SAQ-Regionalsektion Rheintal 2005-03-16

Leistungsfähige Kennzahlensysteme für KMU

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Agenda

Grundlagen

Veränderung von Kennzahlensystemen

Ansätze zum Aufbau von Kennzahlensystemen

Kausale Verknüpfung von Kennzahlen

Umsetzung von Kennzahlensystemen in der Prozessorganisation

Gemeinsame Methodik für Kennzahlen

Ausblick

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Kennzahlensysteme in den Unternehmen

Die wenigsten Unternehmen verfügen über ein leistungsstarkes Kennzahlensystem, das über die finanziellen Größen hinausgeht

Lufthansa CityLine

Produktionscenter AchsenProduktionscenter AchsenGaggenauGaggenau

Center QSCenter QSWerk BremenWerk Bremen

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Theorien und Methoden für Kennzahlensysteme

Es gibt eine nahezu unzählbare Anzahl von unterschiedlichen Theorien und Methoden für Kennzahlensysteme mit häufig ähnlichen Ansätzen

Tableau de Bord

Performance Measurement Revolution Prozesskostenrechnung

Shareholder-Value-Orientierung Balanced Scorecard Performance Pyramid

Intellectual Capital Ansatz Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem

ZVEI-Kennzahlensystem

ROI-Kennzahlensystem

EFQM-ModellPerformance Prisma

Real Asset Value Enhancer (RAVE)

Goal Oriented Performance Evaluation

Performance Management Framework

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Geschichte von Kennzahlensystemen in Unternehmen

20002002

1998

1992

1980

1994

1970

1976

1919

Performance Measurement Framework

Goal Oriented Performance Evalutation (GOPE)

Real Asset ValueEnhancer (RAVE)Performance Prisma

Performance PyramidBalanced Scorecard EFQM Modell

Intagible Assets Monitor

Seit 1994 wurde alle fünf Stunden ein Artikel zum

Performance Measurement veröffentlicht

RL-Kennzahlensystem

Tableau des BoardZVEI-Kennzahlensystem

ROI-Kennzahlenbaum

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Was sind Kennzahlensysteme?

Key Performance Indicators

Überblick über die Leistung des

Unternehmens

Operative Kennzahlen

Organisation steuern

Prozesskennzahlen Umsetzen

„A Performance Measurement System enables informed decision to be madeand actions to be taken, because it quantifies the efficiency and effectiveness of

past actions through the acquisition, collation, sorting, analysis and interpretation of appropriate data“ (Neely et.al. 2002)

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Wofür werden Kennzahlensysteme benötigt?

Kommunikation von Zielen und Erwartungen

Ausrichtung der Organisation

Basis für Zielvorgabe

Basis für Strategieumsetzung und –kommunikation

Steuerung der Abläufe

Erfüllung von Rechenschaftspflichten

Vergleichbarkeit ermöglichen

Basis für Benchmarking

Basis für Verbesserungen

Aufwand reduzieren

Darstellung der Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Zielen und Erfolgsfaktoren

Besseres Verständnis, Fokussierung der Organisation und ihrer Mitglieder

Grundlage von leistungsbezogenen Anreiz- und Entgeltsystemen

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Status Quo?

In den meisten Unternehmen funktioniert nur die finanzielle Dimension von Kennzahlensystemen gut

Die wichtigen Grundlagen des Unternehmenserfolgs, wie Prozesse, Fähigkeiten, Infrastruktur oder Kunden werden nicht abgebildet

Kennzahlen sind nicht aufeinander abgestimmt

Es mangelt an Vergleichbarkeit

Unternehmen sind mit ihren Kennzahlensystemen unzufrieden

Bestehende Kennzahlensysteme sollten verbessert werden

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Die zwei Dimensionen der Veränderung

Kenn-zahlen-system

öffnenum

setz

en1. Dimension: Inhalt

Auf die Strategie ausrichten

Relevante strategische Felder identifizieren

Zusammenhänge erkennen

2. Dimension: Struktur

Fraktales Umsetzen in der Aufbau- und Ablauforganisation

Gemeinsame Methodik entwickeln

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Berücksichtigung derStrategie

Prozesse

Stakeholder

Kompetenzen und Fähigkeiten

Ressourcen

…

Kenn-zahlen-system

öffnen

Die erste Dimension der Veränderung

Alle entscheidungs- und erfolgsrelevanten Dimensionen müssen abgebildet werden können

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Öffnen der vorhandenen Kennzahlensysteme

Kenn-zahlen-system

öffnenKunde„Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“

Interne Geschäftsprozesse„In welchen Geschäftsprozes-sen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?“

Lernen und Entwicklung„Wie können wir unsere Ver-änderungs- und Wachstums-potenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“

Fínanziell„Wie sollen wir gegenüber unseren Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?“

Vision und Strategie

Kunde„Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“

Interne Geschäftsprozesse„In welchen Geschäftsprozes-sen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?“

Kunde„Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“

Interne Geschäftsprozesse„In welchen Geschäftsprozes-sen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?“

Lernen und Entwicklung„Wie können wir unsere Ver-änderungs- und Wachstums-potenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“

Fínanziell„Wie sollen wir gegenüber unseren Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?“

Lernen und Entwicklung„Wie können wir unsere Ver-änderungs- und Wachstums-potenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“

Fínanziell„Wie sollen wir gegenüber unseren Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?“

Vision und Strategie

Lieferanten-getrieben

Kunden-getrieben

Per

sona

l-ge

trieb

enKa

pita

l-ge

trieb

en

EVAEconomic

valueadded

Lieferanten-getrieben

Kunden-getrieben

Lieferanten-getrieben

Kunden-getrieben

Per

sona

l-ge

trieb

enKa

pita

l-ge

trieb

enP

erso

nal-

getri

eben

Kapi

tal-

getri

eben

EVAEconomic

valueadded

Das Öffnen und neu Ausrichten der vorhandenen Kennzahlensysteme wird unterstützt durch unterschiedliche Werkzeuge & Tools für Kennzahlensysteme

Führung10%

Mitarbeiter9%

Prozesse14%

Mitarbeiter-BezogeneErgebnisse

9%

Schlüssel-ergebnisse

15%

Partnerschaftenund Ressourcen

9%

Gesellschafts-bezogene

Ergebnisse6%

Politik und Strategie

8%

KundenbezogeneErgebnisse

20%

Befähiger Ergebnisse

Innovation und Lernen

Führung10%

Mitarbeiter9%

Prozesse14%

Mitarbeiter-BezogeneErgebnisse

9%

Schlüssel-ergebnisse

15%

Partnerschaftenund Ressourcen

9%

Gesellschafts-bezogene

Ergebnisse6%

Politik und Strategie

8%

KundenbezogeneErgebnisse

20%

Befähiger Ergebnisse

Innovation und Lernen

Balanced Scorecard

Excellencebasierte Kennzahlensysteme

Performance Prisma

Real Asset Value Enhancer

Stakeholder Satisfaction

Strategy

Processes

Stakeholder Contribution

Capabilities

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Balanced Scorecard

Kunde„Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“

Interne Geschäftsprozesse„In welchen Geschäftsprozes-sen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?“

Lernen und Entwicklung„Wie können wir unsere Ver-änderungs- und Wachstums-potenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“

Fínanziell„Wie sollen wir gegenüber unseren Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?“

Vision und Strategie

Die Balanced Scorecard ist ein starkes Werkzeug zur Strategieumsetzung

Ihre einfache Struktur lenkt den Blick aufs Wesentliche

Die vier Perspektiven bilden nur einen Teil der Performancedimensionen ab

Sie berücksichtigt nur sehr wenige Stakeholder, nämlich Eigentümer und Kunden

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Ursache-Wirkungsbeziehungen in der BSC

Fachwissender Mitarbeiter

Rentabilität

Kundentreue

PünktlicheLieferung

Prozess-durchlaufzeit

Prozess-qualität

Finanzperspektive

Kundenperspektive

Prozess-perspektive

Wachstum und Lernen

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Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Formulierung und Umsetzung der Vision und Strategie

• Formulierung der Vision• Konsensfindung

Kommunikation und Anbindung

• Kommunikation & Ausbildung• Zielsetzung• Verknüpfung von Leistungs-

kennzahlen & Anreizen

Strateg.Feedback und Lernen• Artikulation der gemeinsamen

Vision• Strategisches Feedback• Strategiereviews und strateg.

Lernen ermöglichen

Planung und Vorgaben• Vorgaben bestimmen• Abstimmung strateg.

Maßnahmen• Ressourcenverteilung• Meilensteine festlegen

•Balanced Scorecard

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EFQM Modell für Business Excellence

Führung10%

Mitarbeiter9%

Prozesse14%

Mitarbeiter-BezogeneErgebnisse

9%

Schlüssel-ergebnisse

15%

Partnerschaftenund Ressourcen

9%

Gesellschafts-bezogene

Ergebnisse6%

Politik und Strategie

8%

KundenbezogeneErgebnisse

20%

Befähiger Ergebnisse

Innovation und Lernen

Führung10%

Mitarbeiter9%

Prozesse14%

Mitarbeiter-BezogeneErgebnisse

9%

Schlüssel-ergebnisse

15%

Partnerschaftenund Ressourcen

9%

Gesellschafts-bezogene

Ergebnisse6%

Politik und Strategie

8%

KundenbezogeneErgebnisse

20%

Befähiger Ergebnisse

Innovation und Lernen

Das EFQM Modell ist inhaltlich sehr breit gefächert

Das EFQM Modell ist ein Ansatz zur Bewertung und Weiterentwicklung eines Unternehmens

Für die unmittelbare Steuerung eines Unternehmens ist das EFQM Modell zu umfangreich

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Excellencebasierte Kennzahlensysteme - Prozesse

Kennzahlen für Management- und Unterstützungsprozesse

Kennzahlen für Kernprozesse

Führung

Mitarbeiter

Prozesse

Partnerschaften & Ressourcen

Politik & Strategie

Mitarbeiter-bezogene

Ergebnisse

Schlüssel-ergebnisse

Gesellschafts-bezogene

Ergebnisse

Kunden-bezogene

Ergebnisse

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Excellencebasierte Kennzahlensysteme Business - Performance Monitor

Gesellschaftsbezogene Ergebnisse•Protection of Environment•Professional Education•Speeches on Conferences•Sponsoring•Charity

Mitarbeiterbezogene Ergebnisse•Sales per Employee•Personenel Expenditure Productivity•Value Added per Head•Sickness Absenteeism Rate•Training Rate•Employee Satisfaction Index

KundenbezogeneErgebnisse•Market Share•Orders on hand•Orders Received•Warranty Costs•Delivery Performance•Customer Rejections•After Sales Ratio•Sales Growth•Customer Satisfaction Index

Schlüsselergebnisse•ROS•ROCE•Working Capital (dayss)•EBITDA –Margin•EBIT-Margin•Gross-Cash Flow Ratio•Gearing•Net interest coverage•Equity Ratio

Mitarbeiter-bezogene

Ergebnisse

Schlüssel-ergebnisse

Gesellschafts-bezogene Ergebnisse

Kunden-bezogene Ergebnisse

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Performance Prisma – DHL Großbritannien

Stakeholder Satisfaction

Strategy

Processes

Stakeholder Contribution

Capabilities

PerformancePrisma

Das Performance Prisma richtet sich an den Interessen der Stakeholder aus und leitet daraus die benötigte Strategie abEs beinhaltet Kennzahlen zu Fähigkeiten und InfrastrukturDie Berücksichtigung des Beitrag der Stakeholder ist in dieser Form einzigartigFür rein finanziell ausgerichtete Unternehmen ist das Performance Prisma durch seine umfassende Stakeholderorientierung eingeschränkt tauglich

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Beispiel DHL GB: Strategieumsetzung durch Success Maps

Sustainablenotionalresults

Drive revenuevolume

Drive revenuemargin

Costmanagement

Deliver value to customers by

understanding their wantsan needs through

segmentation

Understand ´marketsof advantage´

customers and buildrelationships with them

Provide local support, contacts and pro-

active information for regular customers

Provide low costservice and customer

access tools to ad-hoc customers

Capture profitable businesses

MaximiseVolume of WPX

Target ´mustwin´routes

Drive front line productivity

growth

Controlled spend

Communicate costmanagement

message

Implementinvestment board

initiatives

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Real Asset Value Enhancer (RAVETM)

Geschäftsabhängige Berechnungs-

methoden für den EVA

XAverage cost per Customer

Numberof

Customer

Value added per Customer -

XKapitalkosten

investiertes Kapital

CFROI -

XAverage Cost per Person

Numberof

Persons

Value Added per Person -

XAverage cost per Supplier

Numberof

Supplier

Value added per Supplier -

Das RAVETM Konzept der Boston Consulting Group ist ein Ansatz des wertorientierten Managements, der den EVA durch die relevanten Erfolgsfaktoren eines Unternehmens abbildet.

Durch Analysen werden alle Werttreiber für diese Erfolgsfaktoren identifiziert und mit konventionellen Kennzahlen hinterlegt

RAVETM ist sehr aufwändig und komplex

Lieferanten-getrieben

Kunden-getrieben

Per

sona

l-ge

trieb

enK

apita

l-ge

trieb

enEVA

Economicvalueadded

Lieferanten-getrieben

Kunden-getrieben

Lieferanten-getrieben

Kunden-getrieben

Per

sona

l-ge

trieb

enK

apita

l-ge

trieb

enP

erso

nal-

getri

eben

Kap

ital-

getri

eben

EVAEconomic

valueadded

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Vergleich der Kennzahlensysteme

Die Modelle setzen unterschiedliche Schwerpunkte

Jedes Kennzahlen-system hat einen eigenen Weg Unternehmen zum Erfolg zu führen

Es gibt kein perfektes Modell

Das Unternehmen sollte sich für das passende System entscheiden und es weiterentwickeln

Er-folg

Unternehmens-

wertorientierung

RAVE

EFQM

Modell

Total Q

uality

Manag

emen

t

Perform

ance

Prisma

Stakeholder-

orientierung

Balanced

Scorcard

Strateg

ie-

umse

tzung

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Auswahl des richtigen Kennzahlensystems

Es gibt keine allgemein gültige optimale Lösung, die in jedem Unternehmen funktioniert

Unternehmen und Kennzahlensystem müssen zusammenpassen

Philosophie, Kultur, Strategie und Entwicklungsstand des Unternehmens, sowie bereits eingeführte Methoden und vieles andere mehr entscheiden über das passende Modell

Beispiele:

- Für ein ausschließlich finanziell orientiertes Unternehmen ist das EFQM Modell ungeeignet

- Für TQM orientierte Unternehmen könnte das Performance Prisma geeignet sein

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Alternative: „Maßgeschneiderte“ Kennzahlensysteme

Anstelle der Übernahme eines generischen Kennzahlensystems ist auch der Aufbau eines individuell konzipierten Systems möglich

Individuell angepasste Kennzahlensysteme :

Sind anfänglich mit einem höheren Planungs- und Umsetzungsaufwand verbunden

Haben langfristig den Vorteil, dass sie besser an die besonderenMerkmale und Herausforderungen des Unternehmens angepasst sind

Individuelle Kennzahlensysteme schreiben den Unternehmen nicht länger ihre Erfolgsdimensionen vor, sondern zeigen einen Weg, wie ein angemessenes Kennzahlensystem aufgebaut werden kann

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Ebenen eines Kennzahlensystems

Key Performance Indicators

Überblick über die Leistung des

Unternehmens

Operative Kennzahlen

Organisation steuern

Prozesskennzahlen Umsetzen

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Das Management CockpitBeispiele für weitere

DimensionenLieferantenPartnerschaftenProzesseStrategieVeränderungWissen…

Kunde TechnologieFinanzen

Produktivität

Mitarbeiter

Ausgehend von der Strategie und den Herausforderungen des Unternehmens werden die zentralen Handlungsfelder abgeleitetDie finanziellen Ergebnisse werden über die aus der Strategie abgeleiteten wichtigsten Handlungsfelder des Unternehmens erklärt und gesteuertIn jeder Dimension sind ca. 4-5 Kennzahlen enthalten, welche bei Bedarf auch aus anderen Kennzahlen verdichtet sein können (Beispiel Supply Chain Performance Index)

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Ableitung der Kennzahlen im Management Cockpit

Kunde TechnologieFinanzen

Produktivität

Mitarbeiter

Die Key Performance Indicators lassen sich kausal aus Erfolgsfaktoren und übergeordneten KPI´s herleiten

Durch die kausale Ableitung von Kennzahlen werden Strategie und Annahmen über Steuerungszusammenhänge verdeutlicht

Parallel dazu existieren Key Performance Indicators, welche eigene Themenfelder beobachten und nicht aus anderen KPI´sabzuleiten sind (z.B. ProcessPerformance Index)

Die Kausalzusammenhänge können in einer Success Mapfestgehalten werden

Rohertrag

Umsatz

TechnologievorsprungQualität

Produktions-technologie

Anteil Greenbelts

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Ableitung operativer Kennzahlen

Kunde TechnologieFinanzen

Produktivität

Mitarbeiter

Kunde TechnologieFinanzen

Produktivität

Mitarbeiter

Das Management Cockpit kann auf operativer Ebene ergänzt werden

Operative Kennzahlen können

• Die KPI des Management Cockpits erklären und treiben

• Auf Funktionsebene zur operativen Steuerung benutzt werden

Management Cockpit

Operative Kennzahlen

Produktqualität Skill Gap

Lieferqualitätder Zulieferer

Interne Fehlerquote

Akzeptanz von Stellenangeboten durch Bewerber

Qualität der Weiterbildung

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Ableitung von Prozesskennzahlen

IT

Besc

haffu

ng

Qua

litäts

siche

run

g

Rech

nung

swes

en

Wer

kspla

nung

,

Inst

andh

altun

g

Rekla

mat

ions-

man

agem

ent

CIP

Einkauf

Personal

Controlling

Planung,

Zielentfaltung

Q-M

anagement

Vertr

iebsu

nter

-

stüt

zung

ProduktentwicklungAuftragsabwicklung: Serie

Führ

ungs

proz

esse

Unt

er-s

tütz

ende

Pr

ozes

se

Auftragsabwicklung:Kundenspezifische Applikationen

Komm

unikation

Mat

erial

stam

m-

Man

agem

ent.

Auftr

agslo

gistik

Ope

rativ

e Pr

oduk

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gram

m-

plan

ung

ProjektierungAuftragsabwicklung: Projekte

Wer

tsch

öpfu

ngs-

proz

esse

Liefertermintreue

LagerbestandQualitätskosten

Nacharbeit vor Abnahme

Qualitätskennzahldes Lieferanten

Auftragseingang je Produktbereich Kundenzufriedenheit

BranchenspezifischerMarktanteil

Krankenstand

Maschinenstill-standszeiten

Anzahl Audits

Interne Fehleraufwandkosten

LiefertermintreueLieferant

Die Umsetzung der angestrebten Ergebnisse wird durch Prozesse geleistetProzesskennzahlen sind Steuerungsgrößen für einen ProzessProzesskennzahlen stellen eine Handlungsfähigkeit herMit Prozesskennzahlen kann die Leistung eines Prozesses gemessen werdenProzesskennzahlen geben Aussagen zu Qualität, Zeit, Quantität oder KostenProzesskennzahlen sind Grundlage der Verbesserung eines Prozesses

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Analyse mit Kennzahlenclustern

Kennzahlen werden selten allein stehend betrachtet

Einzelne Kennzahlen zeigen zwar ein Ergebnis, aber keine Ursachen

Bei der Analyse einer einzelnen Kennzahl werden mehrere weitere Kennzahlen herangezogen, welche das Ergebnis erklären können. Dabei kann es sich sowohl um KPI´s, operative Kennzahlen, Prozesskennzahlen oder Marktparameter handeln.

Die zur Ergebnisinterpretation benötigten Kennzahlen werden im Zuge der Kennzahlendefinition ermittelt und im Kennzahlensteckbrief definiert

Der Kennzahleneigentümer erhält durch den Kennzahlencluster

• Einen Interpretationsrahmen für das Kennzahlenergebnis

• Eine Gruppe von Frühwarnindikatoren

• Mögliche Stellgrößen für Maßnahmen

Kunde

Beispiel: Umsatz wird interpretiert durch: MarktvolumenMarktdurchdringungAuftragswahrscheinlichkeitSales Price

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Die zweite Dimension der Veränderung

Kenn-zahlen-system

umse

tzen

Ziele der Umsetzung von KennzahlensystemenEffiziente Ressourcennutzung

Sicherung der Kennzahlenqualität

Generierung verlässlicher Daten

Vergleichbarkeit als Grundlage des gemeinsamen Lernens

2. Dimension: Struktur

Fraktales Umsetzen in der Aufbauorganisation

Gemeinsame Methodik entwickeln

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Herausforderung der Strukturierung von Kennzahlensystemen

Aufbau-organisation

Prozess-organisation

Wissens-organisation

NamePosition

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NamePosition

NamePosition

Verknüpfung von Kennzahlen der Aufbau- und der Prozessorganisation

Gemeinsame Methodik für Kennzahlen

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Fraktale Umsetzung des Kennzahlensystems

Customer TechnologyFinance

Productivity

OrganizationalChange

Customer TechnologyFinance

Productivity

OrganizationalChange

Management Cockpit

Prozess-kennzahlen

Operative Kennzahlen

xx

xxx

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Gemeinsame Methodik für Kennzahlen

Kenn-zahlen-system

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Das Kennzahlensystem des Unternehmens wird durch eine einheitliche Methodik im Umgang mit Kennzahlen ausgerichtet.

Kennzahlenaudit Kennzahlensteckbrief

Rollen und Verantwortlichkeiten

Gemeinsame Infrastruktur

Einheitliche Darstellung

Einheitliche Anwendung

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Einheitliche Anwendung der Kennzahlen

Die Key Performance Indicators sind Grundlage sämtlicher Reviews und werden von der Geschäftsleitung konsequent eingefordert

Zielvorgaben werden auf Basis der gemeinsam bestimmten Kennzahlen erhoben

Das Entgeltsystem beziehen sich so weit möglich auf die einheitlich definierten Kennzahlen

Nur wenn das Kennzahlensystem durchgängig auf allen Ebenen des Unternehmens gelebt wird, wird das Schattenreporting obsolet

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Mögliche Rollen und Verantwortlichkeiten für Kennzahlen

Dateneigentümer• Daten zur Verfügung zu stellen • Aktualität gewährleisten • Genauigkeit sicherstellen• Eingabe ins System sicherzustellen

Kennzahleneigentümer• Nachverfolgung der Performance-Werte • Management der Kennzahl zusammen mit Anderen beeinflussern• Funktion des Kümmerers• auf positive oder negative Entwicklungen hinweisen• Verbesserungsinitiativen vorschlagen, einleiteten und überwachen

Kennzahlenexperte• Wissensträger zum Thema Kennzahlen• Fachliche Unterstützung der Kennzahlen – und Dateneigentümer • Zuständig für das Performance Measurement Gesamtsystem • Abstimmung der verschiedenen Teilsysteme

Kennzahlenbenutzer• Benutzt die Kennzahl bei seiner Arbeit

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Beispiel eines Kennzahlensteckbriefes

Kennzahl: Breakeven Time neuer Technologien

Zweck: Verwendbarkeit neuer Technologien sichern, Nutzung von Marktchancen sicherstellen

Beziehungen zu: Sales, R&D spend, Time-to-market,

Formel: Zeit, die vergeht, bis der Erlös aus einer neuen Technologie, die Kosten ihrer Entwicklung und Einführung ausgleicht

Zielwert: 2 Monate

Erhebungsfrequenz: Quartalsweise rollierend

Datenquelle: SAP R3

Wer misst: Controlling

Wer handelt: Head of R&D

Was tut er: Vortrag im Managementteam

Entwicklungsreview oder Überarbeitung des R&D Prozesses

Verbesserung der Abstimmung mit Vertrieb und Marketing

Auditfrequenz: Jährlich

Performance Funktion:

Anmerkungen:

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Beispiel eines Kennzahlensteckbriefes

BerechnungszeitraumBerechnungszeitraumReportingReporting

KurzbeschreibungKurzbeschreibung

Verantwortlicher ErfassungVerantwortlicher ErfassungBetroffene ProzesseBetroffene Prozesse

RechenformelRechenformel

Ersatzrate = Nachgebesserte AngeboteAngebote insgesamt

Wir managen Projekte Leiter TQU-Einheiten

Der Anteil der Angebote, die nachgebessert werden mussten, zeigt, ob wir den Kunden auf Anhieb verstanden haben. Müssen zu viele Angebote nachträglich verbessert werden, deutet dies auf Mängel im Akquisitionsgespräch, der Angebotserstellung und der Kommunikation mit dem Kunden hin.

DefinitionDefinition

Anteil der nachgebesserten Angebote an den abgegebenen Angeboten insgesamt in %

Letzte 12 Monate

Angebots- und Auftragsstatistik

DatenquelleDatenquelle

Akquisegespräch nur unter Teilnahme der GLSorgfalt bei der Angebotserstellung

SteuergrößenSteuergrößen

Juni

ErhebungszeitpunktErhebungszeitpunkt

IndikatorenIndikatoren

Nachgebesserte AngeboteAngebote insgesamt

Ersatzrate

GL

Ebene 4

täglichwöchentlichmonatlichquartalsweiseJährlich

Ebene 3

HAL

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Darstellung von Kennzahlenergebnissen: Cockpit

Productivity

TechnologyCustomer

Key Financial Indicators

Durch die Cockpit-Darstellung wird ein schneller Überblick über die Ist-Situation ermöglicht

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Darstellung von Kennzahlenergebnissen: AmpelResult of measure

Yellow Area

Red Area

95%

80%

120%

Green AreaTarget = 100%

PerformanceE.g. Sales

Target

2 mio. €

1 mio. DM

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Darstellung von Kennzahlenergebnissen: Performance Funktion

Nutzen NutzenNutzen

Kennzahlenergebnis KennzahlenergebnisKennzahlenergebnis

Die Performancefunktion skaliert die Beziehung zwischen Kennzahlenergebnis und Nutzen bzw. Zielerreichungsgrad

Sie unterstützt die Bewertung des Kennzahlenergebnisses

Es gibt drei Grundtypen von Performancefunktionen: positive, negative und Sockelfunktionen

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Performance Measurement System Audit

Das Audit des Kennzahlensystems prüft die Funktionsfähigkeit und Angemessenheit des gesamten Kennzahlensystems

Ebene Auditfrequenz Teilnehmer

Management Cockpit Jährlich im Rahmen der Strategieüberprüfung

GF, Kennzahlenexperte

Prozesse Wird im Rahmen des Prozessaudits mitgeprüft

Prozesseigentümer, Kennzahleneigentümer, Kennzahlenexperte

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Kennzahlenaudit: Grundlagen

Das Kennzahlenaudit

• Sichert die hohe Qualität und Verlässlichkeit der Kennzahlen

• Beseitigt Redundanzen und spart Kosten

• Garantiert die kontinuierliche Erneuerung der Bausteine des Kennzahlensystems

Am Kennzahlenaudit wirken mit:

• Kennzahlenexperte

• Kennzahleneigentümer

• Kennzahlenbenutzer

Im Kennzahlenaudit wird jede Kennzahl abhängig von ihrem Reifegrad alle 3-24 Monate überprüft.

Es werden zwischen 5 und 45 Minuten pro Kennzahl benötigt.

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Gemeinsame Infrastruktur

Wichtige Kennzahlen sind unternehmensweit einheitlich definiert

Kennzahlen werden einheitlich in IT-Systemen erfasst und konsolidiert

Die unkoordinierte Erfassung von Kennzahlen in verschiedenen Systemen ist auf Dauer sehr aufwändig

Kennzahlenexperten unterstützen Kennzahleneigentümer und Dateneigentümer mit methodischem Know-How

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Zusammenfassung

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öffnenum

setz

en1. Dimension: Inhalt

2. Dimension: Struktur

Die Veränderung von Kennzahlensystemen ist zu bewältigen

Viele Methoden existieren bereits, man muss sie nur richtig anwenden

Die zum Einsatz kommenden Methoden müssen aufeinander abgestimmt werden, um zum Erfolg zu führen

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Zukünftige Herausforderungen an Kennzahlensysteme

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umse

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Anbindung der Wissensorganisation

Die Messbarmachung und Steuerung von Wissen und Kompetenzen durch Kennzahlensysteme ist eine wichtige Herausforderung der nächsten Jahre

Einige Kennzahlensystem nähern sich den Kompetenzen des Unternehmens durch eine eigene Perspektive im Kennzahlensystem

Eine umfassende Lösung für die Erfassung der Wissensorganisation durch Kennzahlensysteme steht noch aus

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mVielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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Das mehrtägige Seminar „Moderne Kennzahlensysteme“finden Sie ab Sommer 2005 im Programm der TQU Akademie!

Ziel des SeminarsMethoden zum erfolgreichen Umgang mit Kennzahlen kennen lernen. Praxisorientierte Wege zur Einführung und Weiterentwicklung von Kennzahlensystemen entwickeln

InhalteGeschichte von KennzahlensystemenPraxistauglicher Weg zum Aufbau eines KennzahlensystemsEinbindung des ProzessmanagementsystemsMessung der Dimensionen Kunde, Mitarbeiter, Partnerschaften, Kompetenzen, Infrastruktur,…Ableitung leistungsfähiger KennzahlenRollen und Verantwortlichkeiten in KennzahlensystemenKontinuierliche Erneuerung von Kennzahlen und KennzahlensystemenErfahrungs- und Meinungsaustausch

Informationen unter www.tqu.com oder direkt bei der TQU Akademie: (0)731-9 37 62-0 • Fax +49 (0)731-9 37 62-62 • e-mail: akademie@tqu.com