KMU_LIFE_3_11

03 / 2011

Wege der EntscheidungNeue unternehmerische Strategien

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1KMU LIFE 03/2011

Liebe Leserinund Lieber Leser

Wer auch von aussen einen Blick auf die Schweiz werfen kann, kommt manchmal aus dem Staunen nicht heraus. Während andere Länder immer noch unter den Fol-

gen der Wirtschaftskrise leiden, insbesondere sind hier die USA oder die südlichen Länder der Eurozone zu nennen, und sorgenvoll auf die nächste Blase schauen und von Ra-tingagenturen abgestuft werden, kann sich die Schweiz hysterische Scheindebatten leisten. Vor Jahresfrist zog die lärmende Kampagne, die das nationale Bauverbot von Minaretten durchsetzte, vorbei und vor wenigen Wochen stand das Verbot von Hochdeutsch in den Zürcher Chinds-gis auf der Agenda der öffentlichen Erregung ganz oben.

Müssen wir über wichtige Themen nicht mehr streiten? Zunächst sprechen die volkswirtschaftlichen Daten da-gegen, hier aktiv zu werden. Das Wachstum ist da, der Konsum wächst, die Arbeitslosigkeit ist tief und der Staatshaushalt ist gut aufgestellt. Allerdings sprechen die internationale Volatilität – dies nicht nur an den Börsen –, die anstehenden ökologischen und gesellschaftlichen He-rausforderungen und der rasante technologische Wandel dagegen, die Hände in den Schoss zu legen und populisti-sche Debatten schmunzelnd zu verfolgen.

In dieser Situation haben wir einen Themenschwerpunkt zusammengestellt, der die Handlungsoptionen von Un-ternehmerinnen und Unternehmern, im Rahmen dieser schwierigen Situationen, in den Mittelpunkt stellt. Bei Professor Fredmund Malik steht das Stichwort «Strategie» auf der Agenda. Daraus entwickelt er seine Vorschläge, um in einer sich rasant wandelnden Welt unternehme-risch bestehen zu können. Wir haben ein Interview mit dem bekannten Unternehmensberater und Buchautor ge-

führt. Zudem geht es um Unternehmerpersönlichkeiten und Unternehmertypen. Daneben stellt sich noch die ba-nale, aber in der Praxis sehr wichtige Frage: Wie lernen eigentlich Chefs?

Last but not least darf ich Sie auf die Marketingmesse SuisseEMEX auf Ende August einladen. Wir sind dort mit einem Messestand präsent und nutzen ihn als Networ-king-Plattform, um mit Ihnen spannende publizistische Projekte zu besprechen. Selbstverständlich liefern wir in der nächsten Ausgabe auch den passenden Marketing-schwerpunkt dazu.

Ich wünsche Ihnen einen erfolgreichen Businesssommer.

Georg LutzChefredaktor KMU [email protected]

EDITORIAL

06Handeln in volatilen Zeiten Nur mit der richtigen unterneh-merischen Strategie lassen sich heute die Entscheidungen treffen, die morgen den verteidigungs-fähigen Marktanteil sichern. Wir führten ein Interview mit Profes-sor Dr. Fredmund Malik.

32Neues Businessangebot

Sunrise spricht seine aktuellen und zukünftigen Businesskunden mit einem eigenen Auftritt und neuen Angeboten zielgerichteter an. KMU LIFE erkundigte sich nach den Veränderungen und nach den Chancen im Kommuni-kationsmarkt.

22Wege durch den Anbieterdschungel

Software as a Service (SaaS), Ap-plication Service Providing (ASP), Computing on Demand – hinter solchen oft exotisch klingenden Be-griffen verstecken sich unterschied-lichste Konzepte und Technologien. Am Ende geht es jedoch immer um eines: Auslagerung. Welche Hür-den gilt es, dabei zu meistern?

Inhalt

44Ganzheitliches Management

Viele KMU haben bis heute kein modernes Dokumentenmanage-mentsystem (DMS) im Einsatz, was in der Regel mit einer hohen Anzahl an Arbeitsplatzdruckern, Scannern und Faxgeräten in den entsprechenden Büroräumlich-keiten einhergeht. Hier gibt es viele Optimierungspotentiale.

60Genuss undNetworking

Mit Businessclubs assoziiert man eher in sich geschlossene Netz-werke, bei denen geplante Ge-schäftskontakte im Vordergrund stehen. Der Cuba Club dagegen ist ein neuartiges und einzigar-tiges Konzept, welches Networ-king mit der Freude an Genuss und Kultur verbindet.

56Die Schweiz und Estland

Es gibt aber auch positive Mel-dungen in Europa. Zum Beispiel die aus Estland: Ein Wirtschafts-wachstum von mehr als zehn Prozent in den Jahren nach dem Jahrtausendwechsel liess auf-horchen. Estland boomte und das lockte viele ausländische Unternehmer ins Land.

RubrikenEditorial 01Kommentar 05Das Thema 06Weiterbildung 18Human Ressource 22Kommunikation 32Hardware 38Dokumentenmanagement 42

Software 48Aussenwirtschaft 56Mobilität 72 Sicherheit 78 Marketing 80Start-up 82Finanzen & Versicherungen 85Impressum 88

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KOMMENTAR

von Peter Waser

Innovation beginnt primär im Kopf – nicht beim Portemonnaie

Wissen ist die Grundlage für Innovation und In-novation ist ein zentraler Produktivitätsfaktor, der massgeblich zu unserem hohen Lebens-standard beiträgt. Die Schweiz hat das er-

kannt: 2008 hat sie USD 1’967.- pro Kopf in Forschung und Entwicklung (F&E) investiert. Sie liegt damit auf Platz eins vor Ländern wie Schweden, Luxemburg und Finnland. Haben wir damit genug getan, um im globalen Wettbewerb führend zu sein? Nein. Der Schweiz ist es noch nicht gelungen, ihren Spitzenplatz bei den F&E-Investitionen adäquat für Wirtschaft und Gesellschaft nutzbar zu machen. In der von IMD erstellten Rangliste der wettbewerbsfähigsten Länder hat die Schweiz ei-nen Rang eingebüsst und liegt heute auf Platz fünf. Beim Net-work Readiness Index (NRI) 2010 übernimmt die Schweiz Platz vier. Der NRI misst die Fähigkeit eines Landes, Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) effizient zu nutzen.

Schweden führt den NRI-Index an, gefolgt von Singapur und Finnland, das sich innerhalb eines Jahres von Platz sechs vor die Schweiz auf Platz drei geschoben hat. Singapurs In-vestitionen in Forschung und Entwicklung liegen mit 53 Pro-zent deutlich unter denen der Schweiz. Dafür übernimmt der Stadtstaat Platz drei im IMD-Ranking. In puncto E-Readiness ist die Schweiz im Ländervergleich in den letzten drei Jahren sogar von Platz neun auf Platz 19 abgerutscht. E-Readiness bezeichnet die Fähigkeit, Informationen zu verarbeiten und wirtschaftlich sowie sozial nutzbar zu machen.

Die Zahlen sind alarmierend. IKT ist das Rückgrat unserer Wissensgesellschaft und ein bedeutender Treiber für Innova-tion in den verschiedensten Branchen. So entstehen beispiels-weise in der EU über 50 Prozent der Produkt- und Service-innovationen mit Unterstützung der IKT – und das gemessen in zehn Industriesektoren; darunter die Energiebranche, der Hotellerie- und Gastronomiebereich und der Transportsektor. Innovation hat nichts mit Grösse zu tun. Viel wichtiger sind Geschwindigkeit und die Fähigkeit, Wissen mit der richtigen Technologie zusammenzuführen und so wertschöpfend einzu-setzen. IKT ist als einziges Werkzeug in der Lage, weit verstreu-te Informationen bedürfnisgerecht für die wertschöpfende Ge-staltung – die Wissensarbeit – nutzbar zu machen.

Wir bewegen uns heute in komplexen Systemen. Echte Errun-genschaften für die Gesellschaft oder die Umwelt entstehen nicht mehr isoliert in einem Labor. Sie setzen einen interdiszip-linären Forschungs- und Entwicklungsansatz voraus. Heute

Peter Waser ist Country General Manager der Microsoft Schweiz.

Weitere Informationen

arbeiten Elektroingenieure, Mathematiker, Physiker, Mediziner und Softwareingenieure eng zusammen. Der fliessende Tech-nologietransfer stellt dabei sicher, dass die an Universitäten und Hochschulen entwickelten Ideen und Visionen, der Wirtschaft zugänglich sind. Die Unternehmen verfügen über das nötige Kapital, um Ideen marktreif zu gestalten und sie international zu vermarkten. Im Gegenzug ist es wichtig, dass die Wirtschaft ihre Erfahrung frühzeitig in den Forschungsalltag einbringt und so die Nachfrageseite angemessen vertreten wird.

Der Technologietransfer ist insbesondere auch für KMU wich-tig. Aus diesem Grund haben Microsoft, Fujitsu und der Fujit-su-Partner GIB-Solutions AG gemeinsam mit der Hochschule für Technik Rapperswil (HSR) ein neues Kompetenzzentrum für Technical Computing gegründet. Eingebettet in das 2008 gegründete Microsoft Innovation Center Rapperswil, entwi-ckeln die Partner gemeinsam Technical Computing-Lösungen. Technical Computing umfasst alle Aufgaben, die deutlich mehr Rechenleistung und Arbeitsspeicher benötigen, als in einem PC vorhanden ist. Das Kompetenzzentrum basiert auf einem Cluster von verschiedenen Rechnern und stellt so Ka-pazitäten für rechenintensive Aufgaben zur Verfügung, wie sie zum Beispiel bei Strömungssimulationen und in der Gentech-nologie anfallen.

Um sich im globalen Standortwettbewerb als rohstoffarmes Land zu behaupten, muss es der Schweiz gelingen, ihre In-novationskraft besser zu kommerzialisieren. Dazu braucht es die koordinierte Zusammenarbeit von Forschung und Wirt-schaft. Die Politik hat IKT als strategischen Wettbewerbsvor-teil erkannt und fördert entsprechend Projekte. Es braucht ein koordiniertes Vorgehen und den Willen, mit gutem Beispiel voranzugehen – gerade hier hat die Schweiz im Vergleich mit anderen Ländern ein deutliches Aufholpotential. Im NR-Index übernimmt sie Platz 41 in Bezug auf den Einsatz von IKT in der Regierung und öffentlichen Verwaltung.

«die Partnerschaft mit Microsoft eröffnet uns die Möglichkeit, die kommerzielle nutzung von Technical Computing für industrieübergreifende innovationen im Zusammenspiel mit kleinen und mittelständischen unternehmen voranzutreiben.» Prof. Dr. Henrik Nordborg, HSR Hochschule für Technik, Rapperswil

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sTraTegisChes denken in voLaTiLen ZeiTen

Wir leben in einer paradoxen Welt. Auf der einen Seite erleben einige Länder einen Wirtschaftsaufschwung, der die Finanzkrise der letzten Jahre verblassen lässt. Auf der anderen Seite können weltwirtschaftliche Strukturdefizite oder falsche Unternehmens-entscheidungen genau solche Krisen wieder real werden lassen. Nur mit der richtigen Strategie lassen sich heute die Entscheidungen treffen, die morgen den verteidigungsfä-higen Marktanteil sichern.

Interview von Georg Lutz mit Professor Dr. Fredmund Malik

Umbrüche gestalten

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DAS THEMA

Am Anfang Ihres neuen Buches wird die «Grosse Transformation 21» als Herausforderung angekündigt. Ich erinnerte mich in diesem Zusam-menhang an den Klassiker von Karl Polanyi, der unter dem Titel «Great Transformation» sein Standardwerk publiziert hat, um den Übergang vom 19. in das 20. Jahrhundert zu analysie-ren. Stehen wir vor einem ähnlich fun-damentalen Wandel?

Hier gibt es Ähnlichkeiten. Jedoch ist die heu-tige «Grosse Transformation 21» weit grösser und tiefgreifender als jede zuvor. Sie ist global, viel komplexer, Vernetzung und Dynamik sind grösser. Auch die Medien sind heute viel wich-tiger als damals. Wissen ist heute wichtiger als Geld, und Information ist wichtiger als Macht.

Ich empfehle den Grundsatz: Was immer Men-schen tun, wie sie es tun und warum sie es tun, wird sich tiefgreifend ändern, und im Zuge des-sen ändern sich auch die Menschen selbst. Zur Veranschaulichung spreche ich von einer Neuen Welt, die die Alte Welt verdrängt. Die Geburts-wehen der Neuen Welt bringen noch viele Kri-sen hervor.

Polanyi sprach in diesem Zusammen-hang von der «Entbettung der Wirt-schaft von der Gesellschaft». Sehen Sie diesen Vorgang auch heute gege-ben? Grosse Teile der Finanzbranche bieten sich als Beispiel an.

Das Verständnis für die engen Wechselwirkun-gen von Wirtschaft und Gesellschaft ist auch heute weitgehend verlorengegangen. In weiten Kreisen ist es nicht nur gering, sondern es gilt sogar als «smart», die gesellschaftlichen Be-lange abzuwerten oder gar zu ignorieren. Das kann sich ändern, aber nur, wenn neue Metho-den zur Konsensbildung, für das Treffen von Entscheiden und vor allem für das Umsetzen von Entscheiden eingesetzt werden. Bleibt man hingegen bei herkömmlichen Denkweisen und Mitteln, wird es breitflächig zu einer sozialen Kernschmelze kommen.

Joseph A. Schumpeter sprach im Rah-men von solchen Transformations-prozessen von der «Schöpferischen Zerstörung». Lassen Sie uns das bei-spielhaft beleuchten. In Ihrem Buch, aber auch in Vorträgen verwenden Sie gerne das Beispiel der Fotobranche. Aber auch der Umbruch der Kommu-nikationsmittel steht auf Ihrer Agenda.

Das Neue verdrängt das Alte immer schnel-ler und in fast allen Lebensbereichen. Technik und Wissenschaft bringen täglich Neues. In der Kommunikationstechnik sieht man es zum Beispiel in der Smartphone-Szene. Wenn Mic-rosoft überleben will, müssen sie sich neu er-finden. Die Biowissenschaften revolutionieren die Pharmaindustrie und die Medien schaffen global ein neues Bewusstsein.

Die «Schöpferische Zerstörung» ist folglich in vollem Gange. Kamen Transformationen früher aber durch die Revolution der Maschinen, so ist es diesmal die Revolution der Organisationen sowie ihrer Lenkungssysteme.

Offensichtlich haben viele Verant-wortliche viel zu lange an überholten Technologien und alten Vertriebska-nälen festgehalten. Die Musikbranche ist ein weiteres Beispiel. Vielen Unter-nehmen fehlen Navigations- und Len-kungssysteme. Warum ist das so?

Nur wenige Menschen werden dafür ausge-bildet. Das ist eine Folge des rasch veralten-den Bildungswesens. Massgeblich kommt das auch vom blinden Kopieren der angelsächsi-schen Business Administration und ihrer reinen Geldorientierung. Der US-Typus der Business Schools verbreitet Irrlehren, mit denen unter anderem die heutige Missgeburt der Corporate Governance in die Welt gekommen ist.

Dafür haben wir rechtzeitig neue Lösungen ent-wickelt. Die Vorausdenker unter den Topmana-gern haben das erkannt und wenden sich daher immer schneller vom Anglo-Approach ab. Um-lernen ist das Gebot der Stunde, das zum Glück mit unseren neuen Methoden und Modellen blitzschnell geht, insbesondere beim vernetz-ten Denken.

Jetzt gibt es aber auch Beispiele, die sehr viel komplexer sind. Nehmen Sie meine Branche, die Medienbranche. Es gibt hier nicht die klaren Schritte

wie Schallplatte, Kassette, CD und heute Musik aus dem Web als mp3. Printprodukte sind immer noch keine Nische, obwohl dies vielfach angekün-digt wurde und das Verdienen durch bezahlte Inhalte im Web ist ein sehr zähflüssiger Prozess. Die Kommu-nikationskanäle sind zwar drastisch ausgeweitet worden, trotzdem ver-schwinden die alten Medien nicht. Da stimmen dann doch die Kurven, wie eine alte eine neue Technologie ab-löst, nicht mehr?

Vieles wird über lange Zeit unentschieden bleiben, das gehört mit zur Transformation. Es kann auch ein konkurrierendes Nebeneinander mehrerer Technologien geben, wie zum Beispiel bei der Energie und im Transportwesen. Vieles wird man erst im Nachhinein richtig einordnen können, aber handeln müssen wir jetzt. Darum ist die neue strategische Intelligenz heute so eminent wichtig.

Nicht nur Sie haben in den letzten Mo-naten den Shareholder-Value-Ansatz kritisiert. Im Normalfall setzen die Kritiker den Stakeholder Approach dagegen. Das machen Sie nicht. Sie kritisieren beide Ausgangspunkte mit dem Begriff Customer Value. Warum? Als ich 1997 in meinem Buch über wirksame Unternehmensaufsicht die Irrlehre vom Share-holder Value ins Visier nahm, war ich praktisch allein. Den Stakeholder Approach gab es schon seit 1952, was anscheinend die meisten nicht wissen. Er ist radikal gescheitert, weil er das Unternehmen zum Beute-Objekt wechseln-der Machtverhältnisse von Interessengruppen macht und einem unfähigen Management im-mer gute Ausreden bietet.

Für richtige Unternehmensführung gibt es nur eine richtige Lösung: Im Zentrum muss das ge-sunde Unternehmen stehen. Was gut für die Fir-ma ist, ist auch gut für Share- und Stakeholder.

«uMLernen isT das geboT der sTunde.»

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DAS THEMA

Umgekehrt geht es aber nicht. Und damit das Unternehmen gesund ist, braucht es zufriedene Kunden. So einfach ist das. Glückliche Kunden machen glückliche Eigentümer. So macht man auch weitaus grössere Gewinne, aber eben auf einem ganz anderen Weg.

Der Gewinn ist für fast alle Unter-nehmen eine zentrale Grösse. Für Sie vernebelt der Gewinn oft Fehlent-scheidungen. Gewinn darf nicht Ziel, sondern soll Ergebnis sein. Können Sie uns das erläutern?

Wer den Gewinn als oberstes Ziel nimmt, ver-engt den Blick auf die Gegenwart und wird blind für die Zukunft. Man übersieht dann sowohl die Gefahren, als auch die enormen Chancen.

Gewinn ist die Folge von weit vorausgreifenden Entscheidungen. Zuerst muss man innovieren und investieren, dann erst kann es Gewinne geben.

Kommen wir zu Lösungen. Auch Sie bieten Modelle an. Können Formeln und Modelle, die Sie an anderer Stelle kritisieren, auch wenn Sie modular und ganzheitlich aufgebaut sind, in dieser komplexen Welt uns weiterhelfen?

In meinem neuen Strategiebuch gibt es nur eine einzige Formel und diese ist, wie dort auch er-wähnt, humorvoll gemeint. Manche Kritiker ha-ben das gar nicht gemerkt.

Modelle hingegen sind unverzichtbar, denn sie sind die Templates, um in der Welt das Richtige

zu entdecken. Sie sind Knowledge Organizer und die wichtigsten Denk-Tools. Modelle sind wie Landkarten. Sie helfen uns, die Flut von Wahrnehmungen, Emotionen, Daten und Infor-mation zu organisieren und geben uns so Orien-tierung im Fluss des Wandels.

Wo lag der Ausgangspunkt Ihrer Mo-delle und mit welcher Strategie haben Sie aufgebaut?

Ausgangspunkt sind die Naturgesetze für das Steuern und Lenken von komplexen Sys-temen und die Frage, wie man die Komple-xität und Dynamik von vernetzten Systemen meistert.

Lassen Sie uns an einer Zwischensta-tion anhalten, dem «Sixpack of Con-trol». Was versteht man darunter?

Das sind die sechs unfehlbaren Navigati-onsgrössen. Gemeinsam definieren sie das «Gesunde Unternehmen». Es sind dies: die Marktstellung, die Innovationsleistung, die Produktivität, die Attraktivität für die richti-gen Menschen, Liquidität und Cashflow sowie die Profitabilität. Wer diese sechs Faktoren un-ter Kontrolle bringt und hier jeden Tag besser wird, hat den wirtschaftlichen Erfolg so gut wie garantiert.

Strategische Führung ist ein Schlüssel-begriff bei Ihnen. Was bedeutet der Begriff nicht und in welche Richtung sollte dagegen gedacht und gehan-delt werden?

Strategie heisst: Richtig Handeln, wenn man nichts oder nur sehr wenig über die Zukunft weiss.

Um über den üblichen betriebs-wirtschaftlichen Tellerrand schauen zu können, führen Sie die Leserinnen und Leser in die Welten der Kybernetik ein. Wo helfen diese uns weiter?

Kybernetik ist die Lehre vom zuverlässigen Funktionieren – sie hat die Naturgesetze des Funktionierens entdeckt. Am besten bekannt ist das Feedback-Prinzip. Ohne Feedback funktionieren Systeme nicht. Aber es gibt noch viele andere Gesetze, die vor allem für das Meistern von Komplexität und Wandel wichtig sind. Komplexität ist der Rohstoff für Intelligenz und Lenkungskraft. Wer sie besser nutzt, liegt vorne.

Können Sie uns zum Schluss noch ein positives Unternehmensbeispiel ver-raten, welches aus Ihrer Sicht diesen Transformationsprozess innovativ ge-meistert hat?

Die Grosse Transformation ist noch lange nicht vorbei, die entscheidenden Phasen kommen erst noch. Daher möchte ich lieber keine Namen nennen, auch aus Schutz dieser Firmen vor ihren Konkurrenten. Immer mehr Unternehmen richten sich an den Führungsre-geln aus, die ich hier und in meinen Büchern beschrieben habe. Viele von ihnen haben die Chance, zu den Gewinnern von morgen zu gehören.

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Prof. Dr. Fredmund Malik ist habilitierter Professor für Unternehmensführung, international aus-gezeichneter Management-Experte sowie Gründer und Chef von Malik Management St. Gallen, der führenden Knowledge-Organisation für ganzheitlich-kybernetische Management-Systeme.


Das aktuelle Buch zum InterviewFredmund Malik ist einer der bekanntesten Managementberater. Das hält ihn aber nicht davon ab, den Mainstream der Beraterbran-che gegen den Strich zu bürsten. Seit Jahren kritisiert er vehement den Shareholder-Value-Ansatz. Dieser ist unfähig, die gegenwärti-gen Umwälzungsprozesse zu erklären, geschweige denn aus Krisen die richtigen strategischen Schlussfolgerungen zu ziehen. Für Malik sollte der Kunde im Mittelpunkt des Unternehmens stehen, dann kommt der Profit ganz von allein. Um diesem Ziel näher zu kommen, entwickelt Malik in seinem Buch nicht nur strategische Wege son-dern auch komplexe Modelle.

Fredmund MalikStrategieNavigieren in der Komplexität der neuen Welt2011, geb., 392 Seiten, 117 Abb.CHF 56,90 ISBN 978-3-593-38287-6

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DAS THEMA

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Laut einer Studie sind nur knapp ein Drittel der Führungskräfte und Studieren-den Unternehmerpersönlichkeiten. Entwicklungspotential ist vorhanden. Der Schlüssel liegt in der eigenen Persönlichkeit.

von Caroline Bernardi

Bin ich ein Unternehmer-Typ?

Eine erfolgreiche Führungskraft verfügt je nach Arbeitsgebiet in mehr oder we-niger starkem Ausmass über fachliche, soziale und konzeptionelle Kompetenz.

Ihre soziale Kompetenz ist im Normalfall immer hoch, das heisst sie weiss, wie sie mit anderen Menschen umgehen muss. Ihre fachliche Kompe-tenz ist auf unterster Hierarchieebene hoch und nimmt nach oben ab, wobei es sich bei ihrer kon-zeptionellen Fähigkeit genau umgekehrt verhält. Der König der Führungskräfte ist jedoch der «Ent-repreneur» – eine unternehmerisch denkend und handelnde Persönlichkeit, welche über eine hohe fachliche, soziale und konzeptionelle Kompetenz verfügt. Der Entrepreneur hat die Fähigkeit, Pro-jekte selbständig von A bis Z durchzuführen und Lücken in Unternehmen zu füllen. Befinden sich

zum Beispiel in einem Unternehmen sehr viele Personen, die fachlich überdurchschnittlich gut sind, die jedoch nicht auf die Mitarbeitenden eingehen können oder das Unternehmen nicht als Ganzes sehen, dann weist er auf den sozialen und konzeptionellen Bedarf hin.

Kürzlich wurde in einer Studie der Frage nach-gegangen, wie viel Prozent der Führungskräf-te Entrepreneurs sind. Dabei wurden 400 Per-sönlichkeitsprofile von Führungskräften und Studierenden untersucht. Man wollte her-ausfinden, wie viele Anteile vom Denker-Typ, vom Empfinder-Typ, vom Fühler-Typ und vom Intuitions-Typ die Testpersonen in sich haben. Diese vier Typen bilden die Komponenten des sogenannten «Inneren Teams».

Vom Denken zur IntuitionDer Denker- und der Empfinder-Typ entspre-chen der fachlichen Kompetenz, der Fühler-Typ der sozialen und der Intuitions-Typ der konzep-tionellen Kompetenz. Denken, Empfinden, Füh-len und Intuition sind «Fähigkeiten», die grund-sätzlich jeder Mensch in sich trägt, die er jedoch nicht immer nutzt.

Zusammensetzung des «Inneren Teams»1. Der Denker-Typ Er plant, organisiert und strukturiert sehr

gut und gerne. Er ist sachorientiert und nutzt seinen Verstand sehr stark. Er ist Teil der Fachkompetenz.

2. Der Empfinder-Typ Er ist sehr gut in der Detailplanung und

der Umsetzung. Er vergisst selten wichtige Punkte in einem Projekt. Er braucht einen vorgegebenen Rahmen, welcher ihm Sicher-heit gibt, und ihn gut arbeiten lässt. Ausser-

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DAS THEMA

dem sind ihm Fakten und Daten wichtig. Er glaubt an das, was er sieht und was sich beweisen lässt. Er wird ebenfalls der Fach-kompetenz zugeordnet.

3. Der Fühler-Typ Ihm sind die Menschen wichtig. Er kann sich

in andere Menschen hineinfühlen, nimmt Stimmungen wahr. Er weiss, was andere brauchen, damit sie motiviert arbeiten kön-nen. Da er tiefgründig ist, kennt er seine ei-gene Persönlichkeit mit ihren Wünschen und Bedürfnissen. Der Fühler-Typ entspricht der sozialen Kompetenz.

4. Der Intuitions-Typ Er hat viele Visionen und Ideen, ist kreativ

und entspricht der konzeptionellen Kompe-tenz. Ausserdem sieht er die ganzheitlichen Zusammenhänge und ist innovativ und fle-xibel. Im Volksmund wird die Intuition auch «Bauchgefühl» genannt.

Anmerkung: Das Denken, das Fühlen und das Empfinden werden dem bewussten Anteil des Menschen zugeordnet. Dieser beträgt laut Hirnforschung 10 Prozent der gesamten Hirnka-pazität. Die Intuition gehört ebenfalls zum be-wussten Teil. Sie hat jedoch die Fähigkeit, unbe-wusste Informationen für uns zu entschlüsseln.

Albert Einstein war hoch intuitivDie Auswertung der Persönlichkeitsprofile ergab folgendes Bild: Rund ein Drittel der Führungs-kräfte sind Entrepreneurs. 60 Prozent sind Admi-nistratoren, welche fachlich sehr gut sind, jedoch wenig soziale und konzeptionelle Kompetenz besitzen. Die Übrigen sind ausgeprägte Fühler oder sehr intuitive Charaktere. Persönlichkeiten wie Albert Einstein oder Leonardo da Vinci sagt man nach, dass sie sehr intuitiv gewesen seien. Intuitive Menschen sind in wissenschaftlichen und kreativen Bereichen und in der Wirtschaft zu finden. Auf starke Fühler trifft man vor allem im sozialen Bereich und im Personalwesen.

Suche nach dem EntwicklungspotentialAuf Unternehmensebene stellt sich nun die Fra-ge, welcher Gruppe die bestehenden Führungs-kräfte angehören. Was wollen und brauchen Sie für Führungskräfte? Wo liegt das Entwick-lungspotential in Ihrer Firma? Auf persönlicher Ebene stellen sich folgende Fragen: Was habe ich persönlich für ein Profil? Bin ich zufrieden damit? Wie kann ich mich persönlich weiterent-wickeln?

In einem ersten Schritt lohnt sich eine Selbst-einschätzung, welche in einem zweiten Schritt mit dem objektiven Fremdbild einer aussen-stehenden Fachperson, zum Beispiel einem Coach, verglichen wird. Im Zentrum der Be-urteilung steht das eigene «Innere Team». Bewertet wird jedes Teammitglied wie bei einer Personalbeurteilung mit einem bis fünf Punkten. Der Denker erhält beispielsweise fünf Punkte, wenn seine Fähigkeiten stark ausge-prägt sind. Wird der Gefühlsbereich kaum ge-lebt, erhält der Fühler einen Punkt. Die Selbst-einschätzung sollte in einer ruhigen Minute durchgeführt werden.

Bei der Beurteilung anderer Menschen beein-flussen persönliche Emotionen und Beziehun-gen die Bewertung. Deshalb sollte diese nicht abschliessend betrachtet werden.

Die Gruppe der Entrepreneurs hat eine Punkt-verteilung von drei bis fünf Punkten pro Team-mitglied. Die Administratoren erhalten drei bis fünf Punkte für den Bereich Denken und Emp-finden und null bis zwei Punkte im Bereich Füh-len und Intuition. Die Übrigen können keiner der beiden Gruppen zugeordnet werden. Die Einordnung in Entrepreneurs, Administratoren und Übrige ist keine Pauschalisierung. Erst die Betrachtung der eigenen Persönlichkeiten in Kombination mit den Lebensumständen und den persönlichen Zielen und Bedürfnissen erge-ben ein stimmiges Gesamtbild.

Die Beurteilung und Gruppierung des «Inneren Teams» sollte nicht abschliessend betrachtet werden. Sie dient als Richtschnur und zeigt ungenutzte Handlungsmöglichkeiten und He-rausforderungen auf. Der Entrepreneur zum Beispiel muss sich bewusst werden, dass er nur glücklich ist, wenn alle Teammitglieder gleich viel zu arbeiten haben. Eine Person, die in gewissen Bereichen null bis zwei Punkte hat, weiss ab heute, dass dort Entwicklung möglich ist. Dabei ist entscheidend, ob sie diese Fähigkeiten ausbauen möchte, denn nur das, was der Mensch wirklich will, zieht er auch bis zum Ende durch.

Selbsttest:Sind Sie ein Unternehmertyp?

1. Selbsteinschätzung heuteWelche Teammitglieder setze ich in meinem alltäglichen Leben ein – wer kommt zu Wort und wer gibt den Ton an?

2. Selbsteinschätzung früherVersetzen Sie sich zurück in eine Zeit, als Sie noch unbeschwert waren, beispielsweise als Kind oder Teenie. Wie waren Sie damals?

3. FremdeinschätzungVersetzen Sie sich in eine Ihnen bekannte Per-son, zum Beispiel eine Arbeitskollegin oder ein Familienmitglied. Wie würde diese Person Ihre «innere Teamverteilung» beurteilen?

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Caroline Bernardi ist Betriebsökonomin FH, selbstständi-ger Coach und Seminarleiterin. Sie ist Autorin zahlreicher Publikationen und entwickelte überdies eine innovative und ganzheitliche Persönlichkeits- und Potentialanalyse, das BERNARDI Pro-file®. Als Expertin begleitet sie namhaf-te Unternehmen und Einzelpersonen.

Weitere InformationenFähigkeiten, die jeder Mensch in sich trägt: das «Innere Team» und die Führungskompetenzen.

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seLbsTenTwiCkLer werden

Neue Herausforderungen beherzt anzupacken, das können wir nicht nur lernen. Wir sollten es lernen – zum Beispiel um attraktive Arbeitskräfte, aber auch inno-vative Vorgesetzte zu bleiben.

von Joachim Simon

Ich schaffe das

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DAS THEMA

Menschen sind verschieden. Diese Erfahrung machen wir täglich – beruflich und privat. So registrie-ren wir zum Beispiel immer wie-

der, dass manche Männer und Frauen, wenn sie vor neuen Herausforderungen stehen, sofort denken und oft auch sagen: «Das kann ich nicht.» Entsprechend zögerlich gehen sie, wenn überhaupt, die Herausforderung an – was auch ihre Erfolgswahrscheinlichkeit schmälert.

Andere Menschen hingegen denken bei dersel-ben Herausforderung vielleicht zunächst auch: «Oh Schreck, was kommt da auf mich zu?» Doch dann gewinnt in ihnen die Überzeugung überhand: «Irgendwie schaffe ich das schon. Schliesslich habe ich schon andere Herausfor-derungen gemeistert.» Entsprechend zuver-sichtlich gehen sie die Aufgabe an. Und meist gelingt es ihnen auch, diese zu meistern – auch weil sie nach dem ersten Fehlversuch nicht so-gleich die Flinte ins Korn werfen, sondern noch einen zweiten, dritten und gar vierten Versuch wagen.

Auffallend ist: Wie selbstbewusst und zuver-sichtlich Menschen neue Aufgaben angehen, hat oft wenig mit ihren realen Fähigkeiten zu tun. Immer wieder registriert man zum Beispiel in Unternehmen, dass Arbeitnehmer, die auf-grund ihrer Biografie eigentlich für das Lösen gewisser Aufgaben prädestiniert wären, der Mut verlässt, wenn sie mit ihnen konfrontiert werden. Andere hingegen, von denen man als Beobachter denkt «Der muss noch viel lernen», gehen selbstbewusst und beherzt ans Werk. Das zeigt: Wie wir auf Herausforderungen re-agieren, wird weitgehend von unseren eigenen Überzeugungen bestimmt – beziehungsweise unserer subjektiven Gewissheit. «Irgendwie kann ich die Aufgabe schon lösen. Auch wenn ich jetzt noch nicht weiss wie.» Der kanadische Psychologe und Lerntheoretiker Albert Bandura war denn auch überzeugt: Neben der Motivati-on beruhen auch die Emotionen und Handlun-gen, mit denen Menschen auf neue und schwie-rige Anforderungssituationen reagieren, «mehr auf dem, was sie glauben, als auf objektiven Tatsachen.»

Erfolg oder Misserfolg Bandura prägte vor circa 30 Jahren den Be-griff der Selbstwirksamkeitserwartung (engl. «perceived self-efficacy»). Dieser bezeichnet in der Psychologie den Grad der Gewissheit ei-ner Person, dass sie aufgrund ihrer Kompetenz gewisse Aufgaben erfolgreich lösen kann – sei es alleine oder mit (selbst organisierter) Unter-stützung. Diese Erwartungshaltung ist bei den Menschen verschieden stark ausgeprägt – nicht nur aufgrund ihrer realen Kompetenz. Während manche Menschen, bildhaft gesprochen, eher auf Erfolg programmiert sind, sind andere eher auf Misserfolg programmiert. Entsprechend verarbeiten sie auch Rückschläge. Eine sehr selbstwirksame Person denkt nach einem Fehl-versuch zum Beispiel: «Dass es nicht klappte, lag nicht an meiner Kompetenz, sondern daran, dass die Rahmenbedingungen nicht stimmten.» Oder: «... daran, dass ich hiermit noch wenig Erfahrung hatte. Also lass’ mich einen zweiten Versuch wagen und das durch den Misserfolg gelernte Wissen direkt umsetzen.» Sie reflek-tiert also zwar durchaus ihr Tun; der Fehlver-such ist für sie aber kein Anlass, grundsätzlich an sich und ihrer Kompetenz zu zweifeln.

Anders reagiert eine eher wenig selbstwirksa-me Person. Sie denkt nach einem Fehlversuch zum Beispiel: «Ich habe doch gleich gewusst, dass ich das nicht kann und daran wird sich auch nichts ändern.» Also startet sie keinen zweiten Versuch. Oder sie startet ihn nur wi-derwillig – zum Beispiel, weil sie von ihrem Chef dazu «verdonnert» wurde. Entsprechend hoch ist die Wahrscheinlichkeit eines erneuten Scheiterns. Und dieses Scheitern wirkt sich wie-derum negativ auf die Erwartung aus, mit der die Person künftig ähnliche Herausforderungen angeht.

Eigeninitiative und -verantwortung sind gefragtIm Kontakt mit Menschen kann man immer wieder konstatieren: Selbstwirksame Personen haben nicht nur sporadisch, sondern meistens Erfolg. Denn, weil sie in ihre Kompetenz ver-trauen, gehen sie schwierige Aufgaben deutlich beherzter an als Personen, die an sich und ih-

rem Können zweifeln. Doch nicht nur dies: Sie zeigen auch eine höhere Ausdauer und Frustra-tionstoleranz beim Umgang mit Rückschlägen, was wiederum ihre Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht. Und der Erfolg steigert wiederum ihr Selbstvertrauen, so dass sie stets schwierigere und komplexere Aufgaben in Angriff nehmen. Folglich wissen sie aufgrund ihrer Erfahrungen in der Vergangenheit: «Irgendwie schaffe ich das – selbst wenn ich im Moment noch nicht weiss wie.»

Ein solch solides, gewachsenes Vertrauen in un-sere eigene Kompetenz, Herausforderungen zu meistern, wird für unseren (Lebens-)Erfolg im-mer wichtiger – beruflich und privat. Privat un-ter anderem, weil sich unsere Lebensumstände in immer kürzeren Zeitabständen ändern – also werden wir auch immer schneller mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Zudem sollen wir immer mehr Eigeninitiative zeigen. Wir sol-len zum Beispiel verstärkt privat für unser Alter vorsorgen. Wir sollen stärker auf unsere Ge-sundheit achten. Wir sollen uns ein Leben lang weiterbilden. Und, und, und ...

Entsprechendes gilt für den Beruf. Auch dort sehen wir uns zunehmend mit der Anforde-rung konfrontiert, flexibel zu bleiben und uns neuen Herausforderungen zu stellen – dies aus vielerlei Gründen. Der zentrale Handlungssatz lautet: Da sich das wirtschaftliche Umfeld der Unternehmen in immer kürzeren Zeitabständen ändert, müssen diese auch in stets kürzeren Zeitabständen ihre bisherigen Lösungs- und Handlungsstrategien überdenken und den ge-änderten Rahmenbedingungen anpassen. Das erfordert Mitarbeitende, die bereit sind, ihre Denk- und Handlungsroutinen zu hinterfragen und bei Bedarf anzupassen oder sogar komplett aufzugeben: Mitarbeitende also, die gewillt sind, hinzu- und umzulernen und sich neuen Herausforderungen zu stellen.

Paradigmenwechsel in der PersonalarbeitDas haben die Personalverantwortlichen in den Unternehmen erkannt, weshalb sie in den letzten Jahren intensiv über das Thema «Employability», sprich «Beschäftigungsfähigkeit» debattierten

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DAS THEMA

und zur Erkenntnis kamen: Künftig müssen die Mitarbeitenden unserer Unternehmen auch über folgende Eigenschaften verfügen:

• FähigkeitzurSelbstreflexion• OffenheitfürneueIdeenundProblemlösungen• Fähigkeit zum Umgang mit ungewohnten

Situationen• Lernfähigkeitund-bereitschaft• Fähigkeit zum Erkennen und Bereitschaft

zum Nutzen von Chancen• EigenverantwortungfürdieeigeneEntwick-

lung und für das Erreichen der Ziele

Auf den Punkt gebracht, bedeutet dies: Die Un-ternehmen erwarten von ihren Mitarbeitenden (zumindest denen, die in ihrer Organisation eine Schlüsselposition haben), dass sie sich neuen Herausforderungen stellen und diese eigenini-tiativ meistern. Sie erwarten von ihnen zudem, dass sie sich eigeninitiativ und -verantwortlich die Fähigkeiten und Fertigkeiten aneignen, die sie für ihren Beruf (künftig) brauchen. Oder anders formuliert: Die Mitarbeitenden sollen selbstwirksamer sein.

Faktisch bedeutet dies einen Paradigmenwech-sel. Bis vor wenigen Jahren wurde es als Aufga-be der Unternehmen erachtet, die Kompetenz ihrer Mitarbeitenden weiter zu entwickeln. Heute hingegen wird es weitgehend als eine originäre Aufgabe der Mitarbeitenden gese-hen, selbst dafür zu sorgen, dass sie attraktive Arbeitskräfte bleiben. Die Mitarbeitenden sol-len sozusagen Selbstentwickler ihrer eigenen Kompetenz und Persönlichkeit werden. Die firmeninterne Personalentwicklung hat hierbei nur eine unterstützende Funktion.

Woraus sich die Selbstwirksamkeit speistDoch wie kann eine Person ihre Selbstwirksam-keit erhöhen? Laut Albert Bandura speist sie sich aus folgenden vier Quellen:

1. Eigene Erfahrungen im Meistern von schwie-rigen Situationen: Sie sind für den Ausbau der Selbstwirksamkeit sehr wichtig. Denn wer schon wiederholt die Erfahrung ge-sammelt hat, dass er schwierige Aufgaben lösen kann, traut sich dies auch künftig zu. Von besonderer Bedeutung sind dabei die

sogenannten «mastery experiences». Diese entstehen dann, wenn eine Person mit einer Situation oder Aufgabe konfrontiert wird, von der sie zunächst nicht weiss, wie sie die-se lösen soll. Gelingt es ihr dann, die Heraus-forderung aufgrund eigener Anstrengungen zu lösen, alleine oder mit selbstorganisierter Unterstützung, steigt ihr Vertrauen in ihre eigene Kompetenz, für komplexe Aufgaben Lösungsstrategien zu entwerfen und diese umzusetzen.

2. Lernen an Modellen und von Vorbildern: Be-obachtet eine Person, dass andere Personen durch eigene Anstrengung schwierige Aufga-ben lösen, kann dies ihr Vertrauen stärken: «Ich kann das auch.» Eine Voraussetzung hierfür ist, dass die beobachtende Person zwischen sich und der Person, die die Auf-gabe gelöst hat, eine gewisse Ähnlichkeit erkennt – zum Beispiel ähnliche Biografie, Vorerfahrung oder Persönlichkeitsstruktur. Denn nur wenn die beobachtende Person sich selbst ähnliche Kompetenzen wie der Person, die das Problem gelöst hat, zu-

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schreibt, entsteht bei ihr selbst das Gefühl: «Wenn der oder die das kann, dann kann ich das auch!» – Entsprechendes gilt für vergleichbare Situationen: Hat zum Beispiel ein anderes Unternehmen oder ein anderer Unternehmensbereich unter vergleichbaren Rahmenbedingungen ein ähnliches Problem gelöst, dann kann dies ebenfalls Menschen stimulieren, eine Herausforderung beherzt anzugehen.

3. Soziale und emotionale Unterstützung: Auch durch ermutigenden Zuspruch anderer Per-sonen gewinnen Menschen Vertrauen in ihre Fähigkeiten – jedoch nur, wenn sie den Zuspruch als begründet erfahren und sie der Person, die ihnen eine positive Rückmeldung gibt, die Fähigkeit zuschreiben, ihre Kompe-tenz zu beurteilen. Flotte Sprüche wie «Ach, du schaffst das schon» allein bringen wenig. Ebenfalls positiv wirkt es sich auf die Selbst-wirksamkeit aus, wenn sich die betreffende Person gewiss sein kann «Wenn es eng wird, kann ich auf Unterstützer zurückgreifen» – seien dies fachliche oder emotionale.

4. Physiologische sowie emotionale Zustände und Reaktionen: Menschen schliessen aus ih-rer Emotion und ihren physiologischen Reak-tionen auf ihre Fähigkeiten. Haben Personen zum Beispiel Schweissausbrüche oder ver-spüren ein Herzrasen, wenn sie vor einer neu-en Aufgabe stehen, dann denken sie oft un-mittelbar «Ich kann das nicht» – häufig noch bevor sie die Machbarkeit analysiert haben. Im Extremfall geraten sie in Panik und sind zu einem rationalen Betrachten der Aufgabe gar nicht mehr fähig. Entsprechend wichtig ist es, die Ursachen der eigenen Emotionen und physiologischen Reaktionen analysieren zu können, um daraus abzuleiten, ob sie der Si-tuation oder Aufgabenstellung angemessen sind oder ob es sich bei ihnen zum Beispiel nur um erste «Schreckreaktionen» handelt. Ähnlich verhält es sich, wenn eine Person erschöpft ist oder sich zum Beispiel aus ge-sundheitlichen Gründen gerade nicht wohl in ihrer Haut fühlt. Auch dann sieht sie in einer Herausforderung schnell eine Überforderung und reagiert entsprechend. Deshalb sollte, wer seine Selbstwirksamkeit erhöhen möch-

te, darauf achten, dass sich sein Leben so-zusagen in Balance befindet. Denn wer sich nicht wohl fühlt, ist nicht nur stressanfälliger und weniger leistungsfähig, er zweifelt auch eher an seiner Kompetenz und schreckt vor herausfordernden Aufgaben zurück.

Die eigene Selbstwirksamkeit erhöhenDie vier genannten Quellen, aus denen sich nach Bandura die Selbstwirksamkeit einer Per-son speist, ermöglichen es uns, für uns selbst und andere Personen Lernarchitekturen und -umgebungen zu schmieden, welche die Selbst-wirksamkeit fördern. Unabdingbar ist es zum Beispiel, wenn es um das Entwickeln der eige-nen Selbstwirksamkeit geht, sich regelmässig Herausforderungen zu stellen, bei denen man zu Beginn vermutet: «Diese Aufgabe könnte mich überfordern.» Denn das sind die Aufga-ben, an denen man wächst. Sie tragen sozusa-gen das Potential zum Sammeln von «master experiences» in sich.

Sinnvoll ist es, beim Bewältigen solcher her-ausfordernder Aufgaben, diese als Projekt zu

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DAS THEMA

www.simonconsult.de

Joachim Simon ist Inhaber des Trainings- und Bera-tungsunternehmens simonconsult, Braunschweig (D), das unter ande-rem Seminare zum Thema «Selbst-wirksamkeit erhöhen» für Führungs-kräfte und Projektleiter durchführt.


betrachten und zunächst rational zu analy-sieren: Welche Teilaufgaben sind hiermit ver-bunden? Haben wir dies getan, können wir in einem zweiten Schritt analysieren, ob uns die Gesamtaufgabe oder nur gewisse Teilaufga-ben erschauern lassen. Ist dies klar, können wir ermitteln, warum wir vor der oder den Aufga-ben zurückschrecken. Zum Bespiel, weil uns Ressourcen und Kenntnisse fehlen? Oder weil wir hiermit noch keine Erfahrung haben? Oder weil die Lösung von uns erfordert, gewisse Ge-wohnheiten aufzugeben? Oder weil absehbar ist, dass wir beim Bearbeiten gewisser Teilauf-gaben mit Kollegen in Konflikt geraten? Haben wir dies ermittelt, können wir einen vorläufigen Aktionsplan erstellen und aus den Teilaufga-ben Teilziele ableiten, die es auf dem Weg zum

grossen Ziel zu erreichen gilt. Zudem können wir damit beginnen, für uns die fachliche und emotionale Unterstützung zu organisieren, die wir für den Erfolg brauchen. Wichtig ist jedoch noch ein weiterer Punkt, der leider oft verges-sen wird: Da das Bewältigen der Herausforde-rung auch dem Steigern unserer Selbstwirk-samkeit dient, sollten wir Lernfelder definieren, in denen wir einen Ausbau unserer Kompetenz anstreben; des Weiteren sollten wir Lernziele formulieren sowie Kriterien, wie wir deren Er-reichen messen.

Sich in eine Lernspirale begebenDas Definieren der Teilziele in dem Projekt und das Definieren der Lernziele haben unterschied-liche Funktionen. Das Definieren von Teilaufga-

ben sowie Teilzielen dient primär dazu, dass wir einen realistischen Aktionsplan erstellen kön-nen, der mit einer sehr hohen Wahrscheinlich-keit dazu führt, dass wir am Ende des Projekts sagen können: «Wow, das war zwar anstren-gend. Doch ich habe es geschafft.» Und wenn wir das Projektziel wider alle Erwartungen doch nicht oder nur teilweise erreicht haben? Dann ermöglicht uns das Definieren von Teilaufgaben im Rückblick zu analysieren: «Welche Teilaufga-ben habe ich mit Bravour gelöst und wo traten Schwierigkeiten auf?» Das heisst, wir können unser empfundenes Scheitern relativieren und rationalisieren, was wichtig für unser Selbstver-trauen ist. Ausserdem können wir dann neue Lernfelder sowie -ziele für uns definieren.

Das Definieren von Lernzielen im Rahmen des Projekts hat hingegen die Funktion, dass wir bei Projektende ermitteln können, welche neuen Kompetenzen wir im Verlauf des Projektes ge-wonnen haben und welche vergleichbaren Auf-gaben wir künftig deshalb problemlos meistern können. Zudem können wir ermitteln, wo bei uns noch Lern- und Entwicklungsbedarf besteht.

Wenn wir beim Bewältigen von herausfordern-den Aufgaben so vorgehen, begeben wir uns in eine Lernspirale, die einen systematischen Aus-bau unserer Kompetenz bewirkt. Wir steigern zudem unser Vertrauen in unsere Fähigkeit, neue, uns bisher unbekannte Herausforderun-gen zu meistern und entwickeln somit unsere Selbstwirksamkeit.

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WEITERBILDUNG

TroTZ knaPPeM ZeiTbudgeT sTudieren

Selbständig Erwerbende und Führungskräfte haben meist eine übervolle Agen-da. Für die Aus- und Weiterbildung bleibt da nur wenig Zeit. Einen effizienten Weg zum Hochschulabschluss bietet die Fernfachhochschule Schweiz (FFHS). Denn ein Fernstudium ist die perfekte Alternative für Menschen mit knappem Zeitbudget und grossen Ambitionen.

von Ronny Mathieu

Fernstudium als Alternative

Wer sich nicht laufend weiterbildet und damit sein Wissen auf dem aktuellen Stand hält, kann leicht den Anschluss verpassen. Dies

gilt insbesondere für karrierebewusste und selbständig Erwerbende. Denn in einem ver-schärften Wettbewerb entscheidet nicht selten der Faktor Wissen darüber, wer den anderen um eine Nasenlänge voraus und letztlich er-folgreich ist. Ein Unternehmensleiter ist auf ver-schiedenen Gebieten gefordert: Einerseits muss er in seinem Fachbereich auf dem Laufenden sein, sich über Branchentrends informieren und die Kundenbedürfnisse erkennen. Andererseits

braucht er zum Führen des Unternehmens solide betriebswirtschaftliche Kenntnisse, etwa wenn es um strategische Fragen geht, um die Perso-nalführung oder darum, eine Chancen-Risiko-Analyse für ein neues Produkt durchzuführen. Nur: Wie lässt sich eine gezielte Weiterbildung oder das Nachholen eines Hochschulabschlus-ses trotz bescheidenem Zeitbudget schaffen?

Maximale Flexibilität dank FernstudiumEine gute Möglichkeit, um die eigene Wei-terbildung, Karriere und Familie unter einen Hut zu bringen, bietet das kombinierte Fern-studium. So nennt die Fernfachhochschule

Schweiz (FFHS), die Aus- und Weiterbildungen in Betriebsökonomie, Engineering, Informatik und Gesundheit anbietet, ihre Lernmethode. Das Rezept: Rund 80 Prozent des Studiums absolvieren die Studierenden im begleiteten Selbststudium. Sie können Zeit und Ort für das Lernen selber wählen und die Lerneinheiten in Eigenregie bearbeiten – sei es abends zu Hause oder auf dem Arbeitsweg im Zug. Die restlichen 20 Prozent bestehen aus ergänzen-dem Präsenzunterricht in einem der Regio-nalzentren der FFHS. Dieser findet jeweils an zwei Samstagen pro Monat oder jeden Mon-tagabend statt. Von diesem alternativen Stu-dienmodell profitieren vor allem Berufsleute, die schon einige Jahre gearbeitet haben und einen Abschluss auf Hochschulniveau nachho-len wollen, sowie solche, die sich in einem spe-zifischen Bereich weiterbilden möchten. Auch viele Studierende mit Familie entscheiden sich für die flexible Studienform.

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Eine gute Organisation ist die halbe MieteNebst der Karriere studieren: Was bedeutet das konkret? Die FFHS rechnet für einen Bachelor- oder Master-Studiengang einschliesslich Präsenzunterricht mit einem zeitlichen Aufwand von rund 20 Stunden pro Woche. Und diese wollen in die Arbeitswoche gut eingeplant wer-den – neben Familie und Freizeit. Wichtig ist auch die Regelmässig-keit: Es bringt wenig, nur einmal pro Woche und dafür eine Nacht lang hinter die Bücher zu sitzen. Besser ist, täglich – ausser an einem freien Tag pro Woche – zu lernen, auch wenn es nur eine Stunde ist. Dabei müssen die Studierenden ihren eigenen Rhythmus finden und das Lernen entsprechend in den Tagesablauf einplanen. Was aber si-cher ist: Es reicht nicht, kurz vor Ende des Semesters mit dem Lernen zu beginnen; die Vorbereitung auf die Schlussprüfung beginnt bereits am ersten Studientag.

Das Aufstellen eines Zeitplans ist eine Sache – das konsequente Durch-ziehen des Vorhabens eine andere. Dazu braucht es Motivation, die über die gesamte Dauer des Studiums aufrechterhalten werden muss. Es hilft, wenn sich die Studierenden die eigenen Lernfortschritte bewusst machen. Das geht umso besser, wenn man das Erlernte täglich in seine Arbeit ein-bringen und sich im Präsenzunterricht mit den Mitstudierenden austau-schen kann. Schliesslich gilt: Bei Schwierigkeiten nicht einfach herumsit-zen und warten, sondern rasch Rat und Hilfe suchen bei Dozierenden, Mitstudierenden oder bei der Studienberatung. Befolgt man diese einfa-chen, aber essentiellen Regeln, so sollte einem erfolgreichen Fernstudium nichts mehr im Wege stehen. Und viele werden sich nach dem Abschluss gar nicht mehr vorstellen können, eine Weiterbildung in einer anderen Form zu absolvieren.

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WEITERBILDUNG

Zehn Tipps für erfolgreiches Lernen1. Richten Sie einen Studienplatz ein. Achten Sie darauf, dass die Ler-

numgebung hell, geräumig und ordentlich ist, und sorgen Sie dafür, dass Sie ungestört sind.

2. Machen Sie das Lernen zur Gewohnheit. Planen Sie das Lernen fix in Ihren Tagesablauf ein, und denken Sie dabei auch an Zeiten für Bezie-hung, Familie, Sport und Entspannung.

3. Lesen Sie aktiv. Gliedern Sie beim Lesen den Stoff, fragen Sie sich, was wichtig ist. Schreiben Sie Zusammenfassungen und Lernkarten oder erstellen Sie grafische Übersichten.

4. Planen Sie Pausen ein. Wechseln Sie das Thema, wenn Sie ermüden. Nach 45 Minuten voller Konzentration machen Sie zehn Minuten Pause.

5. Verankern Sie das Gelernte im Gedächtnis. Verinnerlichen Sie Ihr Wis-sen, um es jederzeit abrufen zu können. Lernkarten sind ein bewähr-tes Hilfsmittel, die Sie überall hin mitnehmen können.

6. Üben, üben, üben. Ihr Wissen nützt Ihnen erst, wenn Sie es anwenden können. Dazu dienen Aufgaben, Kontrollfragen und Prüfungen. Können Sie eine Aufgabe nicht lösen, haben Sie eine Wissenslücke aufgedeckt.

7. Sehen Sie den eigenen Fortschritt. Es bringt wenig, sich mit anderen zu vergleichen. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf Ihre eigenen Fort-schritte – zum Beispiel anhand der Lernkarten, die Sie weglegen können.

8. Bilden Sie Lernteams. Erfahrungsaustausch, Absprachen und gemeinsa-mes Lernen sind geeignete Mittel, um Ihre Motivation aufrechtzuerhal-ten.

9. Halten Sie den Kopf frei. Notieren Sie unerledigte Aufgaben und Auf-träge, Einfälle und andere Dinge und halten Sie so den Kopf für das Lernen frei.

10.Suchen Sie Hilfe. Kontaktieren Sie Mitstudierende oder suchen Sie das Gespräch mit Dozierenden oder der Studienberatung, wenn Sie auf Schwierigkeiten stossen.

Mit dem ausführlichen Online Test der FFHS können Interessierte testen, ob ein Fernstudium zu ihnen passt: www.fernfachhochschule.ch/ffhs/studieren/online-test

Thomas Hirsbrunner: Als Chef studierenEr hat erfolgreich ein Fernstudium abgeschlossen: Thomas Hirsbrunner absolvierte an der FFHS von 2005 bis 2010 den Bachelor-Studiengang Wirtschaftsinfor-matik und erhielt im vergangenen Jahr das Diplom. «Ich wollte mit dem Studium mein Handwerk verbes-sern und die Qualität der Agenturarbeit optimieren»,

erzählt der Geschäftsführer der Web- und Werbeagentur drehpunkt. Nach der Matura war der heute 44-Jährige gleich in die Berufswelt ein-gestiegen und hatte wertvolle Erfahrungen in der Praxis gesammelt. Dass er eines Tages ein Studium nachholen würde, war für ihn zwar schon damals klar, aber dass ihm dies auch als Inhaber einer eigenen Agentur und als dreifacher Vater gelingen würde, hat ihn überrascht. «Da ich vielen Themen des Studiengangs in meinem Berufsalltag begeg-ne, war der Zeitaufwand nicht so gross wie erwartet», so Hirsbrunner. Natürlich habe es auch Tage oder Wochen gegeben, in denen es ihm an Motivation gemangelt habe, aber über alles gesehen sei dies kein Pro-blem gewesen. Die Lerneinheiten teilte sich Hirsbrunner gut ein: Zwei Abende pro Woche und den Freitagnachmittag hielt er sich für das Stu-dium frei; zudem richtete er sich ein Lernzimmer ein, um ungestört zu sein. Insgesamt investierte er im Durchschnitt fünf bis zehn Stunden pro Woche in seine Ausbildung. Wichtig für die Motivation war für ihn der Austausch mit den Mitstudierenden und den Dozierenden: «Es ist gut zu wissen, dass man nicht allein in dieser Situation steckt und in anderen Unternehmen die gleichen Probleme gelöst werden müssen», so Hirs-brunner. «Oft bin ich nach einem Gespräch sogar auf neue Lösungswege gestossen.» Für ihn sei die Ausbildung an der FFHS die richtige und bes-te Lösung gewesen, ist er überzeugt: «Ich blieb im Job up to date, hatte Zeit für die Familie und konnte trotzdem studieren.»

www.ffhs.ch

Ronny Mathieu leitet die Abteilung Zentrale Dienste und Qualitätsmanagement an der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS). Die FFHS bietet Bachelor- und Master-Studiengänge sowie Weiterbildungen in Wirtschaft, Informatik, Engineering und Gesundheit an.


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HUMAN RESSOURCE

ouTsourCing isT ToT – es Lebe ouTsourCing

Software as a Service (SaaS), Application Service Providing (ASP), Computing on Demand – hinter solchen oft exotisch klingenden Begriffen verstecken sich unterschiedlichste Konzepte und Technologien. Am Ende geht es jedoch immer um eines: Auslagerung. Der eine Anwender möchte nur die Hardware «loswer-den», aber dennoch gerne Besitzer der Software bleiben, andere suchen nach einfachen Mietlösungen für ganze Geschäftsprozesse, die binnen kürzester Zeit auf- und abgeschaltet werden können.

von Claudia Broghammer

Den Weg durch den Anbieterdschungel finden

Früher, in den «guten alten Zeiten» war alles einfacher! Wer sich IT-Ballast vom Halse schaffen wollte, sprang auf den Outsourcing-Zug auf. In der Regel war

klar, um was es dabei ging: die kostensparende Auslagerung von Hardware zu einem externen Dienstleister. Plötzlich war jedoch Outsourcing «out» und ASP «in». Es ging also nicht mehr nur darum die Hardware auszulagern, son-dern die Software zu mieten und bestimmte Dienstleistungen gleich mit dazu, wie etwa die Lohnabrechnung und die damit verbundenen

Aktivitäten. Wo der eine oder andere bei der Abgrenzung der Begrifflichkeiten bislang schon seine Mühe hatte, ist seit kurzem ein veritables Begriffe-Babylon eingezogen. Es begann mit der Erfindung von SaaS: Software as a Service basiert im Gegensatz zum ASP technologisch auf einer komplett webbasierten Architektur, verwendet Web 2.0-Features und erfordert in der Regel nur ein sehr geringes Customizing. Praktisch für den Kunden, denn ein Service kann in kürzester Zeit aufgeschaltet und be-nutzt werden, ohne dass ein Implementierungs-

projekt notwendig wird. Kaum aber hat man sich an SaaS gewöhnt, tauchen Begriffe wie Cloud Computing auf und der Begriffswirrwarr ist perfekt.

Und wo es schon die IT-Gurus schwer haben, drauszukommen, resigniert so mancher HR-Leiter: Will ich das überhaupt alles wissen …? Das ist eine berechtigte Frage.

Aber keine Panik! Die technologische Revolu-tion, die sich zum Beispiel hinter Cloud Com-puting verbirgt, ist vor allem für die Service-Anbieter wichtig, verbergen sich dahinter doch neue Möglichkeiten von hochskalierbaren, webbasierten Services, die aufgrund von virtu-alisierter Rechnerleistung von einer nahezu un-begrenzten Anzahl von Kunden gleichzeitig ge-nutzt werden können. Also eine Art unendlicher Kuchen, von dem, egal wie viele Stücke man ab-schneidet, immer noch etwas übrig bleibt.

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HUMAN RESSOURCE

Aber auf die Gretchenfrage «Wo sind denn nun meine Daten gespeichert?» hat so mancher An-bieter in diesem Modell keine eindeutig klare Antwort parat.

Sackgassen und wegweisende Pfade Outsourcing ist tot. Es lebe Outsourcing. Einmal wird der Trend für tot erklärt und kurz danach erlebt er einen neuen Hype.

Nachdem jahrelang unter vielen Mühen und grossen Budgets luxuriöse ERP-Lösungen ein-geführt wurden, die nebst den typischen Unter-nehmensprozessen wie Finanzen und Logistik auch die HR-Kernprozesse optimieren sollten, stehen viele Unternehmen nun an einem Wen-depunkt. Wie geht es weiter? Baut man das bestehende System weiter aus, indem man zusätzliche Prozesse wie E-Recruiting, Perfor-mance Management, Aus- und Weiterbildung einfach obendrauf packt oder sieht man sich anderweitig um?

Eines ist sicher. Die Best of Breed-Suchenden werden immer weniger, denn eines haben fast alle inzwischen gelernt: Ein Wirrwarr an hoch-spezialisierten Lösungen, jede für sich vielleicht Marktführer in ihrem Bereich, kann niemand mehr handhaben und der Versuch, die isolierten Systeme zu vernetzen, scheitert in der Regel an der Komplexität des ganzen Gebildes.

Die Anhänger des Best of Suite-Ansatzes gibt es nach wie vor: Sie ziehen ihre bereits in Schwung gebrachte ERP-Lokomotive weiter. Vielleicht ist besagtes ERP System etwas schwerfällig, aber mit einer guten Portion Hartnäckigkeit und aus-reichendem IT-Budget verwandelt es sich dann doch in ein hinreichend modernes Tool für die wertschöpfenden Prozesse des HR Manage-ments.

Beide Seiten nutzenInteressanterweise zeichnet sich nun ein ganz neuer Trend ab. Hybride Systeme oder auch Zwei-Wege-Plattformstrategien kommen zu-nächst schüchtern, dann immer mehr ans Ta-geslicht. Kunden setzen einerseits auf Bewähr-tes, sprich ihre bestehenden HR-Systeme, und koppeln diese mit neuen federleichten SaaS-Lö-sungen für moderne Prozesse des webbasierten Talentmanagements. Dieses Konzept ist eines der erfolgversprechendsten. Bestehende Inves-titionen sind geschützt und beide Plattformen sind «first class» in ihrer jeweiligen Kernkom-petenz, sprich den operativen Prozessen auf der einen und den wertschöpfenden HR-Prozessen auf der anderen Seite. Ein System, das 100 Pro-

zent Sicherheit und Perfektion in puncto Zeit-wirtschaft und Saläre garantiert, ausserdem ein System, das google-like Spass macht wie auch den Anwendern Eigenverantwortung und einen Handlungsspielraum zumutet. Ein System inhouse bewirtschaftet, das andere via SaaS gemietet – die perfekte Symbiose.

Und zu guter Letzt gilt es, die ganz Innovati-ven, oder auch junge Firmen, ganz ohne «ERP-Background», die von Beginn an 100 Prozent auf Outsourcing setzen, zu berücksichtigen. Aber auch hier müssen Entscheidungen getrof-fen werden. Zum Beispiel stellen sich Fragen, welche HR-Prozesse wo und wie outgesourct werden. In vielen Fällen treffen wir auch hier wieder hybride Ansätze an.

Was heisst denn nun Outsourcing genau? Sprechen alle vom selben? Von Hardware über Software bis hin zu Full Services ist die Band-breite dessen, was ausgelagert werden kann, gross. Was macht am meisten Sinn? Ein Full Service Outsourcing der Saläradministration beispielsweise, inklusive aller damit verbunde-nen Folgeaktivitäten, ist aufgrund des hohen Standardisierungsgrades dieser Abläufe sehr einfach. Personalentwicklung und Mitarbeiter-gespräche hingegen können kaum vollumfäng-lich «abgegeben» werden, da die Vorgesetzten und Mitarbeitenden stark in diesen Prozessen vernetzt sind und die Firmenkultur wie auch individuelle Strategien einen grossen Einfluss nehmen. Die benötigten Services (Technik und Software) für die effiziente Durchführung die-ser Prozesse hingegen können sehr einfach via SaaS bezogen werden. Für Kleinstfirmen gibt es bereits Lösungen, die nahezu gratis verfüg-bar sind. Mit wenigen Klicks registriert sich der neue User und schon läuft das neue Tool. Pfan-nenfertig und ohne Customizing und Schulung – SaaS in seiner reinsten Form. Sich für SaaS zu entscheiden, heisst Abstand nehmen von vielfältigen kundenspezifischen Wünschen und Erwartungshaltungen. Über Optionen und Ein-stellungen kann durchaus ein gewisser Grad an Individualisierung erreicht werden, das Resul-tat ist aber nicht mit einer massgeschneiderten Inhouse-Lösung vergleichbar.

Für Klein und GrossInteressanterweise ist SaaS nicht nur für KMU-Betriebe eine ideale Option. Internationale Grosskonzerne wenden sich zunehmend diesem Geschäftsmodell zu, um auf einfache Weise ein weltweit einheitliches und konsistentes HR-Delivery anzubieten und sich nicht mit lokalen Systemen auseinandersetzen zu müssen. Na-

türlich würde ein globales, Inhouse betriebenes HR-System diesen Zweck ebenfalls erfüllen, aber zahlen sich die Kosten aus? Hardware, Wartung, Softwarelizenzen, Implementierungs-kosten, Schulung und vieles mehr ist an die massgeschneiderte Inhouse-Lösung gekoppelt, hinzu kommt die Langfristigkeit des einmal ein-geschlagenen Weges. Die hohen einmaligen Investitionskosten schreien geradezu danach, das System sukzessive weiter auszubauen und zusätzliche Funktionalitäten in Betrieb zu nehmen, auch um die vielzitierte Total Cost of Ownership (TCO) klein zu trimmen. Entspricht dieser Denkansatz überhaupt noch der heuti-gen Dynamik in Geschäftswelt und technologi-scher Entwicklung? Mit SaaS begibt man sich mit kleinem Handgepäck auf die Reise und bei Bedarf kann ausgetauscht oder dazugekauft werden. Entscheidungen können schnell um-gesetzt werden, die Investitionsvolumen sind tendenziell gering und fix kalkulierbar.

Hinzu kommt der Kampf um Ressourcen. Im Moment ist guter Rat teuer. Firmen suchen Verstärkung im Bereich HR-IT oder im Bereich HR-Administration, aber der Arbeitsmarkt zeigt sich ausgetrocknet. Häufig ist erste Hilfe von Nöten, sprich Leihpersonal; auch dies eine Form von Outsourcing, die mehr und mehr zum Tragen kommt. Nicht die Systeme oder die Soft-ware werden ausgelagert, sondern lediglich die Dienstleistung, die Bewirtschaftung der HR-Systeme bis hin zu einer Art virtueller Per-sonalabteilung.

Im Anbieterdschungel verloren?Gerade kleine KMU, häufig ohne eigenständi-gen HR-Verantwortlichen, werden von der Viel-falt der Angebote erschlagen. Wo ein grösseres Unternehmen eine Person abstellen kann, um den Markt zu analysieren und um seriöse Ange-bote miteinander zu vergleichen, macht das im KMU der CEO zwangsläufig gerade mal so «ne-benher». Dass seine Spezies sehr umschwärmt wird, merkt er daran, dass er geradezu von sensationellen Angeboten einer Vielzahl von Software- und/oder Service-Anbietern über-schwemmt wird. Diese richtig einzuordnen und eine strategisch richtige Entscheidung zu tref-fen, ist ein wahres Kunststück. Die ganz Klei-nen gehen den einfachsten und traditionellen Weg, sprich sie übergeben die Lohnadministra-tion an einen Treuhänder und von den übrigen Personalprozessen, wie attraktiv auch immer diese sein mögen, lassen sie die Finger. Auch das ist eine altbekannte Form von Outsourcing. Was ist aber, wenn das bis anhin kleine Un-ternehmen grösser wird? Mit dem Wachstum

24 KMU LIFE 03/2011

kommen neue HR-Bedürfnisse und die Treu-handlösung genügt dann plötzlich nicht mehr. Das Unternehmen benötigt ein umfassenderes Outsourcing-Offering, das auch weiche HR-Prozesse rund um die Mitarbeiterführung und Entwicklung beinhaltet und auch ein deutli-ches Mehr an Transparenz und Reporting bie-tet. Ideal ist eine Lösung, die mit dem Kunden wächst und die das etappenweise Zuschalten von neuen Prozessen flexibel ermöglicht. Statt Softwareanbieter abzuklappern, empfiehlt es

sich, den Fokus auf HR-Dienstleister zu legen, da deren Horizont meist offener ist als der ei-nes Software-Hauses, dessen primärerer Da-seinszweck doch im Verkauf oder Vermieten von Software liegt, unabhängig davon, ob der Kunde diese wirklich benötigt oder nicht. Ist der HR-Dienstleister auch ein KMU, so besteht eine rege Chance, dass die Kommunikation von CEO zu CEO klappt und der Anbieter versteht, was der Kunde wirklich benötigt. Und vielleicht auch offen sagen kann, wo die Grenzen des Machba-

ren liegen. Daneben sollte das KMU sich Zeit nehmen für Benchmarking, sprich anderen über die Schulter zu schauen. Was haben Firmen in ähnlicher Ausgangslage für Entscheidungen getroffen? Keine (HR-)Aufgabenstellung ist so exotisch, dass sie nicht schon einmal in ähnli-cher Weise da gewesen wäre. Lernen wir doch lieber aus den Fehlern anderer, als immer wie-der mit den gleichen Fehlern das Rad neu erfin-den zu wollen, denn das ist eine mühsame und teure Strategie.

Von Saläradministration bis zum digitalen PersonaldossierDie Saläraberechnung durch einen externen Dienstleister durchführen zu lassen, ist sicher der «Klassiker» unter den Outsourcing-Mo-dellen für die HR-Abteilung. HR-Abteilungen müssen sich die Frage stellen, welche Prozesse und Funktionalitäten inhouse produziert am teuersten und aufwändigsten sind und wo eine Auslagerung einen schnellen und errechenba-ren Nutzen zeigt. Dabei wird schnell klar, dass das für diejenigen Anwendungen zutrifft, die im Inhouse-Betrieb einen «Overkill» an Techno-logie mit sich ziehen. Das sind zum einen E-Re-cruiting, zum anderen das digitale Personaldos-sier. Ersteres ergibt sich aus der Problematik, dass ein bereits vorhandenes ERP-System aus Sicherheitsaspekten nicht gegen Aussen ge-öffnet werden darf und somit zusätzliche, vom ERP-System separierte Server notwendig werden, um die externen Kandidatenservices zu realisieren. Letzteres ist bedingt durch die technologischen Anforderungen an das Archiv-system, um die rechtssichere und revisionsfä-hige Archivierung von Personaldokumenten zu garantieren. Warum also nicht einfach die ent-sprechenden Dienstleistungen mieten und von jedem beliebigen Standort aus webbasiert auf die Recruiting-Anwendung sowie auf digitale Personaldossiers zugreifen?

Die Frage nach der SicherheitHäufig werden firmenintern insbesondere die Sicherheitsaspekte als Argument gegen Out-sourcing verwendet. Das entspricht einer his-torischen Denkweise, gepaart mit (naivem?) Urvertrauen in die vorhandenen internen Si-cherheitsvorkehrungen. Wirft man aber einen Blick hinter die Kulissen der Sicherheitsstan-dards der SaaS-Anbieter, ist man schnell davon überzeugt, dass die Sicherheit und Vertraulich-keit der Daten, einer inhouse-betriebenen Lö-sung um nichts zurücksteht. Beginnend bei der physischen Datensicherheit, bis hin zur Sicher-heit auf Anwendungsebene, kommt eine grosse

Die richtige Navigation für die Zwei-Wege-Plattformstrategie finden.

HUMAN RESSOURCE

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Claudia Broghammer ist Product Manager beiHR Campus AG.


Bandbreite von Sicherheitsfunktionen und Kon-trollmechanismen zum Einsatz, die eine maxi-male Sicherheit bewerkstelligt. So sorgen unter anderem eine redundante Internet-Konnektivi-tät, die permanente Sicherheitslückenanalyse, eine rund um die Uhr Live-Überwachung, aus-geklügelte Berechtigungsmechanismen sowie eine durchdachte Datensicherung und Notfall-planung dafür, dass man sich als SaaS-Anwen-der auf der sicheren Seite befindet.

Alles ist VertrauenssacheOutsourcing ist Vertrauenssache. So schnell wie zum Beispiel ein SaaS-Vertrag abgeschlos-sen werden kann – Kreditkarte und Internet genügen vollauf –, so sehr sind HR-Prozesse doch Angelegenheiten mit und um vertrauli-che Daten. Eine eingehende Auseinanderset-zung mit dem ins Auge gefassten Anbieter sei also tunlichst empfohlen. Zu ergründen ist, wie es um die Seriosität des Anbieters steht und ob eine Absicherung bei allfälliger Insolvenz desselben gegeben ist. Unter anderem sollten dabei die eingesetzten Mechanismen der Da-tenhaltung, der gewährte Datenschutz sowie die angewandten Verschlüsselungstechniken kritisch unter die Lupe genommen werden. Es gibt aber noch viele weitere Punkte, die be-achtet werden müssen, bevor die Kreditkarte gezückt wird. So gilt es zum Beispiel, auch

einmal einen Blick in das als modern ange-priesene Rechenzentrum des Dienstleisters zu wagen. Ein Besuch beim Anbieter kann schnell erste Hinweise auf die Seriosität liefern.

Einen Blick in die Zukunft wagenDie IT-Branche steht seit Jahren nicht mehr vor einer Revolution. Man sollte sich hier von ge-wissen Slogans nicht irritieren lassen. Im Vor-dergrund steht eine kontinuierliche Evolution.

Neue Technologien, die webbasierte on De-mand HR-Services möglich machen, gibt es schon seit einigen Jahren, es ist der Faktor Mensch, der eine rasche Ausbreitung verhin-dert hat. – Man kann es auch ein Generatio-nenproblem nennen: Entscheidungsträger in Unternehmen stammten aus Generationen, die IT-Unterstützung mit Assoziationen wie Hochsi-cherheitstrakt, Computer, Informatik und Kom-plexität gleichsetzten. Heute nun drängt die «Generation Y» auf den Arbeitsmarkt. Für diese Mitarbeitenden ist Informatik gleich Alltag. Es muss einfach sein wie Google und Facebook und insbesondere schnell gehen. Langatmige IT-Projekte passen nicht in die Denkmuster dieser Generation, die lieber selbst im Driver-Seat ihrer HR-Anwendungen sitzt und sich nicht gern von der IT-Abteilung dominieren lässt. Bestimmte HR-Prozesse mit hohem Standardi-

sierungspotential, wie zum Beispiel die Salär-abrechnung, werden zukünftig von wenigen ausgewählten Spezialisten erledigt werden, es wird für eine einzelne HR-Abteilung langfristig zu teuer sein, diese Leistung selbst zu produzie-ren. Vielleicht werden wir in 20 Jahren, von der Lohnabrechnung als einem Commodity-Pro-dukt sprechen, das einfach dort bezogen wird, wo es zum günstigsten Preis angeboten wird.

Salärverwaltung

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Personalentwicklung

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„Good Morning Business ByDesign“Anmeldung via HR Campus Homepagefür monatliche Live Demos

HUMAN RESSOURCE

26 KMU LIFE 03/2011

die unZufriedenheiT der MiTarbeiTenden sPiegeLT siCh iM unTernehMensaLLTag wider

In unserem Gesundheitssystem wird seit langem sehr viel für die Behandlung und den Schutz der Bevölkerung vor Gesundheitsgefahren getan. Trotz dieser Aktivitäten gibt es aufgrund des immer schnelleren Wandels der Gesellschaft, der Lebensformen und der Arbeitsbedingungen zu viele ungelöste und zuneh-mende Gesundheitsprobleme, die nicht nur die Wirtschaft, sondern auch das Gesundheitswesen stark belasten.

von Ralph Bossart

Betriebliche Gesundheitsförderung

Faktoren wie der globale Wettbewerb, der wachsende Zeitdruck, die zunehmende Komplexität und die Unsicherheit bezüg-lich der Arbeitsstelle, der Fachkräfteman-

gel und der demografische Wandel sorgen für eine Zunahme der Gesundheitsprobleme – vor allem auch psychischen Ursprungs.

Die schweizerischen Gesundheitsbefragungen der letzten Jahre haben gezeigt, dass 40 Pro-zent der Arbeitnehmenden ihren Beruf als psy-chisch belastend empfinden und zwei Drittel der Arbeitnehmenden am Arbeitsplatz unter Stress leiden.

Stress ist in entwickelten Ländern einer der wichtigsten Risikofaktoren für die psychische und physische Gesundheit und wird von der Weltgesundheitsorganisation (WHO) als eine der grössten Gefahren für das menschliche Wohlergehen eingestuft. Neben dem persönli-chen Leid verursacht Stress grosse Kosten, die in der Schweiz vom SECO auf mehrere Milliar-den Franken jährlich geschätzt werden.

In Betrieben kann viel getan werden, um die Gesundheit der Mitarbeitenden positiv zu be-

einflussen. Es ist erwiesen, dass Menschen dort ihre Eigenverantwortung für die Gesundheit wahrnehmen, wo sie die dafür notwendigen Bedingungen und Ressourcen vorfinden. In Be-trieben stellen unter anderem eine strukturier-te Arbeitsorganisation, eine gute Führung, die Möglichkeit, die eigenen Fähigkeiten verwirk-lichen und die Arbeit mitgestalten zu können, sowie praktikable Angebote für das Gesund-heitsverhalten bei der Arbeit das Zusammen-spiel dieser benötigten Ressourcen und Bedin-gungen sicher.

Auf Unzufriedenheiten muss früh reagiert werdenDie Betriebliche Gesundheitsförderung ist die Philosophie der kommenden schwierigen Jahre für die Wirtschaft, um die anstehenden unter-nehmerischen Herausforderungen zu meistern. Der grösste Produktivitätsverlust, der mit der Gesundheit im Zusammenhang steht, zeigt sich nicht – wie fälschlicherweise angenommen werden könnte – in den Absenzen, sondern im Präsentismus. Auch wenn die Mitarbeitenden physisch im Unternehmen anwesend sind, liegt ihre Leistung leider häufig weit unter dem zu Er-wartenden. Hauptgründe dafür bilden folgende

Ursachen (in der Reihenfolge der Kostenfolgen für das Unternehmen): Erschöpfung, Depressi-on, Nacken- und Rückenbeschwerden, Schlaf-störungen und chronische Schmerzkrankheiten. Erst auf Rang sechs bis neun folgen nicht psy-chosomatische, rein organische Ursachen für Erkrankungen wie Arthrose, hoher Blutdruck, Übergewicht und hohes Cholesterin.

Es ist wichtig, dass Unternehmen den Frühan-zeichen wie Unsicherheiten oder Ängste der Mitarbeitenden mit einer transparenten Kom-munikation und einer guten psychologischen Kompetenz der Führungskräfte begegnen, um sie weiter produktiv und wohlbefindlich zu hal-ten. Gerade heutzutage ist es notwendig, zu wissen, wie es um die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden steht. Eine anonyme Befra-gung kann Aufschluss darüber geben.

Es gilt, verschiedene Faktoren zu beachtenDie Stiftung Gesundheitsförderung Schweiz hat im Rahmen eines nationalen Programms Inst-rumente für die Betriebliche Gesundheitsför-derung in Kleinen und Mittleren Unternehmen entwickelt. Das Angebot besteht aus zehn auf-einander abgestimmten, konkreten und praxis-nahen Modulen, die eine systematische Umset-zung von Betrieblicher Gesundheitsförderung im eigenen Unternehmen ermöglichen und den Unternehmenserfolg massgeblich unterstützen.

Die zehn Module gliedern sich in Einstiegs-, Analyse- und Umsetzungsmodule.

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27KMU LIFE 03/2011

www.kmu-vital.ch

Ralph Bossart Kontaktstelle KMU-vital.


• Einstieg in Form von Vorgesprächen undeinem Einstiegsworkshop: Im Einstiegs-workshop können Verbündete gefunden werden. Er hilft auch, die Entscheidungs-träger bezüglich Betrieblicher Gesund-heitsförderung ins gleiche Boot zu holen. Der Workshop sensibilisiert die Teilneh-menden für Ziele, Wirkungen und Nutzen der Betrieblichen Gesundheitsförderung.

• Analyse durch Managementbefragung:Die Befragung dient der Standortbestim-mung und der Selbsteinschätzung des Un-ternehmens aus Sicht des Managements. Zusätzlich sollte aber auch eine Befragung der Mitarbeitenden stattfinden. Ein Ge-sundheitszirkel identifiziert arbeitsplatz-bedingte Belastungen sowie verfügbare und fehlende Ressourcen zu deren Bewäl-tigung aus Sicht der Mitarbeitenden.

• Umsetzung und Massnahmen mit Fokusauf die Arbeitsgestaltung: Optimierung von Arbeitsplatz und Arbeitsmitteln, Er-weiterung der Arbeitsaufgaben, Einfüh-rung von Teamarbeit, Einführung eines neuen Arbeitszeitmodells.

Auch Aspekte der Ergonomie sollten beachtet werden: Wie richte ich meinen Arbeitsplatz er-gonomisch korrekt ein? Worauf muss ich beim Heben und Tragen von Lasten achten?

Des Weiteren gilt es, die Zusammenarbeit im Team und die Betriebliche Gesundheitsförde-

rung als Führungsaufgabe zu fördern. Das Mo-dul vermittelt anhand von praxisorientierten Instrumenten, was Führungskräfte zu einem positiven Arbeitsklima beitragen können und wie sie auf Leistungsschwankungen, Krisen-merkmale, häufige Absenzen et cetera effizient reagieren können.

Es geht darum, den Mitarbeitenden Wellness sicherzustellen und für ein gutes Stressmanage-ment zu sorgen.

Die Website KMU-vital bietet Unternehmen zudem ausführliche Leitfäden, konkrete Ar-beitsinstrumente (Ablaufpläne und Präsentati-onsmaterialien), Porträts über die praktischen Erfahrungen sowie Hinweise auf externe Unter-stützungsmöglichkeiten.

Ebenfalls gibt KMU-vital Hintergrundinforma-tionen und Massnahmen zu aktuellen Themen wie «Stress und Burnout», «Arbeit und Alter», «Mitarbeitende mit Migrationshintergrund», «Beruf und Familie», «Suchtprävention», «Mob- bing» et cetera.

Wie viel soll Betriebliche Gesundheits-förderung kosten?Es ist erwiesen, dass sich BGF mit einem Re-turn on Investment von 3:1 rentiert. Der Ein-fluss auf die Absenzrate und die Produktivität der Mitarbeitenden lässt sich bei letzterem schlecht rechnen. Es gibt jedoch zunehmend wissenschaftliche Analysen, die diesen ROI beweisen.

Tipps zur Bewältigung von StressÜberlegen Sie sich, was Ihnen – sowohl bei der Arbeit als auch im Privatleben – gut tut und fördern Sie diese Faktoren bewusst. Er-folgreiche und dauerhafte Stressbewältigung erreichen Sie beispielsweise durch

• regelmässigeBewegungim Ausdauerbereich.• regelmässige Entspannung (Yoga, Auto-

genes Training, Tai Chi, Atemtechniken, heisses Bad, Saunabesuch et cetera).

• genügend Schlaf, denn esin chronischesSchlafdefizit äussert sich in einer Zunahme der Fehlerhäufigkeit und schmälert Ihre Leistungsfähigkeit. Genug Schlaf haben Sie, wenn Sie an Tagen, an denen Sie aus-schlafen können, nicht mehr als eine Stun-de länger schlafen wie üblich.

• eineausgewogeneErnährung.• Pflege von sozialen Kontakten. Nehmen

Sie sich Zeit für Ihre persönlichen Bezie-hungen. Private Termine müssen die glei-che Wichtigkeit erhalten wie geschäftliche Termine.

• arbeitsorganisatorischeMassnahmen(Ter-minplanung, Prioritätensetzung, Nein-Sagen, Delegieren, Aufbau von Kompeten-zen, zum Beispiel durch Weiterbildungen).

• Überprüfung der eigenen Einstellung(«Stimmen die Anforderungen, die ich an mich stelle oder sind sie zu hoch?»).

• AchtsamkeitfürdaseigeneBefinden.

Will ein Unternehmen Gesundheitsförde-rung einführen, findet es bei der Gesund-heitsförderung Schweiz, einer Stiftung in Bern, die gesetzlich verankert ist, Informa-tionen und Unterstützung. Unter anderem steht Unternehmen das etablierte und viel-fach benutzte Programm KMU-vital (www.kmu-vital.ch) kostenlos zur Verfügung und bietet diverse gesundheitsfördernde Modu-le, bis hin zu einer kostenlosen Mitarbeiter-befragung mit automatisierter Auswertung.

Selbstbewusstsein und Kraft fördern die Gesundheit am Arbeitsplatz

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28 KMU LIFE 03/2011

der weg Zu eineM gesunden unTernehMen

Um erfolgreich zu sein, braucht ein Unternehmen – egal welcher Grösse – moti-vierte und vor allem gesunde Mitarbeitende. Aus diesem Grund investieren fort-schrittliche Unternehmen zunehmend in die betriebliche Gesundheitsförderung.

von Claudio Vital

Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz

Es ist keine neue Erkenntnis, dass ein Unternehmen gesunde Mitarbeitende braucht, um erfolgreich zu sein. Den-noch gelingt es nicht allen Unterneh-

men, den stetig steigenden Erfolgsdruck und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden unter einen Hut zu bringen. Die neuen Informations-technologien, die veränderten Beschäftigungs-verhältnisse und zu wenig Bewegung im Alltag sind nur einige Gründe dafür, dass die Gesund-heit der Mitarbeitenden stark belastet wird. Deshalb sind Unternehmen zunehmend gefor-dert, in die betriebliche Gesundheitsförderung zu investieren.

Erfolgsfaktoren für eine gesunde BelegschaftUm eine ganzheitliche, nachhaltige betriebliche Gesundheitsförderung aufzubauen, müssen ei-nige Punkte berücksichtigt werden: • Erwartungen abholen: Bevor gesundheits-

fördernde Massnahmen eingeführt werden, sollten die Bedürfnisse der Mitarbeitenden abgeholt werden. Gleichzeitig kann dem all-gemeinen Wohlbefinden, den Belastungen und Beschwerden auf den Grund gegangen werden.

• Vielseitiges Angebot: Nicht jeder Mitar-beitende hat die gleichen Bedürfnisse. Deshalb spricht ein breites Angebot mehr Mitarbeitende an. Workshops, Events und wöchentliche Kurse über Mittag vertiefen die Gesundheitskompetenz. Massnahmen im Betrieb wie Früchtekörbe oder Aktionen wie «Treppe statt Lift» runden das Ange-bot ab. Die Informationsvermittlung zu Gesundheitsthemen bildet bei jeder Mass-nahme die Basis.

• Gegebenheitenberücksichtigenundnutzen:Je passender eine Massnahme für eine Firma ist, desto erfolgreicher ist deren Umsetzung. Dabei müssen die Infrastruktur, die Umge-bung und die Firmenstruktur nicht nur be-rücksichtigt, sondern auch genutzt werden.

• Name für das Gesundheitsprogramm: EinName verleiht der Gesundheitsförderung gleichzeitig auch eine Struktur. Der Wieder-erkennungswert ist gewährleistet und die Akzeptanz bei den Mitarbeitenden wird ge-steigert. Unter dem Namen «ÖKKFit» wer-den beispielsweise alle Tipps und Aktionen zur Gesundheit der Mitarbeitenden zusam-mengefasst. www.oekk.ch/gesundheitsmanagement

Claudio Vital ist Leiter Gesundheitsmanagement bei ÖKK.


Authentische UnternehmenskulturDie Gesundheitsförderung ist mehr als eine Einzelmassnahme. Für die erfolgreiche Umset-zung der betrieblichen Gesundheitsförderung braucht es eine authentische Unternehmens-kultur, in der das Thema von oben nach unten gelebt wird. Nicht nur die Grundhaltung des Arbeitgebers zu den Themen Gesundheit und Wohlbefinden, sondern auch sein aktives Vor-gehen in diesem Bereich bilden die Basis für vielfältige Massnahmen, die in einer Strategie verankert werden können. Gelingt es dem Un-ternehmen dann, die Massnahmen zur betrieb-lichen Gesundheitsförderung erfolgreich um-zusetzen, ist es für die Herausforderungen der Zukunft gerüstet.

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30 KMU LIFE 03/2011

einfLuss auf die innere uhr

Die innere Uhr des Menschen wird durch den Tag-Nacht-Rhythmus wesentlich beeinflusst. Demnach ist auch Licht ein wichtiger Steuerfaktor für unsere innere Uhr und somit mass-gebend für unsere Leistungsfähigkeit am Tag und unseren Schlaf in der Nacht.

Wohlfühlen am Arbeitsplatz

Das neue Produkt «dimension» sorgt für mehr Wohlbefinden am Arbeitsplatz.

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31KMU LIFE 03/2011

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Je besser wir schlafen, desto aktiver und ausgeglichener sind wir während des Ta-ges. Fehlt Licht, fällt unsere innere Uhr aus dem Gleichgewicht. Mögliche Fol-

gen sind Leistungs- und Schlafschwierigkeiten, chronische Müdigkeit und eingeschränktes Wohlbefinden.

Licht beeinflusst Aktivitätund WohlbefindenIn Innenräumen sind Lichtquellen die Versorger mit künstlichem Licht. Tageslicht mit hohem Blauanteil wirkt aktivierend auf den Menschen, stimuliert die Rezeptoren im Auge und wirkt sich anregender auf unser Gehirn aus als Licht mit höherem Rotanteil. Mehr Rotanteil im Licht fördert den Entspannungsvorgang und veran-lasst den Körper dazu, sich zu erholen.

Planlicht hat sich die Kraft des Lichts zunutze gemacht und ein Lichtfarbenmanagement der neuen Dimension entwickelt. Die neue Licht- serie von Planlicht mischt stufenlos kaltwei-sses und warmweisses LED-Licht. Die in der Serie angeordneten Power-LEDs werden in-dividuell angesteuert. Auch eine stufenlose Farbwahl ist möglich.

Diese Technik wird auch in der Leuchte «di-mension» eingesetzt. Zusätzlich wurde für den Indirektanteil Licht eine dimmbare T16-Röhre eingebaut. Die Helligkeit wird über einen Ta-geslichtsensor automatisch an die sich än-dernde Umgebungslichtsituation angepasst. Die Leuchte wird standardmässig mit vor-programmierter Werkseinstellung geliefert. Zusätzlich können persönliche Wunscheinstel-

lungen gespeichert oder die Helligkeit und die Lichtfarbe kurzfristig über die manuelle Steue-rung verändert werden.

Ausserdem kann mittels der Fernbedienung ei-nes der gespeicherten Programme angewählt werden. «refresh» gibt Kraft und wirkt anre-gend, «relax» unterstützt durch Absenken der Lichtintensität die Entspannung. Diese Funk-tionen können jederzeit aktiviert oder deakti-viert werden.

Planlicht-Leuchten sind bei der Firalux Design AG erhältlich .

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32 KMU LIFE 03/2011

KOMMUNIKATION

den ansPruCh von businesskunden erfüLLen

Sunrise spricht seine aktuellen und zukünftigen Businesskunden mit einem eige-nen Auftritt und neuen Angeboten zielgerichteter an. Der Brand ist seit Beginn dieses Jahres auch in Blau getaucht. KMU LIFE erkundigte sich nach den zusätz-lichen Veränderungen und nach den Chancen im Kommunikationsmarkt, der in der Schweiz immer noch von einem Player dominiert wird.

Interview mit Jon Erni von Georg Lutz

Neu aufgestellt

Businessverantwortliche brauchen ei-nen langfristigen Planungshorizont. Lassen Sie uns zunächst einen Blick zurück werfen. Die gescheiterte Fusi-on mit Orange und häufige Personal-wechsel waren nicht gerade gut für die Reputation. Wie ist das Unterneh-men heute aufgestellt?

Die Businesssparte, für die ich hier sprechen kann, ist stabil aufgestellt. Ich bin ein Mensch, der sehr langfristig denkt. Das ist eine zentrale

Voraussetzung für Geschäftskunden und auch für mich persönlich. Sie brauchen einen lang-fristigen Planungshorizont. Diese Sicherheit haben sie bei uns.

Jetzt sind Sie unter dem Dach des In-vestors CVC. Warum ist diese Lösung nachhaltiger?

Als ich vor gut einem Jahr angefangen habe, war wegen des geplanten Mergers mit Orange noch vieles unklar. Die Diskussionen sind hin

und her gegangen. Wir haben uns dann aber selber eine strategische Basis verpasst, um kla-re Visionen im Geschäftskundenbereich aufzei-gen zu können. CVC hat das grosse Potential im Geschäftskundenbereich erkannt. Im Gegen-satz zu vielen anderen ist dieser Investor nicht quartalsgetrieben und wir können im Rahmen von vier bis fünf Jahren unsere Visionen strate-gisch in die Praxis umsetzen. Der Aufbruch hat begonnen, wir sind gut unterwegs.

Lassen Sie uns zunächst noch einen allgemeinen Blick auf den Schweizer Kommunikationsmarkt werfen. In vielen europäischen Ländern sind die staatlichen Ex-Monopolisten von vie-len neuen Mitbewerbern umringt. Das scheint in der Schweiz nicht der Fall zu sein. Warum?

33KMU LIFE 03/2011

KOMMUNIKATION

Da gibt es mehrere Gründe. Zunächst hat es in der Schweiz vergleichs-weise länger gedauert, bis substanzielle Schritte zur Liberalisierung ein-geleitet wurden. Erst in den vergangenen fünf Jahren haben wir richtig etwas bewegen können. Der zweite Grund liegt offensichtlich vor uns: Der Staat ist in vielfältigster Form immer noch mit dem Ex-Monopolisten verbandelt. Er ist dessen Hauptaktionär und daher wird es auf absehbare Zeit schwierig sein, hier fundamental etwas zu ändern. Die Spiesse sind hier nicht gleich lang, aber wir befinden uns auf dem richtigen Weg.

Seit Anfang dieses Jahres sprechen Sie Geschäftskunden mit einem neuen Brand an. Auf den ersten Blick sticht das seriöse Blau ins Auge. Hat das klassische emotionale Rot ausgedient?

Vergangenes Jahr, als wir die Neuausrichtung diskutiert haben, ging es um die zukünftige Positionierung des Geschäftskundenbereichs. Die ro-ten und gelben Farben stehen bei Sunrise für ein gutes Preisleistungs-verhältnis und eine einfache Bedienung. Das sind Botschaften, die im Privatkundenumfeld sehr erfolgreich umgesetzt wurden. Im Geschäfts-

kundenumfeld sind das nachrangige Ziele. Um die neuen Botschaften zu vermitteln, haben wir einen neuen Subbrand gewählt. Das Sunrise-Bild ist zu erkennen, allerdings vermitteln die neuen Farben mehr Ruhe, Langfris-tigkeit und Zuverlässigkeit.

Um welche Botschaften handelt es sich?

Es handelt sich um drei Kernbotschaften: Wir stehen für hohe Servicequa-lität, persönliche Betreuung und Flexibilität.

Ein neues Logo ist aber nur ein Baustein. Auch andere Marktmitbewerber wie Cablecom fahren solch eine Image-korrektur. Welche strategischen Überlegungen standen im Vordergrund, um zu wirklichen Veränderungsprozessen zu kommen?

«wir sind der heraus-forderer, wir sind

sChLank aufgesTeLLT.»

Berufsbegleitende Weiterbildung Kompetenzen in Informatik

Master of Advanced Studies MAS

IT-Reliability Sicherheit und Schutz kritischer Infrastrukturen

Certificate of Advanced Studies CAS

IT-Risk-Management Spezialisten für sichere Informationssysteme

Für Unternehmen gewinnt die Analyse der IT-Sicher-heit und -Zuverlässigkeit als Teil der betrieblichen Abläufe immer mehr an Bedeutung. Die Programme richten sich an Verantwortliche, die eine ganzheit-liche IT-Unternehmenssicht vertreten. Damit sind Personen mit beruflicher Praxis in der IT-Sicherheit angesprochen, aber auch Wirtschaftsinformatiker oder Unternehmensberater für E-Business.

www.hsz-t.ch Hochschule für Technik Zürich Sekretariat Tel. 043 268 25 22 Lagerstrasse 41, 8004 Zürich

Besuchen Sie unsere Info-Events

Mitglied der Zürcher Fachhochschule

Studienbeginn

Oktober 2011

Die drei erwähnten Botschaften verhelfen uns zu einer klareren Positio-nierung und schlussendlich auch zu einem höheren Marktanteil bei Busi-nesskunden. Die persönliche Betreuung ist gerade für kleine Unterneh-men sehr wichtig. Wir können dies mit einem Team, das die Sprache von KMU versteht, bis in sehr kleine Einheiten gewähren. Marktmitbewerber bieten solche umfassenden Betreuungen nur für Grosskunden an. Jeder Geschäftskunde in der Schweiz will kompromisslose Qualität. Hier setzt unser grösster Mitbewerber den Massstab, selbst im europäischen Raum. Wir müssen zeigen, dass wir in nichts nachstehen. Viele unserer Kunden stehen im Rahmen einer Referenzkundenkampagne mit ihrem Namen und ihrem Bild dafür ein. Die Erfolge in den ersten Monaten seit dem Launch des Subbrands «Business Sunrise» haben gezeigt, dass wir mit unserer Strategie richtig liegen.

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KOMMUNIKATION

Und was bedeutet Flexibilität in die-sem Zusammenhang?

Wir sind der Herausforderer, wir sind schlank aufgestellt. Damit haben wir eine Grösse, die es uns erlaubt, sehr spezifisch auf Kundenwün-sche einzugehen. Wir haben seit Anfang des Jahres begonnen, diese Versprechen in die Tat umzusetzen.

Springen wir doch in die KMU-Kommu-nikationspraxis. Der Markt ist in Bewe-gung und immer wieder werden neue Technologien angepriesen. Viele KMU haben sich beispielweise vor sieben acht Jahren schon auf ein VoIP-Projekt eingelassen und haben als Ergebnis technologische Kinderkrankheiten von neuen Produkten und mangelnde Ser-vicequalität bekommen. Inzwischen sind die Kinderkrankheiten überwun-den, die Verantwortlichen aber ge-brannte Kinder. Wie gehen Sie mit die-ser Situation um?

ISDN ist im KMU-Umfeld immer noch eine weit verbreitete Technologie. Allerdings steht der Schritt von der ISDN-Welt in die VoIP-Welt in den nächsten Jahren auf jeden Fall auf der Agenda. Sie haben natürlich recht, dass VoIP eine andere Welt ist, aber wir bringen unsere Kunden Schritt für Schritt in diese Welt.

Bisher dominieren in KMU-Büros oftmals immer noch Insellösungen. Gleichzeitig ist die IT outgesourced.

Man bekommt aber jeden Tag Anru-fe von Anbietern, die einem ein neu-es Produkt verkaufen wollen. Das ist nicht die Situation, in der man ruhig professionelle Entscheidungen tref-fen kann ...

Viele KMU-Verantwortliche haben einen Part-ner aus der IT-Welt, dem sie vertrauen. Folg-lich müssen wir als Anbieter diese Partner für uns gewinnen und brauchen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die deren Welt auch kennen. Konsequenterweise haben wir auch Leute ein-gestellt, die genau aus diesem Umfeld kommen und ein Modell aufgesetzt, das den KMU-Be-dürfnissen entspricht. So können wir plastisch aufzeigen, was den Unterschied ausmacht.

Können Sie die Qualifikationen noch-mals vertiefend benennen?

Im Verkauf müssen die Verkäuferin oder der Verkäufer die lokalen Hintergründe der regio-nalen Kultur kennen. Es geht nicht nur um Fach-wissen und Sprache, sondern auch um regiona-le Herausforderungen.

Lassen Sie mich das an einer Person bei uns bei-spielhaft verdeutlichen: Roberto Amato ist der Leiter des indirekten Vertriebs über Netzwerk-integratoren bei Business Sunrise. Sein berufli-cher Werdegang lief über Burkhalter, Etavis und Colt. Solche Leute wissen, welche Herausforde-rungen die Partner haben, und sprechen deren Sprache. Die Abläufe können gezielt aufgebaut werden.

Jenseits von Marketingslogans die Sprache von KMU verstehen.

Ist das ein Grund, warum mehrere Ma-nager von Colt übernommen wurden?

Ja, wir freuen uns, dass wir neu mit Hans Jörg Denzler und Yves Zischek zwei weitere ausge-wiesene Führungspersönlichkeiten und Kenner der Schweizer ICT-Branche für Sunrise gewin-nen konnten. Hans Jörg Denzler, bisheriger Geschäftsführer von Colt Technology Switzer-land, wird ab Juli den Bereich Wholesale von Sunrise leiten, der neu als eigenständige Ein-heit geführt wird. Yves Zischek, zuletzt Leiter Operations bei Colt Technology Switzerland, startet im August als Leiter Fulfillment and Project Management bei Business Sunrise. Die Neuzugänge werden unser Managementteam optimal ergänzen und einen wesentlichen Bei-trag zur erfolgreichen Weiterentwicklung von Sunrise leisten.

Wird die klassische Partnerschaft des KMU-Endkunden und seines IT-Dienstleisters nicht durch Entwicklun-gen, wie sie sich hinter Stichworten wie Software as a Service oder Cloud Computing verbergen, in Frage ge-stellt?

Das ist ein spannendes Thema. Bei den ganzen Wolkenthemen stellen sich die IT-Anbieter mehr und mehr die Frage: «Wo ist meine Zukunft?» Auch wenn es viele Veränderungen geben wird, setzen wir weiter auf diese Partnerschaft. Da-her haben wir ein Modell entwickelt, bei dem sie am Umsatz partizipieren. Wir geben ihnen die Sicherheit für eine langfristige Zusammen-arbeit. Das gilt unabhängig von den technologi-schen Entwicklungen.

Das ist aber neu bei Sunrise?

Ja, hier lösen wir uns von alten, eher kurzfristig organisierten Modellen.

Bisher sind die Zahlen bei Sunrise, was Geschäftskunden betrifft, nicht gerade berauschend (Marktanteil von zehn Prozent, weniger als 20 Prozent des Umsatzes). Da hat Sie vermutlich der Ehrgeiz gepackt, diese Zahlen zu ändern?

Wir kommentieren keine konkreten Zahlen. Ich kann Ihnen aber versichern, dass der Zustand von unter zehn Prozent Marktanteil Vergan-genheit sein wird. Als klare Nummer zwei unter den Telekommunikationsunternehmen in der Schweiz kann es nicht sein, dass wir uns weiter in diesem Rahmen bewegen.

KOMMUNIKATION

Virtuelle Festnetznummer für GeschäftskundenSeit März bietet Business Sunrise exklusiv für Selbstständige und Kleinunternehmen die virtuelle Festnetznummer an und ver-bindet den Komfort einer Festnetznummer mit der Flexibilität einer Mobilnummer. Mit der virtuellen Festnetznummer wird jeder eingehende Anruf umgehend und kostenlos auf die zugehörige Mobilnummer weiterge-leitet. Der Inhaber der virtuellen Festnetz-nummer spart sich dadurch die Kosten für den Festnetzanschluss, kann von seinen Ge-schäftspartnern und Kunden aber dennoch zum günstigen Festnetzpreis kontaktiert werden.

Wer sich für eine virtuelle Festnetznummer von Business Sunrise entscheidet, spart die monatlichen Kosten für den Festnetzan-schluss in Höhe von CHF 25.35 ein, erhöht

www.business-sunrise.ch

Jon Erni ist seit Januar 2010 Executive Direc-tor bei Business Sunrise und Mitglied des erweiterten Management Boards von Sunrise.


National und international tätige ERP-Kunden planen mit uns

Franz Hugener ist einer von mehr als zweihundert Mitarbeiter-innen und Mitarbeitern, die hinter Sage stehen. Dem Schweizer Softwareunternehmen, das sich auf die Entwicklung von be-triebswirtschaftlicher Software spezialisiert hat. Mittleren und grösseren Unternehmen bieten wir ausgereifte ERP-Lösungen an, die auf Standardfunktionen basieren. Dadurch lassen sie sich schnell einführen und wachsen mit den Bedürfnissen unserer Kunden – ob in Handel oder Industrie, ob in national oder international tätigen Unternehmen.

KMU Business-Software. Damit Ideen Erfolg haben. www.sageschweiz.ch

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seine Flexibilität und Erreichbarkeit und profitiert von einem verbesserten Schutz der Privatsphäre: Die Nummer des Mobilte-lefons muss niemandem mehr bekannt ge-geben werden, da bei ausgehenden Anrufen vom Mobiltelefon statt der Mobilnummer wahlweise auch die Festnetznummer ange-zeigt werden kann.

Neben den sogenannten «Mobile Workern», die viel unterwegs sind, profitieren auch Bü-rogemeinschaften vom neuen Produkt: Als Full Service Provider bietet ihnen Sunrise Festnetz, Mobilfunk und Internet aus einer Hand an. So können sie sich den Internet-anschluss teilen, bekommen mit virtuellen Festnetznummern aber separate Telefon-nummern und Abrechnungen.

Mehr Informationen erhalten Sie unter: www.business-sunrise.ch/virtualfixnet

36 KMU LIFE 03/2011

KOMMUNIKATION

Moderne «unified CoMMuniCaTions» auf LeiChTe arT reaLisieren

KMU, die UC- und Multimediadienste nutzen wollen, eine Migration zu VoIP an-streben, die Effizienz von mobilen Mitarbeitenden steigern möchten, verteilte Standorte haben und ihre Geschäftsprozesse beschleunigen möchten, erhalten jetzt eine realistische Lösung.

von Stefan Züger

Auch für kleine Unternehmen

Echte Unified Communications (UC) für Kleine und Mittlere Unternehmen? – Bis vor kurzem undenkbar. Obwohl auch kleinere Unternehmen Bedarf

an UC-Anwendungen hatten, scheiterte die Nutzung solcher Systeme einerseits am finan-ziellen, andererseits auch am technischen Auf-wand. Somit blieb UC meist nur Grossbetrieben vorbehalten. Dies wird sich jetzt zunehmend ändern: Erst kürzlich hat Aastra eine neue Uni-fied Communications-Plattform für Kleine und Mittlere Unternehmen vorgestellt: Die Aastra 400 Familie ist speziell für Firmen entwickelt worden, die ihre Kommunikationsdienste wie Telefonie, E-Mail, Chat, Video, Präsenzanzeige sowie CTI (Computer Telephony Integration) zu einer gesamthaften Lösung integrieren, und damit nutzbringend einsetzen wollen. Somit können auch KMU von den Vorteilen moderner Kommunikationslösungen profitieren.

Jahrzehntelange Erfahrungen rund um die Geschäftskommunikation und ein ausgepräg-tes Gespür für Trends sind in die Produktfa-milie Aastra 400 eingeflossen. Damit ist sie perfekt auf die Bedürfnisse von Kleinen und Mittleren Unternehmen abgestimmt: Ob in Industrie und Handel, in der Hotellerie, im Heim- und Pflegebereich oder in Verwaltun-gen und Organisationen – die neue Genera-tion der Aastra-Kommunikationsserver ist nahezu überall zuhause.

Das Telefon immer noch erste WahlWie aber kann ein KMU von UC profitieren? Die Bedürfnisse eines Schweizer KMU im Be-reich der Kommunikation gleichen in vielen Aspekten denjenigen von Grossunternehmen mittlerweile aufs Haar: Anfragen und Bestel-lungen kommen per E-Mail, Mitarbeitende im Aussendienst werden mit ihrem Mobiltelefon in

das Kommunikationssystem eingebunden oder verschiedene Standorte miteinander vernetzt, um nur einige Beispiele zu nennen. Die in So-lothurn entwickelte Systemfamilie Aastra 400 wurde mit 100-prozentigem Fokus auf diese Bedürfnisse entwickelt und unterstützt zudem auch die Migration hin zu Voice over IP (VoIP) noch einfacher.

Ein Schlüsselelement für den Geschäftserfolg ist beispielsweise das Gewährleisten der Er-reichbarkeit durch Kunden und Partner. Doch leider zeigt die Realität, dass gerade die pro-fessionelle Beantwortung von Kundenanfragen manchmal von der Technik eingeschränkt wird. Obwohl heute verschiedene Medien zur Ver-fügung stehen, ist das Telefon für potentielle und bestehende Kunden meist die erste Wahl. Umso wichtiger ist es, dass die Kunden ihren Ansprechpartner im Unternehmen auch tat-sächlich erreichen. Mit einem modernen Prä-senzmanagement weiss der Empfang sofort, ob der gewünschte Mitarbeitende verfügbar ist oder wo er sich befindet und wann er wieder erreichbar ist. Der Vorteil: Übersicht, Informa-tion, Flexibilität.

37KMU LIFE 03/2011

KOMMUNIKATION

Ein weiterer grosser Nutzen ist die Einbindung des mobilen Endgeräts – ob DECT-Endgerät, einfaches GSM-Handy oder Smartphone – in das Firmenkommunikationssystem. Je nach Ein-satzbereich und Anforderungsprofil stehen ver-schiedene Möglichkeiten für die mobile Kom-munikation zur Verfügung. Ob innerhalb oder ausserhalb der Firma, mittels entsprechender Lösung können die Benutzer alle Geschäftsan-wendungen verwenden, sowohl über drahtge-bundene wie auch drahtlose Netzwerke.

Beitrag zur KosteneffizienzApropos Netzwerke: Hat der Betrieb mehr als einen Standort? Die Vernetzung dieser Standor-te ist jetzt auch für KMU erschwinglich und vor allem technisch höchst einfach realisierbar. Die Vernetzung auf Basis des offenen, globalen SIP-Protokolls (Session Initiation Protocol) ist die universellste Art, mehrere Systeme miteinander über das private Datennetz oder das Internet zu verbinden. SIP wird weltweit von vielen Herstel-lern unterstützt. Die Aastra 400-Kommunikati-onsplattformen erlauben die Vernetzung mit bis zu 100 weiteren Aastra-Systemen oder SIP-fähi-gen Fremdsystemen. Die wichtigsten Gewinne:

• MitSIP-VernetzungstehenmehrFunktionenzur Verfügung als bei normalen Wählverbin-dungen über das öffentliche Netz.

• EsmachensicherheblicheKosteneinsparun-gen bemerkbar, da das Telefonieren über das Internet oft deutlich günstiger ist als entspre-chende Wählverbindungen im öffentlichen Netz.

Eine virtuelle Vernetzung bietet sich insbe-sondere bei Unternehmen mit geografisch verteilten Standorten ohne übergreifendes Datennetzwerk an. Vor allem dann, wenn die

einzelnen Standorte untereinander ein eher ge-ringes Telefonaufkommen haben, so dass sich Mietleitungen oder der Aufbau eines privaten Datennetzes nicht lohnen.

Das virtuelle Netzwerk ist so eingerichtet, dass Mitarbeitende anderer Standorte mit ihren in-ternen Rufnummern angewählt werden kön-nen. Die Verbindung wird vom System automa-tisch über das öffentliche Netz aufgebaut. Viele Netzwerkbetreiber stellen für Kunden mit Fili-alstrukturen besondere Angebote bereit, was auch einen Beitrag zur Kosteneffizienz leistet. Die Vorteile hier in Kürze:

• StandortübergreifendeinterneRufnummern

• ZentraleDienste;zumBeispielVermittlung

• MinimaleAufwändefürEinrichtung und Wartung der Vernetzung

• KeinemonatlichenGebührenfür Standleitungen

Offenheit und InvestitionsschutzEin wichtiger Grundsatz bei Aastra ist die Be-kenntnis zu globalen Standards und offenen Systemen. Worin besteht der Nutzen? Sys-teme, die auf globalen Standards aufgebaut sind, erlauben eine einfachere Ergänzung mit Spezialapplikationen von Drittherstellern und eine weniger komplizierte Integration in be-stehende IT-Infrastrukturen von Unternehmen. Zusätzlich bieten auf Standards aufgebaute Lösungen einen nicht zu vernachlässigenden Investitionsschutz, denn dies erlaubt den spä-teren Austausch von einzelnen Lösungskom-ponenten und bewahrt den Kunden davor, bei fortschreitenden Entwicklungen und Bedürfnis-sen die ganze Lösung austauschen zu müssen

und umfassend an einen Hersteller gebunden zu sein. Kurzum: Offenheit und globale Stan-dards ermöglichen höhere Flexibilität, grössere Zukunftssicherheit und besseren Schutz der ge-tätigten Investitionen.

Einfach, einfach, einfachDie neue Lösung vom Schweizer Marktführer verspricht Einfachheit auf der ganzen Linie: Einfache Installation, einfache Bedienung, ein-fache Wartung.

Dazu drei Beispiele:• Das komplette Angebot der UC-Lösungen

sowie die Contact Center-Anwendung sind auf einer optionalen Applikationskarte vorin-stalliert und müssen nur per Software Lizenz aktiviert werden. Das Einrichten eines neuen Nutzers inklusive Telefon, Voice-Mail, CTI, Videokonferenzen und Desktop Sharing be-nötigt wenige Mausklicks.

• Unter einfacher Bedienung versteht Aastranicht nur die intuitive und einheitliche Menü-führung an den Endgeräten, sondern zum Beispiel auch das synchronisieren von Anruf- und Wahlwiederholungslisten, wenn Mitar-beitende im One Number-Konzept mehrere Endgeräte unter einer persönlichen Rufnum-mer benutzen.

• Das effiziente, webbasierte Systemmanage-ment führt zu schnelleren und kostengüns-tigeren Installationen und steht auch dem Systemmanager für einfache Datenänderun-gen zur Verfügung. Auf einen Nenner ge-bracht: Volle Leistung bei maximaler Verein-fachung.

Aastra Telecom Schweiz AGZiegelmattstrasse 1CH-4503 SolothurnTelefon +41 (0) 32 655 33 [email protected] www.aastra.ch

Stefan Züger ist Marketing and Communication Manager sowie Mediensprecher bei Aastra Telecom Schweiz AG.


38 KMU LIFE 03/2011

HARDWARE

TabLeT oder noTebook

Auch in Büros sind Tablet-PCs inzwischen der grosse Renner. Einige Kommentare prophezeien schon den Untergang des klassischen Notebooks. In der Praxis hilft aber eine nüchtere Betrachtungsweise. Dabei stehen Notekooks und Tablets nicht nur in Konkurrenz zueinander, sondern können sich im Gegenteil auch ergänzen.

von Levent Kaygusuz

Revolution, aber für wen?

Der Hardware-Markt ist erneut in Be-wegung. Erst vor einigen Jahren be-traten Netbooks die Bühne und die Umwälzung der Verhältnisse wurde

ausgerufen.

Heute sind Tablets der Megatrend, was den ei-nen oder anderen dazu bewegt, wieder Revolu-tionen auszurufen. Neue Formfaktoren, Einga-bemöglichkeiten und Preispunkte machen die Geräte zu interessanten Alternativen für den Anwender. «Consumerisation of IT» ist mehr als ein Schlagwort, sie ist Realität. Immer mehr Nutzer verwenden Tablets nicht nur privat, son-dern auch für Unternehmenszwecke. Aber in welchem Mass ist das zum jetzigen Zeitpunkt

für einen Geschäftsanwender sinnvoll? Wie bei allen Revolutionen stellt sich hier die Frage: Für wen, in welchem Bereich und inwieweit ist die-se Entwicklung vorteilhaft?

Zwei WachstumsbereicheDer Tablet-Markt boomt. Das Marktfor-schungsinstitut Gartner prognostiziert für das laufende Jahr ein Wachstum des Tablet-Markts um 181 Prozent auf 54.78 Millionen verkaufte Gerät weltweit. 2014 sollen rund 208 Millionen Geräte über den Ladentisch ge-hen. Nichtsdestotrotz bleiben Notebooks und klassische Personalcomputer ein wichtiger Markt: Gartner schätzt den weltweiten Ver-kauf von PCs im Jahr 2011 auf 387.8 Millionen

PCs. Auch in der Schweiz entwickeln sich die Absatzzahlen im Bereich Businessnotebooks positiv. Unternehmen haben das neue Be-triebssystem Windows 7 angenommen und zeigen eine grosse Bereitschaft, flächende-ckend auf neue Systeme umzusteigen.

Zukünftig werden auch Tablets ihren Weg in die Businessetagen finden. Ein erster Schritt kann beispielsweise in kleinen und mittelständischen Unternehmen der Media-Tablet der Geschäfts-führung sein, der privat auf eigene Kosten oder für das Unternehmen angeschafft wird. Gleich, wie die Geräte erworben werden, sie halten Einzug in Unternehmen und werden über kurz oder lang genutzt. Für den Einkäufer stellt sich die Frage, auf welches Betriebssystem er setzen soll. Noch scheint Apple den Markt zu dominie-ren, aber mit Android bildet sich aufgrund des Anwendungsmarkts eine attraktive Alternative. Gartner zufolge liegen die Marktanteile von iOS-Geräten bei 83.9 Prozent, von Android-

Steht eine neue IT-Revolution vor der Türe?

39KMU LIFE 03/2011

HARDWARE

www.toshiba.ch

Levent Kaygusuz ist Country Manager von Toshiba Com-putersysteme Schweiz.


Geräten bei 14.2 Prozent. Doch ein Ende dieser Dominanz scheint in Sicht: Für 2015 erwarten die Marktforscher einen Apple-Anteil von 47.1 Prozent, während Android auf 38.6 Prozent steigen könne. Der Schlüssel zum Erfolg von Tablets im Businesssegment hängt immer auch von der zur Verfügung stehenden Masse an An-wendungen ab.

Notebook oder Tablet-PC?Unabhängig von der Marktentwicklung: B2B-Notebooks werden weiterhin die erste Wahl sein, weil sie für das professionelle Arbeiten wichtige Vorteile bieten. Das Notebook ist das ideale Gerät für die Erstellung von komplexe-ren Inhalten, während der Tablet vorwiegend für den Konsum bereits vorhandener Informa-tionen konzipiert ist. Zudem bieten Business-notebooks mit Formfaktoren ab 13 Zoll, einem Gewicht unter zwei Kilogramm und mit Akku-laufzeiten von bis zu 14 Stunden bei unseren Spitzenmodellen der R-Serie ein enormes Mass an Mobilität mit gleichzeitig hoher Leistungs-fähigkeit. Zudem stellen Businessnotebooks – in Verbindung mit einer Docking-Station – ein grosszügiges Schnittstellenangebot bereit. Dabei geht es nicht um einen einfachen USB-Anschluss: Professionelle Docking-Stationen sorgen für eine automatisch durchgehende Kommunikation mit Endgeräten. Nicht zu vergessen, ist die Unterstützung auch von äl-teren, etwa seriellen Schnittstellen, die sich noch im Einsatz befinden. Die Anzahl von Tablet-Schnittstellen ist allein schon durch den Formfaktor limitiert.

Die entscheidenden Schnittstellen sind aber Bildschirm und Tastatur. Für effektives Arbeiten ist ein 13-Zoll-Bildschirm Mindestanforderung. Und nur eine richtige Tastatur ermöglicht es, Daten schnell einzugeben. Sobald man Inhalte erstellen muss – gleich ob Tabellen, Präsenta-tionen, Foto oder Videobearbeitung – werden die Notebooks immer die bevorzugten Instru-mente bleiben. Das Input/Output-Verhältnis beim klassischen B2B-Notebook ist gegenüber einem Tablet viel höher.

Ein weiteres wichtiges Argument ist die Platt-formstabilität von Businessnotebooks. Ein-käufer wollen sichergehen, dass sie dasselbe Image und Gerät über einen längeren Zeitraum unverändert beziehen können. Auch der Si-cherheitsverantwortliche wird den klassischen B2B-Notebooks den Vorzug geben. Zwar flexi-bilisieren Apps für den Zugriff auf VPNs (Virtual Private Networks) oder virtuelle Desktops die Arbeit, sind aber potentiell ein neues Sicher-heitsrisiko.

Tablets bringen in bestimmten Bereichen ein Plus an Flexibilität. Zudem können Unterneh-men ihre eigenen Applikationen anwenden. Effektive Einsatzmöglichkeiten für Tablets finden sich überall dort, wo beispielsweise eine formularbasierte Arbeitsweise bevorzugt wird. So zum Beispiel das digitale Ausfüllen von Formularen oder der Notizzettel für Ärzte, die Speisekarte im Restaurant und so weiter. Es eignet sich für alle Anwendungen, die nicht zu viel Dateneingabe erfordern oder sich über

Menüunterpunkte gut steuern lassen. Haupt-kriterium wird immer die Effektivität der Ein-gabe sein. Ergänzende FaktorenLetztlich wird das Tablet das klassische Note-book nicht ersetzen. Tablets sind vorwiegend auf den Konsum von Inhalten ausgerichtet. Sie sind aber nur bedingt für ein aktives Er-stellen von komplexeren Dokumenten geeig-net. Tablets sind attraktive Zweitgeräte, die in bestimmten Bereichen enorm gute Dienste leisten. Die Verbreitung von Tablets im Busi-nessbereich wird zunehmen, aber nur langsam vonstattengehen. Dabei werden die Einbin-dung ins Unternehmensnetzwerk, das Thema Datensicherheit, die Hardwareleistung und die TCO (Total Cost of Ownership) die zentralen Faktoren sein. Wer wirklich mobil arbeiten will, der wird sich auch weiterhin für ein richti-ges Notebook entscheiden.

Im Businessbereich liegt das Notebook in Führung.

40 KMU LIFE 03/2011

HARDWARE

saMsung PräsenTierT neusTes TabLeT

Samsung sorgt auch diesen Sommer für eine neue Überraschung: Jetzt sind das Galaxy Tab 8.9 und das Galaxy Tab 10.1 im Handel erhätlich. Die schlan-ken Tablets schaffen es, Privates und Berufliches unter einen Hut zu kriegen, und sehen dabei auch noch gut aus.

von Andreas Gurtner

Superschlank

Die neuen Galaxy Highlights Tab 8.9 und Tab 10.1 die sich nur von der Grösse unterscheiden, bieten opti-males Multitasking sowie verbesser-

te Interaktion und Navigation. Darüber hinaus verfügt das Tablet über Samsung Hub Services – integrierte Applikationen für Musik, Lesen und Social Networking, die auf jeden Lebens-bereich abgestimmt sind. Das simultane Anzei-

gen von mehreren Applikationen via Splitscreen sorgt nicht nur für mehr Effizienz im beruflichen Kontext, sondern erlaubt es auch, Arbeit und Privates aufeinander abzustimmen.

Samsungs TouchWiz verfügt über ein Live Panel-Menü, das individuell mit Bildern, favorisierten Webseiten oder Social Network-Links angepasst werden kann. Ausserdem sind oft genutzte An-

wendungen, wie der Task Manager, der Kalender oder der Music Player abgebildet, um auch dann gestartet werden zu können, während andere Anwendungen bereits am laufen sind.

Mobilität und Effizienz Für den anspruchsvollen Unternehmer, der häufig unterwegs ist, muss ein Tablet genauso schnell sein wie sein Lifestyle. Das Galaxy Tab 8.9 verwendet das für Tablets optimierte An-droid 3.0 Honeycomb-Betriebssystem, sowie einen Dual-Core ARM Cortex-Prozessor, was für extrem effizientes Multitasking sorgt. Das Gerät beinhaltet zudem einige Lösungen, die Businessanwendern mehr Sicherheit geben:

41KMU LIFE 03/2011

HARDWARE

www.samsung.chWeitere Informationen

Cisco, Sybase, SAP and Citrix bieten Flexibilität und Konnektivität für Mitarbeitende im Aus-sendienst.

Durch das schlanke Design und ein Gewicht von nur 470 Gramm kann das Tablet ganz leicht mit einer Hand bedient werden und sorgt so-mit für mehr Komfort. Verschiedene Interfaces erhöhen die Zugriffsgeschwindigkeit auf Netz-werke. Schnelles (21 Megabits pro Sekunde (Mbps)) HSPA+, Bluetooth und Wi-Fi 802.11 a/b/g/n ermöglichen einen permanenten Zu-griff auf Inhalte.

Social und Entertainment HubDas Galaxy Tab 8.9 verfügt über vorinstallier-te Applikationen, die eine breite Auswahl an Entertainment-Inhalten, Spielen und eine Über-sicht von Social Networks bieten:

• Social Hub: Kommunikation von nur einemOrt aus: der Kontaktliste. Chronik von Ver-bindungen, IM-Status und Updates der Social Networking-Seiten – und das alles auf einen Blick. Von hier aus kann auf alle Nachrichten (Push-E-Mail, Text, VM, SMS) zugegriffen und direkt geantwortet werden, ohne auf an-dere Applikationen zurückgreifen zu müssen.

• Readers Hub: Eine umfangreiche Bibliothekan Büchern, Magazinen und Zeitungen kann auf dem buchgrossen Bildschirm gelesen werden. Aufgrund von Partnerschaften ist es dem Samsung Readers Hub möglich, über 2.2 Millionen Bücher, 2’000 Tageszeitungen in 49 Sprachen sowie 2’300 Magazine in 22 Sprachen zur Verfügung zu stellen.

• MusicHub:MitdemMusicHubwirddasTa-blet zur Jukebox – mit über 13 Millionen Mu-sikstücken, die von 7Digital zur Verfügung gestellt werden. Die Suche ist nach Interpre-ten, Empfehlungen für Neuerscheinungen und Gratishörproben auszuführen.

Samsung Galaxy Tab 8.9 Produktspezifikationen

Display 8,9” 1’280 x 800 (WXGA) TFTKonnektivität HSPA+ 21 Mbps 850/900/1’900/2’100 EDGE/GPRS 850/900/1’800/1’900Prozessor Dual Core 1Ghz Speicher 16G / 32G / 64G, microSD (bis zu 32GB)Kamera 3MP AF mit LED Blitz + 2MP (Vorderseite)Kabellose Verbindungen Bluetooth 3.0, Wi-Fi 802.11 a/b/g/nGrösse, Gewicht 230.9 x 157.8 x 8.6 Millimeter, 470 GrammBatterie 6’000 mAhBetriebssystem Android™ 3.0 (Honeycomb)Sensoren Gyroscope, Accelerometer, Digital Compass, Ambient Light SensorAndere Applikationen Social Hub, Music Hub, Readers Hub Samsung Mini Apps Tray Samsung TouchWiz UX

Google Mobile Services: Google™ Talk Video Chat, Google™ Maps, Books et cetera

Android Market™Enterprise Lösungen Microsoft Exchange ActiveSync, Quickoffice HD EditorAudio MP3, AAC, AAC+, eAAC+, OGG, MIDI, AMR-NB/WB 3.5 Millimeter Kopfhörer, StereolautsprecherVideo Format: MPEG4/H263/H264, Divx/Xvid Playback: 1’080p Full HD Video @ 30fps Aufnahme: 720p HD Video

Die technischen Daten können jederzeit ohne vorherige Ankündigung geändert werden.

Über Samsung ElectronicsSamsung Electronics Co., Ltd. ist eines der weltweit führenden Unternehmen in den Bereichen Halbleiterproduktion, Telekommunikation, digitalen Medien sowie Technologien für die digitale Konvergenz, welches im Jahr 2010 einen Umsatz von USD 135.8 Milliarden generieren konnte. Samsung ist in die acht unabhängigen Geschäftsbereiche Visual Display, Mobile Communications, Telecommunication Systems, Digital Appliances, IT Solutions, Digital Imaging, Semiconductor und LCD gegliedert. Mit 206 Niederlassungen in 68 Ländern und rund 190’500 Mitarbeitenden ist Samsung Electronics eine der am schnellsten wachsenden globalen Marken sowie weltweit einer der grössten Hersteller von Fernsehern, Speicherchips, Mobiltelefonen und TFT-LCDs.

42 KMU LIFE 03/2011

DOKUMENTENMANAGEMENT

von Philipp Sander

Ein Blick hinter die Wolkenkulisse

Es ist nicht alles Gold, was glänzt. So sollten Un-ternehmen bei der Entscheidung für eine DMS-Lösung aus der Cloud genau prüfen, was sich unter den schicken Weboberflächen verbirgt.

Das Angebot an «on demand»-Lösungen für das Doku-mentenmanagement ist nicht zuletzt aufgrund der zahl-reichen Trendtermini wie «ASP», «SaaS» oder eben «Cloud» unübersichtlich geworden. Eine begriffserklärende Erläu-terung ist an dieser Stelle nicht erforderlich, entscheidend ist der gemeinsame Nenner dieser Softwaremietmodelle: Die DMS-Lösung wird extern vom Softwarehersteller oder von einem Hosting-Partner betrieben. Kunden grei-fen «on demand» via Internet darauf zu.

Die Tatsache, dass der Begriff «Dokumentenmanagement» bei solchen webbasierten Anwendungen für alles, aber leider auch für sehr wenig stehen kann, sorgt zusätzlich für Unsicherheit. Erst ein Blick hinter die Kulissen und die Bewertung der verfügbaren Angebote hinsichtlich der zentralen Effizienz- und Sicherheitsaspekte zeigt, ob eine Lösung die Verwaltung von allgemeinen, fach- und branchenspezifischen Dokumententypen wirklich sinn-voll unterstützt. Fakt ist: Dank «on demand» Lösungen ist State of the Art-Technologie heutzutage für Unterneh-men jeder Grössenordnung erschwinglich:

Effizientes elektronisches Dokumentenmanagement be-ginnt mit der automatisierten Erfassung papierbasierter und elektronischer Daten und unterstützt dokumen-tenbasierte Geschäftsabläufe bis zur revisionssicheren Archivierung. Dabei sollten Unternehmen auf ein mass-geschneidertes Dokumenten–Lifecylce-Management set-zen. Denn wirklichen Mehrwert schafft eine Lösung erst, wenn sie die fach- und branchenspezifischen Dokumen-tentypen und die damit verbundenen Arbeitsprozesse op-timal abbildet. Geschäftsunterlagen sind zahlreichen Risiken wie Ver-lust, Zerstörung oder Datenmissbrauch ausgesetzt. Zu-gleich unterliegen sie strengen gesetzlichen Auflagen, welche die Verfügbarkeit und Nachvollziehbarkeit do-kumentenbasierter Informationen sowie den vertrauli-chen Umgang mit sensiblen Daten fordern. Professionelle Cloud-Lösungen für das Dokumentenmanagement ver-fügen über umfassende Sicherheitskonzepte (Software, Rechenzentrum oder Datentransfer), welche dem Schutz von Geschäftsinformationen vor Diebstahl, Zerstörung und ähnlichen Gefahren sowie der Einhaltung von Ge-setzen rund um die Datenhaltung (Compliance) dienen. www.scalaris.com

Philipp Sander ist Mitglied der Geschäftsleitung der Scalaris AG.


In den Service Level Agreements (SLAs) sollte daher do-kumentiert sein, dass die gewählte Lösung alle gesetz-lichen Anforderungen bezüglich Informationssicherheit, Verfügbarkeit, Datenaufbewahrung und Datenschutz erfüllt.

Eine hochwertige webbasierte Anwendung für das Do-kumenten Lifecycle Management ist absolut zuverlässig und optimiert zugleich die tägliche Arbeit mit und an pa-pierbasierten und elektronischen Geschäftsinformatio-nen. Denn das Ablegen, das Finden und die Bearbeitung von Dokumenten können durch clevere Funktionalitäten stark vereinfacht werden. Für hohe Effizienz sorgt bei-spielsweise eine Verknüpfung der Lösung mit den An-wendungen des täglichen Gebrauchs wie Microsoft Office und Outlook. Intelligente Suchtechnologie und -optionen beschleunigen Recherchen signifikant. Dank massge-schneiderter Apps für iPhone und Co. können Mitarbei-ter jederzeit und von überall auf das DMS und die aktu-ellste Version eines Dokuments zugreifen.

Für die Verwaltung von Geschäftsinformationen kann schliesslich nur ein hundertprozentig vertrauenswürdiger Partner in Frage kommen. Mehr als 15 Jahre Erfahrung im Dokumenten Lifecycle Management und die Zusam-menarbeit mit weltweit führenden Technologiepartnern wie Oracle sind zentrale Grundlagen für das Vertrauen der Kunden in die Lösungen von Scalaris – unabhängig davon, ob diese «on-site» installiert oder «on demand» ge-nutzt werden.

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44 KMU LIFE 03/2011


ganZheiTLiChes dokuMenTenManageMenT

Viele KMU haben bis heute kein modernes Dokumentenmanagementsystem (DMS) im Einsatz, was in der Regel mit einer hohen Anzahl an Arbeitsplatzdru-ckern, Scannern und Faxgeräten in den entsprechenden Büroräumlichkeiten ein-hergeht. Dabei liessen sich durch Prozessoptimierungen im Bereich der Druck- und Kopierumgebung bei gleichzeitiger Einführung eines DMS oftmals bis zu 30 Pro-zent der Druckkosten sowie beträchtliche betriebsinterne Ressourcen einsparen.

von Andreas Gurtner

Geschonte Ressourcen und reduzierte Kosten

Kleinere Unternehmen stehen vor dem Problem, dass sie nur über ein begrenztes Zeit- und Finanzbudget verfügen, weshalb bei der Anschaf-

fung eines DMS oftmals relevante Bereiche wie zum Beispiel die Ressourcen- und Ener-gieeffizienz einer Lösung unberücksichtigt bleiben. Es lohnt sich deshalb, einen qualifi-zierten externen Dienstleister hinzuzuziehen, der bei der Anschaffung massgeschneiderter

Druckumgebungen und Softwarelösungen stets die ganzheitlichen Zusammenhänge im Auge behält.

Gemäss diversen Studien verpufft in Europa durch ungenügendes Dokumentenmanage-ment jedes Jahr ein mehrstelliger Millionen-betrag. Dabei könnten Unternehmen dank der Einführung eines DMS und gleichzeitiger Standardisierung ihrer Druck- und Kopierum-

gebung bis zu 30 Prozent ihrer Druckkosten einsparen und gleichzeitig von freiwerdenden Mitarbeiterkapazitäten profitieren. Es leuchtet ein, dass es in konsolidierten Umgebungen weniger Geräte braucht. Die Gerätevielfalt in Büros mit vielen Arbeitsplatzdruckern kann durch die Einführung multifunktionaler Hoch-leistungssysteme, die über Druck-, Kopier-, Fax- und Scanfunktionen verfügen, massiv reduziert werden. So kann dank dem Duplex-druck, der auf Wunsch als Standard einstell-bar ist, sowie dem Löschen nicht ausgelöster Druckaufträge der Papierverbrauch in jedem Unternehmen messbar reduziert werden. Mit-arbeitende schätzen zudem die höhere Verfüg-barkeit moderner Multifunktionsgeräte, die mit verbesserten Druckfunktionen sowie er-höhter Arbeitseffizienz und Sicherheit einher-


45KMU LIFE 03/2011


geht. Weiter kann die Koordination zwischen den verschiedenen Unternehmensabteilungen verbessert werden, da Druckaufträge dank ei-ner persönlichen Smart Card an allen Druckern im Unternehmen abgeholt werden können. Zudem wird die IT-Abteilung bei der Einfüh-rung einer zeitgemässen Druckinfrastruktur erheblich entlastet, da Schwierigkeiten, die zuvor beim gleichzeitigen Einsatz vieler ver-schiedenen Marken und Modelle entstanden sind, nun weitgehend entfallen.

Ein Beitrag für die Green ITBetrachtet man die durchschnittlichen CO2-Emissionen moderner Bürogeräte über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg, so fällt ein Drittel davon während der Entwicklung, Produktion und Distribution an. Die anderen zwei Drittel entstehen durch den Geräteeinsatz beim Kunden sowie bei der Gewinnung der Rohstoffe und der Komponentenherstellung durch Lieferanten. Beim täglichen Einsatz der Geräte haben vor allem das Verbrauchsmaterial und der Stromverbrauch einen spürbaren Ein-fluss auf die CO2-Bilanz. Es ergibt daher Sinn, bei der Verbesserung der Ressourceneffizienz den kompletten Produktlebenszyklus zu be-rücksichtigen.

Canon fokussiert sich schon lange auf die Ver-besserung des Energiemanagements in seinen Produktionsbetrieben. In Bezug auf die Produk-te selbst verringert Canon die Umweltbelastung durch Investitionen in Forschung und Entwick-lung, neue energiesparende Gerätetechnologi-en sowie den Einsatz neuer umweltfreundlicher Materialien wie Bioplastik.

Bei der imageRUNNER ADVANCE Multifunkti-onsgeräteserie hat Canon gleich eine Vielzahl neuer und umweltfreundlicher Technologi-en zum Einsatz gebracht – einige zum ersten Mal überhaupt. So wurden mehrere Bauteile der Geräte aus speziellem Biomassenkunst-stoff hergestellt, wobei zusätzlich auch wie gewohnt recycelter Plastik zum Einsatz kam. Der Energieverbrauch der Geräte konnte im Vergleich zu Vorgängerprodukten um ganze 70 Prozent reduziert werden, währenddem die Aufwärmphase der Geräte gleichzeitig um 85 Prozent verkürzt wurde. Dies trägt direkt dazu bei, dass Geräte der neuen imageRUNNER ADVANCE-Serie im Verlauf ihres gesamten Pro-duktlebenszyklus durchschnittlich 50 Prozent weniger CO2-Emissionen verursachen als die Vorgängermodelle. Canon verfolgt das Prinzip, dank nachhaltiger Innovationen möglichst um-

weltschonende Produkte zu entwickeln und an-zubieten. Das erklärte Ziel dabei ist es, in allen Phasen des Produktlebenszyklus eine maximale Ressourceneffizienz zu erzielen, damit die Aus-wirkungen des modernen Lifestyles auf die glo-bale Umwelt so gering wie möglich ausfallen.

Druckaufgaben auslagern rechnet sichIm Rahmen von Managed Print Services über-nimmt ein externer Partner nach abgeschlos-sener Optimierung der Druckumgebung Leis-tungen, die bis dato vom eigenen Personal erbracht werden mussten. Für viele Firmen rechnet sich dies, denn dank dem Profi im Haus werden interne Kapazitäten nicht länger durch Druckaufgaben gebunden und die Mitarbei-tenden können sich wieder ihren eigentlichen Arbeiten widmen. Gerade in IT-Abteilungen wird dies als Vorteil sehr hoch gewertet. Dort ist man vielfach aufgrund des Personalmangels um jede Stunde froh, die solchermassen frei-gekauft werden kann. Managed Print Services wirken sich somit direkt und positiv auf die Ge-samtkostenrechnung eines Unternehmens aus. Gewisse Spezialisten wie beispielsweise Canon übernehmen auf Wunsch hin sogar komplette Produktionsstätten – beispielsweise Hausdru-ckereien – und stellen qualifiziertes Personal

Alte Insellösungen sind nicht mehr auf der Höhe der Zeit.

46 KMU LIFE 03/2011


www.canon.ch

Andreas Gurtner ist Corporate Public Relations Manager der Canon (Schweiz) AG.


zur Verfügung. Vielen Kunden mag dieser Ser-vice zu weit gehen, doch gibt es im Markt auch für all diejenigen Kunden, die weniger Leistun-gen wünschen, das passende Angebot in den Bereichen Beratung, Umsetzung, Services und Weiterentwicklung.

Massgeschneidertes Output-management – ein Fallbeispiel Das Elektrizitätswerk der Stadt Zürich (ewz) versorgt die Stadt Zürich und Teile des Kantons Graubünden mit Strom und bietet Dienstleis-tungen rund ums Thema Energie an. Insgesamt gibt es bei ewz knapp 800 Bildschirmarbeits-plätze. Das Unternehmen verfügte bisher über einen sehr heterogenen Gerätepark von Kopie-rern, Druckern, Multifunktionsgeräten, Scan-nern und Faxgeräten. Kurz: Es gab viel zu viele Geräte im Verhältnis zur Anzahl Mitarbeitender. ewz hat als umweltbewusstes Unternehmen daher schon seit längerer Zeit eine Optimierung angestrebt. Dies insbesondere, um Kosten und Papier einzusparen und durch eine Standardi-sierung der Outputgeräte die IT-Abteilung zu entlasten. Zudem gehörten auch eine Erhöhung der Bedienfreundlichkeit und damit eine grösse-re Zufriedenheit der Mitarbeitenden beim Um-gang mit Print-Geräten zu den Zielsetzungen. Es lag auf der Hand, dass beim Rollout eines neuen Gerätekonzepts logistische Meisterleis-

tungen vollbracht werden müssen: Es sollten möglichst wenig Unterbrüche bei den Arbeits-prozessen entstehen, weshalb die Umsetzung auf einen bestimmten Zeitpunkt geplant wer-den musste. Dazu kommt, dass das Unterneh-men auf äusserst viele Standorte verteilt ist und somit zeitgleich Geräte zurückgenommen und bestehende Canon Multifunktionssysteme auf den neuen Standard gebracht werden mussten.

ewz entschied sich für Canon und damit für einen Gesamtlösungsanbieter, der über eine grosse Expertise in den Bereichen Dokumenten-management, Standardisierung von Druckparks sowie Geräte-Rollouts verfügt. Zunächst haben ewz-Spezialisten damit begonnen, die verschie-denen Unternehmensstandorte zu inspizieren und anschliessend die Anforderungen der Mit-arbeitenden zu kategorisieren. Danach wurde ein Platzierungskonzept erarbeitet. Der Vor-konfiguration der neuen Multifunktionsgeräte kommt in Bezug auf einen reibungslosen Rol-lout eine grosse Bedeutung zu. Daher wurden alle Anforderungen von ewz – beispielsweise Schachtanordnungen, Displayfunktionalitäten, einheitliche Netzwerkkonfiguration, Stromspar-einstellungen, Treiber, Firmware sowie Duplex-Printing als Defaulteinstellung – erfasst und auf einem sogenannten «Mastergerät» vor Ort bei ewz getestet. Nachdem dies reibungslos funk-

tionierte, konnten die Einstellungen exportiert und bei Canon vollständig vorkonfiguriert wer-den. Der Rollout der neuen Geräte erfolgte im Anschluss wunschgemäss zum exakt vereinbar-ten Zeitpunkt und wurde durch eine professio-nelle Schulung der betroffenen Mitarbeitenden begleitet. Dank einer optimalen Kommunikati-on zwischen ewz und Canon konnten die engen Vorgaben eingehalten werden und es kam bei der Installation der neuen Multifunktionsgeräte wie geplant nur zu kurzen Betriebsunterbrü-chen. Nach der konsequenten Standardisierung des Outputmanagements stehen heute knapp 80 Canon Multifunktionsgeräte für 1’000 Mit-arbeitende bereit.

Komplexe Aufgabenfelder beim Thema Dokumentenmanagement im Blick haben.

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48 KMU LIFE 03/2011

SOFTWARE

von Prof. Dr. Nils Hafner

Wie bindet man eine Schleife?

Was ist der Unterschied zwischen Wissen und Können? Der Ulmer Psychologe, Phi-losoph und Psychiatrieprofessor Manfred Spitzer beschreibt es in seinem Buch «Ler-

nen» (2002) etwa so: «Sie können sich ohne Probleme die Schuhe binden. Wenn Sie jedoch einem Ausserirdischen beschreiben sollten, wie Sie sich die Schuhe binden, wür-den Sie sich vermutlich ganz schön anstrengen müssen.» Diese Kolumne soll zeigen, wie man diesen Sachverhalt für sich nutzen kann.

Eine besondere Rolle spielt in diesem Zusammenhang die Gewöhnung an bestimmte Vorgehensweisen. Genau daran liegt es nämlich, dass der Durchschnittsmensch beispielsweise einen Bancomaten gut bedienen kann. Doch seien wir mal ehrlich: Sehen Bancomat-Benutzer nun glücklich und rundum zufrieden aus? Nein, denn bei der Alltagstechnologie handelt es sich um Hygiene-faktoren der Nutzerzufriedenheit. Ist alles ebenso einfach wie nützlich, ist der Nutzer zufrieden aber nicht loyaler zum Unternehmen. Doch wehe, etwas funktioniert nicht wunschgemäss, dann sinkt die Loyalität, wie viele Stu-dien und die alltägliche Erfahrung nachgewiesen haben.

Gleiches gilt in Bezug auf Businesssoftware, die in der Regel von Mitarbeitenden eines Unternehmens bedient wird. Der Kunde erwartet im Service einen reibungslosen Ablauf. Die ehrliche Antwort des Mitarbeitenden wird oft als «Ausrede» verstanden: «Unser System tut grad nicht», wird vom Kunden kopfschüttelnd zur Kenntnis genom-men. Damit wird dem Mitarbeitenden seine Inkompe-tenz deutlich bewusst. Die Unzufriedenheit des Kunden überträgt sich auf den Mitarbeitenden und damit auch auf seinen nächsten Kundenkontakt. Eine Abwärtsspi-rale der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit droht. Die Service-Profit-Chain lässt grüssen.

Es geht also bei der Einführung von neuen Systemen im Unternehmen darum, dass insbesondere die Mitarbei-tenden an der Kundenfront ihre Kunden kompetent be-dienen können. Die höchste Stufe der Kompetenz ist die sogenannte «unbewusste Kompetenz», die durch sehr viel Know-how, Übung und Routine entsteht. Ein typisches Beispiel dafür ist das Autofahren. Jeder, der seit einigen Jahren häufig Auto fährt, hat mit der Zeit eine gewisse Routine entwickelt. Sie macht es uns erst möglich, uns neben dem Fahren auf das Reden, Telefonieren, Essen, Trinken oder Radiohören zu konzentrieren.

Befindet sich der Mitarbeitende bezüglich der System-nutzung auf der niedrigeren Stufe der «bewussten Kom-petenz», muss er sich ständig auf das System konzent-

Prof. Dr. Nils Hafner ist internationaler Experte für den systematischen Aufbau profitabler Kundenbeziehungen. Er leitet den «CAS Customer Focus für Ban-ken und Versicherungen» an der Hochschule Luzern und arbeitet als Speaker, Dozent, Autor und Berater. In seinem Blog «Hafner on CRM» versucht er, dem Thema seine informativen, schönen, schlimmen und lustigen Seiten abzugewinnen.


rieren, um keine Fehler zu machen. Doch das goutiert der Kunde ebenfalls nicht. Kein Wunder, Mitarbeitende, die einem Checklisten vorlesen und abhaken oder sich hinter ihrem Laptop verschanzen, können einem Kunden gar nicht die Aufmerksamkeit schenken, die dessen An-liegen an das Unternehmen verdient.

Es geht also bei der Einführung neuer Technologien im Unternehmen primär darum, den Nutzen dieses Systems für jeden einzelnen Mitarbeiter gezielt zu kommunizie-ren. Des Weiteren ist es von Bedeutung, in Trainings eher das Können als das Wissen anzusprechen, denn: Es ist nützlicher, eine Schleife binden zu können, als darüber mit Ausserirdischen zu diskutieren.

Im BPX Verlag hat er gerade das Booklet «CRM» veröffentlicht:

CRM – Customer Relationship Management: Kunden-management zwischen Umsatzausbau und EffizienzISBN: 978-3-905413-02-1CHF 30.- / EUR 20.-

Was bringt CRM dem Unternehmen? Wie führt man CRM erfolgreich ein? Wie lebt man CRM im Unternehmen? Wo liegen die CRM-Stolperfallen? Wie sind erfolgreiche CRM-Prozesse gestaltet? Was muss man CRM-Anbieter fragen?

Branchenschwerpunkte in dieser Ausgabe:

Gebäudebewirtschaftung �Getränkeproduzent �Informationssicherheit �Kunststoffrohrsysteme �Rechtsdienstleister �Präsentationstechnik �Telekommunikation �Versicherungsbroker �

Die Autoren Prof. Dr. Nils Hafner und Rémon Elsten sind Experten auf dem Gebiet des Customer Relationship Management. In diversen Praxisprojekten haben sie die Potenziale von CRM kennengelernt und wissen, worauf es bei der Einführung ankommt. Da Kundenbeziehungen sich vor allem zwischen Menschen abspielen, stehen die Mitarbeiter und die Führungskräfte eines Unternehmens im Fokus eines systematischen Change Management. Mit dem CRM erhöht sich der Wirkungsgrad des Unternehmens.

Übersichten, Checklisten und Praxistipps machen aus diesem Booklet eine wertvolle Informationsquelle und ein übersichtliches Nachschlagewerk.

Rheinfelden/Schweiz BPX-Edition 2011 www.bpx.ch 30 CHF / 20 € ISBN 978-3-905413-02-1 C

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Nils HafnerRémon Elsten

Customer Relationship Management Kundenmanagement zwischen Umsatzausbau und Effizienz

Kundenwert, Kundenrating �CRM-Prozesse im Unternehmen �CRM im Marketing �CRM im Vertrieb �CRM im Service �Prozessunterstützung im CRM �CRM- und ERP-Systeme �Umsetzung von CRM-Projekten �Best Practices �Checklisten �

www.bpx.chwww.bpx.ch

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Die Wipf AG ist ein typisches KMU mit einer langen familiären Tradition. Seit 1914 produziert das Unternehmen Verpackungslösungen für den Food-, Pet Food-, Non Food- und Medical-Bereich. Die Ansprüche der Konsumenten haben sich in den letzten Jahren verändert. Funktionalität, Ästhetik und Convenience gilt es, immer wieder neu zusammenzubringen. In vergleichbar schneller Weise verändern sich die Anforderungen der IT-Landschaft bei der Wipf AG. Für wel-che Lösung haben sich die Verantwortlichen entschieden?

Flexibilität erhöhen und Risiken minimieren

Interview mit Matthias Schafflützel von Georg Lutz

52 KMU LIFE 03/2011

SOFTWARE

Vor drei Jahren stand die IT-Welt bei Ihnen in der Wipf AG vor einem Wechsel …

Ja, im Frühjahr 2009 stand ein Release-Wechsel des SAP-Systems an.

Wie sah die frühere Lösung aus?

Historisch bedingt befanden sich sowohl die SAP-Lösung als auch das Backup am selben Ort.

Welche Risiken verbargen sich dahinter?

Enorme Standortrisiken. Beim Release-Wechsel haben wir zusätzlich noch neue Rechner be-schafft – der optimale Zeitpunkt also, die Da-tensicherung geografisch vom Produktivsystem zu trennen und so das Risikomanagement zu optimieren.

Welche neuen Lösungen haben Sie angepeilt?

Wir wollten einerseits die SAP-Installation geografisch auf zwei Standorte verteilen, an-dererseits strebten wir eine Lösung an; mit der Gewähr einer laufenden Kopie der produktiven SAP-Daten an den zweiten Standort.

Theorie und Praxis liegen bei neuen IT-Welten gerade bei KMU oft weit auseinander. Wie haben Sie diese stra-tegischen Klippen umschifft?

Für die vorhandene Datenleitung zwischen den Standorten mussten wir hinsichtlich Kos-ten eine optimale Lösung finden, welche auch noch hohen Performanzansprüchen genügt. Das ist uns gelungen. Riverbed schien, diese Anforderungen von Anfang an zu erfüllen. Eigentlich hätten wir zusätzliche und in der Schweiz immer noch sehr teure Bandbrei-te hinzukaufen müssen. Zudem benötigten wir wegen unseres Sicherheitskonzepts ein schnelles und hochperformantes Disaster Re-covery-Verfahren. Im Fall einer Katastrophe, ob Feuer, Wasser oder Explosion, müssen die

Daten innerhalb von zwei Stunden wiederher-gestellt sein. Der Datenausfall darf nicht mehr als zwei Stunden betragen.

Die Herausforderungen betreffen gleich mehrere Bereiche. Es geht um Sicherheit, Schnelligkeit, Bandbreite und Effizienzpotentiale. Wie bekom-men Sie das unter einen Hut?

Wir haben uns für eine Try and Buy-Lösung entschieden – prüften die auf dem Papier be-schriebenen Versprechungen in einer Testum-

gebung und liessen uns so von den Leistungen überzeugen. Mit den zwei Riverbed Steelheads wurde eine Testinstallation aufgebaut, um die

Bandbreitenoptimierung/-minimierung zu si-mulieren. Die Resultate überzeugten durchs Band, sodass wir die Lösung umgehend in Vol-ketswil in Betrieb nahmen.

Oft sind neue IT-Lösungen – gerade von SAP – Dickschiffe, die auf jeden Fall sehr teuer sind. Schon aus diesem Grund sind viele KMU abgeschreckt. Wie sah bei Ihnen der ROI aus?

Bei Riverbed erreichen wir bei einer Ab-schreibung der Geräte auf drei Jahre den ROI in nur zehn Monaten. Wenn man ein Giga-byte mit der Optimierung aufrechnet, sieht man schnell, dass sich die Lösung dank der gewonnenen Kapazität respektive der ein-gesparten Bandbreite schnell bezahlt macht. Hinzu kommt, dass Riverbed Steelhead sehr einfach zu bedienen ist. Konfigurieren, ein-

«wir haben uns für eine Try and buy-Lösung enTsChieden.»

Performance ist zu gewährleisten.

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Steelhead Appliances bieten Zweignieder-lassungen und Datenzentren eine robuste, benutzerfreundliche WAN-Optimierung. Die Bandbreitennutzung lässt sich um 60 bis 95 Prozent reduzieren, Anwendungen können bis zu hundertfach beschleunigt werden und DR-Vorgänge lassen sich innerhalb immer kürzerer Wiederherstellungszeiten durchführen. Die Virtual Steelhead Appli-ance dehnt die Vorteile der Virtualisierung auf Appliances für WAN-Optimierung aus und lässt die physischen und räumlichen Einschränkungen von Hardware-Appliances umgehen.

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Matthias Schafflützel ist IT-Verantwortlicher der Wipf AG.


Cascade gewährt eine anwendungsbezoge-ne Sicht auf die Netzwerke und Server. Über Verhaltensanalysen bildet Cascade Trends zu typischem Verhalten und warnt aktiv vor möglichen Problemen in der Umgebung. Ca-scade beurteilt die besten Möglichkeiten der WAN-Optimierung und unterstützt bei Kon-solidierungsvorgängen. Mithilfe der aus-schliesslich im Datenzentrum verwendeten Lösung stellt die IT-Abteilung sicher, dass Investitionen im Einklang mit den Unterneh-mensprioritäten erfolgen.

schalten, arbeiten. Die effektive Umsetzung nahm nicht einmal einen Monat in Anspruch.

Wie sieht die aktuelle Situation aus?

Die SAP-Installation ist auf zwei rund 50 Kilo-meter voneinander entfernt liegende Standorte verteilt. Die produktive SAP-Instanz wird dau-ernd auf den zweiten Standort repliziert.

Ist die Lösung flexibel genug, die Unter-nehmensentwicklung mitzumachen?

Ja, das ist sicherlich eine der Stärken dieser Lösung. Ich weiss genauso wenig wie andere, wohin sich die IT und die Welt bewegen. Das macht eine flexible und einfach auf- und aus-baubare Lösung umso wichtiger. Dies bietet Riverbed meiner Meinung nach. Ich muss die Hardware nicht nach drei Jahren ersetzen, son-dern kann die jetzige Lösung je nach Unterneh-mensziel ergänzen.

Können Sie uns ein Beispiel nennen?

Wir könnten die Lösung bei Bedarf in der Kapa-zität wie auch in der Anzahl der eingesetzten Geräte (Standorte) beliebig erweitern, wenn zum Beispiel Makler im Ausland neu angebun-den werden müssen oder das Thema mobile Ar-beitsplätze aktuell wird. Das gibt mir Sicherheit, in die richtige Lösung investiert zu haben.

54 KMU LIFE 03/2011

SOFTWARE

sTraTegien beiM iT-ouTsourCing

Outsourcing von IT-Lösungen ist trotz vieler Marketingslogans immer noch ein schwieriges Thema. Es geht nicht nur um die richtigen technischen Entscheidun-gen und die Frage der Kosten versus der Flexibilität, sondern schlicht und einfach auch um das Vertrauen zum Anbieter.

Interview mit Urs Frehner von Georg Lutz

Richtige Entscheidungen treffen

Kennen Sie den Seufzer von Ihren Kunden: «Früher war doch alles einfa-cher und damit besser»?

Ja, das ist eine typische Reaktion aus der Managementetage. Das hat natürlich mit der rasanten technologischen Entwicklung zu tun. Damit sind das Management oder KMU-Verantwortliche, die nur rudimentäre IT-Kenntnisse haben, meist überfordert. Das führt dann zu einer Verunsicherung, was die zukünftige strategische Ausrichtung der IT betrifft.

In heutigen Zeiten bekommen KMU-Verantwortliche mindestens einmal im Jahr ein Megatrendwort zuge-flüstert. Zum Beispiel gestern war es «ASP» oder «SaaS» und heute «Cloud». Wie gehen Sie mit der Infla-tion dieser Schlagworte um?

Eine unserer Aufgaben ist es, solche Trends zu verfolgen und den Nutzen, jenseits von Marke-tingslogans, für unsere Kunden herauszuarbei-

ten und daraus Lösungen zu entwickeln. Cloud oder SaaS sind im Kern nichts anderes als Out-sourcing-Strategien mit neuen technologischen Konzepten.

Wenn KMU-Kunden mit dem The-ma Outsourcing zu Ihnen kommen, gibt es dann strategische Schritte, die einen transparenten und lö-sungsorientierten Prozess ermög-lichen?

Grundsätzlich geht es um individuelle, flexible und passende Lösungen. Die Verantwortli-chen im Unternehmen wissen meist nur sehr rudimentär, wie ihre IT-Lösung optimiert wer-den könnte. Vor der Präsentation eines Lö-sungsvorschlags muss daher jeder Anbieter zunächst Aufklärung betreiben: Was bedeutet Outsourcing für den Betrieb? Welche Vorteile bringt ein Outsourcing? Welche internen Hür-den müssen überwunden werden? Solche Fra-gen sollten am Anfang einer Implementierung stehen und auch beantwortet werden. Schlus-sendlich geht es um optimale Dienstleistungen,

also darum, die Prozesse zu optimieren und gleichzeitig die Kosten zu senken. Es geht auch um Kostenverlagerung, damit der Kunde sich wieder mehr auf sein Kerngeschäft konzentrie-ren kann.

Wir sehen uns als verlängerter Arm der Firma, oft gibt es ja in kleineren KMU gar keine eigene IT-Abteilung.

Und wer muss bei den Verhandlungen an Bord sein?

Die Geschäftsführung muss zwingend dabei sein. Wenn es eine eigene IT-Abteilung gibt, sehen die nicht selten ihre eigenen Felle davon schwimmen. Es gibt folglich nicht nur tech-nische und organisatorische Gründe, warum Führungskräfte dabei sein sollten. Bei einer Softwareeinführung ist zudem auch der Bereich Human Resources betroffen.

Es gibt aus meiner Sicht zwei Wege/Ansätze, die beim Outsourcing domi-nant sind: Der erste ist, vorherrschen-de isolierte Systeme zu vernetzen (best of breed). Der zweite Ansatz (best of suite) stellt ein neues Paket in den Raum, auch wenn es etwas über-dimensioniert ist. Welchen Ansatz verfolgt Ihr Unternehmen?

55KMU LIFE 03/2011

SOFTWARE

Würth ITensis [email protected]

Urs Frehner ist Head of Sales & Marketing bei der Würth ITensis AG.


Ich sehe das etwas differenzierter. Zunächst braucht eine Outsourcing-Lösung für ein KMU eine standardisierte Grundlage, sonst laufen Ihnen die Kosten davon. Wir zeigen beim Kun-den zuerst auf, wie seine Systeme jetzt laufen und entwickeln dann Vorschläge, wie sie in Zu-kunft laufen können. Für die Realisierung sind wir dann natürlich auch zuständig. Das ist der Dienstleistungsansatz. Wir brauchen für diese Lösung X Stunden, die X CHF kosten und wir garantieren dann auch, dass die neue Lösung läuft und funktioniert.

Es geht darum, sich in einem Prozess den Unternehmensrealitäten zu nä-hern und sie dann zu verbessern.

Genau.

Sie haben unterschiedliche Out-sourcing-Modelle im Angebot. Das kann der Interessierte sofort auf Ihrer Homepage erkennen. Beziehen sich diese Angebote auf Branchen, Grösse oder andere Parameter?

Nein, wir sind von Branchen unabhängig. Von der Grösse her bewegen wir uns zwischen 20 und 300 Usern. In diesem Rahmen können wir unsere Stärken ausspielen. Darunter wäre es betriebswirtschaftlich nicht sinnvoll und wer darüber liegt, sollte sich einen anderen Partner suchen. Das kommunizieren wir sehr klar und transparent.

Diese zentrale Frage kennen Sie sicher auch: «Wo liegen meine Daten und sind Sie sicher?» Jede Woche erhalte

ich in den Fachmedien wieder eine neue Horrormeldung über geknack-te Systeme und freigesetzte Daten. Gleichzeitig höre ich von Anbietern den Slogan «Bei mir sind deine Daten viel besser aufgehoben, als auf deiner alten Serverlösung».

Wir sind eine Private Cloud. Wir betreiben und verwalten unsere Daten selbst. Das heisst, wir haben die Hand auf unseren Systemen und die-se stehen alle in der Schweiz. Es wird folglich nichts an Dritte ausgelagert, die einen Server in einem exotischen Land betreiben. Das ist mit einer der Gründe, warum Kunden zu uns kommen. Sie wissen, ihre Daten bleiben in der Schweiz.

Der Kunde muss Ihnen vertrauen kön-nen. Wie erarbeitet man sich Vertrauen?

Der Name oder genauer der Brand «Würth» garantiert Investitionssicherheit. Wir sind nicht dem schnellen Shareholder Value-Ansatz ver-pflichtet, sondern stehen in einer langen und innovativen Familientradition. Vertrauen muss man sich erarbeiten.

Vom ersten Kontakt bis zur Realisierung der Lösung liegen zwischen sechs und achtzehn Monaten. In diesen Zeiträumen müssen wir uns das Vertrauen des Kunden langsam und hart erarbeiten und gleichzeitig besteht die Gefahr, dass wir das Vertrauen auch schnell wieder verlieren können. Zudem sind Referenzkunden, die eine vertrauensvolle Zusammenarbeit über Jahre hinweg aufzeigen können, ein wichtiges Instrument.

«wir Zeigen beiM kunden ZuersT auf, wie seine sysTeMe jeTZT Laufen und enTwiCkeLn dann vorsChLäge, wie sie in ZukunfT Laufen können.»

Sie sind ja mit vielen anderen Anbie-tern in diesem Markt tätig. Haben Sie sich für die nähere Zukunft Ziele ge-setzt?

Wir haben in den letzten Jahren immer wieder mit sehr guten Wachstumszahlen überzeugen können. Diese liegen bei etwa 30 Prozent. Wir haben auch Marktanalysen erstellen lassen und sehen für uns noch einiges Potential. Das spiegelt sich auch in den beiden neuen Nieder-lassungen wider, die wir in Küsnacht und Ror-schach eröffnet haben.

56 KMU LIFE 03/2011

AUSSENWIRTSCHAFT

was esTLand MiT der sChweiZ verbindeT

Europa macht heute eher mit negativen Schlagzeilen auf sich aufmerksam. Es gibt aber auch positive Meldungen. Zum Beispiel die aus Estland. Ein Wirt-schaftswachstum von mehr als zehn Prozent in den Jahren nach dem Jahrtau-sendwechsel liess aufhorchen. Estland boomte und das lockte viele ausländische Unternehmer ins Land. Mit der Weltwirtschaftskrise 2008 fand der Erfolg ein jähes Ende, doch der baltische Tiger machte seinem Namen alle Ehre und stand wieder auf. Die Schweiz kann davon profitieren.

von Peter Wolfensberger

Die Kleinen ganz gross

57KMU LIFE 03/2011

AUSSENWIRTSCHAFT

Am 1. Januar 2011, mitten in der Eu-rokrise, führte Estland als 17. Land den Euro ein. Die Beitrittsbedingun-gen erfüllt das nördlichste Land des

Baltikums mustergültig mit einem beinahe aus-geglichenen Staatshaushalt und wenig öffentli-chen Schulden. Dies ist ein deutliches Zeichen für eine gesunde Wirtschaft und eine erfolgrei-che Bewältigung der Krise. Etwas anders sieht das bei Estlands baltischen Nachbarn Lettland und Litauen aus, die fielen tiefer, erholen sich langsamer und hoffen nun, den Euro 2014 ein-zuführen. Allerdings sind das leider zu wenig beachtete Beispiele, die in Zeiten, in denen vom Auseinanderbrechen der Eurozone phantasiert wird, aus dem Blickwinkel geraten.

Weg nach obenNach der Wiedererlangung der Unabhängigkeit von Russland 1991 begann der wirtschaftliche Aufstieg Estlands. In dieser Transitionsphase

wurde nicht zuletzt dank Meistbegünstigungs-vereinbarungen und Handelsförderungsmass-nahmen grosse Entwicklungs- und Aufbauar-beit geleistet.

Zwar gab es kleinere Rückschläge, wie etwa die Rubelkrise oder das Platzen der IT-Blase, das verhinderte den EU-Beitritt 2004 jedoch nicht. In den folgenden Jahren konnte Estland eine Steigerung des Bruttoinlandsprodukts um mehr als zehn Prozent vorweisen (2005: 10.2 Prozent; 2006: 11.2 Prozent) und die Arbeits-losigkeit sank auf vier Prozent. Umso härter gebeutelt wurde das 1.3 Millionen Einwohner-land, als die Weltwirtschaftskrise ihre Kreise zog. 2009 brach die Wirtschaft ein, mit einem Minus von über 14 Prozent, gleichzeitig stieg die Arbeitslosigkeit um mehr als das Dreifache.

Doch jetzt stehen die Zeichen wieder auf Auf-schwung – auch dank des Euros, denn der

Wille, ihn einzuführen, und der damit von der Regierung verordnete Sparkurs haben die Esten schnell wieder auf den richtigen Weg gebracht. Bereits 2010 war die Erholung spürbar und für 2011 wird wieder ein Wachstum von mehr als vier Prozent prognostiziert. Estland ist damit erneut interessant für Investoren, für Handels-partner und als Produktionsstandort.

Blick in die GeschichteWährend die Schweiz sich bereits seit 1291 er-folgreich gegenüber seinen Besetzern behaup-tet, ist die Geschichte der baltischen Staaten geprägt von Unterdrückung. Das Interesse an und die Sympathien für die um ihre Rech-te kämpfenden Kleinstaaten an der Ostsee entdeckten die Schweizerinnen und Schweizer bereits früh. Nach der ersten Unabhängigkeit in den zwanziger Jahren des 20. Jahrhunderts brachten Schweizer Landwirtschaftsfachleute ihre Kenntnisse in der Viehzucht und Milchver-arbeitung im Baltikum ein. Daraus entstand ein enger kultureller und wissenschaftlicher Aus-tausch. Die Schweiz anerkannte die Estnische Republik erstmals am 22. April 1922. Ein klares politisches Zeichen setzte dann der Bundesrat 1939, als er sich neben wenigen anderen euro-päischen Regierungen weigerte, die Annektie-rung von Estland, Lettland und Litauen durch Russland anzuerkennen.

Nach dieser russischen Zwangspause der Be-ziehungen, führte 1998 die baltische Men-schenkette von Tallinn über Riga nach Vilnius und die von Estland ausgehende sogenannte «Singende Revolution» Anfang der neunziger Jahre alle drei Länder zurück in die Selbstbe-stimmung. Diese Tatsache und der Beitritt Est-lands, Lettlands und Litauens zur Europäischen Union 2004 ebneten den Weg für Aussenwirt-schaftsbeziehungen zwischen der Schweiz und dem Baltikum.

Luft nach obenZwar stellen die baltischen Länder einen Wirt-schaftsraum dar, allerdings gibt es gewichtige Unterschiede, die den gemeinsamen Rahmen dünn aussehen lassen. – Spricht man vom Bal-tikum als eine Wirtschaftsregion, ist das, als ob man die Schweiz und Österreich unter dem Begriff Alpenland als eine Einheit betrachtete. Daher muss sich der aussenwirtschaftlich Inte-ressierte von Profis die Länderdetails erläutern lassen.

Inzwischen gibt es einige Schweizer Pionier-Unternehmen, die in Estland Fuss gefasst und auch Erfahrungen gemacht haben, die sie wei-terreichen können. So ist MDC Max Daetwyler

Die Altstadt von Tallinn, Estland bietet für Schweizer Unternehmer viele Möglichkeiten.

58 KMU LIFE 03/2011

AUSSENWIRTSCHAFT

SBBE® SwissBaltic Business Experts AGzurich@swissbaltic.bizwww.swissbaltic.bizwww.swissbusinesspark.ee

Peter Wolfensbergerist Inhaber der SwissBaltic Business Experts AG. Er ist in der Führung der bilateralen Handelskammern engagiert und steht in Verbindung mit den Inves-titionsförderungsagenturen der balti-schen Republiken (Estland, Lettland, Litauen) sowie der Osec.


Eesti AS, eine Tochterfirma der in Bleienbach an-gesiedelten MDC Max Daetwyler AG, bereits seit 1995 erfolgreich im Maschinenbau in Estland tä-tig. Bei Trüb Baltic AS in Tallinn, der Tochter von Trüb AG in Aarau, arbeiten 23 Angestellte seit 2001 im Kredit- und Identitätskartengeschäft.

Die politischen Beziehungen zwischen Estland und der Schweiz waren und sind problemlos und stabil. Es gibt aber noch Luft nach oben. Obwohl es in Estland in allen Feldern Entwicklungspo-tential gibt, sind die Aussenhandelszahlen noch sehr gering, insofern nicht ganz nachvollziehbar, wo doch die Bedingungen für Schweizer KMU erdenklich gut sind: Die Preise und Löhne sind nach der Krise und in der Frühphase der Euro-zugehörigkeit noch tief, die Steuerpolitik und die Behördenabwicklungen sind unkompliziert und unternehmensfreundlich. Die westliche und nordisch geprägte Mentalität der Menschen ist vertraut und angenehm und durch die Nähe zu Finnland und Russland ist die baltische Republik als Wirtschaftsstandort für KMU geeignet.

Estland ist kaum grösser als die Schweiz, die bal-tischen Länder haben zusammen fast gleichviele Einwohner wie die Schweiz. Das bedeutet zwar einerseits einen kleinen Markt, hat aber anderer-seits den Vorteil, mit einer bekannten Grösse zu arbeiten. Die Dimensionen des Landes sind nicht fremd und damit agiert das KMU auf teils ver-trautem Terrain, auf Augenhöhe.

Und hat die Euroeinführung auch keinen direk-ten Einfluss auf die wirtschaftlichen Beziehun-gen, macht sie dennoch alles etwas einfacher. Der Zahlungsverkehr ist bequemer, kosten-günstiger und schneller, so macht die bekannte Währung die Preisgestaltung transparenter und damit Handelsbeziehungen entspannter.

Gerade während wirtschaftlich schwieriger Zeiten ist es wichtig, über den Tellerrand hin- auszublicken, um Chancen und Möglichkeiten wahrzunehmen und zu nutzen.

Für KMU, die Produktionskosten gering halten müssen, kann die Auslagerung oder Teilauslage-

rung der Herstellung Arbeitsplätze sichern und die Konkurrenzfähigkeit gegenüber dem Ausland aufrechterhalten. Generell kann man sagen, je höherwertiger die Teile sind und je geringer der Transportkostenanteil, desto mehr lohnt sich die Fertigung in Estland. Selbstverständlich müssen der jeweilige Kostenvorteil und die richtige Vor-gehensweise individuell geprüft werden, aber dafür gibt es Spezialisten. Dieser Spezialist soll-te ein Partner vor Ort sein, der sich mit Gepflo-genheiten, Sitten und Gesetzen des jeweiligen Landes auskennt. Dies ist bei Unterfangen wie der Erschliessung eines neuen Marktes oder Out-sourcing von Firmensegmenten unerlässlich.

«Swiss made» in EstlandEine Möglichkeit für Schweizer KMU in Estland Fuss zu fassen, bietet das Projekt einer Schweizer Investorengruppe, der Swiss Business Park, im estnischen Võru.

Werner Hochuli aus dem aargauischen Attelwil ist der Initiant dieses Projekts und pflegt bereits seit über 20 Jahren Geschäftsbeziehungen in Nord- und Osteuropa. Aufgrund seiner langjährigen Tätigkeit sind ihm die Herausforderungen in Märkten der ehemaligen Ostblockstaaten bestens bekannt und er weiss, worauf es bei einer Geschäftstätigkeit in diesen Regionen ankommt.

Der Swiss Business Park ist eine grosszügige und moderne Industriehalle auf einer Fläche von 30’000 Quadratmetern. Die Gegebenheiten vor Ort ermöglichen es, Fertigungsstrassen zu errichten und Werkstücke in hoher Stückzahl herzustellen; dank Lagerungsmöglichkeiten und vorhandener Landreserven gibt es auch logistisch keine Engpässe. Aufgrund der guten Bahn- und Strassenanbindung ist der Standort Võru auch als Vertriebszentrum geeignet. Neben der Produktionshalle stehen Büroräume zur Verfügung, die fest oder temporär inklusive eines Sekretariatsservices gemietet werden können.

Der Schweizer Christian Jordi ist der Mann vor Ort. Er hat bereits ein grösseres Schweizer Unternehmen in Estland aufgebaut. Dank dieser Erfahrungen ist er mit den Gepflogenheiten in diesem baltischen Staat bestens vertraut. Er kontaktiert Behörden, schafft wichtige Beziehungen zu Anwälten, Notaren und der Regierung und hilft bei der Rekrutierung des Personals. Er spricht die estnische Sprache und als Teilhaber und Geschäftsführer des Swiss Business Parks setzt er bei all seinen Tätigkeiten und Entscheidungen Schweizer Massstäbe.

VõruDie 15’000 Einwohner zählende Stadt Võru im Südosten Estlands ist Wirtschafts- und Verwaltungszentrum des Landkreises Võrumaa. Võru liegt an einer der wichtigsten Fernverkehrsstrassen des estnischen Strassennetzes, der Hauptstrasse zwei, welche das Land diagonal von der Hauptstadt Tallinn bis in den Südosten durchquert. Ausserdem ist die Stadt an die Eisenbahnstrecke Sankt Petersburg-Pskow-Riga angebunden. Geografisch gesehen ist Võru ein geeigneter Umschlagort für den Handel mit Russland, Skandinavien oder Westeuropa.

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60 KMU LIFE 03/2011

AUSSENWIRTSCHAFT

LiberaLes gedankenguT und genuss iM Cuba CLub

Mit Businessclubs assoziiert man eher in sich geschlossene Netzwerke, bei denen geplante Geschäftskontakte im Vordergrund stehen. Der Cuba Club dagegen ist ein neuartiges und einzigartiges Konzept, welches Networking mit der Freude an Genuss und Kultur verbindet. In Vaduz ins Leben gerufen, werden nun auch in anderen Ländern exklusive Cuba Clubs eröffnet. KMU LIFE war vor Ort und sprach mit Helmuth Beck, dem Mitbegründer und Präsidenten des Cuba Clubs.

Interview mit Helmuth Beck von Georg Lutz

Cuba Libre

Es gibt die vielfältigsten Businessclubs in der Schweiz, wie zum Beispiel den Efficiency Club in Zürich oder Basel. Warum braucht es noch einen zu-sätzlichen Club unter der Überschrift «Business»?

Am Anfang stand die Passion zur Zigarre …

… darauf deutet schon der Name hin.

Meine Vision war und ist, mit dem Cuba Club eine einzigartige Welt zu schaffen, in der man

sich in entspannter Atmosphäre trifft und aus-tauscht. In einem solchen Rahmen entwickeln sich Geschäfte ohne Zwang und ganz natürlich. Die Mitglieder des Cuba Clubs haben eines ge-meinsam – sie denken und handeln liberal und in ihnen pocht das Unternehmerherz.

Wie kam es zur Gründung des Cuba Clubs?

Die Idee wurde vor fünf Jahren geboren. Mit dem Cuba Club wollten wir Entscheidungsträ-gern eine andersartige Networking-Plattform

in Form eines Zigarrenclubs bieten. Mit unserer Idee sind wir auf ein unglaublich grosses Inter-esse gestossen. Was oftmals unterschätzt wird: Liechtenstein ist ein aufgeschlossenes Land, das hochqualifizierten und gebildeten Menschen aus aller Welt ein neues Zuhause bietet. Für diese Wahl-Liechtensteiner und natürlich auch für die einheimischen Geschäftsleute hat sich der Cuba Club schon fast zur zweiten Heimat entwickelt.

Was wird im Cuba Club denn alles geboten?

Die hohe Attraktivität unseres Clubs lebt von der grossen Vielfalt der Aktivitäten. So verbin-den wir etwa unter der Überschrift «Culture Club» Kultur und Wirtschaft. Mit hochkarätigen Referenten wie jüngst dem Avenir Suisse-Direk-tor Gerhard Schwarz schaffen wir Veranstal-tungen auf Spitzenniveau. Daneben feiern wir, wie beispielsweise mit der Mykonos-Party, die

Von links nach rechts: EL PRESIDENTE Helmuth Beck jun., Alexander Ospelt, Dr. Gerhard Schwarz, Alfons Thöny, Arthur Beck, Dr. Alexander Ospelt

61KMU LIFE 03/2011

AUSSENWIRTSCHAFT

kulturelle und kulinarische Vielfalt eines Lan-des. Bei der Gestaltung unserer Events sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt.

Mit Kuba assoziiert man die unter-schiedlichsten Personen und Dinge: Natürlich den Freiheitskämpfer Che Guevara. In literarischer Hinsicht Er-nest Hemingway. Kulinarische Gau-menfreuden, Longdrinks, wie den Mojito, und eben auch den Genuss ei-ner Cohiba. Allerdings: Die Revolution ist Geschichte und Rauchen gilt heute als gesundheitsschädlich.

Ungeachtet der politischen und gesellschaftli-chen Herausforderungen des Landes übt Kuba eine Faszination auf die Menschen aus. Wer auf Kuba war, kennt die Sehnsucht und den Wunsch, zurückzukehren. Che Guevara ist ein Mythos, der auch in unserem Club seinen

Platz hat. Seine Losung «Seien wir realistisch, versuchen wir das Unmögliche» hat auch im unternehmerischen Sinne eine Bewandtnis. Als kleines Land hat Liechtenstein geschäftstüchti-ge Unternehmer hervorgebracht, die sich durch Mut und Innovationskraft auszeichnen. Wer klein ist, muss sich zur Decke strecken – und überholt dabei nicht selten den Grösseren.

Trotzdem bringe ich Che und seine Zigarren nicht mit dem Bild eines mo-dernen Unternehmers zusammen.

Das geht sehr wohl zusammen: Eine gute Zigar-re ist für uns Genussmittel und Statussymbol eines erfolgreichen Unternehmers. Gerade heu-te muss ein erfolgreicher Unternehmer auch et-was revolutionäres Blut in seinen Adern haben.

Steht hinter der Cuba Club-Idee eine gewisse Weltanschauung?

Liechtenstein ist ein Land mit einer liberalen Gesinnung. In diesem Geiste sehen wir uns als ein ebenso liberales Netzwerk, das immer mehr Freunde und Mitglieder gewinnt und somit auch über die Grenzen des Landes hinauswächst. In-novativen Unternehmern bieten wir mittels eines Franchise-Konzepts die Chance, am Erfolg der Cuba Club-Idee zu partizipieren. Dabei räumen wir unseren Partnern eine grosse Gestaltungs-freiheit bei der Umsetzung des Konzepts ein. Wir sehen in ganz Europa grosses Potential für den Cuba Club. Nach Vaduz gibt es schon einen Cuba Club in der Schweiz, genauer in Widnau, und bald in München und Stuttgart. Und selbst auf Mallorca haben wir erfolgreich Fuss gefasst.

Bei traditionellen Businessclubs habe ich die Assoziation von eher zuge-knöpften Industriekapitänen. Wie muss man sich das typische Cuba Club-Mitglied vorstellen?

«unsere MiTgLieder fühLen siCh bei uns Zuhause.»

62 KMU LIFE 03/2011

AUSSENWIRTSCHAFT

Wir lassen uns nicht schubladisieren. Im Vor-dergrund stehen die Haltung des Mitglieds, die Liebe zum Leben und die Freude, sich mit Gleichgesinnten auszutauschen. Insofern ist das «typische» Cuba Club-Mitglied ein moder-ner aufgeklärter und liberaler Bürger mit vielen innovativen Ideen, der aber auch eine Heimat braucht, geerdet sein will. Darum haben wir auch den Begriff «Third Home» geprägt.

Warum brauche ich heute noch eine Heimat? In Zeiten von Web 2.0 und

den vielen Kommunikationsplattfor-men im Netz kann ich mich doch in vielfältigster Form virtuell heimisch fühlen?

Die virtuelle Welt der Social Media kann doch nicht die persönliche Begegnung mit interes-santen Menschen ersetzen, deren Geschich-ten und Erlebnisse uns fesseln und unser Leben bereichern. Unsere Mitglieder fühlen sich bei uns zuhause. Nicht zuletzt, weil wir auf eine ganz natürliche Art und Weise das

Geschäft mit dem Knüpfen von neuen und der Pflege von bestehenden Kontakten ver-binden. Wer zu uns in den Cuba Club kommt, ist ganz sich selbst und vergisst nicht sel-ten, überhaupt wieder nach Hause zu gehen (schmunzelt).

Wie passt der Rahmen eines gemütli-chen Clubs in die heutige globale und sehr schnelle Welt? Wollen Sie die sich schnell drehende Welt wieder langsa-mer machen?

Von links nach rechts: Unternehmerlegende Herbert Ospelt und «Entrepreneur of the Year» Harti Weirather

Von links nach rechts: Peter Rutz, Dr. Peter Marxer jun., Dr. Norbert Seeger, Peter Gerner

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Entschleunigung und Genuss sind auch ein wichtiges Thema für den Cuba Club. Für ein paar Stunden kann man bei uns prächtig ab-schalten. Bei einer Zigarre, einem feinen Essen und einem guten Glas Wein kann auch ich per-sönlich nach einem hektischen Arbeitsalltag zur Ruhe kommen. In dieser gelösten Atmosphäre entstehen schon mal neue Businessideen.

Können Sie uns ein Beispiel verraten?

Die Idee, ein Unternehmen wie Liechtenstein Life zu realisieren, einem neuen Player mit neu-en Ideen in der Versicherungsbranche, wurde in solch einer ruhigen Atmosphäre geboren.

Wie kann ich bei Ihnen Mitglied werden?

Wir sind als Club organisiert. Dementsprechend haben wir einen operativen Vorstand. Es gibt klare Aufnahmerichtlinien, die auch von einem Fünfergremium kontrolliert werden. Jedes Neu-mitglied braucht einen Paten und das Aufnah-mevotum muss einstimmig sein.

Sind Sie ein Männerclub?

Ich kann mir keine Welt ohne Frauen vorstellen. Es gibt Clubs noch, die sich an angelsächsischen Vorbildern ausrichten. Aber da fehlt mir doch schlicht die Hälfte der Welt.

Kann man im Cuba Club auch als Nicht-raucher teilnehmen?

Selbstverständlich. Das Ambiente und die span-nenden Themen sowie Persönlichkeiten ziehen auch Nichtraucher an. Das ist in heutigen Zeiten ein besonders starkes Argument für uns.

Von links nach rechts: Luigi Ondelli, Silvia Abderhalden, Margit Hinterholzer, Giorgio Endrizzi

64 KMU LIFE 03/2011

AUSSENWIRTSCHAFT

fondsgebundene LebensversiCherungen aus LieChTensTein

Mit Liechtenstein Life startete 2008 in Liechtenstein ein neuer Player im umkämpf-ten Versicherungsmarkt. Im Sektor des fondsgebundenen Lebensversicherungs-geschäfts steht der Newcomer auf dem olympischen Treppchen unter den Top drei. Diese erstaunliche Erfolgsgeschichte wirft Fragen auf, die wir im folgenden Beitrag beantworten wollen.

von Georg Lutz

Am Puls des Schweizer Anlegers

Der Schweizer Markt für Lebensver-sicherungen ist ein umkämpftes Terrain, auf dem klangvolle Namen agieren. Generali, Swiss Life, Helve-

tia oder Baloise sind nur einige Beispiele. Was kann hier ein Newcomer ausrichten, oder be-triebswirtschaftlich gefragt: Wo liegt der USP (Unique Selling Proposition)? Was macht den Unterschied von Liechtenstein Life aus?

Das ProduktLiechtenstein Life bietet ausschliesslich fonds-gebundene Lebensversicherungen an. Anders

als die klassische, eher statische Lebensversi-cherung ist die fondsgebundene Lebensversi-cherung eine dynamische Anlageform, welche die Möglichkeit bietet, Vorsorgeschutz mit den attraktiven Perspektiven eines Anlagefonds zu verbinden. Zusätzlich erhöht sich die Rendite durch Steuervorteile, welche je nach Land un-terschiedlich aussehen können. Zum Beispiel entfallen in der Schweiz in der freien Vorsorge (Säule 3b) unter gewissen Bedingungen die Einkommens- oder Verrechnungssteuern. In der gebundenen Vorsorge (Säule 3a) sind die Beiträge bis zu einem maximalen steuerlichen

Limit vom steuerbaren Einkommen abzugs-fähig. Gefragt sind in jedem Falle intelligente und flexible Produkte, welche sich den laufend verändernden Lebenssituationen und Vorsor-gebedürfnissen der Anleger im 21. Jahrhundert anpassen.

Liechtenstein Life versucht mit ihren Produkten, diesen Ansprüchen gerecht zu werden. Es geht also nicht nur um eine Versicherung auf den To-des- und Erlebensfall, sondern auch um ein Ins-trument zur steuerlich optimierten Kapitalanla-ge. Die fondsgebundene Lebensversicherung ist somit als intelligentes Anlageinstrument für alle Marktsituationen geeignet. Bei den Produkten der Liechtenstein Life geniesst der Kunde eine Vielzahl von Freiheiten und kann entsprechend seiner situationsbedingten Liquidität flexibel Kapital entnehmen oder zuzahlen. Er profitiert von einer ganzen Reihe von Vorteilen, wie zum

Made in Liechtenstein: Intelligente Vorsorgelösungen für Schweizerinnen und Schweizer. (Bildquelle: Philipp Gülland/ddp/Ex-Press)

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Beispiel Prämienpausen bei gleichzeitigem Erhalt des Versicherungsschutzes und einer Prämienbefreiung bei Erwerbsunfähigkeit und schwerwiegenden Krankheiten. Die bestechen-den Vorteile von intelligenten Fondspolicen haben sich europaweit durchgesetzt und ein Ende ist noch lange nicht in Sicht. Während in England rund 80 Prozent aller Lebensver-sicherungsprodukte fondsgebunden sind, ist das Verhältnis in der Schweiz umgekehrt. Hier beläuft sich der Anteil wohl auf 20 bis 30 Pro-zent. Angesichts dieses Wachstumspotentials hat sich Liechtenstein Life als Spezialist in der Nische der fondsgebundenen Lebensversiche-rungen positioniert.

Die UnabhängigkeitDer zweite Grund liegt in der Unabhängig-keit. Das Wort «unabhängig» hört man in-zwischen in jedem Call Center und daher sollte man etwas vorsichtig damit umgehen. Bei Liechtenstein Life hat es aber eine reale Grundlage.

Im Rahmen einer «Best in Class-Philosophie» ist das Unternehmen bei der Wahl der Fondsanbieter und der unabhängigen Vertriebspartner völlig frei.

Auch die Besitzerstruktur zeugt von der Unab-hängigkeit des Unternehmens. Liechtenstein Life ist zu 100 Prozent in Privatbesitz. Dieser unternehmerische Geist, die hohe Verantwort-lichkeit in der Unternehmensführung schlägt sich in nachhaltigem Geschäftserfolg nieder. Bei unabhängigen Rankings rangiert Liechten-stein Life mit Produktlinien wie «Value Invest Classic» regelmässig an der Spitze.

Die Geschäftspolitik Liechtenstein ist in Europa in den letzten Jahren in den medialen und politischen Fokus geraten. Durch undurchsichtige Stiftungsmodelle seien der Steuerhinterziehung Tür und Tor geöffnet

worden. Dem hat man von offizieller Seite in Liechtenstein widersprochen aber gleichzeitig erkannt, dass man proaktiv handeln muss. Die Notwendigkeit einer solchen Weissgeldstrate-gie lässt sich am Beispiel der Wrapper-Geschäf-te, auf die sich viele namhafte Player gestützt haben, darstellen.

Bei Wrapper-Geschäften handelt es sich um Vermögensanlagen, die in Lebensversiche-rungen gepackt werden. Diese Praktiken ken-nen wir aus der Finanzkrise. Mittels innovativ klingender Namen werden nicht transparente Schachtelprodukte mit einem Tarnanstrich ver-sehen. Bei Insurance Wrappers überschreibt der

Nicht zu übersehen: Megaposter im Herzen Zürichs.Gründungsaktionär Harti Weirather: Liechtensteiner Unternehmer legten den Grundstein.

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Kunde sein Wertschriftendepot, das er bei einer Bank hält, als Einmaleinlage einer Lebensversi-cherung. Dank der Police, die das Portefeuille «umhüllt», bleibt der Versicherungsnehmer der tatsächliche Begünstigte.

Neben der Verschleierung profitiert der An-leger von einem Steueraufschub in einzelnen europäischen Ländern sowie von einer steuer-privilegierten Vermögenswerteübertragung an die gewählten Begünstigten. Inzwischen hat die Schweizer Finanzmarktaufsicht (FINMA) explizit vor einem Missbrauch der Konstrukte zu Steuerhinterziehung oder gar Geldwäscherei gewarnt.

Liechtenstein Life bietet keine Wrapper-Produkte an und hat sich vom ersten Tag zur Weissgeldstrategie bekannt. Vermutlich des-halb haben das Fürstenhaus und die Regierung dem Antrag zugestimmt, den Landesnamen im Firmennamen zu verankern. Liechtenstein Life arbeitet in der Schweiz und in allen anderen Märkten ausschliesslich mit deklarierten Kun-denvermögen.

Erfolg auf dem Schweizer VorsorgemarktIn der Schweiz hat sich das Unternehmen mit seinem Angebot innovativer Fondspolicen im Bereich der privaten Vorsorge- und Versiche-rungslösungen im Rahmen der Dritten Säule auf den vorderen Plätzen fest positioniert.

Das zentrale Fondsprodukt «Value Invest» zeichnet sich durch eine grosse Flexibilität aus, mit der Fähigkeit Zuzahlungen oder Entnahmen ohne Kosten vorzunehmen. Zudem besteht die Möglichkeit einer Prämienpause bei Erhaltung des Versicherungsschutzes.

Produktvorteile auf einen Blick• Wechsel 3a/3b (ohne erneute Gesund-

heitsprüfung zu gleichen Leistungen)• Rückkaufswert bereits ab dem ersten

Monat• KeinStornoabschlagabdem22.Monat

(der Fondswert entspricht dem Rück-kaufswert)

• KeinZuschlagfürunterjährigeZahlweise• WeltweiteDeckung• AttraktivesPreis-Leistungs-Verhältnis• ÄnderungderHöheundArtderPrämi-

enzahlung jederzeit kostenlos möglich• Drei mal zwei Jahre Prämienpause bei

gleichzeitigem Erhalt des Versicherungs-schutzes

• Todesfalldeckungvonnullbis 500 Prozent• IV-Leistungenab25-prozentigem IV-Grad• Nachversicherungsgarantie(generellzehn

Prozent alle fünf Jahre ohne Gesund-heitsprüfung)

• Einbringungvon3a-Transferkapital und Nachzahlungen• ZuzahlungenabCHF500möglich• EinmalbeiträgeabCHF10’000• VerzinsungdesPrämienkontosab CHF 1’000 mit 2.2 Prozent• Höchsteintrittsalterfürperiodische Prämien 75 Jahre• WholeLife-Policen–keineLaufzeit- beschränkung• AttraktivesProvisionssystem

Die Vorteile der Anlageinstrumente auf einen Blick• KeinAusgabenaufschlag• KeineAn-undVerkaufsspesen• GrosseAuswahlanAnlageinstrumenten• BestinClass-Ansatz• KostenloserSwitch/Shift• Aktiv gemanagte Vermögensverwal-

tung der St. Galler Kantonalbank für 3b

Liechtenstein Life ist in die Gemeinschaft und im Rahmen ihres Best in Class-Geschäftsmodells in ein Netz von Geschäftspartnern eingebunden. Das Denken und Handeln orientiert sich nicht an der Börse und Quartalszahlen, sprich dem Shareholder Value-Prinzip, sondern an nachhal-tigen Lösungen für den langfristigen Schutz und die Investitionsbedürfnisse ihrer Kunden. Mit dieser Geschäftspolitik hat Liechtenstein Life offensichtlich den Puls der Anleger getroffen. Ob in der Schweiz oder im europäischen Aus-land, Liechtenstein Life hat die individuellen Be-dürfnisse des jeweiligen Kunden im Visier und bietet eine auf das jeweilige Wohnsitzland zu-geschnittene Lösung. Dabei lassen sich mit der Fondspolice je nach Lebenssituation und den Bedürfnissen des jeweiligen Kunden individuel-le Lösungen und Vorsorgeunikate konzipieren. Bei der Ansparphase stehen der steueroptimier-te Vermögensaufbau und die Einkommenssi-cherung im Zentrum. In der Haltephase sind Vermögenserhalt und -wachstum die primären Ziele, während in der Entnahmephase die Al-tersplanung, Erbschaft und Nachfolgeplanung im Zentrum stehen.

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die oLyMPisChen sPieLe der kLeinsTaaTen

Olympische Spiele sind ein grosses Spektakel, bei der kleine Teilnehmerstaaten al-lerdings kaum beachtet werden und auch kleinere Sponsoren nicht die Aufmerk-samkeit bekommen, die sie verdienen. Im Rahmen der olympischen Spiele der Kleinstaaten, die in der ersten Juniwoche in Liechtenstein über die Bühne gingen, wurden beide Hürden überwunden.

von Georg Lutz

Klein, aber fein

Kleine Teilnehmer haben es gegen gros-se Player an internationalen Sport-wettkämpfen schwer. «The winner takes it all» – so ist das auch bei den

olympischen Spielen. USA und Russland bele-gen in den Sommerspielen die vorderen Plätze. San Marino, Liechtenstein oder Andorra tau-chen in den Medaillenspiegeln nicht auf, und auch Länder wie Zypern oder Island haben es schwer. Die medialen Scheinwerfer richten sich eben in erster Linie auf die Sieger. Das gilt trotz des hehren olympischen Mottos: «Dabei sein ist alles.»

Grundidee nimmt Gestalt anIn solchen Situationen gilt es, zu agieren und nicht zu reagieren und zu jammern. Das war vermutlich die Grundidee für die Ausrufung der olympischen Spiele der Kleinstaaten. Mitte der achtziger Jahre setzten sich verschiedene Ver-antwortliche während der olympischen Spiele in Los Angeles zusammen und schnell war der Plan nicht mehr Theorie, sondern Praxis.

Erstmals trafen sich europäische Kleinstaaten 1985 zu Wettkämpfen in San Marino. Seither wird diese «Mini-Olympiade» im Rhythmus von zwei Jahren jeweils in einem anderen Kleinstaat durch-geführt. Seit dieser Zeit können ihre Athletinnen und Athleten ebenfalls auf dem Siegertreppchen stehen. Das stärkt das Selbstbewusstsein. Gleich-zeitig sind die gezeigten Leistungen beachtlich: Es gab und gibt schon Talente, die international Reputation erlangen. Dazu gehören beispielswei-se der zypriotische Tennisprofi Marcos Baghdatis und die Brüder Andy und Frank Schleck aus Lu-xemburg, die auch schon seit einigen Jahren Fahr-radprofis sind. Ihre Karrieren begannen bei den olympischen Spielen der Kleinstaaten.

Liechtenstein profitiertVom 30. Mai bis zum 4. Juni kämpften in Liech-tenstein unter dem Motto «Be Part of It» 650 Athletinnen und Athleten aus neun europäischen Kleinstaaten um olympisches Gold. Mitmachen dürfen nur Länder mit weniger als einer Million Einwohnern.

Die Kleinstaaten-Olympiade wurde zum 14. Mal ausgetragen. In Liechtenstein trug sie den Namen «LieGames». Damit der Anlass gelin-gen konnte, standen rund 700 Helferinnen und Helfer aus dem Fürstentum im Einsatz. Der Zu-spruch war so gross, dass einige Gäste und Ath-leten in das benachbarte Ausland ausweichen mussten. Von der Entfernung her, war dies aber kein Problem.

Die Präsentation der Liechtensteiner Mannschaft durch ihre Sponsoren.

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Für Liechtenstein waren die Spiele eine Gelegen-heit, sich selbst zu präsentieren. Und die Hoff-nung trog nicht. Tausende Zuschauer jubelten schon bei der Eröffnung im Rheinparkstadion. Bereits im Vorfeld setzen darauf auch namhaf-te Sponsoren wie das Unternehmen HILTI aus Liechtenstein. Sponsor und Patronatsträger war das Finanzdienstleistungsunternehmen Liech-tenstein Life. Sie verstanden ihr «Engagement

als Bekenntnis zum Standort und zur Heimat», wie CEO Luigi Ondelli das Sponsoring-Engage-ment auf der Vorstellung der Liechtensteiner Mannschaft begründete. Auch schwierige Hür-den wurden dabei nicht ausgeblendet. So ist auch in Liechtenstein das Thema Doping auf der Agenda gewesen: Neben regelmässigen Kontrollen, geht es aber laut Ondelli auch um die Philosophie des sauberen Sports. Ähnlich

wie sich Liechtenstein Life der Weissgeldstra-tegie im Rahmen seiner Geschäfte verpflichtet hat, darf Doping kein Zentimeter Raum ge-währt werden.

Auf jeden Fall gilt: Die Solidarität der Kleinen kann Grosses bewirken. Luxemburg wird 2013 Gastgeber für die Spitzensportler der Kleinstaa-ten sein. Wir freuen uns darauf.

Liechtenstein Life CEO Luigi Ondelli verdeutlicht die Gemeinsamkeiten von Sport- und Businesswelten.

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harsCh – ein faMiLienunTernehMen

Logistik und Transport auf der Höhe der Zeit sind in der globalisierten und ver-netzten Welt wichtige Bausteine und Voraussetzungen, um unternehmerisch erfolgreich zu sein. Wie kann hier ein klassisches Familienunternehmen seine Stärken ausspielen? Wir präsentieren ein Beispiel.

Innovation und Umzüge

Der sorgfältigen Planung, der Lie-be zum Detail und dem uneinge-schränkten Engagement, zuerst von Henri Harsch und danach von

seinem Sohn Bertrand, ist es zu verdanken, dass die Firma Harsch, The Art of Moving, bereits seit über 50 Jahren in den Bereichen Kunsttransporte und Internationale Umzüge

tätig ist – und fest vorhat, dies noch weitere 50 Jahre oder länger zu sein.

Mit diesem Plan suchte Bertrand Harsch kürz-lich nach seinem Nachfolger. Er führte lange Gespräche mit seinem Sohn und seinen drei Töchtern und fand in seiner jüngsten Tochter Isabelle den Menschen, der nicht nur die Fähig-

keit hat, das Geschäft zu leiten, sondern auch den Erfolg in der Zukunft weiterführen will. Die diplomierte Juristin sah deutlich, wohin sie die Firma steuern und auch verantwortlich für die Umsetzung dieses Plans sein will. «Das liegt in meinen Genen», sagt sie.

Erfolgsgeschichte Die Firma Harsch wurde 1957 in Genf, Schweiz, von Bertrands Eltern gegründet. Henri Harsch begann damit, Kunstgegenstände zu verpa-cken, zu transportieren und rund um die Welt zu versenden. Als sein Sohn Bertrand 1973 in die Firma eintrat, genoss diese einen ausge-

Der Hauptsitz der Firma Harsch in Genf.

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zeichneten Ruf und hatte bereits grosse Aner-kennung in diesem spezialisierten Marktfeld erlangt.

Bertrand reiste sehr viel, besonders in die USA, und konnte so dem Geschäft eine neue Dimension verleihen: Mit dem besonderen Fo-kus auf die Entwicklung des Internationalen Umzugsgeschäfts – ein Bereich, von dem man mit gutem Gewissen sagen kann, dass die Fir-ma darin mehr als erfolgreich war. Heute ist das Unternehmen unter Bertrand Harschs Lei-tung in den Bereichen Nationale und Internati-onale Hausratsumzüge, sowie der Verpackung und dem weltweitem Versand von Kunstge-genständen tätig. Beide Aktivitäten konnten in den letzten Jahren ein stetiges Wachstum verzeichnen.

Von ursprünglich zwölf Angestellten im Jahr 1973 beschäftigt die Firma heute über 100 Mit-arbeiter. Sie hat sich in der Schweiz mit Nieder-lassungen in Zürich, Basel und Lausanne und dem Firmensitz in Genf eine solide Basis auf-gebaut, und ist nicht nur für ihre Fachkompe-tenz als internationales Umzugsunternehmen und Kunstspedition bekannt, sondern auch für die hochmodernen Lagerräume für Archive und Kunstgegenstände sowie den sehr erfolgrei-chen Relocation Service. Die Firma ist sich des-sen bewusst, wie wichtig es ist, stets am Ball zu bleiben. Sie nutzt deshalb alle Vorteile des Internets, profitiert von der direkten Kontakt-aufnahme und der sichtbar leichten und schnel-len Kommunikation.

Unter Bertrand Harschs Führung wurde die Fir-ma erfolgreich nach ISO 9001 und 14001 zerti-fiziert: «Die Vorbereitung für diese beiden Zer-

tifizierungen war eine wertvolle Erfahrung für die Firma, da wir wirklich über unsere Struktur und unsere künftigen Pläne nachdenken muss-ten und auch der Frage nachgingen, warum wir auf diesem Gebiet tätig sind. Sowohl die Geschäftsführung, als auch die Angestellten mussten auf die Feinheiten achten, in einer Weise, in der wir das wohl nie vorher gemacht haben. Und am Besten war, dass wir nicht dazu gedrängt wurden, die Dinge in einer besonde-ren Weise abzuwickeln, wir wurden dazu ermu-tigt, ganz wir selbst zu sein.»

«Umzug» in der dritten Generation Übergänge sind nicht immer leicht. Deshalb hat Bertrand dem Direktor Jean-Bernard Blanc die Verantwortung übertragen, Isabelle in alle Aspek-te des Geschäfts einzuführen. Bertrand kann seine ausgezeichnete Beziehung zu Isabelle beibehal-ten und dabei sicherstellen, dass sie die best-mögliche Ausbildung erhält. Dadurch riskiert er keines der Probleme, die manchmal auftreten, wenn verschiedene Generationen einer Familie eng zusammenarbeiten.

Die Geschäftsführung von Harsch entwickelte deshalb ein Programm, um die Einarbeitung und Integration von Isabelle in der Firma über die nächsten fünf Jahre zu gewährleisten. Zunächst wird sie in der Logistik arbeiten, wo die Umzüge organisiert und koordiniert werden, die tragen-de Säule jedes Umzugsunternehmens. Danach wird sie alle Abteilungen der Firma durchlau-fen, beginnend mit der Kunstabteilung – ein wichtiger Teil des Kerngeschäfts. Nach ihrer vollständigen Integration wird sie bei einigen Partnern und Spediteuren von Harsch auf der ganzen Welt arbeiten – all dies dürfte ihr eine beneidenswerte Fachkenntnis verleihen.

… und für die Zukunft?Harsch ist in der Schweiz und in den internatio-nalen Organisationen fest verankert und ist be-strebt, das internationale Geschäft durch Aus-bau und Verfeinerung des eigenen weltweiten Netzwerks auszuweiten. Das aktuelle Netzwerk umfasst Agenten in circa 100 Ländern weltweit.

Worauf führen Bertrand Harsch und Isabelle den Erfolg des Unternehmens zurück? Beide nennen stets das gleiche Stichwort: «Inno-vation». «Es ist wichtig, gute Leute einzustel-len und auf diese zu hören, und vor allem die Mitarbeiter anzuerkennen, die Ideen haben», sagt Bertrand Harsch. «Wir sind nicht nur ein Familienbetrieb», fügt Isabelle hinzu, «sondern Harsch arbeitet wie eine Grossfamilie, in der alle an einem Strang ziehen, um gemeinsam das gleiche Ergebnis zu erzielen».

… es sieht so aus, als sei der Fortbestand ga-rantiert – zumindest in diesem Familienbetrieb.

www.harsch.ch Weitere Informationen

Henri Harsch, Gründer des Unternehmens und Vater von Bertrand Harsch. Bertrand Harsch und seine Tochter Isabelle.

Stephan Scheiwiller, Direktor der Filliale in Zürich.

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MOBILITÄT

rePuTaTion ZurüCkgewinnen

Am 22. April 2010 sank die Bohrstation «Deepwater Horizon» im Golf von Mexiko. Ein Leck in 1500 Metern Tiefe bereitete den BP-Ingenieuren eine Herkulesaufgabe. 87 Tage dauerte es, das Bohrloch zu schliessen. Es gab einige Fehlversuche. Inzwischen waren die Wasseroberflächen und die Küstenregion stark verschmutzt. Gelitten hatte aber auch die Reputation von BP. Was lernt ein Unternehmen aus solch einer Katastrophe? KMU LIFE war in Zug und sprach mit Ramon Werner, dem CEO von BP in der Schweiz. Dabei ging es auch um die Zukunft der Mobilität.

Interview mit Ramon Werner von Georg Lutz

Neue Perspektiven

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MOBILITÄT

Vor einigen Wochen habe ich den Ge-schäftsbericht von Transocean, die eine Ihrer Partnerfirmen an der Platt-form war, in Auszügen zu Gesicht be-kommen. Dort wird das Sicherheits-niveau im letzten Jahr als das beste Jahr der Firmengeschichte bilanziert. Wörtlich heisst es: «Dies ist ein Ergeb-nis unserer Bemühungen, überall und jederzeit Zwischenfälle zu vermei-den.» Das ist für mich ein schlechter Witz. Was ist es für Sie?

Solch eine Aussage ist in der Tat überraschend, da Transocean letztes Jahr die Plattform «Deep-water Horizon» am Golf von Mexiko operiert hat. Für uns sind zwei Dinge zentral. Erstens darf ein solcher Unfall sich nicht wiederholen. Zweitens kommen wir unseren Verpflichtungen in den USA nach. Wir haben vor einem Jahr alles Menschenmögliche getan, um den Austritt von Öl-Gas-Gemisch zu stoppen und dann die Schä-den zu minimieren. Lassen Sie mich nur wenige Zahlen nennen. Wir haben auf dem Höhepunkt der Katastrophe über 48 000 Menschen im Einsatz gehabt. Eine Flotte von 6500 Schiffen,

mehr als bei der Invasion 1944 in der Norman-die, war vor Ort, und 125 Flugzeuge waren in der Luft. Das ist viel und dennoch nur ein Teil davon, was wir geleistet haben. So haben wir zum Beispiel Schadenersatzforderungen unbü-rokratisch abgewickelt …

Lassen Sie mich nochmals auf den ers-ten Punkt zurückkommen. Solch ein Un-fall ist ohne Frage sehr aussergewöhn-lich. Aber wie wollen Sie ihn in der Zukunft ausschliessen, wenn die Tiefen bei Offshorebohrungen zunehmen und zahlreicher werden? Bei all dem dürfen wir den Homo sapiens nicht ausschlies-sen, der eben Fehler macht.

Es hat in der Folge des Unfalls einige Unter-suchungen und Studien gegeben. Eine dieser Untersuchungen, geleitet von Marc Bly, ergab, dass der Unfall sich nicht auf eine einzige Ur-sache zurückführen lässt, sondern dass er durch eine komplexe und miteinander verbundene Abfolge von technischem Versagen, mensch- lichen Fehleinschätzungen, Konstruktionsfeh-lern, Betriebsabläufen und Kommunikations-

mängeln unter Beteiligung mehrerer Unterneh-men – einschliesslich BP – ausgelöst worden war. Das Untersuchungsteam sprach insgesamt 26 Empfehlungen zum Thema Bohrtätigkeiten aus, die BP akzeptiert hat und derzeit bei allen derartigen Aktivitäten weltweit umsetzt. Spe-zialisten aus allen Unternehmensbereichen der BP haben zu diesem Zweck einen integrierten Aktionsplan ausgearbeitet, der gleichermassen für BP, unsere Partner und unsere Dienstleister gilt. Um dabei die Umsetzung jeder einzelnen Aktion bei BP bestätigen zu können, richten wir ein entsprechendes Programm zur kontinuier-lichen, eigenständigen Nachweiskontrolle und zur unabhängigen Auditierung durch unsere neu gegliederte Funktionseinheit «Safety and Operational Risk» ein.

Können Sie das an Beispielen konkretisieren?

Die Empfehlungen zielen unter anderem auf Verbesserungen in folgenden Bereichen ab: Management von Kontraktoren, Gewissheit über den Zustand von Blowout Preventern, das ist eine Art Spezialventil, das für gleichmässige

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MOBILITÄT

Bedingungen im Bohrloch sorgt, Bohrlochkon-trolle, Druckproben zur Ermittlung der Bohr-lochstabilität, Notfallsysteme, Prüfung von Zementierarbeiten, Durchführung von Audits und Verifizierungen auf Bohrinseln sowie die Qualifikationen von Mitarbeitenden.

Aber die Tiefseebohrungen, auch im Golf von Mexiko, gehen doch weiter. Mit den angesprochenen Massnahmen minimiert BP das Risiko. Es gibt aber keine hundertprozentige Sicherheit.

Der weltweite Energiehunger ist sehr gross, und auf Tiefseebohrungen zu verzichten, ist unrealistisch. Wir brauchen nach wie vor Erdöl! Aber alle Beteiligten müssen ihre Hausaufga-ben gemacht haben und auf Fragen transparent reagieren können.

Bei BP hat sich beim Thema Sicherheit auch stra-tegisch einiges geändert. Unser Aufgabenfeld «Safety and Operational Risk» (S&OR) ist ge-stärkt worden. Dort definieren wir das Risikoma-nagement neu. Zudem bekommen die Verant-wortlichen im Sicherheitsbereich mehr Rechte. S&OR wird über die erforderlichen Befugnisse verfügen, um gegebenenfalls in sämtliche As-pekte unserer technischen und operativen Be-triebsabläufe der BP eingreifen zu können. Einfa-cher gesagt: Unsere Sicherheitsexperten können jetzt jederzeit Stopp rufen, und dann legen alle die Werkzeuge zur Seite und schauen sich die Si-tuation nochmals und aus einem anderen Blick-winkel an. Auch monetäre Anreize verschieben sich. Salär und Bonus aller Mitarbeitenden welt-weit werden vermehrt davon abhängig sein, wie wir das Thema Sicherheit implementieren.

Vor einem Jahr strömten 780 Milli-onen Liter Rohöl in den Golf von Me-xiko, bevor die Quelle in 1500 Metern Tiefe Mitte Juli provisorisch und im September endgültig versiegelt wer-den konnte. Eine US-Regierungskom-mission warf den beteiligten Unter-nehmen Transocean und BP «massive Managementfehler» vor. Wie sieht die Situation heute aus?

Wir kommen unseren Verpflichtungen vor Ort nach, auch wenn die Medien nicht mehr da sein werden. Wir haben einen Fonds mit über 20 Mil-liarden Dollar eingerichtet. Hier werden, nicht von uns, sondern von der US-amerikanischen Regierung, Schadensfälle abgewickelt. Wir haben bis Ende Dezember 2010 170 000 Scha-densforderungen überprüft und auch bezahlt. Um die langfristigen Auswirkungen des Unfalls auf der Bohrinsel «Deepwater Horizon» sowie mögliche Folgen für die Umwelt und die Ge-sundheit der Menschen untersuchen zu lassen, haben wir ausserdem ein Forschungsprogramm unter dem Namen «Gulf of Mexico Research Initiative» eingerichtet und mit einem Budget von 500 Millionen US-Dollar ausgestattet. Das auf zehn Jahre ausgelegte Forschungspro-gramm zielt darauf ab, mit Unterstützung durch einige der weltbesten Forscher Fragestellungen von regionalem Interesse zu untersuchen. Dazu gehören unter anderem Themen wie die Aus-breitung des ausgetretenen Öls und der einge-setzten Dispersionsmittel sowie deren Verbleib, die Auswirkungen der Ölverschmutzung auf das Ökosystem und die möglichen Folgen des Ölunfalls und der Massnahmen zur Ölbekämp-fung auf die Gesundheit der Menschen.

In meiner Jugend war das Verspre-chen der Mobilität mit einem Ver-brennungsmotor ein Traum, ja ein Mythos. Ich fuhr Ende der siebziger Jahre einen Opel Ascona (Grünmetal-lic, mit schwarzem Kunstlederdach). Aus meiner Sicht verblasst der My-thos. Jüngere Generationen sehen das nüchterner. Das Auto ist nicht mehr das Statussymbol, sondern ein Fortbewegungsmittel zwischen vielen anderen. Daher werden auch Sharingmodelle zunehmen. Sehen Sie das auch so?

Früher war das Automobil der Schlüssel zur Frei-heit. Bei Ihnen war es der Opel Ascona, und bei mir war es ein Innocenti, damals der italienische Mini, der aber zu British Leyland gehörte. Da hat sich etwas verschoben. Der Drang zur Mobilität ist aber weiter ungebrochen. Wenn ich meine Kinder beobachte, wie sie sich auf das Fahrrad oder Mofa freuen, oder wenn ich mir den Boom in der Reisebranche anschaue, brauche ich kei-ne langen Statistiken zu analysieren. Ich glaube schon, dass das Bewusstsein für die Kosten ge-stiegen ist. Damit meine ich aber nicht nur die Treibstoffkosten, sondern auch die Kosten für die Umwelt. Wir müssen mit unseren Ressour-cen vorsichtiger umgehen. Aber noch heute sind schöne Autos attraktiv und werden gekauft. Nehmen Sie nur den Absatzmarkt von Automo-bilen in der Schweiz. Ist der gesunken?

Trotzdem sprechen einige Wissen-schaftler vom Peak bei der Ölförde-rung. Ist das Öl eine Brückentechno-logie?

MOBILITÄT

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Bereits in den 70-er Jahren hat es Stimmen gegeben, die gesagt haben, das Öl reiche nur noch 20 bis 30 Jahre … Die Menschheit hat bisher rund eine Billion Barrel (ein Barrel = 159 Liter) gefördert. Wir haben heute bestätigte Reserven von einer weiteren Billion Barrel Öl, und wir wissen, dass weitere 1,5 Billionen Bar-rel Öl noch zu finden sind. Die letzten Jahre hat BP immer noch mehr Reserven gefunden, als sie gefördert hat. Ich glaube nicht, dass das Öl vor dem Aus steht – Öl wird uns sicher noch die nächsten 50 Jahre begleiten. Aber lassen Sie mich Folgendes betonen: Dieser Rohstoff muss noch viel effizienter genutzt werden. Da können wir alle noch sehr viel tun. Vom Haus über das Auto bis zur Industrie: Es muss ef-fizienter werden. Zudem müssen wir die Zeit nutzen, um Alternativen aufbauen zu können. Irgendwann einmal wird diese Ressource zu Ende sein, und unsere Umwelt fordert eben-falls neue Lösungen. Aber sie sollten auch be-zahlbar sein. Daran müssen wir arbeiten.

Es gibt einige Volkswirtschaftler, die sprechen von der Vergiftung nati- onaler Ökonomien, wenn es um das

Thema Öl geht. Man braucht nur einen Blick in die arabische Welt zu werfen. Ich selbst habe das vor zehn Jahren in Angola erleben dür-fen. Dort gibt es riesige Offshore-felder, von denen eine kleine nationale Elite und die beteiligten Firmen profitieren. Das Bruttosozialprodukt steigt, aber 90 Prozent der Bevölke-rung haben nichts davon. Lernen Sie auch von solchen Erfahrungen?

Sie haben Recht. Fast immer ist es so, dass das Öl nicht dort verbraucht wird, wo es gefördert wird. Die Ölreserven liegen oft in Regionen, die politisch instabil und auch ökologisch sehr sen-sitiv sind. Das ist ein politisches Thema, bei dem alle Beteiligten in Zukunft sensibler sein müssen. Ich glaube, es gibt viele Beispiele, bei dem Ihr negatives Szenario stimmt. Es gibt aber auch Bei-spiele, bei denen breitere Bevölkerungsschichten davon profitiert haben. Nehmen Sie das Beispiel Russland. Wenn der Rohölpreis pro Barrel über 27 Dollar liegt, dann zahlen wir 95 Prozent Steu-ern. Das freut den russischen Staat, aber auch grosse Teile der russischen Gesellschaft. Folgen-

de wichtige Stichworte ergeben sich aus diesen Erfahrungen: Man muss lokale Verantwortliche mit in das Boot holen, und der Schutz der Um-welt muss immer ein Thema sein. Der Reichtum, der aus dem Öl kommt, muss auch der dortigen Gesellschaft zugutekommen.

Gegenüber meinem Arbeitsplatz ist eine Tankstelle mit Photovoltaik-Mo-dulen auf dem Dach. Das finde ich fast schon vorbildlich. Ist das eine Marke-tingaktion, oder verbirgt sich dahinter ein neues Standbein von BP?

Wir haben hier in der Schweiz an 12 Tank-stellen Solardächer. Dort können Sie übrigens auch kostenfrei Solarstrom beziehen. Das wird noch selten genutzt, aber für den Eigenbe-trieb der Tankstelle ergeben sich energetische Vorteile. Gleichzeitig ist das aber eine kosten-intensive Massnahme. Es gilt auch für uns, hier Zeichen zu setzen. So bieten wir zum Beispiel an über zwei Dutzend Tankstellen Erdgas an – wir waren 2002 in der Schweiz der erste Mineralölkonzern, der mit der Erd-gasbranche kooperiert hat!

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MOBILITÄT

Gerade in städtischen Räumen gibt es jetzt Aktivitäten, die der E-Mobilität aus der Nische helfen sollen. Wäre es nicht auch für BP an der Zeit, hier mehr zu tun? Es braucht ja eine ganze Angebotspalette von Dienstleistun-gen, um hier weiterzukommen.

Die Elektromobilität kann durchaus Chancen haben – nicht als Allheilmittel, so wie sie lei-der oft immer wieder dargestellt wird, aber als Teil des künftigen Treibstoffmixes zum Bei-

spiel im innerstädtischen Verkehr bei Hybrid-fahrzeugen. Doch dafür müssen wir kritische Punkte beim Namen nennen und wichtige Fra-gen klären.

Welche sind das?

Lassen Sie mich die wichtigsten fünf Punkte ausführen: 1. Da sind zunächst die Kosten. Die Batterien

sind noch viel zu teuer. Eine geringe Anzahl von Fahrzeugen kann staatlich unterstützt werden – aber nicht die Masse.

2. Entscheidend ist ferner, woher der Strom für die Elektrofahrzeuge kommt. Wenn dieser in Kohlekraftwerken hergestellt wird, haben wir mehr CO2-Ausstoss als bei einem effizi-

enten Fahrzeug mit Verbrennungsmotor und Biotreibstoffbeimischung. In der Schweiz ha-ben wir heute schon 130 Gramm CO2 in ei-nem Kilowatt Strom – hauptsächlich, weil wir den Strom aus deutschen Kohlekraftwerken importieren.

3. Die Reichweiten sind zu gering, die Ladezei-ten zu hoch. Bei der gegenwärtigen Lade-technik werden mehrere Stunden benötigt. Tankstellen mit Schnell-Aufladestationen können hier bestenfalls ein Zusatzangebot für Ausnahmesituationen sein. Die Ladetech-

nik der Zukunft ist aber noch offen. BP sieht sich derzeit in einer Lernphase, in der die Ent-wicklung aktiv beobachtet wird.

4. Auch beim Fahrzeuggewicht brauchen wir Fortschritt. Wussten Sie, dass heutzutage 180 Kilogramm Batterien so viel Energie lie-fern wie fünf Liter Benzin?

5. Wir müssen auch über die langfristige Ver-fügbarkeit der für Batterien notwendigen Rohstoffe Lithium und die Seltenen Erden sprechen. Diese sind nämlich vor allem in Bolivien und China vorhanden und müssten importiert werden. Hier entstehen neue Ab-hängigkeiten von politisch instabilen Län-dern, ohne dass wir wissen, wie und ob die Versorgung langfristig funktioniert – und zu welchen Preisen.

Wir stellen also Fragen und versuchen zu ver-stehen, welche Geschäftsmodelle hier entste-hen. Geschäftsmodelle auch für uns, denn beim Thema «Batterie aufladen» oder auch «Bat-teriewechsel» bieten sich Optionen für unser Tankstellennetz. Wir sind übrigens aktuell an zwei grossen Pilotprojekten in den USA und in Grossbritannien beteiligt.

Eine Prognose über die Marktdurchdringung durch Elektrofahrzeuge ist im Augenblick mit vielen Unsicherheiten behaftet. Die Batte-rietechnologie sowie die Stromherkunft sind dabei die Schlüsselfaktoren. Tankstellen wer-den weiter eine wichtige Rolle spielen. Denn herkömmliche Fahrzeuge werden noch in den kommenden Dekaden mit Diesel und Benzin betankt werden, und Hybridfahrzeuge benöti-gen ebenfalls klassischen Treibstoff.

Letztes Jahr hatte Ihr Haus einen be-eindruckenden Stand auf der Welt-messe Intersolar in München. Die Er-eignisse im Golf von Mexiko haben dann aber fast alles überlagert. Wie ist der Stand der Solarsparte bei BP heute?

Solarenergie ist bei uns schon seit Jahren ein wichtiges Thema. Wir investieren viel Geld in Alternativenergie – dazu gehören Wasser-stoff, Wind, Erdgas, Biotreibstoffe und auch Solar.

Das passt ja auch zum Brand mit dem grünen und gelben Logo …

Absolut! Seit mehr als 35 Jahren nutzt BP die Energie der Sonne.

«iCh gLaube niChT, dass das öL vor deM aus sTehT.»

Die Zukunft der Mobilität wird gemischter sein.

MOBILITÄT

1 Nettopreise für gewerbliche Kunden mit Handelsregistereintrag. Angebot gültig bis 30.9.2011 bei teilnehmenden Händlern. 2 Gemäss europäischen Immatrikulationszahlen, Stand Januar 2011, Segment 1+2 t Fahrzeuge.

Die Wirtschaft swunder: Jetzt mit bis zu Fr. 9250.- Preisvorteil.Als Europas Nr. 1 der Nutz fahrzeuge2 ist der Ford Transit der perfekte Partner für alle Trans porte. Die gesamte Fahrzeug palette bietet für jeden Einsatzzweck eine komfortable und wirtschaft liche Lösung. Erfahren Sie mehr zu allen Ford Transit «Professional»-Modellen bei einem persönlichen Beratungsgespräch mit Ihrem Ford Händler oder unter www.ford.ch.

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Wir haben in Deutschland eine gute Markt-position im Bereich der Photovoltaik inne. In Australien arbeiten wir aktuell gemeinsam mit einem Konsortium an der Ausschreibung der Regierung für den Bau eines 150-Megawatt-Solarprojektes. Wir verfolgen den Markt sehr interessiert und werden in den nächsten Jah-ren noch einige Investitionen tätigen.

Das Tankstellennetz in der Schweiz ist sehr dicht. Wo wollen Sie Wachs-tumsimpulse in den nächsten Jahren setzen?

Der Bereich Shop und Convenience (zu Deutsch: Bequemlichkeit) ist in den nächsten Jahren ein Wachstumstreiber. Das ist eine Ge-

sellschaftsentwicklung. Die Menschen haben immer weniger Zeit beziehungsweise arbeiten zu Zeiten, die nicht unbedingt mit den Laden-öffnungszeiten übereinstimmen. Das bedeu-tet, dass sie abends aber auch am Sonntag Lebensmittel und Getränke einkaufen wollen. Wir werden in Zukunft im Rahmen von BP-Tankstellen grössere und auch standardisierte Shops haben.

Aber es wird auch bei den Treibstoffen Verän-derungen geben. Ich habe es bereits erwähnt: Effizienz und Umwelt stehen bei uns ganz oben auf der Agenda. Wir holen da das raus, was die Forschung hergibt. Unser Premium- treibstoff BP Ultimate verhilft Ihrem Motor zu grösstmöglicher Effizienz. Dies führt zu mehr

Leistung, weniger Abgasen und weniger Treib-stoffverbrauch, sowohl bei diesel- als auch bei benzinbetriebenen Autos. Hier wollen wir dran-bleiben.

Die Aufgabe der Zukunft wird aber sein, wie ich unterschiedliche Ver-kehrsmittel besser vernetze. Brauchen wir nicht neue Mobilitätskonzepte, die unterschiedliche Fortbewegungsmittel wie Auto, Bahn, Fahrrad oder einen Elektroroller besser koordinieren?

Interessante Idee. Wenn wir sehen, wie oft wir sinnlos im Stau stehen, ist das Thema intelligen-te Verkehrsleitsysteme eine wichtige Hausauf-gabe für die Politik, Gesellschaft und auch für Unternehmen. Hier gibt es noch viel Potenzial, um den wertvollen Energieträger Öl eben noch effizienter zu nutzen. Wir setzen alles daran, zur Effizienzsteigerung des Erdöls beziehungsweise der Treibstoffe beizutragen, das kann ich Ihnen versprechen.

www.bpswitzerland.ch

Ramon Werner ist CEO der BP in der Schweiz


Maximaler technischer und logistischer Aufwand.

78 KMU LIFE 03/2011

SICHERHEIT

die ToP five seCuriTy- und ThreaT-Trends für den soMMer

Trotz verstärkter, weltweiter Zusammenarbeit der Behörden im Kampf gegen das organisierte Internetverbrechen ist auch in den kommenden Monaten keine Entspannung der Bedrohungslage in Sicht. Es ist weiterhin mit einer Zunahme der 64-Bit-Angriffe und einer steigenden Nachfrage nach Entwicklern sowie kriminellen Dienstleistungen zu rechnen. Dank Source-Code Recycling werden immer mehr Kriminelle versuchen, im Cyberspace leichtes Geld zu verdienen.

von Franz Kaiser

Cyber-Kriminalität macht keine Ferien

Bereits im letzten Jahr haben sich mehrere Länder erfolgreich im Kampf gegen Cyber-Kriminalität zusammengeschlossen. Allerdings

wurden eher kurzfristige Erfolge erzielt, da nur die offensichtlichsten Rechtsverstösse verfolgt wurden. Nachdem beispielsweise das riesige Koobface-Botnet von den Behör-den zerschlagen wurde, dauerte es nur eine

Woche, bis es mit voller Leistung wieder on-line war. Daher werden Behörden auch wei-terhin weltweit ihre Zusammenarbeit aus-bauen und verstärkt mit Security Task Forces zusammenarbeiten, um die wachsende Zahl krimineller Aktivitäten im Internet einzu-dämmen. Die Ausschaltung des Zeus-Botnets 2010 mit zahlreichen Anklagen in den USA und Grossbritannien belegt erste Erfolge.

Vermehrung infizierter MaschinenZwischen Internetkriminellen herrscht aktuell ein Verteilungskampf, da kontrollierte Infektio-nen längere Uptimes der Maschinen und höhe-re Einnahmen für die Betreiber bedeuten. Daher werden sogenannte Bot-Killer auf Maschinen geschleust, die vorhandene Schadsoftware der Konkurrenz beseitigen. Der Wert der bereits in-fizierten Geräte wird weiter steigen, wodurch kriminelle Dienstleistungen an Bedeutung ge-winnen. Dazu zählen beispielsweise die Bot-Vermietung zur Streuung von Schadsoftware und die Verbreitung von Programmen zur Stei-gerung der Uptime einer infizierten Maschine.

Damit Infektionen unbemerkt bleiben, werden sich Malware-Betreiber verstärkt der «Qua-

79KMU LIFE 03/2011

SICHERHEIT

litätssicherung» zuwenden. Entsprechende Dienstleister sorgen für reibungslose Operati-onen, indem sie beispielsweise eine Software blockieren, die Rechner zum Absturz bringt oder die kriminellen Machenschaften ander-weitig behindert. Darüber wird das Leasing von Infektionszeit eine grössere Rolle spielen. Immerhin ein Vorteil: Die Malware beseitigt sich nach Ablauf der Periode selbst vom infi-zierten Rechner.

Von der 32- zur 64-Bit-InfizierungTechnologien wie Adress Space Layout Rando-mization (ASLR), Data Execution Prevention (DEP), Virtualisierung und Sandboxing gehö-ren mittlerweile genauso zum Standard wie 64-Bit-Rechner. Diese Entwicklung hat zwar die Verbreitung von Malware verlangsamt, doch nicht aufgehalten. Fortinet geht davon aus, dass auch im Sommer fieberhaft an der Beseitigung existierender Hindernisse gear-beitet wird.

Schon 2010 wurden ASLR- und DEP-Technolo-gien mithilfe von PDF/Flash-Exploits überwun-den, und das 64-Bit-Rootkit Alureon hebelte den Vista-Kernelschutz PatchGuard aus. Aktu-ell ist mit weiteren 64-Bit-Rootkits sowie inno-vativen Angriffen zur Überwindung von ASLR/DEP und Sandboxing zu rechnen.

Cyber-Kriminelle akquirierenDa aktuell nicht zuletzt durch konzertierte Aktionen der Behörden «Personal» aus dem Verkehr gezogen wird, müssen die Lücken schnell wieder gefüllt werden. Entwickler für Custom-Packer-Software und -Plattformen, Hosting-Dienste, CAPTCHA-Breaker und Anti-Erkennung sowie Distributoren von Schadcodes sind gefragt. Der grösste Bedarf wird im Be-reich Distribution erwartet, da für die Verbrei-tung von Malware besonders viele Komplizen benötigt werden. Bislang bauten Betreiber ihre Bot-Netze noch selbst auf. Heute überlassen immer mehr Betreiber diese Aufgabe bezahlten Mittelsmännern.

Quellcode-RecyclingMalware tritt in den verschiedensten Er-scheinungsformen auf. Die diversen Infor-mationen der Security-Anbieter zu aktuel-len Bedrohungen verstärken die allgemeine Verwirrung jedoch nur, anstatt sie zu besei-tigen. Die Ursache hierfür ist die steigende Zahl an Malware-Entwicklern, die mit be-reits verfügbaren, «geliehenen» Quellcodes und Quellcode-Sammlungen arbeiten. Auch in den kommenden Monaten ist mit einem Zuwachs an Cyber-Kriminellen zu rechnen, die mit wiederverwerteten Quellcodes Geld verdienen wollen. Schon jetzt sind zahlrei- www.fortinet.ch

Franz Kaiser ist Country Manager Austria, Switzerland and Central Eastern Europe, Fortinet.


che Malware-Programme nahezu identisch, was auf die Nutzung des gleichen Quellcodes durch die Entwickler schliessen lässt. Im März 2011 registrierte Fortinet beispielsweise eine neue Version des Torpig Bot-Netzes, welches für über 35 Prozent der gesamten Bot-Netz-Aktivität verantwortlich ist und damit aktu-ell auf Platz eins liegt. Torpig ist bereits seit längerem bekannt und erfreut sich nun einer «Wiederauflage».

Während öffentliche Quellcodes weiterhin Pro-bleme in der Security-Landschaft verursachen, steigt sowohl der Wert privater Quellcodes als auch die Bedeutung von Nachwuchsent-wicklern. Daher erwartet Fortinet neue Fälle von undichten privaten Quellen, die von neu-en Senkrechtstartern genutzt werden, um den Teufelskreis weiterzuführen.

80 KMU LIFE 03/2011

MARKETING

viCTorinox eröffneT gesChäfTssTeLLe in deuTsChLand und das swiss knife vaLLey visiTor CenTer in brunnen

Die Schweizer Traditionsmarke Victorinox eröffnete am 20. Januar in Düs-seldorf ihren ersten Flagship Store in Deutschland. Neben London und Genf stellt Düsseldorf den dritten Flagship-Standort in Europa dar und bildet zu-gleich die Geschäftsstelle Deutschland der Schweizer Marke. Aber auch in der Schweiz setzt die Traditionsmarke innovative Duftmarken.

Schweizer Qualität in der Schweiz und im Ausland

Die Markenwelt rund um das berühmte rote Schweizer Messer präsentiert sich in Düsseldorf auf drei Etagen mit insge-samt 995 Quadratmetern. Im obersten

Stockwerk befindet sich ein Showroom für den ausgesuchten Fachhandel. Die Verkaufsflächen liegen im Erd- und Untergeschoss. Die Besucher erwartet im neuen Flagship Store eine eindrucks-volle Victorinox-Welt, die gesamte Produktpalette in ihrem jeweils eigenen Kontext in einem zeit-

gemässen, innovativen Design präsentiert. Dazu gehören neben den «Swiss Army Knives», Haus-halt- und Berufsmesser, Uhren, Reisegepäck, die Bekleidungslinie sowie eigene Parfüms. Der neue Store sorgt für mehrere Highlights: Eines dürfte mit Sicherheit der sogenannte «Knife Assembler» sein, ein kleiner Werkplatz, an dem die Kunden ihr Taschenmesser zusammenstellen und nach indivi-duellen Wünschen gravieren lassen können. Ein weiterer Höhepunkt ist die Showküche im Unter-

geschoss. Sie sorgt für eine besondere Atmosphä-re und macht den Store lebendig, indem vor Ort gekocht wird und die hochwertigen Küchenmes-ser zum Einsatz kommen. Das überdimensionale «Cross and Shield», das Victorinox-Emblem, ist ein weiterer Blickfang im Arrangement der deko-rativen Elemente.

Rot steht für den UrsprungDas Interieur besticht durch ausgereifte De-tails und Komponenten. Eichenholz steht für Tradition, Beton verkörpert die Moderne, Stahl die Grundlage der Messerfertigung und die Farbe Rot den Ursprung von Victorinox – das Schweizer Taschenmesser. Ein besonders reizvolles Wandmotiv bildet das «Swiss Army Knife» als Pixelgraphik auf Beton. Eine rote

Neue Zeichen aus der Schweiz in Düsseldorf.

MARKETING

Hochglanzwand mit Kreuzausschnitt und hin-terleuchteter Grafik stellt eine ebenso visu-elle Besonderheit dar, wie die Glasvorhänge, die als wiederkehrendes Stilelement die ein-zelnen Geschosse verbinden.

Alle Victorinox-Produkte sowie das harmo-nische Einrichtungskonzept des neuen Victo-rinox-Stores an der Königsallee in Düsseldorf verkörpern die Philosophie des Unterneh-mens, die auf soliden Werten wie Qualität, Funktionalität, Innovation und ikonischem Design basiert.

Die Investition in solche weltweiten Projekte ermöglicht Victorinox

• den direkten Kundenkontakt: Als Herstel-ler steht Victorinox in direktem Kontakt mit dem Endverbraucher.

• einoptimalesundeinzigartigesMarkener-lebnis: Der Kunde tritt in die Victorinox-Welt ein und kann die Marke erfahren.

• einenachhaltigeMarkenentwicklungdankstarker Werbewirkung: Die Bekanntheit der Marke Victorinox wächst, da solche Verkaufspunkte auch als Werbeplattform an 365 Tagen im Jahr wirken – sei es im Geschäft oder dank den tollen Schaufens-tern und der Fassadengestaltung.

• dieUnterstützungderDistributioninstra-tegisch wichtigen Märkten: Die Flagship Stores und Brandstores unterstützen auch das bestehende Händlernetzwerk, da die Marke vor Ort stärker wahrgenommen wird und an Bekanntheit gewinnt.

• dieKompensationfürdenRückgangtradi-tioneller Fachgeschäfte: Victorinox ist mit Schliessungen von Fachgeschäften kon-frontiert. Es gibt solche, die keinen Nach-folger finden oder andere, welche die ho-hen Mieten nicht mehr bezahlen können. Das bedeutet für die Schweizer Traditions-marke einen Verlust von Verkaufspunkten. Diese können mit eigenen Geschäften kompensiert werden.

• ein vollständiges Produktsortiment anwichtigen Verkaufspunkten: Auf diesen Flächen (150 bis 500 Quadratmeter) kann Victorinox ihr gesamtes Produktportfolio präsentieren.

Multimedia-Highlights in BrunnenIn Zusammenarbeit mit der regionalen Touris-mus-Organisation Swiss Knife Valley AG, an der zahlreiche regionale Unternehmen partizipie-ren, hat Victorinox ein neues Besucherzentrum mit Museum in Brunnen geschaffen: das Swiss Knife Valley VISITOR CENTER.

Auf insgesamt 365 Quadratmetern warten di-verse Highlights: So führt eine 10-minütige Show im Mini-Kino zu den schönsten Plätzen des Swiss Knife Valley. Das «Tal der Schweizer Messer» ist übrigens bereits im Eingangsbe-reich als Touchscreen-Relief erlebbar. Ebenfalls multimedial vorgestellt wird die Herstellung des Victorinox-Taschenmessers. Die Filmsequenz dauert acht Minuten. Selber Hand anlegen kön-nen die Besucherinnen und Besucher im Unter-geschoss an einem eigens eingerichteten Mon-tageplatz. Hier besteht nach Voranmeldung die Möglichkeit, unter fachkundiger Anleitung selber ein Taschenmesser anzufertigen.

Über Victorinox Victorinox produziert und vertreibt weltweit einzigartige Qualitätsprodukte mit prakti-schem Nutzen für verschiedene Lebensbe-reiche: «Swiss Army Knives», Haushalt- und Berufsmesser, Uhren, Reisegepäck, Beklei-dung und Parfüms. Der Hauptsitz des Unter-nehmens befindet sich in Ibach, Schwyz, im Herzen der Schweiz. Hier gründete Karl Else-ner im Jahr 1884 seine Messerschmiede und entwickelte wenige Jahre später das «Origi-nal Swiss Army Knife».

Weitere Informationenwww.victorinox.ch

Die vielfältige Markenwelt im VISITOR CENTER in Brunnen.

82 KMU LIFE 03/2011

START-UP

ProfessioneLLe TerMinverwaLTung

Einen Termin zu finden und zu koordinieren ist mit klassischen Softwarewerk-zeugen ein mühsames Unterfangen. Es gibt aber inzwischen Lösungen, die sehr schnell, bedienungsfreundlich und punktgenau agieren können.

Interview mit Michael Näf von Georg Lutz

Schnelle Lösungen

Der Stress hat uns im Geschäftsalltag fest im Griff. Immer mehr Medien über-fordern uns. Wie konzentrieren Sie sich persönlich auf das Wesentliche?

Ich kann Ihnen keinen Geheimtipp verraten. Ich versuche, klare Prioritäten zu setzen und diese auch einzuhalten. Und ich übe mich darin, ge-eignete Dinge zu delegieren und manches auch gänzlich zu ignorieren. Ausserdem setze ich ge-zielt Werkzeuge so ein, dass sie meine Effizienz fördern, statt für weitere Ablenkung zu sorgen.

Wie ist die Idee von Doodle entstan-den, gab es ein Gründungserlebnis?

Doodle ist aus einer Alltagssituation ent-standen. Ich wollte mit einigen Freunden einen Termin für ein gemeinsames Nachtes-sen finden. Ich habe eine E-Mail mit einigen Terminvorschlägen verschickt und daraufhin etliche Mails mit unterschiedlichen Vorschlä-gen, Rahmenbedingungen und anderen Be-merkungen bekommen. Daraus ist die Idee entstanden, diesen nerven- und zeitaufwen-

digen Prozess effizienter und einfacher zu ge-stalten, mit Hilfe einer Webapplikation.

Was macht den Charme von Doodle aus?

Der allerwichtigste Punkt ist die Einfachheit. Be-nutzerfreundlichkeit und Unkompliziertheit ste-hen bei uns ganz oben auf der Agenda. Ein User weiss bei uns auf den ersten Blick, was zu tun ist.

Wie entwickelt sich Ihr Produkt? Kön-nen Sie uns spannende Entwicklungen der jüngsten Zeit verraten?

Zwei der wichtigsten Neuerungen aus diesem Jahr sind einerseits «MeetMe», welches das Vereinbaren von Zweierterminen massiv verein-

83KMU LIFE 03/2011

START-UP

www.doodle.com

Michael Näf ist Erfinder, Mitgründer und CEO von Doodle.


facht. Im Zentrum steht dabei ein persönliches Terminfindungsprofil, mit dem Terminanfragen von Dritten bequem entgegengenommen und bearbeitet werden können. Andererseits haben wir unser Businessprofil durch die Exchange-In-tegration geschärft. Jedes Unternehmen kann jetzt über Webschnittstellen mit Exchange an Doodle angebunden werden. Das führt zu wei-teren Effizienzsteigerungen: Terminanfragen können sehr einfach angelegt und beantwortet werden; Doppelbuchungen werden vermieden.

Wie finanziert sich Doodle? Als nor-maler User freue ich mich über die kostenlosen Angebote.

Das ist ein wichtiger Aspekt unseres Auftritts und unserem Vermarktungskonzept. Der gröss-te Teil von Doodle ist gratis. Das ist auch ein wichtiger Treiber unseres Kundenwachstums – wir haben über acht Millionen User im Monat. Das Gratisangebot finanziert sich indirekt über Werbung, die wir auf unserer Seite schalten. Zudem verfügen wir mit Premium Doodle über eine zweite Einnahmequelle. Es handelt sich hierbei um Bezahldienste, die wir für Unterneh-men und andere Organisationen, aber auch In-dividualpersonen kostenpflichtig zur Verfügung stellen. Premium Doodle bietet einige Zusatz-funktionen an, die es in der Gratisversion nicht gibt. Wichtigstes Verkaufsargument sind die individuellen Branding-Möglichkeiten.

Was heisst das?

Als Firma erhält man «sein eigenes Doodle», das heisst, mit dem Namen und Logo der Firma

sowie mit eigenen grafischen Gestaltungsmög-lichkeiten. Das eigene Doodle kann dann mit externen Kunden und Partnern oder intern als professionelle Terminfindungslösung genutzt werden.

Viele neue KMU (Start-ups) haben bei der Auswahl Ihrer Software die Qual der Wahl. Können Sie hier einige stra-tegische Handlungshinweise geben?

Ich kann Ihnen zumindest sagen, worauf wir Acht geben. Es ist uns wichtig, mit einer mög-lichst schlanken IT-Infrastruktur zu arbeiten. Zum Beispiel bemühen wir uns, möglichst weni-ge Altlasten aufzubauen, denn diese erzeugen Verwaltungsaufwand und binden Ressourcen, die anderswo besser eingesetzt werden kön-nen. Daher verlassen wir uns oft auf webbasier-te Dienste …

Das ist das Stichwort für den Einsatz von SaaS (Software as a Service) …

Wir setzen in unserem Unternehmen ebenfalls etliche SaaS-Lösungen ein, um Doodle zu be-treiben oder um die nötige Office-Infrastruktur bereitszustellen.

Die neuen Sozialen Medien mit ih-ren neuen Kommunikationskanälen sind in aller Munde. Wo gibt es hier Schnittstellen zu Ihren Angeboten? Ich meine das jetzt nicht in erster Li-nie technisch. Hier spielen ja zunächst auch die Unternehmensphilosophie und die unterschiedlichen Branchen

eine Rolle. Ein Handwerksmeister muss nicht auf Facebook dabei sein, ein Gastrobetrieb freut sich aber über eine Facebook-Community. Wie ge-hen Sie mit der Situation um?

Wir setzen Social Media an mehreren Orten ein. So gibt es die Möglichkeit, direkt aus Doodle über Twitter und Facebook zu kommunizieren, um beispielsweise einen Doodle-Link über die-se Netzwerke zu verteilen. Wenn wir mit unse-ren Usern in Kontakt treten, spielen die neuen Kommunikationsmöglichkeiten ebenfalls eine immer wichtigere Rolle. Zum Beispiel läuft bei uns der Support oft via Social Media. Ausser-dem erhalten wir viel Feedback über diese Ka-näle, in erster Linie über Twitter. Das ist wichtig, da wir hier den Puls unserer Kunden spüren und schnell reagieren können. Für mich persönlich sind Social Media inzwischen wichtig beim Net-working und beim Aufbau von Businesskontak-ten. Der langen Rede kurzer Sinn: Es gibt bei relativ wenigen Firmen ein absolutes Muss, in Social Media tätig zu sein. Allerdings gibt es oft grosse Chancen, mit denen man sich auseinan-dersetzen sollte.

Aktuell werden viele innovative Klei-ne von Grossen geschluckt (zum Bei-spiel Skype und Microsoft). Wird sich mit der Beteiligung von Tamedia an Ihrem Hause am Angebot von Doodle etwas ändern?

Wenig. Am Geschäftsmodell von Doodle wird sich nichts ändern. Und wir bleiben autonom. Wir sind ein kleines Team, welches sehr schnell und agil unterwegs ist. Gleichzeitig werden wir Synergien, die sich beispielsweise mit search.ch auftun, nutzen. Wir können so zum Beispiel unser Angebot Premium Doodle besser ver-markten.

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85KMU LIFE 03/2011

FINANZEN & VERSICHERUNGEN

von Herbert Brändli

Das Drei-Säulen-Modell, ein politisch stark umkämpftes Minenfeld

Aus dem schweizerischen Altersvorsorgesys-tem ragt die Zweite Säule mit der individuellen Kapitaldeckung der Altersrenten heraus. Die-se historisch gewachsene betriebliche Errun-

genschaft der Sozialpartner vereinigt riesige Vermögen. KMU-Pensionskassen sind darum längst zum politi-schen Spielball verkommen und stark gefährdet.

Der politische Kampf um Vorsorgegelder nagt am Grund-gerüst des Drei-Säulen-Modells, welches auf einer Sei-te von der sozialen Umverteilung der AHV und auf der anderen von der individuellen Kapitalbildung in Pensi-onskassen und privaten Haushalten getragen wird. In diesem ausgewogenen System, liegen bei der angenom-menen Bevölkerungsentwicklung und den negativen Wirtschaftsprognosen Finanzierungsprobleme auf der Hand. Sie bieten vor allem in Wahljahren hoch willkom-menen politischen Zündstoff. Die einen wollen die Zweite Säule stärker sozialisieren, die anderen wollen das be-rufliche Vorsorgevermögen als Lenkungswerkzeug der Wirtschaft einsetzen.

Die politische Auseinandersetzung geht mit einer gras-sierenden Regulierung einher und steuert ohne Not auf tiefgreifende, strukturelle Änderungen der Zweiten Säule zu. FDP-Bundesrat Didier Burkhalter erhöht und taktet den staatlichen Zwang. Er führt einen erbitterten Kampf gegen liberale Pensionskassen. Sie wurden mit einem ge-waltigen Teppich neuer Verhaltensnormen überzogen, die ausser Juristen keiner wirklich lesen mag. Dieser unsin-nige bürokratische Nonsens ist das Resultat politischer Kompetenz gepaart mit einem umfassenden Defizit an Vorsorgewissen.

Zu seiner bahnbrechenden BVG-Reform mochte Burk-halter die Vorsorgespezialisten nicht anhören. Zuerst verordnet er das Wohlverhalten der Pensionskassen und dann will er die Situation für weitere Reformen analysie-ren. Auch der Ökonom Rudolf Strahm möchte unbesehen noch einen draufsetzen und wünscht zusätzliche, um-fangreiche Reformen mit dem Hinweis, dass die Zweite Säule unter der Diktatur der Inkompetenz der zuständi-gen Stellen in Verruf geraten sei. Was er nicht sagt, ist, dass diese Inkompetenz bei den Personen hockt, die das unbestritten stark überregulierte BVG reformieren wol-len. Mit der Bevormundung und Entmachtung der Stif-tungsräte wird die ursprüngliche sozialpartnerschaftli-che Führung der Vorsorgeeinrichtungen unterhöhlt.

Das verfahrene Werk wird mit der Schlappe bei der Ab-stimmung über die angedrohten Leistungsreduktionen begründet, die der Bundesrat von den Pensionskassen-eignern erlitten hat. Dennoch finden sich dort nur weitere Kostentreiber und kein einziger Hinweis zur Stärkung der Leistungskraft. Dieser Leistungsabbau deckt sich mit den wiederholten Avancen von Parteien und Politikern, aus der Zweiten Säule Profit zu schlagen. Die FDP forderte in einer Innovationsstrategie Teile der Pensionskassenvermögen für die Finanzierung von Start-ups. Ähnlich tönte es bei der Gewerkschaft Unia, die aus den Pensionskassen sichere und billige Kredite in Produktionsfonds für innovativ pro-duzierende Unternehmen leiten wollte. Seit dem Tsunami 2011 erschallt ihr Ruf nach einem ökosozialen Umbau der Schweiz mit Pensionskassengeldern, gesteuert von Gewerk-schaften, Arbeitgebern und öffentlicher Hand. Unterneh-mer, etwa von SWISSMEM, sollen diese Idee unterstützen.

Ungewohnte politische Allianzen fordern auch Direktin-vestitionen in Windparks und Solaranlagen, die von der öffentlichen Hand extra für Pensionskassen attraktiv her-gerichtet werden sollen. Andere möchten wieder vermehrt mündelsichere Anlagen, wie Immobilien und Hypotheken.

Von unerwarteter Seite erfolgt eine Rückführung zum Grundgedanken der beruflichen Vorsorge. Roger Nord-mann von der SP erinnert an die Idee des Volkskapita-lismus, der die Arbeitnehmer an den Erträgen des Ka-pitals beteiligt. Er unterstützt Pensionskassenleistungen nach dem Marktprinzip, eine professionelle Verwaltung, Transparenz und klare institutionelle Verhältnisse. Den Versicherten gönnt er strukturellen Schutz vor Gier. Dazu benötigen sie eine einzige gemeinsame Vorsorge-welt, entflechtet von Lebensversicherungsgeschäften und Staatsgarantien. Nordmann fordert darum für BVG-Einrichtungen nur eigene, unabhängige Bilanzen, ohne Vermischung mit diesen Profiteuren.

www.bb-vorsorge.ch

Herbert Brändli Verwaltungsratspräsident und Gründer der B+B Vorsorge AG


86 KMU LIFE 03/2011


wege bei der finanZierung

Die Finanzierungsumfelder für ein mittelständisches Unternehmen sind nicht gerade einfach. Selbst wer marktfähige und innovative Produkte im Rucksack hat, hat bei Banken einen wahren Hürdenlauf vor sich. Es stellt sich die Frage, welche Finanzierungswege sich auftun, um diese Hürden abzubauen.

von Christian U. Haldimann

Eigenkapital stärken

Mittelständische Unternehmen bil-den das Rückgrat unserer Wirt-schaft (dies entspricht rund 90 Prozent aller Unternehmen). In

vielen schlummern enorme Wachstums- und In-novationspotentiale. Oft können diese aber auf-grund einer schmalen Eigenkapitaldecke nicht schnell genug abgeschöpft werden. Mangels genügender Finanzmittel verpassen die mittel-ständischen Unternehmen den richtigen Zeit-punkt, um zeitgerecht auf dem Markt zu sein.

Die Möglichkeiten der Fremdkapitalbeschaf-fung für diese Unternehmen werden immer schwieriger. Die Finanzierungsanfragen bei den Banken erfordern einen Hürdenlauf durch undurchsichtige, anonymisierte Rating- und Entscheidungsverfahren. Der Unternehmer und seine Familie werden zur Absicherung meistens persönlich stark herangezogen und trotzdem sind die Kreditzinsen häufig für das Unterneh-men untragbar hoch.

Die Suche nach dem unternehmerischen Inves-tor, der sich an dem Projekt beteiligt, erweist sich in den meisten Fällen als sehr aufwendig. Es müssen lange Verhandlungen geführt wer-den und die Bereitschaft eines Investors die Vorleistungen, die bereits erbracht wurden, zu honorieren, liegt oft sehr tief. So passiert es oft, dass der neue Investor mit relativ wenig Geld sehr viel Macht und Einfluss im Unternehmen übernehmen kann.

Unternehmen mit grossem ErtragspotentialWir unterscheiden zwei Projektarten, die ein Unternehmen zur Generierung von Ertragspo-tentialen in der Zukunft entwickeln kann:

a) Beim Wachstumsprojekt hat das Unter-nehmen sein Leistungsangebot bereits definiert und an Teilmärkten erfolgreich ausgetestet. Patente oder andere Rechte sind angemeldet und der Bedarf des Mark-tes ist nachgewiesen. Nun soll mit zusätz-lichen Finanzmitteln der Marktdurchbruch erreicht und die Wachstumsphase einge-leitet werden.

b) Beim Innovationsprojekt hat das Un-ternehmen eine klare Idee wie es sein Leistungsangebot durch eine Innovation erweitern und dadurch einen Wachs-tumsschub erzielen kann. Dabei muss eine Innovation nicht zwangsläufig ein neues Produkt bedeuten, sondern kann auch die Entwicklung einer innovativen Dienstleistung beinhalten.

Beiden Projekten ist gemeinsam, dass sie hohe Ertragsaussichten in der Zukunft ha-ben. Diese Ertragsaussichten führen zu einer neuen Berechnung des Unternehmenswertes. Der Blick ist zukunftsorientiert. Es werden die geplanten Erträge der nächsten Jahre (Cash-flow) nach der allgemein anerkannten DCF-Methode (Discounted Cashflow, 1)) aktuell diskontiert. Da diese Bewertungsmethode im wesentlichen nur die zukünftige Ertragskraft des Unternehmens berücksichtigt, ist dabei natürlich die Einschätzung sehr wichtig, ob das Unternehmen und die Unternehmenslei-tung wirklich in der Lage sind die geplanten Ziele zu erreichen.

Das erfordert eine vertiefte Prüfung. Der Zins-satz und die Risikoprämie können in der Berech-nung als Variable eingegeben werden.

Mit 67 Prozent der Aktien/Stimmen kann ein Unternehmensleiter das Unternehmen beherr-schen. Das heisst, er kann sich von 33 Prozent seiner Aktien/Stimmen trennen ohne an Macht und Einfluss zu verlieren. Mit zusätzlichen Ak-tionären übernimmt er natürlich eine laufende Informationspflicht über den Geschäftsgang und die ordentliche Generalversammlung muss professionell abgewickelt werden.

Zur Bestimmung des Verkaufspreises der 33 Prozent der Aktien des Unternehmens lässt er sich natürlich von der DCF-Bewertung leiten. Das bedeutet, die Aktie wird weit über dem Nennwert an verschiedenste Kleinaktionäre verkauft. Das Agio aus diesem Verkauf fliesst dem Unternehmen zu und dient der Finanzie-rung der geplanten Projekte. Es wird in die freien Reserven gebucht und erhöht somit das Eigenkapital. Das höhere Eigenkapital führt wiederum zu einer höheren Kreditwürdigkeit des Unternehmens. Das Unternehmen verfügt folglich über die notwendige Finanzkraft, um seine Projekte zu realisieren und der Kleinakti-onär kann mittelfristig auf eine Dividendenaus-schüttung und einen Wertzuwachs seiner Aktie rechnen. Alle Beteiligten haben ihr Ziel erreicht.

Wie kann man sich den Prozess des strategi-schen Vorgehens hier vorstellen?

VorabklärungIn einer Vorphase müssen die Voraussetzungen geklärt und Fragen beantwortet werden:

Liegen geeignete Wachstums- oder Innova-tionsprojekte vor? Sind die entsprechenden Businesspläne konsistent und realistisch einge-schätzt?

Sind die Ertragspotentiale genügend vorhan-den? Ist die Unternehmensstruktur für die Plat-zierung von Aktien an Kleinaktionäre geeignet (AG, Einheitsaktien)? Ist die vergangene Bilan-zentwicklung für Dritte darstellbar?


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FinanzierungskonzeptAllen Finanzierungen geht eine sorgfältige und detaillierte Untersuchung des Unterneh-mens mit dem Fokus auf das Management, die Prozesse, das Leistungsangebot und die Märk-te voraus. Durch enge Kommunikation mit dem Management wird das Verständnis für die notwendigen Voraussetzungen einer nach-haltigen Finanzierung entwickelt. Daraufhin werden die Wertpotentiale des Unternehmens definiert (Unternehmensbewertung nach DCF-Methode) sowie ein oder mehrere Vorschläge zur Deckung des Finanzierungsbedarfs des Unternehmens auf einer Zeitachse erstellt. Hieraus resultieren ein Investorenprospekt und die Suche nach einem erfolgsorientierten Angebot für die Beschaffung der Finanzierung (Aktienverkäufer). In dieser Phase gilt es auch, die externe Betreuung während und nach der Finanzierung zu klären und vertraglich festzulegen (zum Beispiel neue Mitglieder im Verwaltungsrat oder Einsetzung eines Fach-beirates oder externes Mandat für einen CFO). Dies dient zur Absicherung der zukünftigen Kleinaktionäre.

Beschaffung der FinanzmittelDie Finanzmittel werden grundsätzlich auf erfolgsorientierter Basis beschafft. Die Be-dingungen werden durch einen Maklerver-trag zwischen dem Unternehmen und dem Aktienverkäufer geregelt. Der aufgesetzte Vertrag beinhaltet neben den vereinbarten Umsetzungszielen pro Zeitperiode auch Orga-nisations- und Informationspflichten für das Unternehmen.

Viele GewinnerMit einem klaren Konzept und wenig Aufwand kann für ertragsstarke Zukunftsprojekte die notwendige Finanzierung über den Verkauf von bis maximal 33 Prozent der Aktien an Kleinak-tionäre sichergestellt werden. Es ist eine Win-win-Situation für alle! Der Unternehmer kann sein Projekt ohne Einschränkungen realisieren. Die Kosten für die Finanzierung sind erfolgsge-bunden. Der Aktionär unterstützt mit seinem Engagement die Schweizerische Volkswirt-schaft und er hat die Chance auf eine hohe Ren-dite in einem Unternehmen, das er persönlich einschätzen kann.

Anmerkung1) Der DCF, Discounted Cashflow (abgezinster Zahlungsstrom), beschreibt Verfahren zur Wert-ermittlung, insbesondere zur Unternehmensbe-wertung und zur Ermittlung des Verkehrswerts von Immobilien. Es baut dabei auf dem finanz-mathematischen Konzept der Abzinsung (Dis-counting) von Zahlungsströmen (Cashflow) zur Ermittlung des Kapitalwerts auf.

www.geschaeftskapital.euwww.kmupool.ch

Christian U. Haldimann ist lic. oec. HSG CMC und Geschäfts-führer der Aktiengesellschaft für Geschäftskapital in Horgen.


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Impressum/AutorInnenAndreas Gurtner Caroline BernardiChristian U. Haldimann Claudia BroghammerClaudio Vital Franz KaiserHerbert BrändliJoachim SimonLevent KaygusuzPeter WaserPeter WolfensbergerProf. Dr. Nils HafnerRalph BossartRonny MathieuStefan Züger

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ISSN: 1661-772XNachdruck nur unter genauer Quellenangabe und mit ausdrücklicher Genehmigung des Verlags gestattet. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben die Meinung der Autoren wieder, die sich nicht automatisch mit der des Verlags deckt. Der Verlag haftet nicht für unverlangt eingesandte Manuskripte.

KundenverzeichnisAastra Telecom Schweiz AG 36 - 37 / 87Abacus Research AG 53ALFAG WEINFELDEN AG 84Auto- Interleasing AG 69 / 75B+B Vorsorge AG 85Canon (Schweiz) AG 44 - 46Diametral P. Krebs 88Doodle AG 4 / 82 - 83EMEX Management GmbH 47Fachhochschule Nordwestschweiz 9Firalux Design AG 21 / 30 - 31Ford Motor Company (Switzerland) SA 77GONDRAND LTD 3Harsch Transports 59 / 70 - 71Hochschule für Technik 19 / 33HR Campus AG 22 - 25Inspirion AG 49Jobs.ch AG 15KMUPOOL Schweiz 86 - 87Liechtenstein Life Assurance AG 64 - 66Microsoft Schweiz 5ÖKK 17 / 28Oxymount AG 67Paninfo AG 43Sage Schweiz AG 35Samsung Electronics Austria GmbH 40 - 41Scalaris AG 42upc cablecom GmbH 29Victorinox 63 / 80 - 81Webland AG 65Würth Itensis AG 50 / 54 - 55 Umschlagseiten Cornèr Banca SA UG2Alphabet Fuhrparkmanagement (Schweiz) AG UG3Samsung Electronics Austria GmbH UG4

HerausgeberLife Medien GmbH

BaselDreispitz ArealLeimgrubenweg 4CH-4053 BaselTel. +41 (0) 61 338 20 00Fax +41 (0) 61 338 20 22

VerlegerFrancesco J. Ciringione ChefredaktorGeorg Lutz / [email protected]

Redaktion Valérie Ziegler / [email protected]

VerkaufsleiterHasan Dursun / [email protected]

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Leitung ProduktionTobias Merz / [email protected]

Gestaltung / LayoutTobias Merz / [email protected] Korrektorat / LektoratHédi Róka DruckDruckerei Schiemenz GmbH

Jahresabo für 6 Ausgaben CHF 19.– (inkl. Porto & Versand)[email protected]

VerkaufVirginie Vincent / [email protected]

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KMU LIFE – Vierte Ausgabe

Am 2. August erscheint die neue Ausgabe von KMU LIFE. Folgende Schwerpunkte stehen auf unserer Agenda:

Strategische SchritteEmpfehlungsmarketing in der Praxis

Crossmediales AgierenDie Einsatzmöglichkeiten von Web-TV

VorbilderQualität und Innovation in der Schweiz

Positionierungen gesuchtBanken und ihr gesellschaftliches Umfeld

Neues aus der ForschungTechnical Computing für KMU

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