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Das PMO in der PraxisVerbreitung – Akzeptanz – Erfolgsmessung

Die Studie wurde von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. in Kooperation mit der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen (HfWU) durchgeführt.

Empirische PMO Studie 2013/14

KNOW-HOW

Autoren

Prof. Dr. Christian Arndt Prof. Dr. Lorenz BraunMichael RibeiroStephen RietikerDr. Wolfram von Schneyder Prof. Dr. Steffen Scheurer

Kontakt

ifmme – Institut für moderne Management- entwicklung an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen (HfWU)Sigmaringer Str. 1472622 Nü[email protected]

2

KurzbeschreibungProjektmanagement wird für viele Unternehmen immer wichtiger. Dabei geht es nicht mehr nur darum einzelne Projekte erfolgreich abzuwickeln, sondern zunehmend um die Frage: Wie kann ein ganzes Portfolio von Projekten erfolgreich gemanagt werden? Das Project Management Office (PMO) kann hier möglicherweise Antwor-ten geben.

Doch wie muss ein PMO organisatorisch einge-gliedert sein? Welche Aufgaben sollte ein PMO übernehmen? Muß und kann ein PMO seinen Mehrwert für die Organisation nachweisen? Diese und weitere Fragen stellen sich in der Praxis sehr schnell.

Ziel der vorliegenden Studie ist es, auf diese und weitere für Praktiker besonders wichtige Fragen zum Thema PMO Antworten zu liefern.

Die Fragen wurden zusammen von Experten aus

den Fachgruppen „PMO“ und „Neue Perspek-tiven in der Projektarbeit“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) zusammen mit einem Beirat von PMO-Praxisex-perten identifiziert. Diese Praxisorientierung und die Breite des Fragenspektrums sind neben der wissenschaftlichen Methodik Alleinstellungsmerk-mal dieser Studie.

Zu den Themenschwerpunkten, zählen unter anderem die aktuelle Verbreitung und die Akzep-tanz von PMOs sowie der Beitrag von PMOs zum Unternehmenserfolg.

Die insgesamt 257 Antworten von PMO-Prak-tikern umfassen alle Stakeholdergruppen des PMO aus allen Branchen und Größenklassen von Organisationen.

Die Studie bildet den Auftakt zu darauf aufbauen-den Folgestudien in den nächsten Jahren.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis 6

Vorwort 8

1 Einführung 9

1.1 Hintergrund und Ziel der Studie 9

1.2 Konzeption der praxisorientierten Studie 10

1.3 Charakter, Struktur und Qualität der HFWU/GPM Umfrage 2013 10

2 Verbreitung von PMOs 14

2.1 Vorbemerkungen 14

2.2 Häufigkeit von PMOs bei PMO-affinen Organisationen 14

2.3 Anzahl der PMOs je Organisation und Größe der PMOs 16

3 Akzeptanz von PMOs 18


3.2 Die Akzeptanz von PMOs in der Organisation 18

3.3 Die Akzeptanz von PMOs bei den Stakeholdern 18

3.4 Die Akzeptanz von PMOs vor dem Hintergrund ihres Nutzens, ihrer strategischen Einbindung und der Erfolgsmessung im PMO 20

4 Beitrag von PMOs für Organisationen 23


4.2 Allgemeine Beiträge von PMOs 23

4.3 Konkrete Beiträge von PMOs für die Organisation 23

5 Erfolgsmessung in den PMOS 26

6 Eigenschaften der von den PMOs betreuten Projekte 29


6.2 Projektarten der PMOs 29

6.3 Spezialisierung von PMOs 30

7 Aufgaben von PMOs 34


7.2 Rangliste der Aufgaben der PMOs 34

4

7.3 Einfluss der Größe der Organisation und der Größe des PMO auf die Aufgabenwahrnehmung im PMO 34

8 Strategische und organisatorische Einbindung von PMOs 37


8.2 Strategische Einbindung von PMOs in der Organisation 37

8.3 Hierarchische und organisatorische Verankerung von PMOs 38

8.4 Zusammenhang zwischen strategischer Einbindung und organisatorischer Verankerung des PMO 41

9 Zusammenfassung 42

10 Anhang 43

10.1 Weiterer Forschungsbedarf 43

10.2 Mitwirkende an der Studie 43

5

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Verknüpfung von Praxis und Wissenschaft im Rahmen der Studie 10

Abbildung 2 Umfragebeteiligung der Stakeholdergruppen des PMO 11

Abbildung 3 Größenverteilung der beteiligten Organisationen 12

Abbildung 4 Bestandsdauer der an der Studie beteiligten PMOS 12

Abbildung 5 Branchenverteilung der beteiligten Organisationen 13

Abbildung 6 Verbreitung von PMOs 14

Abbildung 7 Anteil der Organisationen mit PMOs nach Größe der Organisationen 15

Abbildung 8 Durchschnittliche Anzahl von PMOs je Organisatio5 nach Größe der Organisation 15

Abbildung 9 Durchschnittliche Anzahl von PMOs je Organisation nach Branchengruppe 16

Abbildung 10 Durchschnittliche Anzahl der von PMOs betreuten Projekte nach Größe der Organisation 17

Abbildung 11 Akzeptanz des PMO in der Praxis 18

Abbildung 12 Akzeptanz des PMO in den Stakeholdergruppen 19

Abbildung 13 Selbst-und Fremdeinschätzung der Akzeptanz des PMO bei ausgewählten Stakeholdergruppen 20

Abbildung 14 Nutzeneinschätzung und Akzeptanz der PMOs in den Stakeholdergruppen 21

Abbildung 15 Akzeptanz des PMO in der Organisation 21

Abbildung 16 Akzeptanz des PMO nach Erfolgsmessung 22

Abbildung 17 Akzeptanz des PMO nach Erfolgsmessung II 22

Abbildung 18 Allgemeiner Beitrag des PMO 23

Abbildung 19 Konkreter Beitrag des PMO 24

Abbildung 20 Beitrag des PMO aus Sicht der Leiter des PMO und der Projektleiter 24

Abbildung 21 Intensität der Einbindung des PMO in die strategischen Entscheidungs- und Steuerungsprozesse der Organisation 25

Abbildung 22 Verbreitung der Erfolgsmessung von PMOs 26

Abbildung 23 Erfolgsmessung von PMOs in verschiedenen Branchen 27

Abbildung 24 Kennzahlen der Messung des Erfolgs von PMOs 27

Abbildung 25 Verteilung des Projektbudgets auf Projekteigenschaften 29

Abbildung 26 Homogene und Heterogene Projektportfolios 30

6

Abbildung 27 Homogene und Heterogene Projektportfolios nach Hierarchieebene der PMOs 31

Abbildung 28 Intern bzw. extern fokussierte Projektportfolios 31

Abbildung 29 Anteil der PMOs mit homogenen Projektportfolios 32

Abbildung 30 Verteilung des Projektbudgets auf Projekteigenschaften nach Branchen 33

Abbildung 31 Aufgaben, die ein PMO in der Praxis erfüllt 34

Abbildung 32 Einfluss der Faktoren „PMO Größe“ und „Organisationsgröße“ auf die Wahrnehmung ausgewählter Aufgaben im PMO 35

Abbildung 33 Einbindung des PMO in die strategischen Entscheidungs- und Steuerungsprozesse der Organisation 37

Abbildung 34 Unterschiede in der Bewertung der strategischen Einbindung des PMO nach Stakeholdergruppen 38

Abbildung 35 Hierarchische Verankerungsebene des PMO 39

Abbildung 36 Organisatorische Verankerung des PMO auf der ersten Ebene nach Größenklassen der Organisation 39

Abbildung 37 Verankerung des PMO in der Organisationsstruktur 40

Abbildung 38 Linienansiedlung des PMO nach Größenklassen der Organisationen 40

Abbildung 39 Hierarchische Verankerungsebene und Intensität der strategischen Einbindung 41

Abbildung 40 Wesentliche Faktoren und Zusammenhänge 42

7

Vorwort

Nachdem der erste PMO-Hype der vergangenen Jahren abgeebbt ist und viele Großunternehmen, aber auch Mittelständler (wie diese Studie zeigt) ein PMO in ihrer Organisation eingeführt haben, muss das PMO nun beweisen, dass es einen entsprechenden Nutzenbeitrag für die Orga-nisationen bringt. Dass dies im größeren Maß als bisher angenommen der Fall ist, bestätigt die vorliegende PMO-Studie eindrucksvoll, die im Auftrag der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Ende 2013 vom ifmme - Institut für moderne Managemententwicklung an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen durchgeführt wurde.

Ich möchte einen Aspekt der Studie aufgreifen, der mich nachdenklich macht. Dass PMO´s bei den verschiedenen Stakeholdergruppen in den Organisationen nicht sehr beliebt sind, war eine Hypothese, die mit dieser Studie widerlegt werden konnte. Dennoch besteht ein Akzeptanz-problem bei der Gruppe der Projektleiter. Auf den ersten Blick erscheint das widersprüchlich zu sein: Eine der Hauptaufgaben von PMO´s ist es doch gerade, Projekte und damit die Projektleiter bei ihrer Arbeit zu unterstützen und zu entlasten. Und genau diese Zielgruppe soll PMO´s am wenigsten akzeptieren?

Doch dann habe ich mich in meine eigene Zeit als Projektmanagerin in der Automobilindustrie zurückerinnert. Eines der größten Probleme aller Projektleiter sind die chronischen Kapazitätseng-pässe. Nie reichen die personellen Ressourcen aus. Und als „Unternehmer im Unternehmen“, wie sich Projektmanager selbst sehen, sind die Budgets und Ressourcen immer zu knapp kalkuliert. Und dann gibt es noch das PMO: oftmals als Stabsabteilung hoch in der Orga-nisationshierarchie aufgehängt und scheinbar

fernab des konkreten Projektgeschäfts eine konzeptionell arbeitende Truppe. Aufgaben wie die Umsetzung der Unternehmensstrategie in Projektportfolios, die Konzeption von Steuerungs- und Reportingsystemen für die Projekte oder die Weiterentwicklung von PM-Standards sind wich-tige strategische Aufgaben, werden von einem Projektleiter, der sich mit seiner Mannschaft im täglichen Projektgeschäft ständig am Kapazitäts-limit bewegt, möglicherweise eher als Generie-rung von administrativen Zusatzaufwand denn als Hilfestellung empfunden. Die Folge könnte die festgestellte mangelnde Wertschätzung der Projektleiter für die Arbeit der PMO´s sein.

Wenn es den PMO´s aber nicht gelingt, ihren Nutzen und Wertbeitrag für die Organisation messbar und damit für alle sichtbar zu machen, könnte ihnen spätestens in Zeiten einer Krise die Gefahr drohen, dem Rotstift zum Opfer zu fallen.

Darüber hinaus muss sich das PMO aber auch inhaltlich weiterentwickeln. In Zeiten zunehmen-der Komplexität, Volatilität und Ungewissheit des Unternehmensumfelds ist das Beherrschen integrierenden, konfliktlösenden Gestaltens der Projektprozesse notwendig, welches über lineares Projektdesign und schematische Pro-jektabwicklung hinausgeht. Hier kommen auf die PMO´s die neue Aufgaben der Projektguidance und -Governance zu. Dies beinhaltet jenseits der üblichen Routinen neue Wege zu erproben, neue Prozeßdesigns zu entwickeln und neue Lösungsansätze zu erarbeiten. Projektguidance und Governance stellen komplexere Formen von Projektmanagement dar, die es für jede Orga-nisation individuell zu entwickeln gilt. Diese den Zukunftserfolg der Organisationen im entschei-denden Maß gestaltenden Aufgaben ebnen den PMO´s den Weg nicht nur zu den Projektleitern, sondern auch zur Geschäftsleitung und machen jede Diskussion über ihren Nutzenbeitrag mit einem Schlag hinfällig.

Berlin/Nürnberg, im September 2014

Prof. Dr. Yvonne G. Schoper GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Vorstand Forschung

8

1.1 Hintergrund und Ziel der Studie

Projektmanagement wird für viele Unternehmen immer wichtiger. Dabei geht es nicht mehr nur darum einzelne Projekte erfolgreich abzuwickeln, sondern zunehmend um die Frage: Wie kann ein ganzes Portfolio von Projekten erfolgreich ge-managt werden? Ein Project Management Office (PMO) als organisatorische Steuerungseinheit kann hier möglicherweise Antworten geben.

Gleichzeitig ist festzustellen, dass es aus Sicht der Praktiker noch immer zahlreiche offene Fra-gen rund um das Thema PMO gibt. Ziel der Studie: Praxisrelevantes PMO-Know-How auf breiter Basis

Ziel der vorliegenden Studie ist es, auf diese und weitere für Praktiker besonders wichtige Fragen zum Thema PMO Antworten zu liefern.

Die offenen Fragen wurden zusammen von Ex-perten aus den Fachgruppen „PMO“ und „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“ der GPM Deut-sche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. zusammen mit einem Beirat von PMO-Praxisex-perten identifiziert. Zu den Themenschwerpunk-ten, die den Praktikern am wichtigsten erschie-nen, zählt die aktuelle Verbreitung von PMOs, die Akzeptanz der PMOs bei seinen verschiedenen Stakeholdern und der Beitrag, den die PMOs zum Erfolg der Organisation beisteuern können.

Darüber hinaus formulierten die PMO-Experten Informationsbedarf zur Frage, wie der Erfolg der PMOs in der Praxis gemessen wird, welche Eigenschaften die betreuten Projekte haben, welche Aufgaben die PMOs in der Praxis über-nehmen, sowie ob bzw. wie die PMOs in die Stra-tegiearbeit und die Hierarchie der Organisationen im deutschsprachigen Raum eingebunden sind.

Die Breite dieses Fragenspektrums ist gleichzei-tig ein weiteres Alleinstellungsmerkmal dieser Studie und unterscheidet diese somit von den bisherigen Forschungsbeiträgen, die thematisch enger fokussiert sind oder bestimmte Schwer-punktsetzungen haben1. Der umfassende Ansatz macht es möglich, Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Themenbereichen zu erfassen, um die wesentlichen Erfolgsfaktoren des PMO zu identifizieren.

Einbeziehung der PMO Community

In den Organisationen und Unternehmensbera-tungen existieren bereits heute Erfahrungen mit

dem Aufbau und mit der Führung von PMOs. Mit Hilfe eines dreistufigen Umfragekonzepts konnte neben den PMO-Praktikern auch die Projektmanagement-Community in den Aufbau der Datengrundlage einbezogen werden. Der Zugang zu den Stakeholdern des PMO erfolgte während des PMO Tages und des PM Forums 2013 der GPM, die als größte Veranstaltungen der Projektmanagement-Community im deutsch-sprachigen Raum gelten, sowie mittels einer in Fachzeitschriften und Newslettern gezielt bewor-benen, inhaltlich identischen internetbasierten Befragung.

Damit konnten alle Stakeholdergruppen des PMO – Leiter des PMO, PMO-Mitarbeiter, Projektleiter, Projektmitarbeiter, Linienführungs-kräfte der mittleren und oberen Ebene sowie Topmanager – aus allen Branchen und Größen-klassen von Organisationen erreicht werden. Die Studienergebnisse sind somit repräsentativ für die Zielgruppe PMO-affiner Organisationen im deutschsprachigen Raum.

Die insgesamt 257 Antworten von PMO-Prakti-kern aus der Befragung wurden mit modernen empirischen Verfahren ausgewertet. Alle Zusam-menhänge wurden hinsichtlich ihrer statistischen Signifikanz systematisch überprüft. Bei der Darstellung der Ergebnisse wird sorgfältig unter-schieden zwischen Hypothesen, Fakten und der Bewertung der Ergebnisse. Die Resultate werden in dieser Studie so prägnant wie möglich und so detailliert wie nötig erläutert und visualisiert. Die Studie bildet den Auftakt zu darauf aufbauenden Folgestudien in den nächsten Jahren.

Was ist ein PMO?

Ein Project Management Office (PMO) bildet die dauerhafte Verankerung des Projektgeschäfts in der Organisation oder einem Teil der Organisation. Damit ist es als Process Owner für die Ge-samtheit der hier abgebildeten Prozesse zuständig. Darüber hinaus bildet es ein Center of Competence, welches das Projektmanagement in der Organisation insgesamt weiterentwickelt. Die vorlie-gende Studie betrachtet keine Project Offices, die nur einem einzelnen Projekt zuarbeiten. Bei der Definition der Begrif-fe Projekt, Programm, etc. orientiert sich die Studie an der DIN 699092.

1 Vgl. exemplarisch Gemünden, H. G./Dammer, H./Jonas, D.: Die Zusammenarbeit der Akteure im Multiprojektmanagement. In: Steinle, C./Eßeling, V./Eichenberg, T. (Hrsg.): Handbuch Multiprojekt-management und -controlling, 2008.

2 Deutsches Institut für Normung e.V., DIN 69901-5 Projektmanagement – Projektmanagementsysteme Teil 5: Begriffe, Berlin 2009.

1 Einführung

9

1.2 Konzeption der praxisorientierten Studie

Abbildung 1 visualisiert das transdisziplinäre Konzept zur Verknüpfung von Praxis und Wis-senschaft, das dieser Studie zu Grunde liegt. Ein Praktikerteam steuerte mit der Identifikation der aus Praxissicht relevanten Fragestellungen die inhaltliche Fokussierung bei. Die Wissenschaftler lieferten das Untersuchungskonzept mit wissen-schaftlichen Arbeitshypothesen. Daraus resultie-ren die bereits genannten Forschungsfragen. Der Fragebogen als Kernelement der Erhebung beruht auf einem theoretischen Rahmen, der gemeinsam von Praktikern und Wissenschaftlern erarbeitet wurde. Die fachgerechte Auswahl und Messung der relevanten statistischen Merkmale (Variablen) sowie deren Ausprägungen (Items) im Fragebogen, sichert die Operationalisierbarkeit

der für die Studie relevanten Eigenschaften. Dies gewährleistet Reichweite, Prägnanz und Tiefe der empirischen Ergebnisse. Ein sorgfältiger Pretest des Fragebogens unter Beteiligung von zehn PMO Experten mündete in die finale Abstimmung der Fragebogenformulierungen und war ein wesentlicher Schritt im Rahmen der Qualitätssicherung des Fragebogens in seiner schriftlichen und elektronischen Form mit jeweils identischem Inhalt. Die Datenauswertung erfolgte auf Grundlage empirischer Methoden und Software durch die beteiligten empirischen Experten. Anschließend wurden die Ergebnisse mit den Praktikern diskutiert, interpretiert und dokumentiert.

1.3 Charakter, Struktur und Qualität der HfWU/GPM Umfrage 2013

Der direkte Kontakt zur Zielgruppe von PMO-Praktikern, die Einbeziehung aller Stakeholder-gruppen des PMO, die Erfassung der Organisati-onen im deutschsprachigen Raum aus möglichst allen Größenklassen und Branchen sowie eine hinreichende Anzahl von Antworten bei gleich-zeitig hoher Rücklaufquote sind die wesentlichen Qualitätsmerkmale der PMO-Umfrage.

Im Rahmen einer dreistufigen Erhebung wurde die PMO-Umfrage in den ersten beiden Stufen während des PMO Tages und des PM Forums der GPM im Oktober 2013 in Nürnberg durchge-führt. Die Grundlage bildete ein handschriftlich auszufüllender Fragebogen in Papierform, der am PMO Tag allen Teilnehmern ausgehändigt und anschließend von 138 Teilnehmern ausgefüllt

Praktikerteam aus den Fachgruppen „PMO“ und

„Neue Perspektiven“ der GPM

Wissenschaftler der HfWU und der GPM

Entwicklung und Pretest eines Fragebogens (schriftlich/online)

Identifikation von praktisch relevanten Fragestellungen Hypothesenbildung und

Vermutungen

Diskussion der Ergebnisse und Handlungsempfehlungen

mit den PraktikernDurchführung und Auswertung

der Befragung

Empirische Untersuchungen

Entwicklung eines weiteren Fragenkataloges für Folgeuntersuchungen

Abb. 1: Verknüpfung von Praxis und Wissenschaft im Rahmen der Studie Quelle: Eigene Darstellung

3 Die Rücklaufquote beträgt bei 138 Antworten und schätzungsweise 200 Teilnehmern an der Plenarveranstaltung des PMO Tages 70 %.

10

wurde. Die Rücklaufquote am PMO Tag ist mit 70 % als sehr hoch zu bewerten3. Die hand-schriftliche Umfrage wurde durch eine Online-Umfrage mit identischem Fragengerüst ergänzt. Die Online-Umfrage, die in der Zeitschrift Pro-jektmanagement Aktuell sowie im GPM News-letter beworben wurde, war von Oktober 2013 bis Ende Januar 2014 freigeschaltet. Über die Online-Umfrage konnten 119 weitere Antworten von Stakeholdern des PMO gewonnen werden4. Insgesamt umfasst die Datengrundlage somit einen Rücklauf in Höhe von N = 257 qualitativ hochwertigen Antworten aus der Zielgruppe von Praktikern aus PMO-affinen Organisationen.

Abbildung 2 zeigt, dass die Gesamtheit der Sta-keholder des PMO in der Datenbasis vertreten ist. Zur größten Stakeholdergruppe gehören mit 85 Antworten (33 %) die Leiter des PMO, gefolgt von den PMO-Mitarbeitern mit 64 Antworten (25 %), den Projektleitern mit 46 Antworten (18 %) und den Linienführungskräften (Ins-gesamt sind 23 Antworten (9 %) von Linienfüh-rungskräften aus der mittleren und oberen Ebene in den Daten enthalten). Weiterhin haben sich drei Projektmitarbeiter und drei Topmanager (je ca. 1 %) an der Studie beteiligt5.

3

3

11

12

46

64

85

0 20 40 60 80Anzahl der an der Studie beteiligten Stakeholder

Topmanager/Vorstand

Projektmitarbeiter

Linienführungskraft (obere Ebene)

Linienführungskraft (mittlere Ebene)

Projektleiter

PMO-Mitarbeiter

Leiter PMO

Sta

keho

lder

grup

pen

des

PM

O

Anmerkung: Bei 33 Teilnehmern fehlen Angaben zur Stakeholdergruppe.

Abb. 2: Umfragebeteiligung der Stakeholdergruppen des PMO Quelle: HfWU/GPM Umfrage 2013 zum PMO in der Praxis, eigene Berechnungen

4 Eine Rücklaufquote kann hier nicht ermittelt werden.5 Der Umfang dieser beiden letzten Stakeholdergruppen ist zu klein, um diese in den späteren, stakeholderspezifischen Teilanalysen zu

berücksichtigen.

11

Abbildung 3 zeigt, dass alle wesentlichen Orga- nisationsgrößen erfasst werden konnten. Besonders wertvoll ist, dass 22 % der Antworten von Vertretern kleiner und mittlerer Unterneh-

men (KMU) stammen. Auch große Organisatio-nen sind mit einem Anteil von 19 % in den Daten vertreten.

Abb. 3: Größenverteilung der beteiligten Organisationen. Verteilung der Anzahl der Beschäftig-ten der Organisationen, die an der Befragung teilgenommen haben.

Quelle: HfWU/GPM Umfrage 2013 zum PMO in der Praxis, eigene Berechnungen.

19 %

37 %

21 %

22 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

Anteil der an der Studie beteiligten Organisationen

10.000+

1.000-9.999

250-999

1-249

Anz

ahl d

er B

esch

äftig

ten

der O

rgan

isat

ion

Abbildung 4 zeigt, wie lange die PMOs bereits in den jeweiligen Organisationen etabliert sind. 56 % der PMOs wurden vor weniger als vier

Jahren „gegründet“. 25 % der PMOs bestehen bereits länger als fünf Jahre. Das „älteste“ PMO wurde bereits vor 23 Jahren gegründet.

Abb. 4: Bestandsdauer der an der Studie beteiligten PMOs. Die Antwort auf die Frage „Wann wurde das PMO gegründet? Schätzen Sie falls nötig!“ wurde in die Bestandsdauer des PMO (in Jahren) umgerechnet.


25 %

20 %

21 %

35 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %Anteil der an der Studie beteiligten PMOs

6-23 Jahre

4-5 Jahre

2-3 Jahre

0-1 Jahre

Alte

r des

PM

O

12

Abbildung 5 dokumentiert, dass die Stichprobe das gesamte Branchenspektrum umfasst und somit in allen Branchen PMO-affine Organisa-tionen existieren (zunächst noch unabhängig davon, ob diese Organisationen über ein PMO verfügen oder nicht). Die Auswahl der Branchen-gruppen beruht auf dem Branchenschlüssel des IAB-Betriebspanels, einer Arbeitgeberbefragung des Instituts für Arbeitsmarkt und Berufsfor-schung (IAB) der Bundesagentur für Arbeit, Nürnberg.

Die inhaltlichen Ergebnisse und Schlussfolge-rungen dieser Studie beruhen damit auf der Par-tizipation der Gesamtheit aller wesentlichen Stakeholdergruppen und aller wesentlichen Organisationsausprägungen. Dies gilt sowohl hinsichtlich der Anzahl der Beschäftigten als auch hinsichtlich der Branchen. Die Anzahl der Beobachtungen ist für die geplanten Analysen hinreichend groß.

In inhaltlicher Hinsicht zeigt die Analyse der Stichprobe bereits, dass PMOs ein Quer-

schnittsthema für alle Organisationen sind, unabhängig von ihrer Größe und Branchenzu-gehörigkeit. PMOs sind also keineswegs nur für große Organisationen interessant. Es gibt bereits seit mehr als zwei Jahrzehnten die Notwendigkeit für PMOs in der Praxis. Die Tatsache, dass diese neu oder wiedergegründet wurden zeigt, dass der Bedarf an PMOs un-gebrochen oder sogar gestiegen ist. Allerdings erlauben es die Daten nicht, zwischen Neu- und Ersatzgründungen zu unterscheiden. Auch die Frage nach der Lebensdauer von PMOs kann durch die vorliegenden Zahlen nicht beantwortet werden.

Der Fokus auf die Zielgruppe der PMO-affinen Organisationen bedeutet gleichzeitig, dass einige der Ergebnisse, insbesondere jene zur Verbrei-tung von PMOs in Kapitel 2, zwar als repräsen-tativ für PMO-affine Organisationen gelten können, jedoch nicht repräsentativ für die Gesamtheit aller Organisationen in Deutsch-land sind.

Abb. 5: Branchenverteilung der beteiligten Organisationen. „Zu welcher Branche gehört Ihre Organisation?“


Anzahl der an der Studie beteiligten Organisationen

sonstige Dienstleistungen

Öffentliche Verwaltung

Verwaltung und Beratung von Unternehmen

Finanz- und Versicherungsdienstleistungen

Information und Kommunikation

Handel, Verkehr

sonstiges Produzierendes Gewerbe

Herstellung von Kraftwagen

Maschinenbau

Chemie und Pharma

Energie- und Wasserversorgung

Bra

nche

ngru

ppen

Anmerkung: Zwei Organisationen gehören der Branche Landwirtschaft an (nicht dargestellt).Bei 14 Organisationen fehlen Angaben zur Branchenzugehörigkeit.

0 20 40 60

29

11

11

29

56

17

28

19

17

13

11

13

2.1 Vorbemerkungen

Das Interesse an PMOs innerhalb der Projektma-nagment-Community und unter den Verantwortli-chen in Organisationen ist hoch. Unbekannt war bislang allerdings, wie viele und welche Organi-sationen derzeit über ein PMO verfügen. Bislang kann nur vermutet werden, welche Organisati-onen über mehrere PMOs verfügen, wie groß die PMOs in der Praxis sind und wie stark sich die Verbreitung von PMOs in den verschiedenen Branchen unterscheidet.

2.2 Häufigkeit von PMOs bei PMO-affinen Organisationen

Vermutungen und Hypothesen

In der Praxis wird vermutet, dass sich vor allem große Organisationen ein PMO „leisten“ können.

Unklar ist damit, ob PMOs in der Praxis auch für kleinere Organisationen interessant sind. Grundsätzlich unbekannt ist, wie viele Organisa-tionen ihr Projektgeschäft im Rahmen eines PMO organisiert haben.

Ergebnisse

Abbildung 6 zeigt, dass 80 % der an der Studie beteiligten Organisationen offiziell oder inof-fiziell ein PMO betreiben. 8 % der Organisatio-nen planen die Einführung eines PMO. 12 % der Organisationen betreiben kein PMO und werden nach eigenen Angaben auf absehbare Zeit auch kein PMO einführen.

12 %

8 %

10 %

70 %

0 % 20 % 40 % 60 % 80 %Anteil der an der Studie beteiligten Organisationen

nein, die Gründung eines PMO ist nicht absehbar

nein, aber ein PMO ist konkret geplant

ja, inoffiziell

ja, offiziell

Abb. 6: Verbreitung von PMOs. “Wird in Ihrer Organisation ein PMO betrieben?“ Quelle: HfWU/GPM Umfrage 2013 zum PMO in der Praxis, eigene Berechnungen.

2 Verbreitung von PMOs

14

Abbildung 7 zeigt, dass der Anteil der Organisa-tionen, die offiziell oder inoffiziell ein PMO be-treiben, in allen vier Beschäftigtengrößenklassen zwischen 67 % und 83 % liegt. Die Verbreitung

von PMOs ist damit in der Stichprobe über alle Organisationsgrößen hinweg ähnlich hoch. Dies gilt explizit auch für kleinere und mittlere Unternehmen (KMU).

Abbildung 8 zeigt die durchschnittliche Anzahl von PMOs je Organisation für die vier Beschäf-tigtengrößenklassen. Während in den Organisati-onen mit weniger als 250 Beschäftigten durch-schnittlich 1,3 PMOs pro Organisation betrieben werden, befinden sich in Organisationen mit

1.000 bis 10.000 Beschäftigten im Schnitt 2,3 PMOs. Organisationen mit mindestens 10.000 Beschäftigen verfügen durchschnittlich über 7,3 PMOs. Die Anzahl der PMOs pro Organisation steigt mit zunehmender Anzahl von Beschäf-tigten statistisch signifikant an.

83 %

88 %

67 %

73 %

0 % 50 % 100 %Anteil der an der Studie beteiligten Organisationen, die ein PMO betreiben

10.000+

1.000-9.999

250-999

1-249

Anz

ahl d

er B

esch

äftig

ten

in d

er O

rgan

isat

ion

Abb. 7: Anteil der Organisationen mit PMOs nach Größe der Organisation. Anteil der Organisationen, die ein PMO (offiziell oder inoffiziell) betreiben. Quelle: HfWU/GPM Umfrage 2013 zum PMO in der Praxis, eigene Berechnungen.

Abb. 8: Durchschnittliche Anzahl von PMOs je Organisation nach Größe der Organisation. „Wie viele PMOs werden in Ihrer Organisation betrieben?“


7,3

2,3

1,2

1,3

0 2 4 6 8durchschnittliche Anzahl von PMOs je Organisation

10.000+

1.000-9.999

250-999

1-249

Anz

ahl d

er B

esch

äftig

ten

in d

er O

rgan

isat

ion

15

Abbildung 10 zeigt, dass ein PMO in der Praxis umso mehr Projekte betreut, je mehr Beschäf-tigte die Organisation hat. In Organisationen mit weniger als 500 Beschäftigten werden im Schnitt 35,3 Projekte je PMO bearbeitet. In Orga-nisationen mit mindestens 1.000 und weniger als 10.000 Beschäftigten sind es dagegen durch-schnittlich 92 Projekte. In Organisationen mit mindestens 10.000 Beschäftigten sind es sogar 106 Projekte je PMO.

Mit Regressionen lässt sich zeigen, dass von einem PMO im Mittel 1 % mehr Projekte betreut werden, wenn die Anzahl der Beschäftigten um 10 % zunimmt. Im Vergleich zwischen den verschiedenen Altersgruppen der PMOs ist die Anzahl der vom PMO betreuten Projekte dagegen weitestgehend gleich (ohne Abbil-dung).

Interpretation und Bewertung

Nicht nur das Interesse an PMOs, sondern auch der Verbreitungsgrad ist bei den PMO-affinen Unternehmen in der Umfrage heute offensichtlich sehr hoch. Das Thema PMO ist nicht nur für Großunternehmen interessant, denn auch viele KMUs haben ein PMO aufgebaut. Im Spannungsfeld zwischen Nutzen und Kosten entscheiden sich offensichtlich auch viele KMUs für ein PMO. Wir interpretieren dieses Ergebnis dahingehend, dass PMOs auch für KMUs einen Mehrwert darstellen können.

2.3 Anzahl von PMOs je Organisation und Größe der PMOs


Große Unternehmen stehen oft vor der Heraus-forderung, mehrere PMOs managen zu müssen. Die Anzahl der von einem PMO betreuten Projek-

te könnte von der Unternehmensgröße abhängen und es könnte durchaus sein, dass sich ein PMO mit zunehmendem Alter um eine wachsende Zahl von Projekten kümmert.

Ergebnisse

Abbildung 9 zeigt, dass die durchschnittliche Anzahl der PMOs einer Organisation im Bran-chenvergleich variiert. Während in der Branche „Herstellung von Kraftwagen“ pro Organisation im Schnitt 9,3 PMOs vorhanden sind, verfügt eine Organisation in der Branche „Verwaltung und Beratung von Unternehmen“ im Schnitt über ein PMO. Mit Regressionen lässt sich zeigen, dass die vergleichsweise hohe Anzahl von PMOs in der Branche „Herstellung von Kraftwagen“ ins-besondere auf die typischerweise höhere Anzahl von Beschäftigten in den Organisationen dieser Branchengruppe zurückzuführen ist.

Abb. 9: Durchschnittliche Anzahl von PMOs je Organisation nach Branchengruppe. „Wie viele PMOs werden in Ihrer Organisation betrieben?“


durchschnittliche Anzahl der PMOs je Organisation






Handel, Verkehr



Maschinenbau

Chemie und Pharma


Bra

nche

ngru

ppe

2,3

1,4

1,0

2,6

2,0

1,4

1,8

9,3

4,6

3,9

4,8

0 2 4 6 8 10

16


In den Analysen wird deutlich, dass große Unter-nehmen mehrere PMOs haben. In der Branche „Herstellung von Kraftwagen“ mit überdurch-schnittlich großen Unternehmen gibt es besonders viele PMOs je Organisation. Damit entsteht die Frage, welche Koordination für die Tätigkeit mehrerer PMOs in einer Organisation erforderlich ist.

Es ist Fakt, dass in einem PMO einer eher gro-ßen Organisation auch mehr Projekte pro PMO

bewältigt werden müssen. Damit unterscheidet sich möglicherweise der Charakter des PMO zwischen kleinen und großen Organisationen (siehe dazu auch Kapitel 7, in dem gezeigt wird, dass die Größe der Organisation und die Größe des PMO wesentlich über das Spektrum der vom PMO übernommenen Aufgaben entscheiden). Mit zunehmendem Alter nimmt die Anzahl der Projekte je PMO nicht systematisch zu.

106,1

91,8

42,5

35,3

0 20 40 60 80 100

durchschnittliche Anzahl der Projekte je PMO

10.000+

1.000-9.999

250-999

1-249

Anz

ahl d

er B

esch

äftig

ten

in d

er O

rgan

isat

ion

Abb. 10: Durchschnittliche Anzahl der von PMOs betreuten Projekte nach Größe der Organisation


17

3 Akzeptanz von PMOs

3.1 Vorbemerkungen

Die Akzeptanz des PMOs bei Kollegen und Vorgesetzten in der Organisation ist ein wesent-licher weicher Faktor für den Erfolg von PMOs in der Praxis. Bislang konnte nur vermutet werden, wie stark das PMO von seinen verschiedenen Stakeholdern tatsächlich akzeptiert ist, bei wel-chen Stakeholdern Akzeptanzdefizite bestehen und welche Faktoren die Akzeptanz des PMO bestimmen. Dabei wird der Fokus auf den Nutzen des PMO für die Organisation, die strategische Einbindung des PMO sowie das Vorhandensein einer Erfolgsmessung im PMO gelegt. 3.2 Die Akzeptanz von PMOs in der Organisation


Bei Praktikern ist die Meinung weit verbreitet, dass PMOs an einer geringen Akzeptanz

innerhalb der Organisation kranken und deutliche Unterschiede in der Akzeptanz zwischen den verschiedenen am PMO beteiligten Stakeholder-gruppen bestehen.

Ergebnisse

Die PMO-Umfrage zeigt, dass 81 % der Befrag-ten das PMO in ihrer jeweiligen Organisation als zufriedenstellend bis sehr gut akzeptiert sehen (siehe Abbildung 11). Eine mangelhafte Akzep-tanz wurde in 10 % aller Fälle angegeben.


Die Ergebnisse können dahingehend interpre-tiert werden, dass die Akzeptanz des PMO in der Praxis entgegen der vorherrschenden Meinung durchaus gut ist. Die hohe Akzeptanz könnte aber auch darauf hinweisen, dass den Stakeholdern ein Mehrwert des PMO bewusst ist. (Zur Analyse des Beitrags des PMO zur Orga-nisation siehe Kapitel 4).

3.3 Die Akzeptanz von PMOs bei den Stakeholdern


Aufgrund des inhärenten Konflikts zwischen Linien- und Projektorganisation wird meist davon ausgegangen, dass die Linienführungskräf-te in einer Organisation das PMO besonders kritisch sehen. Dagegen sollte das PMO bei den Projektleitern, die von einer Weiterentwicklung des Projektmanagements profitieren, besonders akzeptiert sein.

Abb. 11: Akzeptanz des PMO in der Praxis. „Alles in allem: Wie beurteilen Sie persönlich die Akzeptanz des PMO in Ihrer Organisation insgesamt?“


10 %

9 %

38 %

33 %

10 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 %

Anteil der Organisationen mit PMO

mangelhaft

ausreichend

zufriedenstellend

gut

sehr gut

Beu

rteilu

ng d

er A

kzep

tanz

18

Ergebnisse

In Abbildung 12 wird dargestellt, wie gut die Sta-keholder das PMO in der Praxis nach eigener An-schauung akzeptieren. Die möglichen ordinals-kalierten Antworten („sehr gut“ bis „ausreichend“) auf die Frage „Wie beurteilen Sie persönlich die Akzeptanz des PMO bei den folgenden Perso-nengruppen in Ihrer Organisation?“ wurden zur Verringerung der Komplexität auf ein Notensys-tem ähnlich zu „Schulnoten“ mit Werten von 1 bis 4 gemittelt. Eine hohe (schlechte) „Schulnote“ zeigt eine geringe Akzeptanz, eine geringe (gute) Schulnote eine entsprechend hohe Akzeptanz des PMO innerhalb der jeweiligen Stakeholder-gruppe.

Abbildung 12 zeigt, dass das PMO von den meis-ten Stakeholdergruppen nach eigener Einschät-zung „gut“ oder „sehr gut“ akzeptiert wird. Einzig die Projektleiter akzeptieren das PMO lediglich mit gut bis befriedigend. Somit ist die Akzep-tanz nicht nur insgesamt hoch, sondern auch, wenn man jede Stakeholdergruppe für sich allein betrachtet. Nur die Projektleiter akzeptie-ren das PMO vergleichsweise weniger.

Während bislang aufgezeigt wurde, wie die Stakeholder die Akzeptanz der PMOs inner-halb der eigenen Gruppe beurteilen, werden im Folgenden die Unterschiede zwischen der

Selbst- und Fremdeinschätzung der Akzep-tanz für die einzelnen Stakeholdergruppen herausgearbeitet.

2,5

2,0

1,9

1,8

1,5

schlecht sehr gutgutbefriedigend

Durchschnittsnote der Akzeptanz

Projektleiter

Linie (oben)

Linie (mitte)

PMO Mitarbeiter

Leiter PMO

Sta

keho

lder

grup

pen

Abb. 12: Akzeptanz des PMO in den Stakeholdergruppen. Wie beurteilen Sie persönlich die Akzeptanz des PMO bei den folgenden Personen-gruppen in Ihrer Organisation?

Anmerkung: Zur Verringerung der Komplexität wurden die ordinalskalierten Antworten („sehr gut“ bis „ausreichend“) zu „Schulnoten“ gemittelt.


19

Abbildung 13 deckt diese Unterschiede in der Selbst- und Fremdeinschätzung der Akzeptanz des PMO für die Stakeholdergruppen auf.

Während die PMOs von den Linienführungs-kräften mindestens gut akzeptiert werden, wird

diesen von den anderen Stakeholdergruppen un-terstellt, dass ihre Akzeptanz des PMO lediglich gut bis befriedigend sei. Die Linienführungskräfte akzeptieren das PMO somit substanziell besser als die Stakeholder dies von ihnen annehmen.


Die Akzeptanz des PMO ist entgegen der vor-herrschenden Meinung gut. Das trifft zumindest auf die PMOs in der Stichprobe zu. Das kol-portierte Bild von der schlechten Akzeptanz durch Linienführungskräfte wird somit in dieser Studie entlarvt: Die Linienführungskräfte akzeptieren das PMO substanziell besser als die Stakeholder dies von ihnen annehmen. Die Lini-enführungskräfte haben die Bedeutung des PMO verstanden. Möglicherweise haben sie gelernt, den inhärenten Konflikt zwischen Linien- und Projektorganisation positiv und konstruktiv für die Organisation zu nutzen.

Hingegen akzeptieren die Projektleiter, die von ei-ner Weiterentwicklung des Projektmanagements im PMO profitieren sollten, das PMO relativ schlecht – sogar schlechter als das Linienmana-gement. Mögliche Gründe hierfür sind der Aspekt der starken Fremdkontrolle durch das PMO, dass die Qualität der Dienstleistungen nicht den Erwartungen der Projektleiter entspricht oder die Dienstleistungen des PMOs nicht ausreichend an die Projektmanager vermarktet werden.

3.4 Die Akzeptanz von PMOs vor dem Hintergrund ihres Nutzens, ihrer strategischen Einbindung und der Erfolgsmessung im PMO


Eine hohe Akzeptanz des PMO könnte mit einer stärkeren strategischen Einbindung des PMO in der Organisation einhergehen. Weiterhin wird vermutet, dass ein PMO umso höhere Akzep-tanzwerte hat, je transparenter es seinen Erfolg nachweisen kann, z. B. durch qualitative oder quantitative Erfolgsmessungen.

Ergebnisse

Abbildung 14 zeigt eine hohe Korrelation zwi-schen der Nutzeneinschätzung und der Akzep-tanz der PMOs bei den jeweiligen Stakeholder-gruppen. Dabei schätzen die PMO-Leiter und die PMO-Mitarbeiter, als „Aktive“ eines PMO den Nutzen und die Akzeptanz höher ein als ihre Kun-den bzw. Partner. Weiterhin fällt die Abstufung zu den Projektleitern auf.

sehr gutgutbefriedigendschlechtDurchschnittsnote der Akzeptanz

Vorstand

Projektmitarbeiter

Projektleiter

PMO Mitarbeiter

Linie (oben)

Linie (mitte)

Leiter PMO

Fremdeinschätzung durch die anderen StakeholderSelbsteinschätzung der Stakeholdergruppe

Abb. 13: Selbst- und Fremdeinschätzung der Akzeptanz des PMO bei ausgewählten Stakehol-dergruppen.

Anmerkung: Zur Verringerung der Komplexität wurden die ordinalskalierten Antworten („sehr gut“ bis „ausreichend“) zu „Schulnoten“ gemittelt.


20

Die Ergebnisse in Abbildung 15 zeigen, dass eine intensive strategische Einbindung und eine gute Akzeptanz der PMOs systematisch mit-einander einhergehen. Bei Organisationen, die das PMO sehr intensiv in ihre strategischen Entscheidungs- und Steuerungsprozesse einbinden, wird das PMO zu etwa 60 % gut oder sehr gut akzeptiert. Bei Organisationen, die das PMO überhaupt nicht strategisch einbin-den, beträgt die Akzeptanz lediglich 20 %. Die

Unterschiede sind statistisch signifikant. Ob eine eindeutige Kausalitätsrichtung existiert, also ob die intensive strategische Einbindung eine hohe Akzeptanz des PMO zur Folge hat, oder ob die Wirkungsrichtung entgegengesetzt verläuft, be-ziehungsweise beide Größen von einem dritten Einflussfaktor gemeinsam in dieselbe Richtung getrieben werden, lässt sich aus dieser Betrach-tung nicht ableiten.

Leiter PMO

Linie (mitte)

Linie (oben)

PMO Mitarb.

Projektleiter

sehr gut

gut

zufriedenstellend

schlecht

Akz

epta

nz d

es P

MO

in d

er S

take

hold

ergr

uppe

meh

r Auf

wan

d al

s E

rtrag

brin

gt n

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scha

det n

icht

s

hilfr

eich

sehr

wer

tvol

l

unve

rzic

htba

r

Einschätzung des Nutzens des PMO für die Organisation durch die Stakeholdergruppe

Abb. 14: Nutzeneinschätzung und Akzeptanz der PMOs in den Stakeholdergruppen. Quelle: HfWU/GPM Umfrage 2013 zum PMO in der Praxis, eigene Berechnungen.

Abb. 15: Akzeptanz des PMO in der Organisation. „Alles in allem: Wie beurteilen Sie persönlich die Akzeptanz des PMO in Ihrer Organisation insgesamt?“


3 18 36 15 27

8 36 41 8 8

11 40 36 9 4

30 30 35 4

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

überhaupt nicht eingebunden

weniger intensiv

intensiv

sehr intensiv

Stra

tegi

sche

Ein

bind

ung

des

PM

O

sehr gut gut zufrieden-stellendausreichend mangelhaft

Akzeptanz des PMO

21

Abbildung 16 und Abbildung 17 zeigen, dass die Akzeptanz des PMO in der Organisation grundsätzlich besser ist, wenn dessen Erfolg gemessen wird. Während 37 % der PMOs ohne Erfolgsmessung gut oder sehr gut akzeptiert sind, ist dies bei 44 % der PMOs der Fall, die den Erfolg qualitativ oder quantitativ messen.

Bei PMOs, deren Erfolg quantitativ gemessen wird, beträgt der Anteil 76 %. Signifikant besser ist die Akzeptanz in Organisationen, die den Erfolg quantitativ messen. Bemerkenswert ist, dass kein PMO, dessen Erfolg quantitativ gemes-sen wird, von den Befragten als nur ausreichend oder mangelhaft akzeptiert bewertet wurde.


Die strategische Einbindung des PMO und die quantitative Erfolgsmessung im PMO scheinen wesentliche Schlüssel zur Akzeptanz des PMO zu sein. Allerdings könnte die strategische Ein-

bindung auch als Resultat einer guten Akzep-tanz des PMO in der Organisation interpretiert werden.

Abb. 16: Akzeptanz des PMO nach Erfolgsmessung. „Alles in allem: Wie beurteilen Sie persönlich die Akzeptanz des PMOs in Ihrer Organisation insgesamt?“


20,7 55,2 24,1

12,5 31,3 40,6 9,4 6,3

7,9 28,6 40,7 10,7 12,1

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

quantitativ

qualitativ

keine

Mes

sung

des

Erfo

lgs

des

PM

O

sehr gut gut zufriedenstellendausreichend mangelhaft

Akzeptanz des PMO

10,5 89,5

16,7 83,3

26,0 74,0

39,4 60,6

47,6 52,4

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

mangelhaft

ausreichend

zufriedenstellend

gut

sehr gut

Akz

epta

nz d

es P

MO

qualitativ oder quantitativkeine

Erfolgsmessung im PMO

Abb. 17: Akzeptanz des PMO nach Erfolgsmessung II „Alles in allem: Wie beurteilen Sie persönlich die Akzeptanz des PMOs in Ihrer Organisation insgesamt?“

Quelle: HfWU/GPM Umfrage 2013 zum PMO in der Praxis, eigene Berechnungen

22

4.1 Vorbemerkungen

Die Frage, wie viel ein PMO zur Wertsteigerung eines Unternehmens beitragen kann, ist für alle PMO-Praktiker von elementarem Interesse. Aufgrund der Schwierigkeiten im Rahmen einer solchen Studie einen konkreten quantifizierten „Wertbeitrag“ zu erheben, wurden in dieser Stu-die die Stakeholder des PMOs deshalb bewusst sehr unspezifisch danach gefragt, wie groß der Beitrag ihrer Meinung nach ist, „den ein PMO in Organisationen ganz allgemein leisten kann“. Um diesen Beitrag für Organisationen im Allge-meinen (siehe Kapitel 4.2) dennoch etwas weiter spezifizieren zu können, wurde zusätzlich auch die Frage nach der Art des Beitrags im Fall der Organisation des Befragten (siehe Kapitel 4.3) gestellt. Auch bei dieser Analyse wird die Einschätzung der verschiedenen Stakeholder-gruppen miteinander verglichen.

4.2 Allgemeine Beiträge von PMOs


Allgemein wird davon ausgegangen, dass PMOs den Organisationen einen Mehrwert bringen.

Ergebnisse

Abbildung 18 zeigt, dass nahezu alle Befragten (94 %) den Beitrag, den ein PMO in Organi-sationen ganz allgemein leisten kann, als sehr groß oder groß einschätzen. Mit Regres-sionsanalysen lässt sich zeigen, dass diese Einschätzung unabhängig von der Größe der Organisation, unabhängig von der Branchen-zugehörigkeit und unabhängig vom Alter des PMO ist. Diese positive Einschätzung des möglichen Beitrags des PMO ist im Allgemeinen auch unabhängig davon, ob in der Organisation der Befragten ein PMO betrieben wird oder nicht.


Die Vermutung, dass das PMO für die Organisa-tion einen – wie auch immer gearteten – Mehr-wert leisten kann, ist in der Praxis mit 94 % weit verbreitet.

4.3 Konkrete Beiträge von PMOs für die Organisation


Es liegt nahe, dass unterschiedliche Stakeholder schwerpunktmäßig auch unterschiedliche Beiträ-

ge des PMO als Mehrwert für die Organisation erkennen. Keine klaren Hypothesen existieren zu der Frage, ob in der Praxis eher der opera-tive oder der strategische Mehrwert von PMOs gesehen werden.

Ergebnisse

In Abbildung 19 ist dargestellt, welche Art von Beitrag das PMO nach Meinung der Befragten in ihrer eigenen Organisatione konkret leistet. Es wird deutlich, dass nach Ansicht von über der

0 %

6 %

59 %

35 %

0 % 20 % 40 % 60 %

Anteil der an der Studie beteiligten Organisationen

sehr klein

mäßig

groß

sehr groß

Ein

schä

tzun

g de

s B

eitra

gs

4 Beitrag von PMOs für Organisationen

Abb. 18: Allgemeiner Beitrag des PMO. „Wie groß schätzen Sie ist der Beitrag, den ein PMO in Organisationen ganz allgemein leisten kann?”


23

In Abbildung 20 wird die Analyse des konkreten Beitrags des PMO vertieft, indem bei der Ein-schätzung des jeweiligen Beitrags zwischen der Perspektive der PMO-Leiter und der Projektleiter unterschieden wird (Für beide Stakeholdergrup-pen liegen mit 46 bzw. 85 Antworten ausreichend viele Bewertungen vor). Die Daten zeigen, dass sich die beiden Stakeholdergruppen hinsichtlich

der Bedeutung der wesentlichen Beitragskanäle des PMO weitgehend einig sind. Allerdings ist der Unterschied in der Bewertung der Bedeutung der „Vermeidung von Doppelarbeit“ auffallend. Die PMO-Leiter schätzen die strategischen Beiträ-ge der PMOs tendenziell niedriger ein als die Projektleiter.

Abb. 20: Beitrag des PMO aus Sicht der Leiter des PMO und der Projektleiter. Wie stark unterscheiden sich die Leiter des PMO und die Projektleiter hinsichtlich ihrer Einschätzung zu den wesentlichen Kanälen des PMO Beitrags?


0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Anteil der Befragten, die den konkreten Beitrag des PMO in Ihrer Organisation als eher hoch oder sehr hoch einschätzen

Vermeidung von Fehlern bei strateg. Entscheidungen

Effektivität der strateg. Entscheidungen

schnelleres Wachstum der Organisation

höhere Zuverlässigkeit beim Erreichen der strateg. Ziele

mehr Flexibilität bei der Entwicklung

nachhaltige Entwicklung der Organisation

Vermeidung von Doppelarbeit

konk

rete

r Bei

trag

des

PM

O

Leiter PMO Projektleiter

Stakeholdergruppe

28 %14 %

24 %14 %

12 %14 %

36 %29 %

20 %29 %

32 %29 %

54 %86 %

Abb. 19: Konkreter Beitrag des PMO. „Welchen Beitrag leistet das PMO in Ihrer Organisation Ihrer Meinung nach konkret?“


15 %

25 %

30 %

32 %

41 %

42 %

55 %

0 % 20 % 40 % 60 %

Anteil der Befragten, die den konkreten Beitrag des PMO in Ihrer Organisation als eher hoch oder sehr hoch einschätzen

schnelleres Wachstum der Organisation

mehr Flexibilität bei der Entwicklung

Vermeidung von Fehlern bei strategischen Entscheidungen

Effektivität der strategischen Entscheidungen

nachhaltige Entwicklung der Organisation

höhere Zuverlässigkeit beim Erreichen der strategischen Ziele

Vermeidung von Doppelarbeit

Hälfte der Befragten (55 %) ein konkreter Beitrag des PMO in ihrer Organisation in der Vermei-dung von Doppelarbeit besteht. Darüber hinaus erbringt das PMO nach Meinung der Studienteil-nehmer durchaus auch eine Reihe strategisch relevanter Beiträge für die Organisation. Die Relevanz dieser strategisch relevanten Beiträge

wird jedoch, jeweils für sich genommen, von wenigen Befragten als hoch oder sehr hochein-geschätzt. Am stärksten wird der Beitrag zu einer höheren Zuverlässigkeit beim Erreichen strategi-scher Ziele (42 %) sowie einer nachhaltigen Ent-wicklung der Organisation (41 %) eingeschätzt.

24

Die Ergebnisse zu den konkreten strategi-schen Beiträgen des PMO für die Organisation müssen dahingehend relativiert werden, wenn man bedenkt, dass die PMOs nach Meinung der Studienteilnehmer mehrheitlich wenig oder

überhaupt nicht strategisch eingebunden sind. So zeigt Abbildung 21, dass 62 % der PMOs in den Organisationen aktuell wenig oder überhaupt nicht in die strategischen Entscheidungs- und Steuerungsprozesse eingebunden werden.


Die Umfrage deckt ein breites Spektrum kon-kreter Beiträge von PMOs für die Organisatio-nen auf. Es reicht von „einfachen“ operativen bis hin zu „komplexeren“ strategischen Beiträgen.

Das PMO bildet offensichtlich eine Brücke zwischen operativem Projektgeschäft und der strategischen Einbindung der Projekte. Vor dem Hintergrund, dass die PMOs mehrheitlich wenig oder überhaupt nicht strategisch eingebun-den sind, muss die Bedeutung der konkreten strategischen Beiträge jedoch deutlich rela-tiviert werden. Dies umso mehr, da die strategi-

schen Beiträge der PMOs von den PMO-Leitern tendenziell niedriger eingeschätzt werden als von den Projektleitern.

Möglicherweise ist das strategische Potenzial der PMOs in den Organisationen noch nicht vollumfänglich erkannt. Allerdings geben diese Ergebnisse keinen Aufschluss über die relative Bedeutung von operativen und strategischen Beiträgen. Weitere Erkenntnisse geben die Ana-lysen zur allgemeinen strategischen Einbindung des PMO, die Gegenstand von Kapitel 6 dieser Studie sind.

16 %

46 %

26 %

11 %



weniger intensiv

intensiv

sehr intensiv

Inte

nsitä

t der

stra

tegi

sche

n E

inbi

ndun

g de

s P

MO

Abb. 21: Intensität der Einbindung des PMO in die strategischen Entscheidungs- und Steue-rungsprozesse der Organisation. „Wie intensiv wird das PMO Ihrer Meinung nach in die strategischen Entscheidungs- und Steuerungsprozesse Ihrer Organisation eingebunden?“


25

Abbildung 23 zeigt, dass im Branchenvergleich mitunter deutliche Unterschiede in der Ver-breitung der Erfolgsmessung im PMO beste-hen. Insbesondere fällt auf, dass in der Branche „Herstellung von Kraftwagen“ der Erfolg in 60 % der PMOs qualitativ oder quantitativ und damit

im Vergleich zu den weiteren Branchen beson-ders häufig gemessen wird. Der ebenfalls hohe Anteil in der Branche ‚Verwaltung und Beratung‘ ist dagegen, unter anderem auch bedingt durch die geringere Anzahl von Beobachtungen, nicht statistisch signifikant.

Abb. 22: Verbreitung der Erfolgsmessung von PMOs. „Wird der Erfolg des PMO in Ihrer Organisation, sei es qualitativ oder quantitativ, ‚gemessen‘?“


Vorbemerkungen

Die Messung des Erfolgs von PMOs ist eine be-sondere Herausforderung für jede Leitung eines PMO. Sie gilt nicht nur als schwierig, sondern auch als essenziell für die Steuerung und Weiter-entwicklung eines PMO in der Organisation. Eine Frage, welche die PMO-Praktiker besonders inte-ressiert ist, welche Maßstäbe bei der Erfolgsmes-sung in der Praxis des PMO angelegt werden.


Die Vermutung eines Mehrwerts des PMO für die Organisation reicht in der Praxis häufig aus, um ein PMO zu gründen. Allerdings ist davon auszu-gehen, dass PMOs einen konkreten Erfolgsnach-weis erbringen müssen, um an weitere Budgets für ihren Ausbau zu gelangen.

Das Erbringen dieses Erfolgsnachweises gehört vermutlich zu den schwierigsten Her-ausforderungen in der Praxis des PMO. Vor dem Hintergrund, dass qualitative Verfahren im Allgemeinen einfacher umzusetzen sind als

quantitative Verfahren der Erfolgsmessung, ist zu erwarten, dass der Erfolg des PMO bislang eher über qualitative als über quantitative Messverfah-ren nachgewiesen wird.

Ergebnisse

Abbildung 22 zeigt, wie häufig und auf welche Weise der Erfolg bei den an der Studie beteilig-ten PMOs gemessen wird. Die Daten erlauben, zwischen qualitativen und quantitativen Verfah-ren zu unterschieden. Die Analyse ergibt, dass bei 70 % und somit bei der überwiegenden Mehrheit der PMOs der Erfolg weder qualitativ noch quantitativ gemessen wird. Bei 30 % der PMOs wird der Erfolg qualitativ oder qualitativ gemessen. Bei 14 % der PMOs wird der Erfolg quantitativ gemessen. Mit Hilfe von Regressi-onen lässt sich zeigen, dass die Häufigkeit, mit welcher der Erfolg von PMOs gemessen wird, unabhängig von der Anzahl der Beschäftigten in der Organisation und vom Alter der PMOs ist.

5 Erfolgsmessung in den PMOs

14 %

30 %

70 %

0 % 20 % 40 % 60 % 80 %

Anteil der an der Studie beteiligten PMOs

quantitativ

qualitativ oder quantitativ

keine Messung

Aus

präg

ung

der E

rfolg

smes

sung

im P

MO

26

30 %

25 %

57 %

18 %

20 %

36 %

35 %

60 %

27 %

20 %

33 %

0 % 25 % 50 % 75 %Anteil






Handel, Verkehr



Maschinenbau

Chemie und Pharma


Bra

nche

ngru

ppe

Abb. 23: Erfolgsmessung von PMOs in verschiedenen Branchen. „Wird der Erfolg des PMO in Ihrer Organisation, sei es qualitativ oder quantitativ, ‚gemessen‘?“


Abbildung 24 zeigt, welcher Stellenwert auf aus-gewählte Kriterien bei der qualitativen oder quan-titativen Messung des Erfolgs in den PMOs ge-legt wird. Am häufigsten wird die „Einhaltung des Projektmanagementprozesses“ (75 %) und die „Zielerreichung der betreuten Projekte“ genannt. Anschließend folgen die „Steuerbarkeit des Projektportfolios“, die „Machbarkeit des geplan-ten Projektportfolios“ und der „Umsetzungsgrad

des geplanten Projektportfolios“. Als wichtigstes Thema sehen die befragten PMO-Praktiker die Aufgabenstellung des PMOs als Prozessstan-dardisierer durch Erfolgsmessung. An zweiter Stelle stehen Kennzahlen, die auch zur Beurtei-lung von einzelnen Projekten verwendet werden. An dritter Stelle der Erfolgsmessungen stehen Leistungen auf Ebene des Projektportfolios.

Abb. 24: Kennzahlen der Messung des Erfolgs von PMOs. „Welchen Stellenwert haben die folgenden Sachverhalte oder Kennzahlen bei der Messung des Erfolgs des PMOs in Ihrer Organisation?”


58 %

61 %

62 %

73 %

75 %

0 % 20 % 40 % 60 % 80 %Anteil der Befragten, die den Stellenwert des Aspekts

als hoch oder sehr hoch einschätzen

Umsetzungsgrad des geplanten Projektportfolios

Machbarkeit des geplanten Projektportfolios

Steuerbarkeit des Projektportfolios

Zielerreichung der betreuten Projekte

Einhaltung des Projektmanagementprozesses

27


Vor dem Hintergrund der Schwierig-keit der Erfolgsmessung ist festzustellen, dass immerhin ein Drittel der PMOs über eine systematische Erfolgsmessung verfügen. Die überwiegende Mehrheit der PMOs misst den Erfolg aber weder qualitativ noch quantitativ.

Die Bedeutung gerade der quantitativen Erfolgs-messung für das PMO wird zudem durch den positiven Einfluss auf die Akzeptanz von PMOs (siehe Kapitel 3) deutlich unterstrichen. Bedenkt man, wie wichtig der Nachweis des Erfolgs eines PMO für die Akzeptanz und die Finanzierung von PMOs ist, besteht insbesondere mit Blick auf die quantitative Erfolgsmessung noch ein

erheblicher Nachholbedarf in der Praxis.

Im Detail wird deutlich, dass die Erfolgsmes-sung von PMOs sowohl auf der Ebene der Einzelprojekte als auch auf der Ebene der Projektportfolios stattfinden. Im Branchenver-gleich treten deutliche Unterschiede in der Häu-figkeit der Erfolgsmessung zu Tage. Auf Grund-lage der bisherigen Ergebnisse könnte auch die weiterführende These aufgestellt werden, dass die Organisationen in der Branche ‚Herstellung von Kraftwagen‘ die konkrete Erfolgsmessung des PMO wegen der hohen Wettbewerbsintensi-tät besonders benötigt.

28

6.1 Vorbemerkungen

Die Eigenschaften der Projekte, die in den PMOs betreut werden, bestimmen wesentlich Arbeit und Entwicklung eines PMO in der Praxis. Sie umfassen verschiedene Projektarten, wie etwa Projekte mit dem Zweck der Forschung und Entwicklung (F&E) oder dem Gegenstand der IT-Infrastruktur (siehe Kapitel 6.2). Unbekannt ist bislang, wie häufig und unter welchen Bedin-gungen sich PMOs in der Praxis auf homogene Projektportfolios spezialisieren, oder eher gemischte Projektportfolios aufweisen (siehe Ka-pitel 6.3). Weiterhin macht es einen erheblichen Unterschied, ob in einem PMO eher Projekte mit einem internen Fokus oder externe und damit kundenorientierte Projekte organisiert sind (siehe Kapitel 6.4).

6.2 Projektarten der PMOs


Es liegt nahe zu vermuten, dass PMOs in der Praxis unterschiedliche Projektarten gleichzeitig betreuen. Von den an der Studie beteiligten Part-

nern aus Wissenschaft und Praxis wurden vorab und als Hypothese die Projektarten IT-Projekte, F&E-Projekte, Investitions- und Organisations-projekte als in der Praxis besonders relevant erachtet.

Ergebnisse

Im Rahmen der Studie wurden die teilnehmen-den PMO-Praktiker gefragt, wie sich das Budget der vom PMO betreuten Projekte auf ausgewähl-te Projekteigenschaften verteilt. Zur besseren Vergleichbarkeit von internen und externen Projekten sowie zur besseren Vergleichbarkeit zwischen den Branchen wurde der Projektum-fang in der Studie über das Projektbudget und nicht über den Projektumsatz ermittelt. Abbildung 25 zeigt, dass wenn man die von den Praktikern genannten Anteile am Projektbudget über alle PMOs mittelt, 35 % der Projektbudgets auf IT-Projekte und 26 % auf F&E-Projekte entfallen. Auf Investitions- und Organisationsprojekte entfällt im Mittel jeweils weniger als 20 % der Projektbudgets.

6 Eigenschaften der von den PMOs betreuten Projekte

3 %

16 %

20 %

26 %

35 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 %

arithmetisches Mittel der Anteile am Projektbudget der PMOs

sonstige Projekte

Organisationsprojekte

Investitionsprojekte

F&E-Projekte

IT-Projekte

Pro

jekt

arte

n

Abb. 25: Verteilung des Projektbudgets auf Projekteigenschaften. „Wie verteilt sich das Budget der vom PMO betreuten Projekte auf die folgenden Projekteigenschaften?“



Mit diesen vier Projektarten lassen sich nahezu alle an der Befragung beteiligten Projektbudgets erfassen.

29

Abbildung 27 zeigt, dass wie vermutet, die Ho-mogenität auf den unteren Hierarchieebenen größer ist und damit auf den unteren Ebenen in der Praxis häufiger spezialisierte PMOs an-zutreffen sind. Konkret sind unter den PMOs, die

auf der ersten Führungsebene angesiedelt sind, 21 % als homogen hinsichtlich der Projektart zu bezeichnen. Unter den PMOs, die auf der zwei-ten oder dritten Führungsebene angesiedelt sind, beträgt dieser Anteil dagegen 40 %.

Abb. 26: Homogene und heterogene Projektportfolios. Anteil der PMOs mit homogenen und heterogenen Projektportfolios hinsichtlich der Art der betreuten Projekte.


6.3 Spezialisierung von PMOs


Die bisherigen Ergebnisse lassen noch offen, in welchem Ausmaß sich PMOs auf einzelne Projektarten spezialisiert haben und somit ein „homogenes“ Projektportfolio aufweisen können.

In diesem Zusammenhang wäre zu vermuten, dass PMOs eher entweder „interne“ oder eher „externe“ Projekte betreuen. Unbekannt ist auch, ob in der Praxis bestimmte Muster hinsichtlich der Verteilung des Projektbudgets auf die Pro-jektarten bzw. Projektfokussierungen vorherr-schen.

Je höher ein PMO in der Organisationshierar-chie angesiedelt ist, desto häufiger betreut es vermutlich unterschiedliche Projektarten. Auf niedrigeren und meist auch fachlich stärker fokussierten Hierarchiestufen sollten dagegen häufiger homogene PMOs vorkommen.

Zudem könnte auch die Branchenzugehörigkeit der Organisation und das Alter der PMOs einen Einfluss auf das jeweilige Projektportfolio haben.

Ergebnisse

Abbildung 26 zeigt den Grad der „Homogeni-tät“ bzw. den Grad der Spezialisierung der einzelnen PMOs auf die vier Projektarten. Es zeigt sich, dass 66 % der PMOs mehrere unterschiedliche Projektarten gleichzeitig betreuen. 34 % der PMOs betreuen dagegen fast ausschließlich eine einzige Projektart. Man spricht von „homogenen“ Projektportfolios wenn mindestens 90 Prozent des Projektbudgets auf eine Projektart fallen. 15 % der PMOs haben fast ausschließlich F&E-Projekte und 12,5 % der PMOs fast ausschließlich IT-Projekte im Portfo-lio. 5 % der PMOs kümmern sich fast ausschließ-lich um Investitionsprojekte.

15,0 12,5 5,0

1,9

65,6

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %Anteil an allen Organisationen mit PMO

... F&E-Projekte

... IT-Projekte

... Investitionsprojekte

... OrganisationsprojektePMOs mit unterschiedlichen Projektarten

PMOs, deren Projektbudget zu mindestens 90 % entfällt auf ...

30

Hinsichtlich der Fokussierung auf interne bzw. externe Projekte ist der Anteil der spezialisierten PMOs noch etwas größer. Bei 56 % der PMOs besteht das Projektportfolio fast ausschließ-lich aus entweder internen oder externen

Projekten (für Kunden), wobei die Fokussie-rung auf interne Projekte deutlich überwiegt. 44 % der PMOs betreuen sowohl interne als auch externe Projekte.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

2. oder 3. Ebene

1. Ebene

Hie

rarc

hisc

he E

bene

des

PM

O

... homogenem Projektportfolio

... heterogenem Projektportfolio

Anteil der PMOs mit ...

40 % 60 %

21 % 79 %

Abb. 27: Homogene und heterogene Projektportfolios nach Hierarchieebene der PMOs. Anteil der PMOs mit homogenen und heterogenen Projektportfolios nach Hierarchie-ebene des PMO.


Abb. 28: Intern bzw. extern fokussierte Projektportfolios. Anteil der PMOs mit ausschließlich auf interne bzw. externe Projekte fokussierten Projektportfolios.


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%Anteil an allen Organisationen mit PMO

mind. 90% des Budgets in internen Projektenmind. 90% des Budgets in externen Projektengemischt (intern/extern)

Fokussierung des PMO-Projektportfolios

40,7 15,3 43,9

Tiefergehende Ergebnisse finden sich, wenn man untersucht, in wieweit die Spezialisierung auf Projektinhalte mit einer internen bzw. externen Fokussierung in der Praxis einhergeht.

Die PMOs, die fast ausschließlich auf externe Projekte (für Kunden) fokussiert sind, bearbei-ten eher homogene Projektportfolios, die also

fast ausschließlich aus einer der Projektarten IT-, F&E-, Investitions- oder Organisationsprojekten bestehen (siehe Abbildung 29). Der Zusammen-hang zwischen Homogenität der Projektarten und Fokussierung des Projektportfolios auf interne bzw. externe Projekte ist statistisch signifikant. Insbesondere bearbeiten die extern fokussier-ten PMOs hauptsächlich F&E-Projekte.

31

Es zeigen sich systematische Unterschiede, wenn man die Zusammensetzung der Projekt-portfolios in den verschiedenen Branchengrup-pen vergleicht (Abbildung 30). So fällt auf, dass es sich in der „Energie- und Wasserversorgung“ bei 50 % des betreuten Projektbudgets um Inves-titionsprojekte handelt. In der Branche „Herstel-lung von Kraftwagen“ handelt es sich bei 70 % des betreuten Projektbudgets um F&E-Projekte. Im verarbeitenden Gewerbe werden die vom PMO betreuten Projekte von der Projektart F&E dominiert. Mit Hilfe von Regressionen lässt sich zeigen, dass dieses Ergebnis unabhängig von der Größe der Organisation und vom Alter des PMO ist. Im Dienstleistungsgewerbe dominieren (mit Ausnahme der Verwaltung und Beratung von Unternehmen) die IT-Projekte.


Während die PMOs in der Praxis wie erwartet überwiegend unterschiedliche Projektarten betreuen, kümmern sich mit 35 % viele PMOs um homogene Projektportfolios. Das Management von Organisationsprojekten ist selten Haupt-zweck eines PMO.

PMOs, die auf der höchsten Hierarchieebene angesiedelt sind, kümmern sich typischerweise eher um unterschiedliche Projektarten gleichzei-tig. Auf den unteren Führungsebenen nimmt die Spezialisierung tendenziell zu. Folglich betreut das PMO eher „ähnliche“ Projektarten.

Wenn PMOs nicht extern fokussiert sind, haben sie ein heterogenes Projektportfolio, da sie

Abb. 29: Anteil der PMOs mit homogenen Projektportfolios. Quelle: HfWU/GPM Umfrage 2013 zum PMO in der Praxis, eigene Berechnungen.

23,2 76,8

63,6 36,4

36,4 63,6

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %Anteil

gemischt

fast ausschließlich extern

fast ausschließlich intern

Foku

ssie

rung

des

Pro

jekt

porft

olio

s

... sortenrein ist.

... gemischt ist.

PMOs, deren Projektportfolio ...

37,5 43,7 12,5 6,3

64,3 14,3 14,3 7,1

33,3 45,8 16,7

4,2


gemischt

fast ausschließlich extern

fast ausschließlich intern

Foku

ssie

rung

des

Pro

jekt

porft

olio

s

... F&E-Projekte

... IT-Projekte... Investitionsprojekte... Organisationsprojekte

PMOs, deren Projektbudget zu mindestens 90 % entfällt auf ...

32

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %






Handel, Verkehr



Maschinenbau

Chemie und Pharma


Investition IT F&E Orga sonstige

0,1 0,3 0,4 0,2

0,2 0,5 0,0 0,3

0,4 0,3 0,2 0,1

0,3 0,4 0,1 0,2 0

0,2 0,5 0,1 0,2 0

0,3 0,4 0,1 0,2

0,1 0,2 0,5 0,1

0,1 0,1 0,7 0,1 0,1

0,2 0,3 0,4 0,1

0,3 0,2 0,4 0,1

0,5 0,2 0,1 0,1 0,1

Abb. 30: Verteilung des Projektbudgets auf Projekteigenschaften nach Branchen. „Wie verteilt sich das Budget der vom PMO betreuten Projekte auf die folgenden Projekteigenschaften?“


sich in der Praxis um verschiedene Projektarten gleichzeitig kümmern müssen.

Die Unterschiedlichkeit der Eigenschaften der PMOs in der Praxis zeigt, dass es kein „Stan-dard PMO“ geben kann. Die Ergebnisse deuten

darauf hin, dass es branchenspezifisch oder pro-jekttypenspezifisch vergleichbare Charakteristiken des PMO geben kann. Damit ist offensichtlich, dass eine Fortentwicklung von PMOs eventuell branchenspezifisch aber grundsätzlich situativ erfolgen muss.

33

Interessanterweise ist die Rangliste der Aufga-ben weitestgehend unabhängig von der Ebe-neneinbindung, dem Alter des PMO, seiner strategischen Einbindung oder davon, wie gut das PMO akzeptiert ist.


Unverzichtbare Basisaufgaben werden von nahe-zu allen PMOs in den Organisationen übernom-men. Absolut dominant ist hierbei die Entwicklung von Methoden, Prozessen, Tools und Templates. In den PMOs werden insgesamt sowohl operati-ve als auch strategische Aufgaben wahrgenom-

men. Eine „Struktur“ ist aus der Rangliste nicht zu erkennen.

7.3 Einfluss der Größe der Organisation und der Größe des PMO auf die Aufgabenwahrnehmung im PMO


Es wurde bereits vermutet, dass die Größe der Organisation und die Größe des PMO Ein-flussfaktoren auf die Art und den Umfang der Aufgaben, welche von den PMOs in den Organi-sationen wahrgenommen werden, sein könnten.

Abb. 31: Aufgaben, die ein PMO in der Praxis erfüllt. „Welche Aufgaben erfüllt das PMO in Ihrer Organisation?“


0 % 25 % 50 % 75 % 100 %Anteil der PMOs, welche die jeweilige Aufgaben unter anderem auch erfüllen

Bereitstellung von Projektleitern

Ressourcenmanagement

Übernahme der Verantwortung für die Durchführung von Einzelprojekten

Qualitätsmanagement, z. B. über Controlling von Quality Gates

Shared Services

Bildungsangebote im Projektmanagement

Projektcontrolling

Aufbau und Weiterentwicklung einer Projektmanagement Community

Projektportfolio Management

Bereitstellung von Unterstützungsleistungen für Einzelprojekte

Coaching für Projektleiter

Multiprojektreporting

Entwicklung von Methoden, Prozessen, Tools, und Templates

47 %

52 %

53 %

60 %

62 %

68 %

70 %

75 %

76 %

79 %

81 %

87 %

98 %

7.1 Vorbemerkungen

Die Analysen zu den Aufgaben von PMOs ergän-zen die bisherigen Ergebnisse zu den Projektar-ten und können Hinweise auf die Ausrichtung von PMOs auf operative bzw. strategische Aufgaben geben. Insbesondere wird untersucht, ob äußere Faktoren, wie die Organisationsgröße und die Größe des PMO einen Einfluss auf die interne Aufgabenwahrnehmung des PMO haben.

7.2 Rangliste der Aufgaben der PMOs


Es ist bekannt, dass PMOs einen großen Bereich operativer und teilweise auch strategischer Auf-gaben abdecken. Unbekannt ist allerdings, um welche Aufgaben sie sich wie häufig tatsächlich kümmern. Einige Aufgaben, wie etwa die Ent-wicklung und Pflege von Projektmanagementpro-

zessen und -methoden sind vermutlich typische Basisaufgaben eines PMO und sollten daher in der Praxis bereits weit verbreitet sein.

Ergebnisse

Abbildung 31 enthält eine Rangliste ausgewählter Aufgaben, die nach der Häufigkeit, mit der diese Aufgaben von PMOs in der Praxis übernommen werden, geordnet ist. Die Aufgabe „Entwicklung von Methoden, Prozessen, Tools und Templates“ wird von nahezu allen PMOs in der Befragung wahrgenommen. Mehr als drei Viertel aller an der Studie beteiligten PMOs betreiben darüber hinaus auch Multiprojekt-Reporting, Coaching für Projektleiter, stellen Unterstützungsleistungen für Einzelprojekte bereit oder betreiben Projektport-foliomanagement.

7 Aufgaben von PMOs

34

Beispielsweise ist zu vermuten, dass je größer die Anzahl der vom PMO betreuten Projekte ist, desto eher die Aufgabe des Projektportfolioma-nagements vom PMO übernommen wird. Ebenso wäre zu vermuten, dass sich ein PMO mit zuneh-mender Größe der Organisation nicht nur um operative Standardaufgaben kümmert, sondern auch weitere Aufgaben übernimmt.

Ergebnisse

Um eine mögliche systematische Struktur in der Aufgabenwahrnehmung der PMOs herauszuar-beiten, wurde untersucht, ob das Aufgabenspekt-rum eines PMO von seiner Größe und der Größe der Organisation abhängen. Die Ergebnisse wurden in einer Matrix zusammengefasst (siehe Abbildung 32). Zu betonen ist, dass es sich dabei nicht um eine lehrbuchartige „theoreti-sche“ Typologie, sondern eine konkrete empi-rische Auswertung der Aufgabenlandschaft der PMOs im deutschsprachigen Raum handelt.

Für jede einzelne der 13 Aufgaben wurden drei unterschiedliche Arten von Zusammenhängen untersucht und überprüft, ob sich jeweils ein statistisch signifikanter Zusammenhang mit dem Faktor „PMO Größe“ oder dem Faktor „Orga-nisationsgröße“ nachweisen lässt. Sofern in mindestens zwei der jeweils drei Modellvarianten ein Zusammenhang („5 % Signifikanzniveau“) resultierte, wird im Folgenden von einem Einfluss gesprochen.

Abbildung 32 zeigt, dass die Häufigkeit für die Übernahme bestimmter Aufgaben in der Pra-xis deutlich von der Größe des PMO bzw. der Organisation abhängt und wiederum andere Aufgaben unabhängig von diesen Faktoren vom PMO übernommen werden. Die Aufgaben „Qualitätsmanagement“, „Bildungsangebote im PM“ sowie „Coaching für Projektleiter“

und „Shared Services“ sind abhängig von den Faktoren PMO-Größe und Organisationsgröße.

Die Aufgaben „Projektportfoliomanagement“ sowie der „Multiprojektreporting“ und „Res-sourcenmanagement“ sind lediglich abhängig vom Faktor PMO-Größe. Der Faktor Organisati-onsgröße hat dagegen keinen Einfluss. Von den PMOs, die höchstens zehn Projekte betreuen, betreiben 50 % Projektportfolio-management. In den PMO-Klassen mit mehr als zehn Projekten beträgt der Anteil 75 % bis 84 %. Erstaunlich ist, dass bereits ab einer Anzahl von zehn betreuten Projekten die Häufigkeit der Aufgabe „Projekt-portfoliomanagement“ deutlich ansteigt. Interes-sant ist, dass auch bei den PMOs mit höchstens zehn Projekten bereits 50 % angegeben haben, Projektportfoliomanagement zu betreiben.

Die Aufgaben „Aufbau und Weiterentwicklung einer PM Community“ sowie „Bereitstellung von Unterstützungsleistungen für Einzel-projekte“ sind lediglich abhängig vom Faktor Organisationsgröße. Der Faktor PMO-Größe hat somit keinen Einfluss. 61 % der PMOs von Organisationen, die weniger als 250 Beschäftigte haben, übernehmen die Aufgabe „Aufbau und Weiterentwicklung einer PM-Community“. Im Fall von Organisationen mit mehr als 10.000 Beschäf-tigten sind es 84 %. Interessanterweise zeigt sich, dass „Aufbau und Weiterentwicklung einer PM- Community“ als einzige Aufgabe zudem signifikant positiv von der Anzahl der PMOs in der Organisation abhängt.

Die Aufgaben „Projektcontrolling“, „Bereitstel-lung von Projektleitern“, „Entwicklung von Methoden, Prozessen, Tools und Templates“, sowie „Übernahme der Verantwortung für die Durchführung von Einzelprojekten“ sind unabhängig von beiden Faktoren. Weder die Anzahl der vom PMO betreuten Projekte noch

Wird die Aufgabe vom PMO mit zunehmender Anzahl betreuter Projekte in der Praxis häufiger übernommen?

nein ja

Wird die Aufgabe vom PMO mit

zunehmender Anzahl von Beschäftigten in der Organisation in

der Praxishäufiger

übernommen?

ja

nein

Faktor „Organisationsgröße“

I Aufbau und Weiterentwicklung einer PM -Community

I Bereitstellung von Unterstützungsleistungen für Einzelprojekte

I QualitätsmanagementI Bildungsangebote im PMI Coaching für ProjektleiterI Shared Services

I Entwicklung von Methoden, Prozessen, Tools und Templates

I ProjektcontrollingI Übernahme der Verantwortung für

die Durchführung von Einzelprojekten

I Bereitstellung von Projektleitern

I Projektportfolio ManagementI MultiprojektreportingI Ressourcenmanagement

Faktor „PMO Größe“

Abb. 32: Einfluss der Faktoren „PMO Größe“ und „Organisationsgröße“ auf die Wahrneh-mung ausgewählter Aufgaben im PMO.


35

die Anzahl der Beschäftigten in der Organisation haben einen Einfluss. Die Aufgabe „Bereitstel-lung von Projektleitern“ wird bereits bei einer kleinen Anzahl von betreuten Projekten relativ häufig wahrgenommen.


Die Basisaufgaben werden von allen PMOs unabhängig von der Größe des PMOs oder der Organisation übernommen. Vorherrschend ist hierbei die Entwicklung von Methoden, Prozes-sen, Tools und Templates.

Bei bestimmten Aufgabenkategorien scheinen Skaleneffekte oder größenspezifische, eventuell strategische Erfordernisse für die Aufgaben-übernahme durch PMOs relevant zu sein. Dies kann bei größeren PMOs beispielweise für das Projektportfoliomanagement, das Multiprojekt-Reporting oder auch für die Durchführung eines Ressourcenmanagements gelten.

Generell kann davon ausgegangen werden, dass sich das Aufgabenspektrum von PMOs mit der Größe des PMOs bzw. mit der Größe der betrachteten Organisation ausweitet.

36

8.1 Vorbemerkungen

Wenn in einer Organisation die grundsätzliche Entscheidung gefallen ist, die Projektarbeit über ein PMO zu steuern, stellt sich in der Praxis die Frage nach der strategischen und organisatori-schen Verankerung des PMO.

Welche Rolle kann das PMO für die Formulie-rung, Implementierung und Überwachung von Strategien spielen (siehe Kapitel 8.2)? Wie wird es typischerweise in der Praxis in die Organisati-onsstruktur verankert (siehe Kapitel 8.3)? Gibt es eine Interdependenz zwischen der strategischen und der organisatorischen Verankerung (siehe Kapitel 8.4)?

8.2 Strategische Einbindung von PMOs in der Organisation


Die bisherigen Analysen haben gezeigt, dass von den PMOs sowohl organisatorische als auch strategische Aufgaben wahrgenommen wer-

den. Zu vermuten ist, dass PMOs gerade dann einen besonderen Wertbeitrag zur Organisation beisteuern, wenn sie intensiv in die Strategie der Organisation eingebunden sind. Zu der Frage, wie intensiv die PMOs aktuell in die Strategiebil-dung der Organisationen eingebunden sind, kann allerdings nur spekuliert werden.

Ergebnisse

Wie in Kapitel 3 bereits gezeigt, sind 62 % der PMOs wenig oder überhaupt nicht in die strategischen Entscheidungs- und Steue-rungsprozesse eingebunden (Abbildung 33). Interessant ist, dass die Intensität der strategi-schen Einbindung der PMOs nicht vom Alter des PMO und nicht von der Größe der Organisation abhängt. Allerdings lässt sich statistisch signifi-kant zeigen, dass PMOs, die eine quantitative Er-folgsmessung vorweisen können und PMOs, die gut akzeptiert sind, häufiger intensiv strategisch in die Organisation eingebunden sind.

8 Strategische und organisatorische Einbindung von PMOs

16 %

46 %

26 %

11 %



weniger intensiv

intensiv

sehr intensiv

Inte

nsitä

t der

stra

tegi

sche

n E

inbi

ndun

g de

s P

MO

Abb. 33: Einbindung des PMO in die strategischen Entscheidungs- und Steuerungsprozesse der Organisation. „Wie intensiv wird das PMO Ihrer Meinung nach in die strategischen Entscheidungs- und Steuerungsprozesse Ihrer Organisation eingebunden?“


37


Abbildung 34 zeigt, dass der Grad der strategi-schen Einbindung des PMO von den verschie-denen Stakeholdergruppen sehr unterschiedlich eingeschätzt wird. 54 % der PMO-Leiter geben

an, dass das PMO intensiv oder sehr intensiv strategisch in die Organisation eingebunden ist, dagegen stimmen lediglich 26 % der Projekt-leiter dem zu.

8.3 Hierarchische und organisatorische Verankerung von PMOs


Es gibt die Vermutung, dass PMOs in der Praxis von den Führungskräften häufig als Stabsab-teilung gesehen werden und damit pauschal abgelehnt werden. Spannend ist deshalb zu sehen, ob PMOs in der Praxis überwiegend als Stabsfunktion verankert sind – möglicherweise mit dem Ziel, den PMOs keine unmittelbaren Weisungsbefugnisse zu geben. Der Charakter der vom PMO übernommenen Aufgaben (operati-ve bzw. strategische Aufgaben) könnte sich auch in der Einordnung der PMOs im „Organigramm“ der Organisationen niederschlagen und darüber entscheiden, ob das PMO eher als Stab oder mit Linienfunktion, bzw. eher in der ersten oder

zweiten Führungsebene verankert ist. Weiterhin könnte man vermuten, dass PMOs mit zuneh-mendem Alter besser im Unternehmen etabliert werden und somit tendenziell eher als Linien-funktion verankert werden. Schließlich könnte es sein, dass die organisatorische Verankerung von PMOs über Stab bzw. Linie auch die Akzeptanz der PMOs in der Praxis beeinflusst.

Ergebnisse

Abbildung 35 zeigt, dass 60 % der PMOs auf der ersten oder zweiten Führungsebene angesiedelt sind.

Abb. 34: Unterschiede in der Bewertung der strategischen Einbindung des PMO nach Stake-holdergruppen. Anteil der Befragten, welche die Einbindung des PMO in die strategi-schen Entscheidungs- und Steuerungsprozesse ihrer Organisation für intensiv oder sehr intensiv halten.


17 %

26 %

29 %

32 %

50 %

54 %

0 % 20 % 40 % 60 %Anteil der PMOs, die intensiv oder sehr intensiv in die strategischen

Entscheidungs - und Steuerungsprozesse der Organisation eingebunden sind.

Linienführungskraft (obere Ebene)

Projektleiter

Linienführungskraft (mittlere Ebene)

PMO-Mitarbeiter

sonstige

Leiter PMO

Sta

keho

lder

grup

pen

des

PM

O

38

In Abbildung 36 wird aufgedeckt, wie sich die hierarchische Integration des PMO nach der Größe der Organisation unterscheidet. Es wird deutlich, dass der Anteil der PMOs, die auf der ersten Führungsebene angesiedelt sind, bei Or-ganisationen in den beiden Größenklassen unter 1.000 Beschäftigten 30 % bzw. 32 % beträgt. In den beiden Größenklassen mit mehr als 1.000 Beschäftigten beläuft sich dieser Anteil auf 16 %

bzw. 10 %. Regressionen zeigen, dass der Ein-fluss der Organisationsgröße auf die Häufigkeit der Ansiedelung auf erster Ebene statistisch signifikant ist. Dagegen ist die hierarchische Integration der PMOs in der Praxis unabhängig von der Anzahl der PMOs in der Organisation, vom Alter des PMO, sowie von der Anzahl der betreuten Projekte.

10 %

34 %

38 %

19 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 %


sonstiges

dritte Ebene

zweite Ebene

erste Ebene

Hie

rarc

hisc

he E

bene

des

PM

O

Abb. 35: Hierarchische Verankerungsebene des PMO. „Auf welcher Führungsebene ist das PMO ‚aufgehängt‘?“


Abb. 36: Organisatorische Verankerung des PMO auf der ersten Ebene nach Größenklassen der Organisation.


10 %

16 %

32 %

30 %

0 % 20 % 40 %

10.000+

1.000-9.999

250-999

1-249

Grö

ßenk

lass

e de

r Org

anis

atio

n (B

esch

äftig

te)


39

Abbildung 37 zeigt, dass entgegen der geäußer-ten Vermutung PMOs in der Praxis zu gleichen

Teilen als Stabs- und als Linienfunktion verankert sind.

Abbildung 38 zeigt, dass in der Praxis eine deutli-che Abhängigkeit zwischen der Linienansiedlung des PMOs und der Größe der Organisation be-steht. Je größer eine Organisation, desto eher ist das PMO in der Linie angesiedelt. Während in Organisationen mit weniger als 500 Beschäf-tigten 27 % der PMOs in der Linie angesiedelt sind, ist dies bei 54 % der Organisationen mit mindestens 1.000 Beschäftigten der Fall. Regres-sionen zeigen, dass die Anzahl der Projekte oder das Alter des PMO dagegen nicht die Häufigkeit, mit der das PMO in der Linie angesiedelt ist, bestimmen.


Möglicherweise werden PMOs wesentlich stärker als gedacht bereits heute als Teil der wertschöp-

fenden (Linien-)Organisation gesehen. Ebenso können die Ergebnisse darauf hindeuten, dass die PMOs bereits etablierter sind als gedacht. Die Ergebnisse lassen darauf schließen, dass den PMOs offensichtlich mehr direkte Lini-enweisungsbefugnisse zugebilligt werden, als bislang vermutet. Dabei zeigt sich, dass die Verankerung in der Linie nicht primär bei kleinen Unternehmen gegeben ist, hier gibt es somit eher einen umgekehrten Größeneffekt. Auf Grund der häufigeren Linienansiedlung ist zu vermuten, dass PMOs in größeren Organisationen tenden-ziell höhere Weisungs- und Entscheidungsbefug-nisse zukommen, oder, wie bereits beschrieben, stärker als Teil der wertschöpfenden (Linien-)Organisation gesehen werden.

12 %

44 %

44 %


sonstiges

als Linie

als Stabstelle

Ver

anke

rung

des

PM

O

Abb. 37: Verankerung des PMO in der Organisationsstruktur. „Wie ist das PMO in Ihrer Organisation in der Organisationsstruktur ‚verankert‘?“


Abb. 38: Linienansiedlung des PMO nach Größenklassen der Organisationen. Anteil der PMOs, die in der Linie angesiedelt sind nach Größenklasse der Organisation.


54 %

54 %

34 %

27 %

0 % 25 % 50 %Anteil der an der Studie beteiligten PMOs

10.000+

1.000 -9.999

250-999

1-249

Anz

ahl d

er B

esch

äftig

ten

in d

er O

rgan

isat

ion

40

8.4 Zusammenhang zwischen strategischer Einbindung und organisatorischer Verankerung des PMO

In Abbildung 39 werden die beiden Betrach-tungsebenen (hierarchische Verankerung und strategische Einbindung) kombiniert analysiert. Die Daten zeigen, dass 57 % der PMOs, die auf der ersten Führungsebene angesiedelt sind, intensiv oder sehr intensiv in die strategi-schen Entscheidungen der Organisation

eingebunden werden. Bei den PMOs auf der dritten Führungsebene ist dies dagegen bei 31 % der Fall. Die strategische Einbindung des PMO ist somit signifikant umso intensiver, je höher das PMO in den Führungsebenen angesiedelt ist.


Wie im Kapitel zu den Projektarten vermutet, könnte auch die zunehmend intensive strategi-sche Einbindung von PMOs auf höherer hierar-

chischer Verankerungsebene auf den Effekt der flachen Hierarchien bei kleineren Organisationen zurückzuführen sein.

7 24 53 16

14 28 45 13

16 41 30 14

0 % 50 % 100 %

dritte

zweite

erste

sehr intensiv

intensiv weniger intensiv

überhaupt nicht

Intensität der strategischen Einbindung

Ebe

ne d

er V

eran

keru

ng d

er P

MO

s

Abb. 39: Hierarchische Verankerungsebene und Intensität der strategischen Einbindung. „Wie intensiv wird das PMO Ihrer Meinung nach in die strategischen Entscheidungs- und Steuerungsprozesse Ihrer Organisation eingebunden?“


41

Die Ergebnisse dieser Studie zeigen, dass PMOs inzwischen in deutschsprachigen Unternehmen weit verbreitet sind, auch in kleinen und mittleren Unternehmen (KMUs). Das ist ein wichtiges Zei-chen insbesondere für Organisationen kleinerer Größe, die bisher davon ausgegangen sind, dass PMOs nur für größere Organisationen relevant sind.

Es lässt sich aus den Daten jedoch kein Erfolgs-rezept für die konkrete Ausprägung eines PMO herauslesen. Das bedeutet, dass PMOs primär unternehmensspezifisch ausgestaltet werden müssen. Branchenspezifika oder andere Orien-tierungsgrößen spielen dagegen eine untergeord-nete Rolle.

Die Ergebnisse verdeutlichen weiterhin, dass PMOs von den verschiedenen Stakeholdern im Unternehmen unterschiedlich gesehen werden, insbesondere von PMO-Leitern und Projekt-managern. Dabei ist die Akzeptanz der PMOs insgesamt gesehen überraschend hoch, auch bei jenen Stakeholdern wie Linienmanagern, denen eher eine kritische Einstellung gegenüber PMOs zugeschrieben wird.

Es zeigen sich wechselseitige Beziehungen zwischen dem Beitrag, den die PMOs einer Or-ganisation liefern können, deren Aufgabenüber-nahme, ihrer organisatorischen Einbindung und der Akzeptanz der PMOs (siehe Abbildung 40).

Je umfassender der Mehrwert, den ein PMO einer Organisation liefern kann, je besser er kommuniziert wird und je eher dieser Mehrwert von den Stakeholdern des PMO auch als solcher gesehen wird, umso stärker ist die Akzeptanz des PMOs in der Organisation. Als wichtigster Faktor für die Akzeptanz des PMO erweist sich die Quantifizierbarkeit des Mehrwerts.

Zugleich zeigt die Studie, dass der Mehrwert des PMO in den meisten Unternehmen nicht quantifiziert wird.

Aufgrund der hohen Bedeutung einer konkreten Messung des Mehrwerts der PMOs legt diese Studie die Empfehlung nahe, dass PMOs trotz der Schwierigkeit ein großes Augenmerk auf die quantitative Messung ihres Erfolgs legen sollten.

Darüber zeigt die Studie, dass die Rolle der PMOs in Unternehmen bislang von allen Stake-holdern eher operativ interpretiert wird, und dies obwohl die Akzeptanz der PMOs mit zunehmen-der strategischer Einbindung steigt. Im Hinblick

auf die Unterstützung der strategischen Weiter-entwicklung von Organisationen scheint somit noch großes Potenzial von PMOs vorhanden zu sein.

9 Zusammenfassung

Abb. 40: Wesentliche Faktoren und Zusammenhänge.

Akzeptanz

Beitrag zur Organisation Erfolgsmessung

OrganisatorischeEinordnung

Übernahmeoperativer und strategischer

Aufgaben

42

10.1 Weiterer Forschungsbedarf

Der Mehrwert von PMOs und die Quantifizierung dieses Mehrwerts erweist sich in der Studie als so wichtig, dass sich in dieser Richtung weiterer Forschungsbedarf abzeichnet. Ein neues For-schungsziel ist zu ergründen, wie der Mehrwert von PMOs quantitativ ermittelt werden kann und was die Hemmnisse für eine Erhebung des Mehrwerts von PMOs sind. Zudem sollten die Determinanten des Wertbeitrags untersucht wer-den, insbesondere das Verhältnis zwischen den operativen und strategischen Wertbeiträgen.

Die vorliegende Studie ist so angelegt, dass zu Fragestellungen wie beispielsweise der Verbrei-tung und der Aufgabenstellung von PMOs eine kontinuierliche Entwicklung über die Zeit in nach-folgenden Studien verfolgt werden kann.

10.2 Mitwirkende an der Studie

Diese Studie wurde durchgeführt vom Team der PMO-Studie

I Prof. Dr. Christian Arndt (Professor für Volks-wirtschaftslehre und Empirische Wirtschafts-forschung an der HfWU)

I Prof. Dr. Lorenz Braun (Professor für Quan-titative Methoden und Wirtschaftswissen-schaften an der HfWU)

I Michael Ribeiro (Fachbereichsleiter Projekt-management im Institut ifmme an der HfWU und des MBA-Studienprogramms „Internationales Projektmanagement“)

I Stephen Rietiker (Leiter der GPM Fachgrup-pe „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“)

I Prof. Dr. Steffen Scheurer (Professor an der HfWU, Mitglied der GPM Fachgruppe „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“ und „PM an Hochschulen“ sowie Leiter des MBA-Studienprogramms „Internationales Projekt-management“ an der HfWU)

I Dr. Wolfram von Schneyder (Leiter der GPM Fachgruppe „Project Management Office“)

An der Zusammenstellung und Priorisierung der Forschungsfragen sowie an der Interpretation der Auswertung wirkten als erfahrene PMO-Praxis-experten mit

I Rita Frost (Mitglied der GPM SIG PM-Expertinnen)

I Thomas Klug (Thales Deutschland GmbH)

I Dr. Andrea Hennig (Bayer HealthCare AG)

I Roland Ehry (Rolls-Royce Power Systems AG)

I Karin Götz (HUK-Coburg-Versicherungsgruppe)

Zudem möchten wir uns bei Prof. Dr. Yvonne Schoper als GPM Vorstand Forschung für den wertvollen Input bedanken.

10 Anhang

43

GPM Deutsche Gesellschaftfür Projektmanagement e.V.Am Tullnaupark 1590402 Nürnberg

Tel.: +49 911 433369-0Fax: +49 911 433369-99

[email protected]

GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

Die GPM ist der führende Fachverband für Projektmanagement in Deutschland. Mit derzeit über 6.700 Mitgliedern und 340 Firmenmitgliedern aus allen Bereichen der Wirtschaft, der Hochschulen und der öffentlichen Institutionen bildet die GPM das größte Netzwerk von Projektmanage-ment-Experten auf dem europäischen Kontinent. Das primäre Ziel der 1979 gegründeten GPM ist es, die Anwendung von Projektmanagement in Deutschland zu fördern, weiter zu entwickeln, zu systemati-sieren, zu standardisieren und weiter zu verbreiten.

Mehr dazu unter www.gpm-ipma.de.

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