mitarbeiter sind nötig? (Berechnen)
Wie ist die Prozessleistung im Zeitverlauf? (Daten)
Schritt
Schritt
Schritt
Schritt
Schritt
Die fünf Schritte der allgemeinen VK-Prozessanalyse
Vgl. Rother, M.: Verbesserungs-KATA-Handbuch, Ansbach 2013
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DIE VK-PROZESSANALYSE WIRD AUF DER
INDIVIDUELLEN PROZESSEBENE DURCHGEFÜHRT
Großes Optimierungspotential schlummert in der
Verbesserung der team- und abteilungsübergreifenden Prozesse!
Vgl. Rother, M.: Verbesserungs-KATA-Handbuch, Ansbach 2013
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Hindernisparkplatz 2: VK in Office- und Servicebereichen
Also…
dieser Ansatz eignet sich m.E. nur für kurzzyklische, begrenzte Prozesse, wie z.B.
in der Buchhaltung.
Prozesse in der Administration sind meistens nicht transparent und auch durch
Beobachtung oft nicht zu klären. Zudem wissen die Mitarbeiter zum Teil nicht
genau, was der direkte Nachbar macht.
Lösungsidee 2: Lassen Sie die Lernenden ihre Prozesse mit LEPAK (SIPOC) und Makigami
sichtbar machen. Auf Basis des Ist-Zustands wird vom Lernenden der Makigami-Ziel-
Zustand festgelegt.
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Hindernisparkplatz 2: VK in Office- und Servicebereichen
Da die fünf Schritte der allgemeinen VK-Prozessanalyse auf viele Bereiche/Aufgaben nicht
angewendet werden können, werden andere Möglichkeiten zur Festlegung von sinnvollen
Ziel-Zuständen benötigt. Aus einer Makigami-Analyse lassen sich gut Prozesskennzahlen
ableiten, die die Grundlage für Ziel-Zustände sein können.
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Annahmen zur Verbesserungs-KATA im Büro- & Servicebereich
Die Verbesserungs-KATA…
…funktioniert auch bei gleichzeitiger Arbeit von einem Lernenden an mehreren
Hindernissen, sofern sich diese nicht beeinflussen
… ist universell. Ziel-Zustände müssen nicht unbedingt ein festes Muster haben. Sie
funktioniert auch bei nicht-repetitiven Prozessen ohne Fluss und Takt.
Die neue Lehrerrolle
im bayerischen Lehrplan plus
Praxisbeispiel zur universellen Anwendung der Verbesserungs-KATA von Tanja Schleußinger-May
Soziales Lernen in der Grundschule – Realisierung selbsternannter Monatsziele mit der Verbesserungs-KATA
Von der Vision über die Herausforderung zum Ziel-Zustand
Vision
Herausforderungen
Ziel-Zustände
z.B. Schulvision
z.B. Klassenordnung
z.B. Gefühle der anderen nicht verletzen. In Ruhe arbeiten können. Nicht so wild sein.
Ich habe einen Traum… von (m)einer Schule…
in der sich LehrerInnen, SchülerInnen und deren Eltern wohlfühlen, in der es Spaß macht, zu lernen, die Raum lässt für Gefühle und Bewegung, die Fehler und Schwächen zulässt und wo man lernt, damit umzugehen, die die Fähigkeiten eines jeden berücksichtigt, die Hilfen gibt und Leben zulässt, die ein Teil des Lebens ist und zum Leben beiträgt die Erziehung und Bildung vermittelt, ohne Anspruch auf Vollkommenheit, die Zeit lässt für eigene Wege, Versuche und Handlungen, die beschützt und stark macht, in der Gemeinschaft und Miteinander großgeschrieben werden... Nur ein Traum? Ich glaube an das Soziale in uns, an die Vielfalt unserer Ressourcen und Kompetenzen, an die Kraft des Engagements und die Bilder aus meinem Traum. Viele Kinder, Eltern und LehrerIinnen verspüren diese Sehnsucht, und gemeinsam können wir sie erfüllen. Dazu brauchen wir zunächst nicht mehr Material, keine neuen Gebäude, nicht mehr Geld oder Vorschriften. Vielmehr brauchen wir und unsere SchülerInnen „nur“ Freiräume, Verständnis, Mut, Lebensfreude, offene Augen, Sensibilität, Offenheit, Ehrlichkeit und Humor - und vor allem: Liebe zu den uns anvertrauten Kindern. Andreas Pyczak, Schulleiter
Schulvision Grundschule Lehrberg Klassenordnung Wäre es nicht schön, wenn…
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Annahmen zur Verbesserungs-KATA im Büro- & Servicebereich
Die Verbesserungs-KATA…
…funktioniert auch bei gleichzeitiger Arbeit von einem Lernenden an mehreren
Hindernissen, sofern sich diese nicht beeinflussen
… ist universell. Ziel-Zustände müssen nicht unbedingt ein festes Muster haben. Sie
funktioniert auch bei nicht-repetitiven Prozessen ohne Fluss und Takt.
…lässt sich nicht nur bei Tätigkeiten auf individueller Prozessebene anwenden, sondern
auch zur Abstimmung von Prozessen aufeinander.
…lässt sich gut mit Team-Meetings kombinieren, um ein ganzes Team auf die
Herausforderungen auszurichten.
…ist geeignet, um Innovationsprozesse zu unterstützen.
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Keine
Ahnung von
KATA
Erste
Eindrücke –
2. KATA-Tag
Einführung im
CETPM geplant:
Skepsis bis
Ablehnung
Ausbildung
zum KATA-
Manager
Einführung der
KATA im
CETPM,
Anwendung als
Coach und
Zweiter Coach
Vom Skeptiker zum überzeugten Coach
© 2013 | Seite 24
Irrglauben aus Unwissenheit/Halbwissen
• die Prozesse nicht kurzzyklisch sind
• die Prozesse oft nicht messbar sind
• die Mitarbeiter sowieso immer um Prozessverbesserung
bemüht sind
• die Mitarbeiter viele sehr unterschiedliche Prozesse
haben, die sich nicht für KATA eignen
• Ziel-Zustände nicht eindeutig definiert werden können
KATA
funktioniert
nicht in der
Administration,
weil:
• das tägliche Treffen einer Kontrolle gleicht
• das statische Fragen der 5 Fragen stupide wirkt
• ich keine Zeit dafür habe
• mich der tägliche Zeitaufwand unflexibel macht
KATA ist nicht
meine
Vorstellung von
Führung, weil:
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02-04/2013
Ausbildung KATA-Manager
04/2013
Vision fixieren
Anfang 05/2013
Vorstellung Vision im Team
Mitte 05/2013
Mitarbeiterbefragung
Ende 05/2013
Mitarbeitergespräche
06/2013
KATA-Kick-off
06-07/2013
Start von 5 Pilot-Projekten
Einführung am CETPM
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02-04/2013
Ausbildung KATA-Manager
04/2013
Vision fixieren
Anfang 05/2013
Vorstellung Vision im Team
Mitte 05/2013
Mitarbeiterbefragung
Ende 05/2013
Mitarbeitergespräche
06/2013
KATA-Kick-off
06-07/2013
Start von 5 Pilot-Projekten
Einführung am CETPM
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02-04/2013
Ausbildung KATA-Manager
04/2013
Vision fixieren
Anfang 05/2013
Vorstellung Vision im Team
Mitte 05/2013
Mitarbeiterbefragung
Ende 05/2013
Mitarbeitergespräche
06/2013
KATA-Kick-off
06-07/2013
Start von 5 Pilot-Projekten
Einführung am CETPM
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Mitarbeiterbefragung vor dem Kick-off
1. 2/10
2. Wird interessant!
3. Könnte uns weiterbringen.
4. Bei mir nicht, aber vielleicht im Team.
4 Fragen:
1. Einschätzung deiner KATA-Kenntnisse jetzt gerade von 0-10?
2. Was denkst Du Dir, wenn Du hörst, dass wir bei uns die Verbesserungs-KATA
einführen werden?
3. Was sagt Dein Bauchgefühl?
4. Rechnest Du mit Schwierigkeiten bei der Einführung?
1. 4/10
2. Anhand der bisherigen Informationen
nicht 100%ig überzeugt, vielleicht kommt
das noch…
3. Stündliche Kontrolle, keine Hilfestellung.
4. Thema ist sehr abgehoben
1. 2/10
2. Versuche mich sowieso
immer zu verbessern.
3. Mal gucken, was das gibt
4. -
1. 1-2/10
2. Oh Gott!
3. Schlechtes Gefühl
4. Verbesserung mache ich meist spontan, wenn mir
halt gerade was einfällt. Jetzt muss ich mir jeden
Tag dazu Gedanken machen. So viel Gerede…
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02-04/2013
Ausbildung KATA-Manager
04/2013
Vision fixieren
Anfang 05/2013
Vorstellung Vision im Team
Mitte 05/2013
Mitarbeiterbefragung
Ende 05/2013
Mitarbeitergespräche
06/2013
KATA-Kick-off
06-07/2013
Start von Pilot-Projekten
Einführung am CETPM
© 2013 | Seite 32
Pilot-Projekte
Pilot-
Projekte
Innovations-
prozess
Repetitiver
Prozess
(Takt)
Messbares
Ziel
Individueller
Ziel-Zustand
(Prozess-
eigner)
Abstimmungs
-Prozesse
Senta x - - x -
Julia x - - x -
Janine - x x x (nächster Ziel-
Zustand)
Thomas x - x - x
Alexander x - x - x
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Beobachtungen in der Anfangsphase
Beobachtungen bei Lernenden:
Erst wenn die tatsächliche Intention der KATA-Systematik vermittelt und angekommen
ist, kann ein sinnvoller und fruchtbarer Prozess stattfinden.
Umgang mit den KATA-Begrifflichkeiten sehr schwierig, da Begriffe anders belegt sind.
Analyse des Ist-Zustands fällt bei abstrakten Prozessen (z.B. Innovationsprozessen)
schwerer – Methoden und Werkzeuge fehlen
Viele persönliche Entwicklungsprozesse, die mit dem eigentlichen Coaching-Thema
nichts zu tun haben.
Begrenzung auf nur einen Schritt bis zum nächsten Coaching und die strukturierte
Vorgehensweise fällt enorm schwer, da bisherige Routine anders.
KATA hilft, Themen die vor dem Mitarbeiter hergeschoben werden, endlich anzupacken
und in kleinen Schritten umzusetzen.
Das Formulieren für die Eintragung ins Coaching-Blatt fällt sichtlich schwer und wird
eher als Last als Hilfestellung empfunden.
© 2013 | Seite 34
Beobachtungen in der Anfangsphase
Beobachtungen als Coach:
Einschätzen von benötigter Zeit für die Schritte fällt schwer
Zu Beginn zu schwammige Formulierungen und Definitionen zugelassen
so konkret wie möglich formulieren
Sehr lockeres Terminmodell trägt zu Beginn zur Akzeptanz bei, birgt aber auch die
Gefahr der Beliebigkeit.
Wenn der Coach nicht firm in der Thematik des KATA-Prozesses ist, kann der
Prozess auf der Stelle treten.
Lösungsfreiheit ist für den Coach anfangs sehr schwierig.
Beobachtungen als Zweiter Coach oder Außenstehender:
Auf der Meta-Ebene erscheint das Formulieren und der Gesprächsaufbau sehr viel
selbstverständlicher, als wenn man selbst in der Rolle des Coachs ist.
Beobachten anderer Coachs hilft bei Reflektion und Verbesserung des eigenen
Coachings.
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Wo stehen wir jetzt?
• 5 von 9 Mitarbeitern im Office arbeiten in der
KATA-Systematik
• 2 Coaches und gleichzeitig Zweite Coaches
Aktuelle Hindernisse:
• Tagesgeschäft hat z.T. die KATA-Schritte
übermannt
• Auswahl geeigneter KATA-Themen
• Kapazitäten der Coaches
Ziel-Zustand: 100%
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Annahmen zur Verbesserungs-KATA im Büro- & Servicebereich
Die Verbesserungs-KATA…
… ist universell. Ziel-Zustände müssen nicht unbedingt ein festes Muster haben.
Sie funktioniert auch bei nicht-repetitiven Prozessen ohne Fluss und Takt.
© 2013 | Seite 37
Annahmen zur Verbesserungs-KATA im Büro- & Servicebereich
Die Verbesserungs-KATA…
…ist geeignet um Innovationsprozesse zu unterstützen.
Bsp. E-Book
© 2013 | Seite 38
Annahmen zur Verbesserungs-KATA im Büro- & Servicebereich
Die Verbesserungs-KATA…
? …lässt sich nicht nur bei Tätigkeiten auf individueller Prozessebene anwenden,
sondern zur Abstimmung von Prozessen aufeinander.
noch nicht abschließend verifiziert: bisher Übung vorwiegend auf individueller
Ebene, um Routine mit der KATA zu erlangen.
grundsätzliche Beobachtung: Arbeit an Prozessen mit mehreren Prozesseignern
erschwert dem Lernenden die Verbesserung, da Wechselwirkungen/Änderungen an
den Prozessen immer mit den anderen abgestimmt werden müssen
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Annahmen zur Verbesserungs-KATA im Büro- & Servicebereich
Die Verbesserungs-KATA…
…lässt sich gut mit Team-Huddles (Stehungen)/ Shopfloor-Meetings kombinieren, um
ein ganzes Team auf die Herausforderungen auszurichten.
Transparenz im Team wird hergestellt, Synergien treten besser zu Tage, allerdings
arbeiten nicht alle an den gleichen Herausforderungen
neue Lernerfahrung: zugehörige Herausforderungen sind nicht mehr per se
transparent, da diese im Rahmen der Coachings nicht mehr thematisiert werden,
sobald der Ziel-Zustand definiert ist.
© 2013 | Seite 40
Lessons learned
Lernergebnisse und Mitarbeiterentwicklung findet während den Coachings auch
vollkommen vom Thema losgelöst statt.
Formulare und Prozess auf Firmenkultur und Lernende anpassen (z.B. Ergänzung um
Herausforderung und Hindernis-Parkplatz)
Gesprächsablauf umstellen, wenn es so für Coach und Lernenden schlüssiger wird
Ziel-Zustände müssen nicht numerisch messbar sein
KATA geht auch, wenn man schon sicher ist, dass das Ziel erreicht werden kann,
aber der Weg dahin für den Lernenden völlig unklar ist.
KATA eignet sich auch, um vor einem hergeschobene Themen aufzugreifen und
systematisch in kleinen Schritten anzugehen.
Es steht und fällt mit der Konsequenz der Führungskraft!
Aller Anfang ist schwer und mühsam, aber es lohnt sich!
© 2013 | Seite 41
Empfehlungen
Etwas mehr Zeit in die Einführungsveranstaltung aufwenden
spart Zeit zur Klärung von Begrifflichkeiten etc. in der Anfangsphase!
Simulation oder Übung vor dem ersten Coaching erleichtert den Einstieg
Verlieren Sie die Herausforderung nicht aus den Augen.
Vorsicht vor Halbwissen zur KATA
voreilige Schlüsse möglich, die den Zugang zur KATA erschweren
Nicht jeder Schritt muss an der Wissensgrenze entlang gehen.
Kein Quereinstieg neuer Lernender in bereits laufende KATA-
Prozessverbesserungen.
Lassen Sie unerfahrene Coaches nur Themen Coachen, die er auch grundsätzlich
bedienen kann.
Formulare oder Verlaufsdokumentation auf Firma bzw. Lernenden anpassen.
Der Zweite Coach ist für die Anfangsphase äußerst wichtig!
© 2013 | Seite 42
Mitarbeiter-Feedback
„Ich stand dem KATA-Projekt zunächst sehr skeptisch
gegenüber. Ich fand es sehr schwer meine Vorgehensweise
auf die KATA-Schritte zu übertragen und zu formulieren, was
sich aber durch die häufigen Coachings verbesserte. Positiv
finde ich an der KATA, dass man konsequent und
zielorientiert zusammen mit dem Vorgesetzten an einem
Projekt arbeitet und seine eigenen Ideen einbringen kann.“
„Die KATA-Methode ist an und für sich eine gute Sache, da hierbei ein
strukturiertes Arbeiten Grundvoraussetzung ist und man dadurch seinem
Ziel schrittweise näher kommt. Allerdings gilt es zu beachten, dass man
für die Schritte meist doch mehr Zeit einplanen muss, als ursprünglich
gedacht. Des Weiteren ist es notwendig und zielführend, dass alle
Vereinbarungen auch durch beteiligte Kollegen eingehalten werden
müssen, um das nächste Hindernis erfolgreich zu bewältigen.“
© 2013 | Seite 43
„Nach einigen Monaten der
Durchführung / Übung stehe ich der
KATA nicht mehr skeptisch
gegenüber. Ich finde, Sie ist ein gutes
Führungsinstrument. Durch die
konsequente und regelmäßige
Durchführung der Coachings, können
Projekte / Aufgaben sehr zielführend
vorangetrieben werden.“
„KATA ist in der Tat eine strukturierte
Herangehensweise zum Lösen von
Problemen. Problematisch ist der Ansatz
von ca. 30min Zeitaufwand pro Tag –
meistens wird dieser gesprengt und es
besteht die „Gefahr“, dass dadurch das
Tagesgeschäft zu kurz kommt.
„KATA kennen zu lernen und anwenden zu können erleichtert mir
nicht nur meinen Arbeitsalltag, sondern auch die Planung und
Organisation im privaten Bereich.
Meine anfängliche Skepsis wurde im Laufe der Coachings immer
mehr in Begeisterung umgewandelt.
Kurz um: KATA ist toll.“
Mitarbeiter-Feedback
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