Klausur Querschnittsfunktionen im Dienstleistungsmanagement · 2012-01-12 · Univ.-Prof. Dr....

Univ.-Prof. Dr. Sabine Fließ

Dipl.-Ök. Jens Nesper

Klausur Querschnittsfunktionen im

Dienstleistungsmanagement

Klausurkolloquium WS 2011/2012 (Klausur vom 13. September 2011)

Hagen, 11.01.2012

Dipl.-Ök. Jens Nesper 12.01.2012 Folie 2

Aufgabe 2 – Aufgabenstellung

Kano-Modell erläutern

Anforderungsarten auf den Sachverhalt übertragen

Kano-Modell zeichnen

Penalty-Reward Ansatz in die Ansätze zur Messung der DL-Qualität

einordnen

Vergleich zwischen Penalty-Reward und Kano-Modell herstellen

Praktische Einsatzmöglichkeiten für den vorliegenden Fall darstellen

a)

b)

20 Punkte

15 Punkte


Aufgabe 2 a – Kano-Modell


Aufgabe 2 a – Anforderungsarten im Kano-Modell

werden ausdrücklich

verlangt

Linearer Verlauf der

Erwartungshaltung

Erfüllung führt zu

Zufriedenheit

Nichterfüllung zu

Unzufriedenheit

Leistung

werden erwartet

implizit

Soll-Komponenten

Erfüllung: erzeugt keine

Zufriedenheit

Nichterfülllung erzeugt

Unzufriedenheit

Basis

werden nicht explizit

formuliert

werde nnicht erwartet

bei Erfüllung:

überproportionaler

Einfluss auf die

Kundezufriedenheit

Nichterfüllung erzeugt

keine Unzufriedenheit

Begeisterung

Anforderungsarten im Kano-Modell


Aufgabe 2 a – Maßnahmen

• Sauberkeit

• Schnelligkeit der Zubereitung

• Kostenloser Digistif

• Angenehme Gesprächs-

atmosphäre

• Pers. Begrüßung durch den

Inhaber

• Kostenloser Aperitif


Aufgabe 2 b – Einordung in die Ansätze


Aufgabe 2 b – Vergleich Kano-Modell/Penalty-Reward Ansatz

Es gibt: Penalty (Routine)-

und Ausnahmefaktoren

(Reward)

Penalty-Faktoren:

Basisanforderungen

Reward-Faktoren:

Begeisterungsanforderungen

Penalty-Reward Ansatz

unterteilt Anforderungen in

Basis- Leistungs- und

Begeisterungsanforderungen

Leistungsanforderungen

werden im Penalty-Reward-

Ansatz nicht gespiegelt

Kano-Modell

Vergleich

Vergleich


Aufgabe 2 b – praktische Einsatzmöglichkeiten

quantitativer Ansatz

Multiple Regression

Steigerung der

Gesamtzufriedenheit wird

ermittelt

Die Gesamtzufriedenheit wird

in Bezug zu bestimmten

Attributen gesetzt. Liegt die

Qualitätswahrnehmung über

oder unter der Erwartung?

Gesamtzufriedenheit kann

zur Verbesserung des

Qualitätsmanagements

genutzt werden.

Penalty-Reward Ansatz

Leistungsanforderungen können

ermittelt werden

Welches Kriterium hat den

größten Einfluss auf die

Zufriedenheit

eher qualitativer Ansatz

Kunden können anhand der

verschiedenen

Qualitätsansprüche

segmentiert werden

Kano-Modell

Einsatz-

möglichkeit

Einsatz-

möglichkeit


Aufgabe 2b – praktische Einsatzmöglichkeiten

Kano-Modell:

liefert ein „Gefühl“

für die verschiedenen

Erwartungen und

Anforderungen des

Kunden

1

Penalty-Reward:

sollte zur

Konkretisierung und

Erfassung von

bestimmten

Attributen

eingesetzt werden.

2

12.01.2012 Folie 10

Aufgabe 3) – Aufgabenstellung

Instrument zur Integration verschiedener perspektiven ist geeignet?

Wesentliche Perspektiven des Instruments erläutern

Pro Perspektive zwei Beispiele für strategische Zielgrößen

Bezug zur Parfümeriekette

Vor- und Nachteile des Instrumentes erläutern

Aufzeigen möglicher Alternativen

a)

b)

3 Punkte

8 Punkte

c)

d)

12 Punkte

12 Punkte

Aufgabe 3a), 3b)

12.01.2012 Folie 11

Instrument zur Messung und zum Vergleich verschiedener Perspektiven

=

Balanced Scorecard

Aufgabe 3b)

1. Finanzwirtschaftliche Perspektive:

Kennzeichen zum Erreichen der finanziellen Ziele also vor allem

Liquiditätskennzahlen

Rentabilitätskennzahlen

Finanzwirtschaftliche Kennzahlen

2. Kundenperspektive:

Ermitteln der wettbewerbsrelevanten und erfolgsträchtigen Kunden-

und Marktsegmente

Leistungs-, und Werttreiber ermitteln: Kennzahlen, die den Erfolg des

Unternehmens beim Kunden begründen

Kennzahlen die den Erfolg des Unternehmens beim Kunden

wiedergeben.

12.01.2012 Folie 12

Aufgabe 3b)

3. Interne bzw. Prozessperspektive

Kennzeichen zum Erreichen der internen Prozess- und Produktionsziele:

Formulierung der Zielgrößen erst nach Betrachtung der

Kundenperspektive

Miteinbeziehung von verschiedenen Merkmalen:

Leistungserstellungsprozess ebenso wie Leistungspotenzial

4. Mitarbeiter-, Potenzial- bzw. Lern- und Wachstumsperspektive:

Kennzahlen zu den langfristigen Zielen der Organisation:

Ressourcen und Kompetenzen die für die in der Zukunft für das

Unternehmen erfolgsversprechend sind

Schwierigkeit da Kennzahlen kaum vorhanden und schwierige zu

erheben sind.

12.01.2012 Folie 13

Aufgabe 3c)

1) Finanzwirtschaftliche Perspektive bei Dufty:

Ertrags-, Vermögens-, Finanzlage mittels Analyse des Jahresabschlusses –

also Bilanz nebst Gewinn- und Verlustrechnung, Anhang und Lagebericht

Z.B. Umsatz (Gesamt, pro Filiale, je Unternehmensbereich): zielt auf das

Wachstum des Unternehmens

Umsatz pro Einheit, also wie oft wurde z.B. das Parfüm „Chanel No.5“ im vierten

Quartal 2011 verkauft.

Kosten pro Einheit: Wie hoch ist der Preis pro „Chanel No.5“ im Verhältnis zum

Ertrag. Kostenbewusstsein vs. Qualität

Verhältnis Fremd- zu Eigenkapital

2) Kundenperspektive bei Dufty:

Kundenzufriedenheit (nach Einkauf oder Beratung)

Erfolg des Unternehmens beim Kunden durch z.B. Marktanteil, Kundentreue,

Kundenrentabilität, Neukundengewinnung

Funktionalität, Qualität von Produkten und DL aus Kundensicht

Anzahl persönlicher, dauerhafter Beziehungen zu Kunden

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Aufgabe 3c)

3) Interne bzw. Prozessperspektive Dufty:

Prozessqualität insbesondere im Zusammenhang mit der Kundeninteraktion:

Beratungs- und Verkaufsgespräche

Dauer der einzelnen Prozessschritte: Beschaffung, Transport, Lagerung,

Präsentation im Geschäft

Kosten pro Prozesseinheit in Relation zum Mitteleinsatz:

Kosten der Beschaffung einzelner Produkte

+ Kosten der Beratung

Im Verhältnis zum ertrag je Produkt

Verknüpfungen und Redundanzen von Prozessschritten wie

Beratung/Verkauf/Werbung u.ä.

4) Mitarbeiter-, Potenzial- bzw. Lern- und Wachstumsperspektive:

Wissen der Mitarbeiter sichern z.B. mittels Wissensmanagement

Intellectual Capital z.B. Ideenmanagement

Umsatzverhältnis von etablierten Produkten/DL zu neu eingeführten

Produkten/DL

Fluktuation von Mitarbeitern

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Aufgabe 3c)

Kritik Balanced Scorecard:

Einsatz einer BSC ist nur sinnvoll, wenn ein Unternehmen über eine Unternehmens-

und Marketingstrategie verfügt; die reine Erfassung von Kennzahlen wirkt sich nicht

auf die Performance aus.

Die in der BSC verwendeten Kennzahlen sollten an die Strategie des Unternehmens

angepasst werden.

Ergibt sich aus dem Aufbau der BSC: vier Bereiche bauen aufeinander auf

für jeden Bereich sind aus der Strategie abgeleitete strategische Ziele zu formulieren,

die in Kennzahlen überführt werden. Aus diesen werden operative Ziele oder Vorgaben

abgeleitet, die dann in Maßnahmen münden.

Vorgehensweise ist weder ohne eine Unternehmensstrategie noch ohne Anpassung

an die Besonderheiten des Unternehmens möglich.

Die BSC kann nicht nur zur Steuerung des gesamten Dienstleistungsunternehmens

verwendet werden, sondern auch auf einzelne Bereiche angewendet werden, z.B. auf

den Personalbereich.

Wirkungszusammenhänge werden durch Einsatz BSC deutlich

Komplexitätsreduktion

Miteinbeziehung nichtmonetärer Ziele

12.01.2012 Folie 16

Kritik Balanced Scorecard:

- Gefahr unrealistische Ziele zu setzen

- Zu viele und komplexe Ziele

- Gefahr oberflächlicher Betrachtung, hierdurch einseitige Konzentration auf

die Kennzahlen, vor allem nur vergangenheitsbezogene Kennzahlen

- Fixierung auf Kennzahlen führt zu einseitiger Optimierung einzelner

Kennzahlen

Alternative: Kennziffern, Benchmarking

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E-Mail: [email protected]

Telefon: +49 2331 987 - 2532

Sprechzeiten: Mi, 14-16 Uhr und nach Vereinbarung

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