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KennzahlensystemeQualität der Projektarbeit messen und steuern

Professionelles Projektmanagement in der Praxis

Dr. Harald WehnesReferent: Katrin Krämer

Team 5

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Gliederung1. Warum überhaupt

Kennzahlensysteme?2. Einführung – Wann und wie?3. Regeln4. Nutzen5. Beispiel

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1. Warum überhaupt Kennzahlensysteme?

GeschäftsleitungProjektleiterProjektmit-

arbeiterPM

PM

Projektmit-arbeiter

PM

PM

ProjektleiterProjektmit-arbeiter

PM

Projektmit-arbeiter

PM

Projektmit-arbeiter

PM

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Um Prozesse/ Geschäfte zu steuern:◦Arbeitsfortschritte & Ergebnisse

regelmäßig erfassen ◦Probleme früh erkennen

alle Geschäftsfelder EFFIZIENT im Auge behalten

Kennzahlensysteme als methodischer Unterbau(KPI – Key Performance Indicators)

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Geschäftsverantwortliche für viele unterschiedliche Vorgänge zuständig

Bedarf an wirksamen & effizienten Methode, welche Analyse & Steuerung des Geschäfts unterstützt um Erfolg und Qualität zu sichern

Detailwissen über jedes Projekt für Geschäftsverantwortliche nicht notwendig

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2. Einführung – a) wann und b) wie ?

Sinnvoll wenn…◦Viele Projekte (> 20)◦Projekte gleichzeitig◦Projekte ausreichend vergleichbar und

ähnliche Kennzahlen sinnvoll

d.h. unnütz wenn...…wenige/ einmalige und…völlig unterschiedliche Projekte durchgeführt werden

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2. Einführung – a) wann und b) wie?

I. Entwicklung

II. Implementierung

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I. Entwicklunga) Bestimmung der Kennzahlen auf Basis der Erfolgsfaktoren

b) Festlegung der PM Prozesse

c) Orga & Durchführung des Reportings (Rohdaten - Einzelprojekte)

d) Aussagefähige Berichtsformate für das gesamte Projektportfolio

e) Bestimmung der Ursachen der Abweichungen

f) Kontinuierliche Beobachtung

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I. a) Kennzahlen ermitteln= „…abgestimmter Satz numerischer

Messgrößen zur Geschäftssteuerung und –optimierung…“ (Projekt Magazin, Ausgabe 13/2006)

branchenweit vergleichbarwirken bis auf operative Ebeneeinfach zu messen und zu berechnen als Trend über längeren Zeitraum

betrachtet

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I. a) Leifragen für geeignete Kennzahlen

ERFOLGSFAKTOREN!!!◦Welches sind die 5 wichtigsten Faktoren,

um in meinem Geschäft erfolgreich zu sein?◦Welcher ist der Wichtigste?◦In welcher Reihenfolge folgen andere

Faktoren?◦Wie können Erfolgsfaktoren im

Projektgeschäft beobachtet & gemessen werden?

◦Wann Erfüllung , Nicht- Erfüllung?◦Wann ist dies beobachtbar?◦……

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I.a) Beispiele für ErfolgsfaktorenLiefer – und Leistungsumfang

Innovationsrate (Patente), Kundenzufriedenheit,…

Zeit Bearbeitungszeit (Konzeption/ Entwicklung,

zwischen 2 Meilensteinen), termintreue Übergabe, Liefertreue,…

Aufwände Kosten- & Ressourcenbedarf, Entwicklungs- &

Herstellungskosten, …

Keine Standardlösung individuelle EF

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I. a) Kennzahlen ermitteln

Operationalisierung der EF◦in messbare Größen fassen◦auch Messung „weicher“ EF

(‚Wissensbilanz‘)

Wiederkehrende Stärken & Schwächen identifizieren

Vergleich zu Wettbewerbern

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I. a) Kennzahlen ermittelnZum Beispiel:

◦Zeiten zwischen den einzelnen Meilensteinen

◦Kosten “ “ “ “

◦Anzahl d Änderungen der Spezifikation nach Entwicklungsbeginn

◦…

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I. b) PM- Prozess• Produktentwicklungsprozess

Portfolio Managem.

Konzept-entwicklung

Projekt-planung

Produkt-entwicklung

Kundenbe-musterung

Markt-einführung

M 100Produkt

-idee

M 200Produkt

-konzept

M 300Entw. -freigab

e

M 400Freig. Be-

muster.

M 500Fertigu

ngFreigab

e

M 600Projekt-abschlu

ss

INHALTINHALT INHALTINHALT INHALTINHALT

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I. b) PM- Prozess

Am Ende jeder Phase: Meilenstein (M)

Meilenstein erreicht, dann: Projektstatussitzung (PLeiter & Lenkungs-ausschuss besprechen Ergebnisse)◦Ziel: nächste PPhase mit

entsprechenden Mittel/ Ressourcen freigeben

◦Projektsitzung als ‚Quality Gate‘

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I. c) ReportingProjektteam (aus versch.

Fachabteilungen) PLeiter berichtet an: 1. PBüro (regelmäßig)2. Lenkungsausschuss

(PStatussitzung)PBüro kumuliert einzelne

PBerichte zu Gesamtbericht (=Portfolio) an LenkungsausschussPTeam PLeiter PBüro Lenkungsa

us-schussGeschäfts-

leiter

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I. d) Portfolioberichterstattung1. Erstellung aussagefähiger

Berichtsformate fürs Portfolio- z.B. Anzahl d Projekte & Auslastungen in den

Fachbereichen2. Auffällige Korrelationen & ihre Gründe

- z.B. Box Plots (Ǿ, min, max, Ziel) für Dauer - Meilenstein

3. Aussagen über Zustand des Projektportfolios

- Schätzmethoden, Abweichungen? Gründe suchen4. Ausreißer von besonderem Interesse

- z.B. Hinweise zu Verbesserungen erlangen

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I. e) Ursachen für AbweichungenUrsachen z.B. für

Terminänderungen Gewichtung

Ziel: Bereiche identifizieren, in denen es regelmäßig zu Projektverzögerungen kommt

diese Bereiche wiederrum spezifischer untersuchen

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I. f) Kontinuierliche Beobachtung

KennzahlenMitbewerber Benchmarks

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II. ImplementierungAufwand abhängig:

◦ vom Umfang & Orga des Kennzahlensystems◦ von Mitarbeiteranzahl

Mitarbeiterschulungen & Wissensvermittlung durch Training & Infoveranstaltungen:PMitarbeiter: Kennzahlensystem kennen, um PLeiter

bei Berichterstattung zu unterstützenPLeiter: Kennzahlensystem beherrschen (PBerichte

erstellen & Portfolioberichte interpretieren)PBüro: beherrschen des Kennzahlensystems (da

Erstellung & Optimierung des KZS)Geschäftsverantwortliche: Kennzahlenbedeutung fürs

Geschäft verstehen & Portfoliobericht interpretieren

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Ehrliche Berichterstattung

Wichtig, da:◦Informationen komprimiert und

abstrahiert werden◦Korrekte Daten Grundlage des KZS

sind

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Häufiges Problem:Mitarbeiter empfinden PBerichte oft als lästig, unnötig sehen kein Wert, da auf Bericht-erstattung nur selten Reaktion/ Feedback folgt

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„Lösungen“

Frühzeitige Information über Einführung etc.

Einbeziehung Betroffener in Entwicklungsphase

nur tatsächlich benötigte Daten abfragen

Regelmäßige Berichterstattung

Feedback & Reaktion auf Bericht

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3. Regeln bei der Einführung Berichterstattung (Inhalt, Medium,

Frequenz, Format) einheitlich ans PBüro zur Rohdatenverdichtung zu Kennzahlen

Rohdaten regelmäßig von PLeitern ans PBüro (Projektfortschritte: Sachfortschritte, Kostenfortschritte, Bearbeitungsdauer, Ausbeuten, Qualitätsparameter,…)

Adressat = Geschäftsverantwortlicher (Bericht = Zsfg des aktuellen Zustands Entscheidungen)

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4. NutzenGrundlage für Quervergleich

zwischen verschiedenen Projekten in Organisation

Gesamtbetrachtung des Projektportfolios

Identifikation von Stärken & Schwächen der Organisation

Kennzahlen als Qualitätsindikatoren der Projektarbeit – Verbesserungen ableiten

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5. Beispiel

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5. Beispiel: Du-Pont Schemaälteste Kennzahlensystem der Welt

(alle heutigen basieren darauf ) geschlossenes Modell, von sich

gegenseitig bedingenden Zielgrößen (Abhängigkeiten und Wechselwirkungen analysierbar)

formaler Aufbau: Rechensystems, in Gestalt einer Kennzahlen-Pyramide Baumstruktur mit Spitzenkennzahl ROI

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5. Beispiel: Du-Pont SchemaFokus: Gesamtkapitalrendite (ROI „Return of

Investment“) = Ertragsrate des eingesetzten Kapitals

oberstes Ziel: Maximierung des Ergebnisses pro eingesetzte Kapitaleinheit Orientierung an Schlüsselgröße ROI

Vorteil: ◦ Kennzahlen überwiegend aus Rechnungswesen mit

anderer Unternehmen vergleichbare KZenNachteil:

◦ ausschließliche Betrachtung monetärer Größen (vs. Balanced Scorecard)

◦ Monozielausrichtung

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Für mehr Infos …• KPI Libary

http://kpilibrary.com/

• www.projektmagazin.de

• Mehr Infos:http://www.wirtschaftslexikon24.net

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Vielen Dank für eure Aufmerksamkeit!