KODE Auswertung Selbsteinschätzung...Die Diagnose ist gemäß der KODE®-Philosophie „nur“...

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John Erpenbeck Volker Heyse Horst G. Max

KODE®AuswertungSelbsteinschätzung

für Rüdiger Kauf

erstellt am 29.06.2011


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KODE® und KODE®X sind eingetragene Warenzeichen der A·C·T.Competenzia ist ein Warenzeichen der ISB Information und Kommunikation GmbH & Co. KG.Weitere Informationen: www.competenzia.de


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Einführung

Kurze Einführung:KODE®-Ausgangspunkte

KODE® ist die Abkürzung für Kompetenz-Diag-nostik und -Entwicklung.Dahinter verbirgt sich ein umfangreiches Diag-nose-, Trainings- und Coaching-System.

Die KODE® Ergebnisse werden jedoch nicht aufeine Vierer-Typologie begrenzt. In umfangrei-chen empirischen Untersuchungen wurden dievier grundsätzlichen Kompetenzbereiche in 64Teilkompetenzen unterteilt. Es wird somit dieKompetenzvielfalt erfasst und abgebildet.

Die Diagnose ist gemäß der KODE®-Philosophie„nur“ Mittel zum Zweck: zum Entwickeln undStärken von Kompetenzen auf den EbenenPerson / Team / Unternehmen.

KODE® ist kein psychometrischer Test, sondernein Selbstcheck- und Entwicklungsverfahren.

Die Ergebnisse werden auf vier Kompetenz-bereiche ("Grundkompetenzen", "Basiskompeten-zen") bezogen:

P: Personale KompetenzA: Aktivitäts-/HandlungskompetenzF: Fach- und MethodenkompetenzS: Sozial-kommunikative Kompetenz

KODE® bezeichnet Kompetenzen als Voraus-setzungen zur Selbstorganisation des Handelns- insbesondere in Veränderungssituationen undals Anpassungsfähigkeit im umfassenden Sinne.

Es handelt sich also - verallgemeinert - umFähigkeiten, selbstorganisiert zu denken und zuhandeln.In Bezug auf die eigene Person (P), mit mehroder weniger Antrieb Gewolltes in Handlungenumzusetzen (A), gestützt auf fachliches odermethodisches Wissen (F) und unter Einsatz dereigenen kommunikativen und kooperativenMöglichkeiten (S).


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Zum Umgang mit den eigenenKODE®-Ergebnissen

Sie erhalten in der Langform verschiedeneInterpretationsangebote und Handlungsanregun-gen auf der Grundlage der KODE®-Befragung.

Je nach Interessen und Erfordernissen werdenfolgende Auswertungen bereit gestellt:

KompetenzprofilEin Kompetenzprofil mit der Abbildung der eige-nen Kompetenzen unter günstigen (normalen, un-problematischen) Alltagsbedingungen sowie unterungünstigen (schwierigen, Stress- oder Konflikt-)Bedingungen;

InterpretationsangeboteVerbale Interpretationsangebote zur (flexiblen)Kompetenznutzung unter günstigen sowie unterungünstigen Alltagsbedingungen und Inter-pretation ihrer Gleichheit oder Verschiedenheit imGebrauch unter verschiedenen Bedingungen;

KompetenzAtlasdie Ausbreitung Ihrer Kompetenzwerte auf einemKompetenzAtlas mit 64 Teilkompetenzen. Sieerfahren dadurch zusätzliche Details zu den vonIhnen möglicherweise besonders beherrschtenTeilkompetenzen sowie zu Ihren weniger ausge-prägten.Auch hier wird wieder zwischen unterschiedlichenAlltagsbedingungen unterschieden;

HI/HE/HV/HR-VergleichDie Interpretation des Verhältnisses vonHandlungsideal, Handlungserwartungen, Hand-lungsvollzug, Handlungsresultat zu Ihren „persön-lichen Kompetenzbilanzen“ unter unterschied-lichen Anforderungen und zu möglichen Kompe-tenzreserven.Die Hinweise fußen auf einem Vergleich IhrerIdeale und konkreten Verhaltensabsichten, Ihrerkonkreten Kompetenznutzung und Ihres Verhal-tenserfolges;

Optional können folgende Auswertungen bereitgestellt werden:

Modulare Informations- und Trainingsmodule1-2 Modulare Informations- und Trainingsmodule(MIT); kleine, effiziente Selbsttrainingsprogramme

ZeitmanagementEinschätzungen/Empfehlungen zum persönlichenZeitmanagement

LernverhaltenEinschätzungen/Empfehlungen zum persönlichenLernstil und Lernverhalten

Empfehlungen zum UmgangEmpfehlungen zum Umgang mit Personen miteiner anderen KompetenzArchitektur. Hinweisezum Training der eigenen sozialen Wahrnehmung

Meta-SollprofileVergleich mit Soll-Profilen übergreifenderKompetenzen (Meta-Sollprofile) wie:Vertriebs-/Verhandlungskompetenzen, Interkultu-relle Kompetenzen, Selbstentwickler-Kompeten-zen, Führungskompetenzen; Entrepeneurship-Kompetenzen.

Beachten Sie auch folgende Orientierung für dieInterpretation Ihrer Ergebnisse: In jeder starkausgeprägten Kompetenz und persönlichen Stärkeliegt auch eine Schwäche, wenn die jeweiligeKompetenz und Verhaltensstärke übertrieben wird!

Ein übertriebener Kompetenzeinsatz kann zu einerSelbstbegrenzung sowie zu Abwehr bei Drittenführen. Wenn dieses jedoch bewusst wird undÜbertreibungen bewusst zurückgenommen werdenkönnen, dann kommt man wieder in den Bereichder effizient eingesetzten Kompetenzen undStärken zurück.

Zu möglichen Kompetenzübertreibungen wird anentsprechender Ergebnisstelle noch einmal hinge-wiesen.

Nun viel Spaß bei der Beschäftigung mit derAuswertung!

Sprechen Sie mit dem für Sie mit dem (der) für Sie zuständigenBerater(in)/-Trainer(in) die von Ihnen gewünschten Auswertungen ab undbitten Sie um zusätzliche Erläuterungen und Empfehlungen.


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Profil

Kompetenzprofile

Wenn Sie Ihr nachfolgendes Kompetenzprofilbetrachten, dann gehen Sie bitte davon aus,dass Ihre jeweiligen Werte in den Kompetenz-gruppen P/A/F/S stets zwischen 12 und 48Punkten liegen.

12 Punkte heißt: „sehr niedrig ausgeprägt“;48 Punkte heißt: „extrem hoch ausgeprägt“.

Irgendwo dazwischen liegen Ihre Werte.

Zur Interpretation Ihrer eigenen Werte sollten Siewissen:

1. Es gibt keine „guten“ oder „schlechten“ Werte.Es gibt auch keine zeitüberdauerndenStandard-Normwerte, mit denen IhreKompetenz ausprägungen verglichen undbewertet werden können. Im Bereich der Arbeithängt das Soll von den jeweiligen Tätigkeits-bzw. Funktions gruppen, von der Branche undnatürlich vom Entwicklungsstand und denspezifischen Erfor dernissen IhrerArbeitseinrichtung ab.

2. Die Übertreibung einer Stärke im Sinnebesonders stark ausgeprägter Kompetenzen(Stärken-Schwächen-Paradox) beginntindividuell bei unterschiedlichen Werten. Siesollten ab 36-38 Punkten auch die Hinweise zurVerhaltensübertreibung selbstprüfend lesen, aufjeden Fall jedoch bei Werten über 40.

3. Sollten Sie unter „normalen“ Lebens- undArbeitsbedingungen einen Wert über 40 Punktehaben und unter „schwierigen“ Lebens- undArbeitsbedingungen auch noch eine Steigerungerfahren (zum Beispiel auf 42 Punkte), dannsollten Sie die Hinweise zur Verhaltens-überziehung sehr ernst nehmen und mit anderen

Personen über das Zutreffen einer oder mehrereraufgeführter Verhaltensweisen sprechen.Schreiben Sie die zutreffenden Verhaltensweisenauf einen kleinen Zettel und prüfen Sie 8 Wochenlang täglich, wie Sie diese Übertreibungen „in denGriff bekommen“, reduzieren können. Siekommen damit wieder in den Bereich dereigentlichen Stärken und Kompetenzvorteile.

4. Bedenken Sie aber auch, dass es inverschiedenen Tätigkeits- und Funktionsgruppenunterschiedlich hohe Kompetenzanforderungengibt. So gelten beispielsweise für Kreditsach-bearbeiter einer Bank bedeutend höhereAnforderungen an die Fachlich-methodischeKompetenz (insbesondere an die analytischenFähigkeiten, das systematisch-methodischeArbeiten, Erkennen und Minimieren von Risiken…)als an die Firmenkundenbetreuer der gleichenBank, von denen eine wiederum bedeutend höhereAktivität / Handlungskompetenz und PersonaleKompetenz gefordert wird.

5. Wenn Sie in einer Kompetenzgruppe (P oder Aoder F oder S) im Übergang von normalen zuschwierigen Alltagsbedingungen 10 oder mehrPunkte Differenz haben, dann kann das einHinweis darauf sein, dass Sie im Wechsel derVerhaltensanforderungen einerseits sonst eherzurückgehaltene Kompetenzen überdurchschnitt-lich aktivieren und andere zurücknehmen können.Sie zeigen damit also erweiterte persönlichePotenziale und Flexibilität im Verhalten. Auf deranderen Seite ist das ein Hinweis auf ein„Zu-viel-des-Guten“ und gleichzeitig ein „Zu-viel“an Rücknahme anderer Kompetenzen.


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Eine grafische Darstellung der Zwischen- und Endergebnisse unter normalenwie schwierigen Lebens- und Arbeitsbedingungen

Profilcharakteristik

Herr Kauf zeigt Flexibilität und Dynamik beim Einsatz der Kompetenzen. unter normalenBedingungen dominieren wahrscheinlich solche Teilkompetenzen wie Toleranz, Vertrauen,Verantwortungsbewusstsein, Glaubwürdigkeit. Herr Kauf ist anscheinend sehr wertorientiert,eigenständig, loyal und hat einen ausgeprägten Gerechtigkeitssinn.Herr Kauf nimmt sich unter schwierigen Bedingungen eher zurück und zeigt nahezu die gleichenKompetenzausprägungen durchgehend im mittleren Bereich. Er kann höcshtwahrscheinlich mit sehrunterschiedlichen Personen zusammenarbeiten und kommunizieren, hat für anspruchsvolleTeamprozesse anscheinend sehr gute Voraussetzungen und ist ein Garant für Kontinuität undSolidität der Arbeit und der Beziehungen. Er stellt eigene Interessen im Rahmen allgemeinakzeptierter Lösungen zurück und unterstützt andere.


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Kompetenzverteilung

Verteilung der Basiskompetenzen unter normalen Lebens- undArbeitsbedingungen

Verteilung der Basiskompetenzen unter schwierigen Lebens- undArbeitsbedingungen


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Individuelle Basiskompetenzen Selbsteinschätzung

Individuelle Basiskompetenzen unter normalen Lebens- undArbeitsbedingungen

Die Summen zeigen die individuellen Basiskompetenzen unter normalen Lebens- undArbeitsbedingungen auf. Die höchsten Werte können auf einen übertriebenen Einsatz derKompetenzen hinweisen.

Individuelle Basiskompetenzen unter schwierigen Lebens- undArbeitsbedingungen

Die Summen zeigen die individuellen Basiskompetenzen unter schwierigen Lebens- undArbeitsbedingungen auf, d. h. bei Stress und Konflikten. Die höchsten Werte können auf einenübertriebenen Einsatz der Kompetenzen bei Stress und Konflikten hinweisen.


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Interpretation Basiskompetenzen

Interpretation des Verhältnisses von Handlungsideal,Handlungserwartungen, Handlungsvollzug, Handlungsresultat

Bisher haben wir herausgefunden, welcheKompetenzen Sie unter normalen Arbeits- undLebensbedingungen, aber auch unter schwie-rigen Arbeits- und Lebensbedingungen (Pro-bleme, Konflikte, Stress …) in ihrem Handelneinsetzen. Aber KODE® kann mehr!

Bei genauerem, tieferem Einblick in Ihrepersönli che Kompetenzbilanz verknüpft KODE®vier ver schiedene Fragen miteinander.

Zuerst einmal wird gefragt, wie IhrHandlungsideal, Ihre Handlungserwartung inBezug auf Ihr eigenes Verhalten und Handelnaussehen. Welche Kompetenzen wollen siebevorzugt einsetzen, welche Handlungsresultateerwarten Sie? Wo möchten Sie besonders vielerreichen und damit auch bewusst IhreKompetenzen aktivieren?

Dann wird gefragt, wie Sie Ihr Verhalten, denHandlungsvollzug einschätzen, mit dem Sie IhreHandlungserwartung(en) verwirklichen und ent-sprechende Handlungsresultate erzielen wollen.

Drittens wird gefragt, welches Handlungsresultat,welches Ergebnis Sie nach Ihrer Selbst-einschätzung erreichen.

Viertens ist es nicht unwichtig einzuschätzen,welches ausgeprägte oder weniger ausgeprägteHandlungsideal Sie leitet, worin Sie einenbesonderen Sinn sehen, welche Leitbilder undWerte Sie haben.

Diese vier Fragen, kurz zusammengefasst,lauten also:

HandlungsidealWas ist für mich sehr wichtig?Was sollte sein?Wie wichtig ist mir das(im Sinne von Mission, Sinn, Werte)?Was hätte ich am liebsten?Was sollte idealerweise sein?

HandlungserwartungWas nehme ich mir vor?Was will ich erreichen?Was ist mein Ziel?Was soll passieren?

HandlungsvollzugWas mache ich?Was investiere ich an Kraft, Zeit, Energie?Wie verhalte ich mich?Worauf nehme ich Einfluss?

HandlungsresultatWas habe ich erreicht?Welches Resultat nehme ich wahr?Wie bin ich bei anderen angekommen?Wie kompetent sehen mich die anderen?


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Nun zur Interpretation:

Die einzelnen Werte für Handlungsideal,Handlungserwartung, Handlungsvollzug undHandlungsresultat können jeweils zwischen 3und 12 Punkten liegen. Sehr niedrig ausgeprägthieße 3, sehr stark ausgeprägt hieße 12.

Im Sinne einer ausgewogenen Kompetenzbilanzsollten die Werte von Handlungserwartung undHandlungsresultat, von „Soll“ und „Ist“, etwagleich groß sein (keine Abweichungen größer als2).

Der Wert für das Verhalten sagt etwas darüberaus, ob Sie durch diesen Handlungsvollzug dasbeabsichtigte Handlungsresultat erreichten.Entweder liegt der Wert für den Handlungs-vollzug auf gleicher Höhe wie die Werte vonHandlungserwartung und Handlungsresultat.Oder er liegt deutlich (mehr als 2) unter diesem.Dann wird mit wenig Aufwand viel erreicht.Oder aber der Wert für den Handlungsvollzugliegt deutlich über dem Wert für dieHandlungsresultat (mehr als 2). Dann wirdweniger erreicht, als Sie durch Ihr Verhalten an-streben. Hier liegt es nahe, über Veränderungs-möglichkeiten des eigenen Handlungsvollzugsoder auch der Handlungserwartung nachzu-denken.

Das Verhältnis von Handlungsideal - als das fürdie eigene Person besonders Wichtige - und deneigenen Handlungserwartungen, also dem, wasman sich vornimmt, um diese Handlungsidealeauch im Alltag zu verwirklichen, ist besondersaufschlussreich. Günstig wäre eine hoheÜbereinstimmung beider Aspekte (Differenzenunter 2).

Allerdings kommt es im Alltag auch nicht seltenvor, dass Personen hohe Handlungsidealehaben, jedoch deutlich geringere Handlungs-erwartungen. Dahinter kann eine Haltungstehen, die besagt: „Für mich ist es zwar generellwichtig, dass…, aber unter den gegenwärtigen(familiären oder beruflichen) Bedingungen kannich meine großen Ideale nicht so umsetzen, mussmich bewusst zurücknehmen.“ Andererseitskönnen die Ideale auch niedrig sein, aber dieHandlungs erwartungen hoch. Dahinter kann dieformale Einsicht in eine eingenommene Rollestehen, ohne dass das aber zu tieferen Idealenund Wertvorstellungen führt.

Insgesamt können jeweils für die personalenKompetenzen, die aktivitätsbezogenen Kompe-tenzen, die fachlich-methodischen Kompetenzenund die sozial-kommunikativen Kompetenzen –sowohl unter der Betrachtung „normaler“ wie„schwieriger“ Arbeits- und LebensbedingungenEinschätzungen des Verhältnisses vonHandlungsideal : Handlungserwartung : Hand-lungsvollzug : Handlungsresultat vorgenom-men und bewertet werden.

Hinweise zu Veränderungsmöglichkeiten gibt esimmer dann, wenn zwischen Handlungsideal,Handlungserwartung, Handlungsvollzug undHandlungsresultat deutliche Differenzen (3 odermehr Punkte) auftreten. Nehmen Sie dieentsprechenden Interpretationsangebote alsErkenntniszugewinn und Möglichkeit fürKompetenzverbesserungen an.


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Vergleich von Handlungserwartungen, Handlungsvollzug Handlungsresultatund Handlungsideal, unter normalen Lebens- und Arbeitsbedingungen

Herr Kauf möchte unter normalen Lebens- /Arbeitsbedingungen im Bereich der Personalen Kompetenz vielerreichen. Die Handlungserwartungen sind sehr hoch und werden durch mittel ausgeprägte persönlicheWerte und Handlungserwartungen gestützt. Es wird sehr viel gemacht, um die selbst gestecktenHandlungsziele und -Erwartungen zu erfüllen. Die tatsächlichen Handlungsresultate sind auf mittleremNiveau. Die Kompetenzbilanz weist noch deutliche Reserven auf.Verbesserungen der eigenen Kompetenzbilanz im Bereich der Personalen Kompetenz könnten dadurcherfolgen, dass Herr Kauf den eigenen Handlungsvollzug (richtige Handlungsweisen, ausreichend…?) kritischprüft und ggf. Handlungsänderungen bzw. -Verstärkungen (Zeit-, Kraft-, Energieeinsatz) vornimmt. Derbisherige hohe Zeit-, Kraft-, Energieaufwand führt nicht zum erwünschten Resultat. Es wäre zu prüfen, obdas erwartete Handlungsresultat nicht mit anderen Handlungsweisen oder mit weniger Aufwand erreichtwerden kann.

Herr Kauf möchte unter normalen Lebens- /Arbeitsbedingungen im Bereich der Aktivitäts- undHandlungskompetenz einiges erreichen. Die Handlungserwartungen sind durchschnittlich und werden durchebenfalls durchschnittlich ausgeprägte persönliche Werte und Handlungsideale gestützt. Hingegen wird aufniedrigem Niveau agiert, um die selbst gesteckten Handlungserwartungen zu erfüllen. Und die tatsächlichenHandlungsresultate verbleiben ebenfalls auf niedrigem Niveau. Die Kompetenzbilanz ist in der vorliegendenForm wenig effizient und weist erhebliche Reserven auf.Verbesserungen der eigenen Kompetenzbilanz im Bereich der Aktivitäts- und Handlungskompetenz könntendadurch erfolgen, dass Herr Kauf den eigenen Handlungsvollzug (richtige Handlungsweisen,ausreichend…?) kritisch prüft und ggf. Handlungsänderungen bzw. -Verstärkungen (Zeit-, Kraft-,Energieeinsatz) vornimmt. Der bisherige niedrige Zeit-, Kraft-, Energieaufwand führt noch nicht zu dem aufsehr hohem Niveau erwünschten Resultat. Es wäre zu prüfen, ob das erwartete Handlungsresultat nicht mitanderen Handlungsweisen oder mit mehr Aufwand erreicht werden kann.


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Herr Kauf weist unter normalen Lebens- /Arbeitsbedingungen im Bereich der Fach- undMethodenkompetenz auf mittlerem Niveau ein ausgeglichenes Verhältnis von Handlungsideal,Handlungserwartung, Handlungsvollzug und Handlungsresultat auf. Die Handlungserwartungen basieren aufvorhandenen Handlungsidealen. Ein entsprechend Handeln im Bereich der Fach- und Methodenkompetenzführt auch zu den erwarteten Handlungsresultaten. Die Kompetenzbilanz ist auf mittlerem Niveauausgeglichen.

Weitere Möglichkeiten der Entwicklung im Bereich der Fach- und Methodenkompetenz: Je nachAnforderungen im beruflichen oder privaten Bereich könnte die persönliche Kompetenzbilanz wahrscheinlichwillentlich verbessert werden. Dazu wäre es notwendig, sich selbst höhere Handlungserwartungen zu setzenund diese durch klare persönliche Handlungsideale und Werte abzusichern.

Herr Kauf weist unter normalen Lebens- /Arbeitsbedingungen im Bereich der Sozial-kommunikativenKompetenz auf mittlerem Niveau ein ausgeglichenes Verhältnis von Handlungsideal, Handlungserwartung,und Handlungsvollzug auf. Das Handeln auf mittlerem Niveau im Bereich der Sozial-kommunikativenKompetenz führt jedoch zu auffallend starken Handlungsresultaten.

Die Handlungserwartungen können verstärkt und abgesichert werden, indem Herr Kauf noch bewussterpersönliche Werte und Handlungsideale im Bereich der Sozial-kommunikativen Kompetenz herausarbeitet,präzisiert, befolgt.


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Vergleich von Handlungserwartungen, Handlungsvollzug Handlungsresultatund Handlungsideal, unter schwierigen Lebens- und Arbeitsbedingungen

Herr Kauf zeigt unter schwierigen Lebens- /Arbeitsbedingungen im Bereich der Personalen Kompetenz hoheHandlungserwartungen und mittlere Handlungsresultate bei geringem Handlungsvollzug. DieKompetenzbilanz ist gut, jedoch noch optimierbar.Weitere Möglichkeiten der Entwicklung im Bereich der Personalen Kompetenz bestehen einerseits in einerweiteren Optimierung des Handlungsvollzuges: Was sollte mehr oder anders gemacht werden, um einhöheres Handlungsergebnis zu erreichen? Andererseits könnten die Handlungserwartungen dauerhaftbestärkt und abgesichert werden, indem Herr Kauf noch bewusster persönliche Werte und Handlungsidealeim Bereich der Personalen Kompetenz herausarbeitet, präzisiert, befolgt.

Herr Kauf weist unter schwierigen Lebens- /Arbeitsbedingungen im Bereich der Aktivitäts- undHandlungskompetenz auf mittlerem Niveau ein ausgeglichenes Verhältnis von Handlungsideal,Handlungserwartung, und Handlungsvollzug auf. Das Handeln auf mittlerem Niveau im Bereich derAktivitäts- und Handlungskompetenz führt jedoch zu auffallend starken Handlungsresultaten.Die Handlungserwartungen können verstärkt und abgesichert werden, indem Herr Kauf noch bewussterpersönliche Werte und Handlungsideale im Bereich der Aktivitäts- und Handlungskompetenz herausarbeitet,präzisiert, befolgt.


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Herr Kauf möchte unter schwierigen Lebens- /Arbeitsbedingungen im Bereich der Fach- undMethodenkompetenz einiges erreichen. Die mittleren Handlungserwartungen stehen in einem gewissenWiderspruch zu den sehr stark ausgeprägten persönlichen Werten und Handlungsidealen. Es wird aufmittlerem Niveau agiert, um die selbst gesteckten Handlungserwartungen zu erfüllen. Die tatsächlichenHandlungsresultate sind hingegen niedrig. Die Kompetenzbilanz weist somit noch deutliche Reserven auf.Verbesserungen der eigenen Kompetenzbilanz im Bereich der Fach- und Methodenkompetenz könntendadurch erfolgen, dass Herr Kauf den eigenen Handlungsvollzug (richtige Handlungsweisen,ausreichend…?) kritisch prüft und ggf. Handlungsänderungen bzw. -Verstärkungen (Zeit-, Kraft-,Energieeinsatz) vornimmt. Der bisherige Zeit-, Kraft-, Energieaufwand und die bisherigenHerangehensweisen führen nicht zum erwünschten Resultat.

Herr Kauf weist unter schwierigen Lebens- /Arbeitsbedingungen im Bereich der Sozial-kommunikativenKompetenz auf mittlerem Niveau ein ausgeglichenes Verhältnis von Handlungsideal, Handlungserwartung,Handlungsvollzug und Handlungsresultat auf. Die Handlungserwartungen basieren auf vorhandenenHandlungsidealen. Ein entsprechend Handeln im Bereich der Sozial-kommunikativen Kompetenz führt auchzu den erwarteten Handlungsresultaten. Die Kompetenzbilanz ist auf mittlerem Niveau ausgeglichen.Weitere Möglichkeiten der Entwicklung im Bereich der Sozial-kommunikativen Kompetenz: Je nachAnforderungen im beruflichen oder privaten Bereich könnte die persönliche Kompetenzbilanz wahrscheinlichwillentlich verbessert werden. Dazu wäre es notwendig, sich selbst höhere Handlungserwartungen zu setzenund diese durch klare persönliche Handlungsideale und Werte abzusichern.


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KompetenzAtlas

KompetenzAtlas Selbsteinschätzung

Nachfolgend sehen Sie eine farbliche Visuali-sierung der Kompetenzausprägungen der vierGrundkompetenzen Personale Kompetenz (P),Aktivitäts- und Handlungskompetenz (A) , Fach-und Methodenkompetenz (F) und Sozial-kommu-nikative Kompetenz (S) unter normalen wie unterschwierigen Bedingungen.

Diese Visualisierung geht davon aus, dass zujeder der vier Grundkompetenzen P, A, F, S Teil-kompetenzen gehören, beispielsweise zur reinenPersonalen Kompetenz die TeilkompetenzenLoyalität, Normativ-ethische Einstellung, Eigen-verantwortung und Glaubwürdigkeit.

Der KompetenzAtlas enthält 64 strategischeKompetenzen. Spezifisches Fachwissen undQualifikationen als operative Kompetenzenmüssen gesondert erfasst werden. Das kann überein paralleles Verfahren (KODE®X) erfolgen. DieVerbindung beider Systeme gewährleistet diebetrieblich wichtige Einheit von strategischen undoperativen Kompetenzen.

Jede der 64 strategischen Teilkompetenzen ist miteiner ausführlichen Beschreibung hinterlegt.

Eine Teilkompetenz ist maximal zweiGrundkompetenzen zugeordnet.Beispielsweise gehört die TeilkompetenzEinsatzbereitschaft sowohl zu P als auch zu A.Es dominiert jedoch die P-Zugehörigkeit.

Sofern eine Kombination verschieden starkausgeprägter Kompetenzen vorliegt, ergebensich horizontale, vertikale und diagonale Farb-bzw. Schattierungs-Mixe. Diese sind bedingtdurch die Dominanz der Kompetenz mit dergrößeren Ausprägung.

Natürlich kann z. B. aus der Tatsache, dass Phoch ist, nicht automatisch geschlossenwerden, dass alle Teilkompetenzen daraushoch sind. Es kann aber danach gefragtwerden, ob und in welchem Maße sieausgeprägt vorhanden sind. In diesem Sinneist der KODE®X -Atlas für KODE® ein heuris-tisches Frageschema.

Sollte eine Grundkompetenz eine geringeKompetenzausprägung aufweisen dannerhalten Sie in der Auswertung entsprechendeTipps zur Stärkung dieser Grundkompetenz(Übungsempfehlungen).


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Kompetenzausprägungen unter normalen Lebens- und Arbeitsbedingungen

Der KompetenzAtlas wurde auf der Grundlage Ihrer persönlichen KODE®-Ergebnisse eingefärbt.Den Farben liegen folgende Punkte-Intervalle zu Grunde:

Farbe Punkte Charakterisierung (Ausprägung)

Gelb ≥ 12 und ≤ 22 geringe Kompetenzausprägung

Grün ≥ 23 und ≤ 34 mittlere Ausprägung

Rot ≥ 35 und ≤ 40 hohe Ausprägung

Violett ≥ 41 und ≤ 48 sehr starke Ausprägung (Tendenz zur Übertreibung?)


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Kompetenzausprägungen unter schwierigen Lebens- und Arbeitsbedingungen

Der KompetenzAtlas wurde auf der Grundlage Ihrer persönlichen KODE®-Ergebnisse eingefärbt.Den Farben liegen folgende Punkte-Intervalle zu Grunde:

Farbe Punkte Charakterisierung (Ausprägung)

Gelb ≥ 12 und ≤ 22 geringe Kompetenzausprägung

Grün ≥ 23 und ≤ 34 mittlere Ausprägung

Rot ≥ 35 und ≤ 40 hohe Ausprägung

Violett ≥ 41 und ≤ 48 sehr starke Ausprägung (Tendenz zur Übertreibung?)


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Interpretationsangebote

KODE®-Interpretationsangebote

Sie erhalten nachfolgend für Ihre KODE®-Werteeinige Interpretationsangebote, denen vielfältigeBeobachtungen und Interviews von Personen mitim Trend ähnlichen bzw. gleichen Wertenzugrunde liegen.

Zuerst sehen Sie verschiedene Aussagen zu IhrenKompetenzen und Stärken. Danach folgenHinweise zu möglichen zu stark vertretenenKompetenzen und Stärkenüberziehungen (wennvorhanden).Letzteren sollten Sie jedoch nur nachgehen, wennSie Werte über 38 haben.

Die Interpretationsangebote beziehen sich einmalauf Ihr Verhalten unter normalen und einmalunter schwierigen Alltagsbedingungen.Diese Differenzierung geht aus der jeweiligenÜberschrift hervor. Danach finden Sie eine kurzeBewertung der Ähnlichkeiten oder Unterschiede.

So können Sie quasi auf „kurzem Weg“ viel übersich erfahren und erhalten vielfältige Anregungenzur effizienten Nutzung und Entwicklung IhrerKompetenzen.

Tippszum erfolgreichen Umgang mit den Interpretationsangeboten und zur Erhöhung Ihres Nutzens

1. Lesen Sie sich die nachfolgenden Interpreta-tionsangebote durch und prüfen Sie dann, welchefür Sie besonders (zu)treffend sind. Kreuzen Siediese an.

2. Zeigen Sie die Interpretationsangebote auchIhnen vertraute Personen und fragen Sie diese, obaus deren Sicht die Interpretationsangeboteebenfalls zutreffend sind bzw. welche weniger. Siekönnen dann Ihre Selbsteinschätzung mit denFremdeinschätzungen vergleichen.Alle Kompetenzaussagen, bei denen SieÜbereinstimmungen feststellen, können Sie nunberechtigt auch öffentlich zitieren und im RahmenIhres „Stärkenmanagements“ offensiv nutzen (zumBeispiel bei Bewerbungen, bei abgefordertenStärkeneinschätzungen u. a.).

3. Sie können auf dieser Grundlage diePerson(en) nach weiteren Kompetenzen undStärken befragen und erhalten nun auf nichtalltägliche Weise weitere wichtigeRückmeldungen zu Ihren Kompetenzen. WürdenSie Dritte unvorbereitet nach Ihren Kompetenzenfragen, wären diese in der Regel weitgehendüberfordert, blockten ab oder wichendifferenzierten Rückmeldungen aus. So jedochnähern sich die Personen auf der Grundlage dervorgelegten Interpretationsangebote schrittweiseeinem nuancierten Kompetenzbild Ihrer Person.

4. Gleichermaßen können Sie nun auch Drittenach ihren Einschätzungen, möglicher Stärken-übertreibungen und eventuellen Ergänzungen be-fragen.


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KODE® - Interpretationsangebote für eine besonders starkeP-Ausprägung unter normalen Arbeits- und Lebensbedingungen

Die nachfolgend aufgezeigten Interpretations-varianten beruhen auf vielfach beobachtetemHandeln und dienen als Gesprächs- undReflexionsangebot. Natürlich müssen nicht alleaufgeführten Fähigkeiten und Handlungsweisenfür alle Personen mit analogen KODE®-Wertenin Frage kommen, doch wird ein großer Teildavon auch für Sie zutreffen.

Manchmal werden vorhandene, jedoch bishernoch wenig beanspruchte Handlungs-voraussetzungen erst bei neuen Anforderungenerkennbar. Es kann somit angenommen werden,dass Sie über mehr Teilkompetenzen verfügen,als Ihnen spontan bewusst sind.

Wenn P sehr stark ausgeprägt ist und die anderen Kompetenzen dominiert, dann kann bei Ihnen vonfolgenden Handlungsweisen ausgegangen werden:

Herr Kauf

setzt sich sehr loyal für das Unternehmen und die Mitarbeiter / Kollegen ein

verhält sich auch gegenüber Gleichgestellten und Höhergestellten offen undkooperationsbereit

identifiziert sich mit den Zielen, Produkten, Dienstleistungen des Unternehmens und vertrittdiese mit Überzeugung

vertritt das Unternehmen in der Öffentlichkeit auch bei zeitweiliger Unzufriedenheit, steht zuihm

baut auf eine innere Haltung, die sich in konsequent verantwortungsbewusstem sittlichenHandeln ausdrückt

handelt wertgeleitet, mit hohen Ansprüchen an sich selbst und andere

setzt sich dafür ein, gemäß wichtiger Werte der Organisationskultur zu handeln

nimmt Verantwortung für das Unternehmen und die Mitarbeiter aus freier Entscheidung wahr

steht für das eigene Handeln ein und misst es an eigenen ausgeprägten Wertvorstellungen

gibt erlebte und beobachtete Situationen, Sachverhalte und Bewertungen zutreffend undeinsichtig wider

überzeugt durch persönliche Gelassenheit und Stabilität von der Richtigkeit der eigenenSichtweise

motiviert andere durch eigenes vorbildliches Handeln


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gibt Fehler und Schwächen offen zu und korrigiert die eigene Sicht beim Auftreten neuerFakten oder stimmiger Argumente

stellt in der Regel sehr hohe Ansprüche an sich und an andere und vollbringt hohe Leistungenauf den verschiedensten Gebieten - nicht nur im Bereich der Arbeit

strebt nach Selbstverwirklichung und der Erfüllung echter Herausforderungen

vertraut und unterstützt andere, wenn es darum geht, mit ihnen zusammen wichtige Ziele zuerreichen und entsprechende Leistungen zu vollbringen

wirkt häufig als Vorbild und vervollkommnet sich als Persönlichkeit

setzt auf Loyalität und Gerechtigkeit und verhält sich prinzi¬pientreu. Sinn, Ideale undweiterreichende Ziele bestimmen das eigene Verhalten und werden gegenüber Drittenvertreten

überdenkt das eigene Verhalten und korrigiert es selbstkritisch, wenn Dis¬krepanzen zu deneigenen Wertvorstellungen oder den zu respektierten Wertvorstellungen ande¬rer gesehenwerden

gibt Fehler und Schwächen offen zu und ist durchaus bereit, die eigene Sicht beim Auftretenneuer Fakten oder stimmiger Argumente zu korrigieren.

begreift Kontinuität und persönliche Berechenbarkeit als wichtige Werte

überzeugt durch persönliche Gelassenheit und Stabilität von der Richtig¬keit der eigenenSichtweise

nimmt Verantwortung aus freier Entscheidung wahr und ist bei der Lösung schwierigerAufgaben gewissenhaft, gründlich und umsichtig

Kreuzen Sie all diejenigen Handlungsweisen an, die für Sie besonders charakteristisch sind und indenen Sie sich wieder erkennen. Natürlich werden nicht alle, aber doch die meisten Handlungs-weisen für Sie zutreffend sein.

Bitten Sie deshalb in einem zweiten Schritt eine Person Ihres Vertrauens ebenfalls um eineEinschätzung. Möglicherweise kreuzt diese Person die gleichen und sogar weitere Handlungsweisenan und bestärkt oder erweitert damit Ihr persönliches Kompetenzbild. Andererseits sieht diesePerson vielleicht einige der von Ihnen angekreuzten Kompetenzhinweise nicht als zutreffend an.Auch das kann ein wichtiger Hinweis darauf sein, dass Sie Ihre Kompetenz an dieser Stelle nochsichtbarer werden lassen und bewusst verstärken.Nach einer Fremdeinschätzung sollten Sie die Person bitten, auch Kompetenzen von Ihnen zunennen, die erkennbar sind, jedoch in dieser Unterlage nicht auftauchen. Damit erhalten Sie einerweitertes Feedback und wichtige Kompetenzbestätigungen.Bauen Sie auf diesen Kompetenznachweisen auf und nutzen Sie Ihre charakteristischenHandlungsweisen zukünftig bewusst in Situationen, die für Ihre weitere Entwicklung wichtig sind(zum Beispiel Personalgespräche, Bewerbungen schreiben: intern, extern…)


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KODE® - Interpretationsangebote für eine starke AS/SA-Aus prägungunter schwierigen Arbeits- und Lebensbedingungen

Die nachfolgend aufgezeigten Interpretations-varianten beruhen auf vielfach beobachtetemHandeln und dienen als Gesprächs- undReflexionsangebot. Natürlich müssen nicht alleaufgeführten Fähigkeiten und Handlungsweisenfür alle Personen mit analogen KODE®-Wertenin Frage kommen, doch wird ein großer Teildavon auch für Sie zutreffen.

Manchmal werden vorhandene, jedoch bishernoch wenig beanspruchte Handlungsvoraus-setzungen erst bei neuen Anforderungenerkennbar. Es kann somit angenommen werden,dass Sie über mehr Teilkompetenzen verfügen,als Ihnen spontan bewusst sind.

Herr Kauf

vermittelt unter schwierigen Bedingungen optimistische Überzeugungen und wirkt auf anderemotivierend und aktivierend

handelt auf der Grundlage einer positiven Zukunftserwartung und ist von der Realisierung dereigenen Ideen und Herangehensweisen überzeugt

kommuniziert gern und unterstützt andere tatkräftig

zeigt Humor und löst Konflikte lieber mit einem Scherz, als durch tiefgreifendeAuseinandersetzungen, geht letzteren jedoch nicht prinzipiell aus dem Weg

setzt sich tatkräftig für soziale Belange anderer ein

handelt auf einem soliden Fundament sozialer Normen und Werte. Wichtig ist das „sozialeHinterland“, das für den Erhalt und die Weiterführung des sozialen Engagements entscheidendist

sucht aktiv soziale Kontakte und engagiert sich sozial auch außerhalb des Unternehmens

diskutiert gelöst in unterschiedlichen Gesprächsituationen und vertritt lebhaft eigene Positionen

verfügt über die Fähigkeit, andere Kommunikationspartner zu berühren, aber nicht zu treffen

gibt Denkanstöße, regt gemeinsames Denken und Handeln an

begleitet das gemeinsame Handeln in der Organisation sowie auch außerhalb durchErmunterung und Impulse

bringt den eigenen Wissens- und Erfahrungshintergrund in Anregungen gegenüber Dritten ein

geht durchaus Risiken ein, wenn es der Sache und den beteiligten Personen zu dienen scheint

liebt Herausforderungen, Aufgaben mit integrativem und innovativem Charakter


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achtet darauf, dass die Aufgaben, Ziele, Visionen von anderen akzeptiert werden und dieeigene Rolle als Initiator anerkannt wird

ist auffallend veränderungsoffen, interessiert und flexibel.

ist auch unter schwierigen Bedingungen optimistisch und zukunftsorientiert

ist von der Realisierbarkeit der eigenen Ideen und Vorstellungen überzeugt und vermag dieseÜberzeugung auch Dritten zu vermitteln

geht auf andere Personen aktiv und initiativreich zu; versteht und beeinflusst andere durchintensive und kontinuierliche Kommunikation

erkennt wichtige Kunden- (Kooperationspartner-) Beziehungen und baut sie aus, sucht dieNähe zu Kunden / Kooperationspartnern und stellt sich auf deren Besonderheiten ein

entwickelt beim Kunden bzw. bei der Zielgruppe spezifische Lösungsvorschläge und vermitteltdas Gefühl der vollen Einbeziehung

identifiziert problematische Situations-, Prozess- und Zielstrukturen

bringt erkannte Probleme von sich aus in kreative Diskussionen im Arbeitsbereich oder desUnternehmens ein

initiiert Problemlösungsprozesse mit einzelnen Personen sowie in (Projekt-) Gruppen

gestaltet Kommunikationsstrukturen dem erkannten Problemtyp entsprechend effektiv

weckt und fördert bei anderen Personen, in Gruppen, im Unternehmen die Bereitschaft zusozial engagiertem selbstorganisierten Handeln

berät andere erfolgreich und setzt sich dafür ein, einmal Erkanntes und für notwendigGehaltenes auch umzusetzen

ist sehr offen gegenüber Veränderungen und neuen Erfahrungen

meistert gegenständliche Problemsituationen durch Ausprobieren neuer Möglichkeiten derProblemlösung

aktiviert andere zum Handeln, ist kommunikativ und kooperationsbereit

handelt mit auf der basis einer hohen "soziale Kreativität", ist humorvoll ("entkrampfend") undweicht "Krusten im Alltag" (Formalismus, Bürokratie...) auf


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ist sehr experimentierfreudig und kombiniert, variiert, verbindet unterschiedliche Anregungenund Ideen sehr gut miteinander

geht auf andere zu, akzeptiert unterschiedliche Auffassungen und versucht, eine Verbindung,einen Konsens zwischen unterschiedlichen Einstellungen und Meinungen herzustellen, wenndaraus gemeinsame Aktionen und Resultate erwachsen können

Kreuzen Sie all diejenigen Handlungsweisen an, die für Sie besonders charakteristisch sind und indenen Sie sich wieder erkennen. Natürlich werden nicht alle, aber doch die meisten Handlungs-weisen für Sie zutreffend sein.

Bitten Sie deshalb in einem zweiten Schritt eine Person Ihres Vertrauens ebenfalls um eineEinschätzung. Möglicherweise kreuzt diese Person die gleichen und sogar weitere Handlungsweisenan und bestärkt oder erweitert damit Ihr persönliches Kompetenzbild. Andererseits sieht diesePerson vielleicht einige der von Ihnen angekreuzten Kompetenzhinweise nicht als zutreffend an.Auch das kann ein wichtiger Hinweis darauf sein, dass Sie Ihre Kompetenz an dieser Stelle nochsichtbarer werden lassen und bewusst verstärken.Nach einer Fremdeinschätzung sollten Sie die Person bitten, auch Kompetenzen von Ihnen zunennen, die erkennbar sind, jedoch in dieser Unterlage nicht auftauchen. Damit erhalten Sie einerweitertes Feedback und wichtige Kompetenzbestätigungen.Bauen Sie auf diesen Kompetenznachweisen auf und nutzen Sie Ihre charakteristischenHandlungsweisen zukünftig bewusst in Situationen, die für Ihre weitere Entwicklung wichtig sind(zum Beispiel Personalgespräche, Bewerbungen schreiben: intern, extern…)


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Umgang mit anderen Personen

Umgang mit Personen mit hohen F-Werten

Verhalten gegenüber Personen mit höheren Kompetenzausprägungen inBereichen, in denen die eigenen Kompetenzen geringer ausgeprägt sind

Nicht selten kommt es zu Wahrnehmungs-verzerrungen und Kommunikationsproblemengegenüber Personen, die ihre Stärken und Kom-petenzen genau dort haben, wo Sie anscheinendweniger stark kompetent sind.

�Insofern ist es wichtig, sich in die Wahr-nehmungs- und Verhaltensmuster anderer Per-sonen hineinzuversetzen und ihnen gemäß zukommunizieren. Wenn Sie beispielsweise sehrstarke A-Kompetenzen haben (Aktivitäts-/ Hand-lungskompetenz), werden Sie möglicherweisebei langwierigen Besprechungen ungeduldig seinund nach Abkürzungen und schnellen Problem-lösungen suchen.

Personen mit einer starken S-Kompetenz(Sozial-kommunikative Kompetenz) halten in derRegel ausführliche Besprechungen für sehrwichtig, um alle Beteiligten „ins Boot zu holen“,von einem gleichen Informationsstandauszugehen und die Identifikation aller mit deranstehenden Aufgabe zu gewährleisten.

Dieses 'Sich-auf-den-Anderen-einstellen' ist für Siezugleich ein Selbst-Training in 'Sozialer Wahr-nehmung'.

Lesen Sie also die nachfolgenden Verhaltenstippsauch unter diesem Gesichtspunkt gewinnbringend fürSie selbst durch.


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Umgang mit anderenHerr Kauf hat im Vergleich zu den anderenpersönlichen Kompetenzen insgesamt niedrigereWerte im Bereich der Fach- undMethodenkompetenz. Er sollte im Umgang mit(anderen) Führungskräften und MitarbeiterInnen, diehingegen hohe Ausprägungen der Fach- undMethodenkompetenz haben, ihnen gegenübernachfolgende Verhaltensweisen sehr bewusst undstark zum Ausdruck bringen. Damit verringert HerrKauf …

die Gefahr eines Aneinander-Vorbeisprechens,

erhöht die Effizienz der Zusammenarbeit und

entwickelt die eigene Fach- undMethodenkompetenz.

EmpfehlungenBereiten Sie sich auf Gespräche mit dieserPerson sehr gut vor, machen Sie sich einenGesprächsplan und notieren Sie sich inStichworten Ihre Sachargumente.

Teilen Sie frühzeitig den Gesprächstermin unddas Gesprächsziel mit, damit sich die Personvorbereiten und strukturieren kann. VermeidenSie Ad-hoc-Gespräche oder –Abforderungen,auf die Sie selbst nicht ausreichend vorbereitetsind.

Bereiten Sie Gespräche mit der Person so vor,dass Sie selbst detailliert undsachbegründet-überzeugend erklären undantworten können. Ziehen Sie notfalls einenDritten im Vorfeld zu Ihrer Vorbereitung hinzu.

Halten Sie sich mit Ihren Gefühlen zurück.Konzentrieren Sie sich auf Fakten,Sachargumente und wesentlicheZusammenhänge. Seien Sie sehr sachlich,objektiv.

Halten Sie wichtige Zwischenergebnisse,Festlegungen und Qualitätsanforderungenschriftlich fest und lassen Sie die Korrektheitvon der Person bestätigen.Gehen Sie stets strukturiert vor. SchriftlicheInformationen gestalten Sie mit einer hohenVerständlichkeit: klare Gliederung,Darstellungsordnung, kurz-prägnant,Konzentration auf das Wesentliche.

Halten Sie Zusagen (auch betr. Informationen)präzise ein, seien Sie sehr verlässlich sowiegewissenhaft bei Zuarbeiten bzw. bei der Nutzungbzw. Umsetzung von Ergebnissen dieser Person.Beziehen Sie die Person ein, wenn es umDetailfragen und -Wissen geht. Holen Sie sichentsprechende Informationen, Problemhinweise undLösungsvorschläge ein.

Informieren Sie sie in all Ihren fachlichernGesprächen stets über Ihre Ziele,Aufgabenstellungen und sachlichen Absichten.

Geben Sie ihr kurzfristig Hinweise, wenn sichbestimmte Arbeitsbedingungen, Ziel- undAufgabenstellungen ändern und begründen Siediese sachlich.

Bauen Sie auf den vorhandenen Erfahrungen undFähigkeiten dieser Person auf. Lassen Sie sich beineuen Aufgaben ihre Vorstellungen zurAufgabenbewältigung erklären und erarbeiten Siezusammen mit dieser Person ein strukturiertesVorgehen und Programm.

Geben Sie im Prozess der Arbeit regelmäßigsachorientiertes, kurz-prägnantes Feedback.

Beziehen Sie diese Person vor allem bei neuen,komplexen Aufgaben ein, bei denen es darum geht,die Komplexität zu erkennen und zu reduzieren,analytisch-systematisch vorzugehen und frühzeitigProbleme und Risiken zu erkennen, zu mindernbzw. ihnen vorzubeugen.

Verzichten Sie strikt vor dieser Person auf Ausredenund Alibis.


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Zeitmanagement

Rückmeldungen zum persönlichen Zeitmanagement: A/S - S/A

Auf der Grundlage empirischer Untersuchungen kannvon den KODE®-Ergebnissen auch auf dasindividuelle Zeitmanagement geschlossen werden.In diesem Fall werden im Rahmen der vierKompetenzbereiche P/A/F/S die jeweiligen

Summen (Verhalten unter normalen und Verhaltenunter schwierigen Bedingungen) gebildet.

Der bzw. die höchsten Werte bestimmen dieInterpretationszuordnungen und Verhaltensempfeh-lungen.

Stärken im Umgang mit der ZeitHerr Kauf ist außerordentlich offen gegenüberNeuem und tritt aktiv für Verbesserungen ein. Damitist sie anderen immer eine Nasenspitze voraus.

Er kürzt das eigene Suchen und Lernen durchgezielten Erfahrungstransfer und Kopieren,Anpassen und Weiterentwickeln von besserenexternen Lösungen ab und spart damit viel Zeit.Er geht offensiv auf andere zu und stellt kooperativeKontakte und Beziehungsnetze her, die sich inschnelleren (Problem-) Lösungen niederschlagen.Er hat und unterstützt viele neue Ideen und setztInitiativen kurzfristig um.

Herr Kauf nutzt und fördert informelle Kontakte fürdie eigene Arbeit sowie die Hilfe Externer. Damitverkürzt er den eigenen Suchprozess.Er gibt anderen unvoreingenommen Anregungenund Informationen und befähigt sie zurVerbesserung und Beschleunigung ihrer eigenenArbeit.

Er verfügt über eine hohe Experimentierfreude undProblemlösefähigkeit und kommt schneller alsandere auf den Punkt.

Überwindung eigener Schwächen imUmgang mit der ZeitHerr Kauf strauchelt nicht selten angesichts der Vielzahlselbst entwickelter Ideen und Projekte, schiebt dannvieles vor sich her und braucht viel Zeit.

Er übernimmt sich immer wieder dadurch, dass zeitlichePräferenzen über den Haufen geschmissen werden, dazu viel gleichwertig und gleichzeitig angeschoben wird.

Er neigt zu einem übermäßigen Improvisieren undzeitraubende Nachbessern.

Er versucht, bestimmte Sachen „übers Knie zu brechen“,zu kurze Termine zu setzen und damit andere zuverunsichern.


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Lernverhalten

Das eigene Lernverhalten: P

Auf der Grundlage empirischer Untersuchungen

kann von den individuellen KODE®-Werten auchauf die individuellen Lernstile geschlossenwerden. In diesem Fall werden im Rahmen dervier Kompetenzbereiche P/A/F/S die jeweiligen

Summen (von Verhalten unter normalen undVerhalten unter schwierigen Arbeitsbedingungen)gebildet.Der bzw. die höchsten Werte bestimmen die Inter-pretationszuordnung und Verhaltensempfehlungen.

Kurzbezeichnung: Lernt das, wassinnvoll und wertvoll erscheint,orientiert sich an VorbildernDie nachfolgenden Interpretationsangebote sindkeinesfalls Festschreibungen oder Prognosen,sondern Gesprächs- und Reflexionsangebote. Siegehen auf beobachtetes Verhalten Dritter zurück,können jedoch natürlich die individuellenlebensgeschichtlichen Besonderheiten der nun zurEinschätzung stehenden Person nicht widerspiegeln.Insofern bleiben die nachfolgenden Angebotehypothetischer Natur.

Herr Kauf lässt sich beim Lernen von eigenenIdealen und Zielen leiten.

Er sucht den langfristigen Nutzen und stelltentsprechende Anforderungen an den Lernstoff unddas Lernmedium.

Er muss sich mit dem Vermittler persönlichidentifizieren können, muss von der Authentizität undGlaubwürdigkeit überzeugt sein.

Er bevorzugt Wissens- und Erfahrungsvermittler, dievertrauenswürdig und hilfsbereit-unterstützend sind.

Herr Kauf bevorzugt ein gutes Mix von theoretischerFundierung, Anwendungsorientierung und gutenBeispielen.

Er lernt sehr ernsthaft und konzentriert.

Er unterstützt gern andere, die mit ihm zusammen lernenbzw. denen die Lerninhalte ebenfalls zugänglichgemacht werden sollen.Er bevorzugt Fachexperten mit den ihnen eigenenumfassenden Erfahrungen.

Er sucht nach Möglichkeiten einer nutzenstiftendenAnwendung des Gelernten.

Bei zu starker / übertriebener Kompe-tenzausprägung neigt Herr Kauf dazu,

sich von der Unterstützung durch Dritte zu abhängigzu machen,

sich durch Misserfolge entmutigen zu lassen und ander eigenen Lernfähigkeit zweifeln,

auf Grund des hohen eigenen Leistungsansprucheszu perfektionistisch zu lernen,Verärgerungen über eine schlechte Didaktik,Lehrform und unzureichende Inhalte sehr persönlichund öffentlich zu äußern.


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Teamkompetenzen

Kompetenzcluster im Team

Die Analyse der Kompetenzen ist ein wichtigerAnsatz der Teamdiagnose. Wenn in einem TeamPersonale Kompetenzen (P), Aktivitäts-/ Hand-lungskompetenzen (A), Fach- und Methoden-kompetenzen sowie Sozial-kommunikativeKompetenzen zusammenkommen und wirksamwerden, sind Teams in der Lage, Leistungen undProdukte zu schaffen, die sich in echte,überdauernde Wettbewerbsvorteile ummünzenlassen.

Mitarbeiterkompetenzen sichern letztlich Flexi bilitätund Innovationsfähigkeit und damit das Überlebender Arbeitseinrichtung.

Im Prinzip kann jeder spezielle fachliche undüberfachliche Kompetenzen und Stärken in einanspruchsvolles Teamwork einbringen. Allerdingswird darüber kaum im Alltag nachgedacht bzw.bleiben mögliche Synergien in der Zusammenarbeitbrach liegen.

KODE® unterscheidet 10 individuelle Kompetenz-cluster im Team. In diesem Rahmen können dieeigenen Team-Kompetenzen und -Stärken bestimmtwerden. Diese werden über das Gesamt derjeweiligen P/A/F/S-Werte unter normalen undschwierigen Lebens- und Arbeitsbedingungenermittelt.

Ruhender Pol, stilles Vorbild bzw. Begeisterer(in)

Aktive(r) Umsetzer(in) bzw. Unterstützer(in)

Experte(in) bzw. Initiator(in)

Teamplayer(in) bzw. Koordinator(in)

bzw. Verantwortliche(r)

bzw. Fachliche(r) Vermittler(in), Berater(in)

PS oder SP: UnterstützerJeder Mensch kann mit seinen individuellausgeprägten Kompetenzen einen wichtigen Beitragim Rahmen anspruchsvoller Team- undLeistungsprozesse leisten – vorausgesetzt er will esauch. Man spricht von den potenziellen individuellenKompetenzclustern.

Herr Kauf verfügt über Humor

Er ist hilfsbereit

Er ist konfliktfähigEr kann integrieren

Er ist teamfähigEr ist kooperativ-ausgleichend und kann sich gut aufKunden einstellen


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Übertreibungen

Empfehlungen bei Übertreibungen im Bereich derP/A/F/S-KompetenzSie haben unter normalen Alltags-bedingungen/schwierigen Arbeits- und Lebensbe-dingungen (Stress/Konflikte)/sowohl unternormalen als auch schwierigen Bedingungen sehrhohe Werte im Bereich der P/A/F/S . Das sprichtfür sehr starke Kompetenzen in diesem Bereich.Ab einem Punktwert von 38 sollte jedoch überprüftwerden, ob diese Stärken im Handeln in einigenSituationen nicht in Schwäche umschlagen können(„Überziehung“). Dieser Empfehlung liegt dieBeobachtung zugrunde, dass in jeder Stärke auchder Keim für eine Schwäche liegen kann:Schwäche als Resultat einer übertriebenenAnwendung der Stärke.

Gehen Sie bei dieser Überprüfung die folgendendrei Schritte.

3 Schritte

1. Betrachten Sie die nachfolgenden Handlungs-weisen, die aus einer Übertreibung derP/A/F/S-Kompetenz resultieren, und kreuzen Siediejenigen an, die Sie bei sich finden. Es könneneine oder mehrere sein; es müssen nicht alle aufSie zutreffen - oder auch gar keine.

2. Fragen Sie nach Möglichkeit auch eine PersonIhres Vertrauens, welche Handlungsweisen, indenen Sie übertreiben, sie bei Ihnen beobachtet.Fragen Sie auch andere, wie sich diese an IhrerStelle verhalten würden.Indem Sie Ihre übertriebenen Handlungsweisen imAuge behalten und bewusst dämpfen, kommenSie wieder in den Bereich Ihrer tatsächlichenStärken, Ihres Talents.

3. Formulieren Sie konkrete Handlungsziele,die zur Rücknahme der Übertreibung(en)nützlich sind. Die Handlungsziele sollenrealistisch, klar umrissen und für Sie selbst undfür die Person Ihres Vertrauens überprüfbarsein.

Ein Beispiel für möglichen Übertreibungen:

Verzettelt sich bei der Aufgabenlösung durch die gleichzeitige Aufnahme immer neuer Aufgaben.

Ein Beispiel für möglichen Umformulierungen / neue Handlungserwartungen:

Ich setze mir täglich/wöchentlich klare Prioritäten und widme mich neuen Aufgaben erst, wenn diewichtigsten anstehenden gelöst sind. Damit werde ich auch konsequenter und gründlicher.


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Übertreibungsvermutungen P

Herr Kauf

reibt sich für das Unternehmen, für Mitarbeiter, für Ehrenämter u. a. auf

stellt sich mit aller Konsequenz, mit schier blindem Gehorsam hinter das Unternehmen, hinterdie Funktion

stellt Werte und Prinzipien über alles und kann in ihrem Vertreten anderen gegenüberintolerant wirken

nimmt beobachtete Ungerechtigkeiten, mangelnde Ehrlichkeit und oberflächliches Handelnviel zu persönlich

idealisiert vieles und oft; kann weltfremd gelten

nimmt das Unternehmen / die eigene Arbeit zu ernst, fühlt sich für alles verantwortlich

wirkt auf andere als übertrieben ehrgeizig und gewissenhaft

reibt sich für Menschen / Sachen auf und gerät dadurch in Interessenkonflikte und zeitlicheSchwierigkeiten

handelt zu offenherzig, vertrauensvoll

idealisiert Beziehungen, handelt mitunter zu naiv und vertrauensselig

urteilt mitunter zu selbstkritisch

unterstellt idealisierend anderen gleiche oder ähnliche Werte, Ideale, Ziele undEigenverantwortung wie sich selbst und ist von der Nichteinhaltung stark enttäuscht ?

Meine Umformulierungen /Handlungserwartungen


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Übungsempfehlung

KODE®-Anregungen zum elementaren Selbst-Training

Aktivitäts- und Handlungskompetenz

Bevor Sie sich auf den Weg zur weiteren Ent-wicklung Ihrer Aktivitäts- und Handlungskompetenzmachen wollen und sich vornehmen, neue Verhal-tensweisen auszuformen bzw. vielleicht bisherschwächer ausgeprägte Verhaltensweisen bewusstund geduldig zu stärken, sollten Sie sich über dendamit verbundenen Nutzen im Klaren sein.

Nachfolgend finden Sie 14 Vorteile, die eineStärkung Ihrer Aktivitäts- und Handlungskompetenzmit sich bringen können.Diese wurden in verschiedenen Kompetenz-Trai-ningsgruppen zusammengetragen.

Prüfen Sie einmal, welche dieser Vorteile für Siewichtig sind und kreuzen Sie diese an.

FragenWelche Vorteile habe ich, wenn ichmeine Aktivitäts- und Handlungskompe-tenz noch mehr entwickle?

Was stärke ich damit?

Wodurch zeichnet sich in der Regel einePerson mit einer hohen Aktivitäts- undHandlungskompetenz aus?

Was davon scheint für mich persönlichwichtig zu sein?


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VorteileKreuzen Sie all diejenigen Handlungsweisen an, die für Sie besonders interessant und wichtig erscheinen unddie Sie gern bei sich gestärkt sehen möchten.

1. Übernimmt Verantwortung, nimmt Herausforderungen an

2. Übt Einfluss aus auf Menschen, Geschehnisse, Sachen, initiiert etwas

3. Regt Veränderungsprozesse an

4. Spürt aktiv Promotoren, Multiplikatoren für Veränderungen auf

5. Verhält sich dynamisch-vorwärtsorientiert

6. Ist mutig, setzt eigene Interessen durch und führt aus Schwierigkeiten heraus

7. Reißt andere mit

8. Verhält sich in hohem Maße selbstmotiviert und tatkräftig

9. Bringt Neues ein, hat Visionen und verändert

10. Hat Lust auf Neuerungen und setzt sich für diese ein

11. Arbeitet auch unter starken Belastungen erfolgreich

12. Beschleunigt Entscheidungsprozesse und steht zu den Entscheidungen

13. Minimiert bürokratische Abläufe und nicht notwendige Routinearbeiten

14. Handelt ziel- und ergebnisorientiert, pragmatisch

Sie zählen nun die Anzahl Ihrer Kreuze.

Wenn Sie drei und mehr Kreuze gesetzt haben,macht es für Sie Sinn, etwas zu unternehmen, umIhre Aktivitäts- und Handlungskompetenz zu stärken.Ein Selbsttraining hat nur dann Sinn, wenn Sie vomNutzen und den zu erwartenden Vorteilen überzeugtsind..

Schauen Sie sich nun noch einmal die 14 Fest-stellungen an und ergänzen Sie gegebenen falls IhreKreuze

Bei weniger als drei Kreuzen überblättern Sie dienachfolgenden Anregungen und Empfehlungen.


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Anregungen und ÜbungsempfehlungenWenn Sie sich für eine Verstärkung entschieden haben, dann finden Sie hinter sechs Türen verschiedeneAnregungen und Übungsempfehlungen.

Verlieren Sie sich nicht in der Fülle von Anregungen, sondern nehmen Sie sich ein bis zwei Anregungen herausund versuchen Sie ganz bewusst und konsequent, sechs Wochen lang täglich diese Anregungen umzusetzen.

Dieser Rat folgt drei Überlegungen

1. Kompetenzentwicklung beginnt und endet imKopf: Sie müssen etwas wollen, sich ein ehrgei zigesZiel setzen und diese Handlungserwartung dannauch konsequent umsetzen und über dieHandlungsresultate kontrollieren.

2. Ein Entwicklungsprozess kann nicht an einemTag beginnen und am nächsten abgeschlossenwerden. Es braucht eine Weile der Übung, um ausden engen Gewohnheiten herauszukommen undverschiedene Verhaltensweisen, die zum Ziel führenkönnen, auszuprobieren. Sie gehen in einenkreativen Veränderungsprozess.

3. „Mit wenig viel erreichen“ sollte Ihr Ziel sein. Wirmachen häufig den Fehler, dass wir vielesgleichzeitig und mit einer maximalen Resultats-erwartung machen wollen und uns dabei verzettelnbzw. es an Gründlichkeit mangeln lassen. Wenn Sieüber einen Zeitraum von sechs Wochen ein bis zweider Anregungen konse quent befolgt haben, dannhaben Sie einen großen Erfolg in der EntwicklungIhrer Aktivitäts- und Handlungskompetenz erzielt undweitere positive Entwicklungen und Effektemitgezogen. Sie können mit diesem konzentriertenHeran gehen also viel mehr erreichen, als sich beider einzelnen Anregung vermuten lässt.

Sechs Türen

Tür 1Wie können Sie diese Kompetenz bei sich selbstdirekt und indirekt fördern (Wege und Mittel)?

Tür 2Welche elementaren Ver- und Gebote sollten Siesich im Sinne der Erweiterung Ihrer Aktivitäts- undHandlungskompetenz unbedingt als Ziel vorgebenund befolgen?

Tür 3Wie erkennen Sie mögliche eigene Vorurteile, die Siehindern, Ihre Aktivitäts- und Handlungs kompetenzweiter zu entwickeln bzw. umfassend zu nutzen?

Tür 4Welche Trainings sind für Sie besonders geeignet?

Tür 5Welche Methoden zum selbstorganisierten Training(MIT) bieten sich für Sie an?

Tür 6An welche Personen können Sie sich mit der Bitteum Unterstützung wenden?


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Anregungen und Übungsempfehlungen

Tür 1 - für Herrn Kauf

Wie können Sie diese Kompetenz bei sich direktund indirekt fördern (Wege und Mittel)?

Zielorientierung

Setzen Sie sich klare Ziele für Ihre Arbeit, ambesten schriftlich in Stichworten. Gehen Sie besservon wenigen Zielen als von zu vielen aus.Konzentrieren Sie sich dann aber vorbehaltlos aufihre Realisierung.

Wenn Sie sich auf wenige Ziele konzentrieren,dann sollten diese aber für Sie persönlichbedeutsam sein und viel bezwecken, wenn sieerreicht werden. Nicht in Zielen „geringer odermittlerer „Reichweite“ verzetteln.

Formulieren Sie operative Ziele mit entspre-chenden Ergebniskontrollen. Machen Sie klareAussagen darüber, was bis wann erreicht undbeurteilt werden soll. Beraten Sie sich ggf. mitanderen initiativreichen und zielorientiertenPersonen.

Initiative Denken Sie darüber nach, was in Ihrer Arbeit

alles verbessert werden kann oder womöglicherweise Probleme entstehen oderentstanden sind, die es gilt, schnell zu lösen. WartenSie nicht darauf, dass es andere machen.Unterbreiten Sie Ihrem Vorgesetzten oder anderenVerantwortlichen detaillierte Vorschläge, die davonzeugen, dass Sie das Problem oder die neue Ideegut durchdacht haben. Dazu gibt es kleine, abersehr effiziente Hilfsmittel:

Schreiben Sie zum Beispiel auf ein A4-Blattfolgenden Fragen mit einem Abstand von drei Zeilennach jeder Frage, in die Sie Ihre Gedankeneintragen – kurz und bündig.

1. Was ist das Problem? Kurzcharakteristik.

2. Welche Konsequenzen sind damit verbunden,wenn es nicht bearbeitet / gelöst wird?Kurzcharakteristik.

3. Welche Lösungsvarianten gibt es? NachMöglichkeit mehr als zwei unterschiedliche Lö-sungsvarianten aufführen.

4. Welche Lösungsvariante empfehlen Sie?Kurzbegründung und Bewertung.

5. Wer soll bis wann das Problem lösen? Wer sollmitwirken, unterstützen? PersonenkonkreteVorschläge.

6. Wann soll die Lösungskontrolle erfolgen und wie?Termin- und Kriterien-bezogene Vorschläge.

Beim Erkennen verschiedener Möglichkeiten derProblemlösung werden auch andere Mitarbeiterangeregt und in deren Initiative oder Unter stützungpositiv beeinflusst.

Analog können auch Ideenkarten angefertigtwerden, auf denen kreative Ideen festgehaltenwerden.

Sprechen Sie mit anderen über Initiativen, die Sieergriffen haben (auch über kleine) und nehmen SieAnerkennung an.

Bitten Sie um Aufgabenerweiterungen und mehrVerantwortung, um initiativreicher zu sein.

Bitten Sie Ihren Vorgesetzten oder einen maß-geblichen Mitarbeiter um Feedback. Fragen Sie ihn,wie er Ihre Aktivität einschätzt, was er Ihnen rät undwie er Sie noch besser unterstützen bzw. gewährenlassen kann.

Gehen Sie bei der Klärung offener Fragen, beiUnklarheiten in die Offensive; überlegen Sie zuerstund agieren Sie nicht planlos.

Ermutigen Sie sich selbst wie auch andere, neueWege auszuprobieren.


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Stören Sie immer wieder - wöchentlich abereinmal – Ihre bislang festgefahrenen Gewohn heiten.Fahren Sie ruhig einmal über andere Straßen zuIhrer Arbeit. Gehen Sie die Treppen in IhremWohnhaus immer mal verkehrt herum rauf undrunter. Schreiben Sie auch einmal an Bekanntewährend des Jahres, denen Sie sonst nur zuWeihnachten schreiben.

Lesen Sie Biografien von bekannten, sehraktiven Menschen –gleich auf welchen Ge bieten–und analysieren Sie, in welcher Richtung dieseMenschen aktiv waren und mit welchen Ergeb-nissen. Was waren ihre Motive und Erfahrungen?

Trainieren Sie Ihre Aktivitäts- und Handlungs-kompetenz in Ehrenämtern. „Bewegen“ Sie etwas.

Stellen Sie sich vor, Sie sollten ein Drehbuchüber sich für einen Film schreiben und sich als sehraktiven Menschen charakterisieren. Was würden Siehervorheben und was würden Sie sich gernvornehmen, um die Rolle glaubhaft und nachprüfbarzu gestalten?

Setzen Sie sich bei scheinbar nichtigen Dingen,bei denen Sie sich aber mit Entscheidungen schwertun, klare Ziele, die Sie dann auch konsequenteinhalten. Sollten Sie beispielsweise Problemehaben, sich im Gasthaus schnell für eine Speise zuentscheiden und immer wieder mit Unbehagensehen, wie sich andere schneller und anscheinendleicht entscheiden, dann nehmen Sie sich einfachvor, in 2 Minuten die Wahl zu treffen – unabhängigdavon, ob es sich auch wirklich um IhreLieblingsspeise handelt. Solche Übungen könnenSie zu verschiedenen analogen Situationen still undunbemerkt durchführen und nach und nach zumBeispiel Ihre Entscheidungsfähigkeit und Tatkrafterhöhen. Oft haben solche elementaren Übungeneinen unerwarteten breiteren Erfolg.

Entscheiden

Entscheidungen sind mit Risiken verbunden. DieRisiken können jedoch durch ausreichendeInformationen (auch durch mündlichen Erfahrungs-austausch und Befragung Dritter) minimiert werden.Wichtig ist der Mut zur Entscheidung.

Fertigen Sie Prioritätenlisten an, damit SieWichtiges von weniger Wichtigem besserunterscheiden können und dann sagen können,welchen Entscheidungsaspekten und Aufgaben derVorrang zu geben ist.

Erstellen Sie Argumentationslisten: Was sprichtfür und was gegen diese Entscheidung.

Verbessern Sie Ihre Entscheidungssicherheit,indem Sie verschiedene Möglichkeiten derProblemlösung suchen, sachlich bewerten (und ggf.durch kompetente Dritte bestätigen lassen) undanschließend die Beste auswählen.

Setzen Sie sich konsequent „Deadlines“ fürZwischenschritte bei der Entscheidungsfindung undsolche für die Umsetzung. Damit führen Sie sich –wie auch entscheidungsschwächere Mitarbeiter undKollegen – zu (Teil-) Ergebnissen.

Binden Sie andere im Vorfeld von Ent scheidungenin Diskussionen ein. Fertigen Sie in Stichworten einProtokoll über deren Vorschläge, Erfahrungen undBedenken ein und vergleichen Sie mehrereMeinungen. Auch das trägt zu einer Stärkung derEntscheidungsfähigkeit bei.

Lassen Sie sich nach einer Fehlentscheidungkeineswegs entmutigen, sondern lernen Sie daraus.Analysieren Sie den Fehler und den Weg, der zu ihmführte, um beim nächsten Mal richtig zu entscheiden.Das ist eine ganz wichtige Lernchance. Seien Siesich ferner bewusst, dass es in dieser Welt vonFehlentscheidungen nur so wimmelt und viele ausdiesen nichts lernen.

Belastbarkeit Nehmen Sie unerwartete schwierige Situationen

als Verhaltenstest, als Trainingssituation für sich an,an deren Herausforderungen Sie lernen können.Mindern Sie die Angst vor Fehlschlägen, die zumLeben gehören wie die Luft zum Atmen,

Mehr Aktivität, mehr Initiative und Durch setzungbringt auch zeitweilige Belastungen mitsich, denen man psychisch und physisch gewachsensein muss. Trainieren Sie deshalb Ihre Belastbarkeitdurch:

Eine zu Ihnen passende sportliche Betätigung.Lassen Sie sich von Ihrem Hausarzt beraten.Entspannungsübungen wie Autogenes Training,Meditation u.a., was zum Beispiel inVHS-Kursen oder über Angebote IhrerKrankenkasse gelernt werden kann.Gesunde und maßvolle Ernährung.Organisation des Arbeits- und Freizeitum feldes,um in gleicher Zeit ohne deutlich mehr Kraft-,Energieaufwand mehr zu leisten.Regelmäßiger Urlaub (auch Kurzurlaub) –tatsächlich und mental.Erfahrungsaustausch mit anderen über derenerfolgreichen Umgang mit Belastungen.


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Anregungen und ÜbungsempfehlungenTür 2 - für Herrn Kauf

Welche elementaren Ver- und Gebote sollten Siesich im Sinne der Erweiterung Ihrer Aktivitäts-und Handlungskompetenz unbedingt als Zielsetzen und befolgen?

1. Scheuen Sie sich nicht vor Problemen. GehenSie sie direkt an und setzen Sie sich aktiv für eineschnelle Lösung ein. Einerseits vergrößern sich zwareinmal erkannte, jedoch nicht gelöste Probleme undwerden immer schwieriger zu lösen. Andererseitsentdeckt der Mutige recht häufig, dass dort, woandere von großen Problemen sprechen, die nurschwer zu lösen seien, eigentlich gar keine echten,sonder eher aufgebauschte, eingebildete Problemestehen. Bis zu 80% der benannten Probleme sindpersönlich eingebildet, unecht. Wer sich zurückhältund nicht klärt, läuft im ersten Fall Gefahr, von einerspäteren Konflikt-Lawine überrollt zu werden und imzweiten Fall, suggestiven Einbildungen zu folgen,von ihnen vereinnahmt zu werden und unnützmitzuleiden.

2. Sparen Sie nicht mit Lob, wenn Sie bei anderenhervorhebenswerte Verhaltensweisen und–Ergebnisse sehen und kritisieren Sie auch für Sieungünstige Verhaltensweisen (jedoch nichtPersonen allgemein!).

3. Leiden Sie nicht an zeitweiligen Misserfolgen,denn sie gehören zum Leben. Lernen Sie aus ihnenund gehen Sie dann mit neuer Energie und aktiv ansWerk.

4. Führen Sie bewusst bei Ihren Planungen undBegegnungen (Teil-) Erfolge für sich herbei. Auchkleine Erfolge fördern das positive Denken und dieHandlungsfähigkeit.

5. Sorgen Sie für ein positives Arbeitsklima, dasInitiativen fördert und anerkennt.

6. Auch wenn es am Tag nicht so gelaufen ist wieSie es eigentlich erwartete hätten, und Sie sich übereinige Verhaltensweisen Dritter geärgert haben,beschließen Sie den Tag dennoch mit einem Lobgegenüber Ihren Mitarbeitern / Kollegen. Dasmotiviert die Anderen, sich am nächsten Tag wiederzu engagieren und beschließt den Tag für Sie mitpositiven Gefühlen.

7. Bitten Sie Ihren Vorgesetzten um mehrVerantwortung und Gestaltungsräume, damit SieIhre Ideen noch aktiver umsetzen können und sichdabei selbst verwirklichen. Sehen Sie sich darinauch als Vorreiter für andere.

8. Bieten Sie sich für Initiativen außerhalb Ihrerunmittelbaren Tätigkeit an. Das können imUnternehmen Patenschaften / Mentoring oder dieOrganisation von Betriebsfeiern oder –Ausflügensein, ebenso außerhalb des Unternehmensehrenamtliche Aufgaben. Kräftigen Sie dadurch Ihreeigene Aktivitäts- und Handlungskompetenz. ZiehenSie nach Möglichkeit andere (Mitarbeiter) mit undstärken Sie damit deren Selbstbewusstsein.

9. Sehen Sie nicht einfach zu, wenn andere ihreArbeit abbrechen oder aufgeben, sondernunterstützen Sie sie zu weiterer Aktivität, ermunternSie.

10. Ermutigen Sie andere, sich auch schwierigenFragen zu öffnen und Problemlösungen anzubieten,dafür einzutreten.


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Anregungen und ÜbungsempfehlungenTür 3 - für Herrn Kauf

Wie erkennen Sie mögliche eigene Vorurteile,die Sie hindern, Ihre Aktivitäts- undHandlungskompetenz weiter zu entwickeln bzw.umfassend und ungebremst zu nutzen?

Überprüfen Sie in ruhiger Minute die Art und AnzahlIhrer Gewohnheitsbetrachtungen bzw.„selbsterfüllenden Prophezeiungen“ bzw.Vor-Bewertungen und kreuzen Sie diejenigenAussagen an, die von Ihnen stammen könnten:

1. Sich besonders zu engagieren, bringt nurzusätzliche Belastungen und Ärger

2. Nichts ist schlimmer, als Fehler zumachen

3. Ich werde sowieso nicht verstanden, alsoschweige ich

4. Keiner will Verantwortung über nehmen

5. Probleme lösen sich in der Regel vonselbst auf; man muss nur warten können

6. Ich werde es nie schaffen, mich zuverändern

7. Änderungen sind unnatürlich undgefährlich

8. Engagement bringt nichts; man wird nurausgenutzt

9. Je weniger ich offen bin, desto besser

10. Ohne Beziehungen habe ich sowie keineChance

Diese zehn Aussagen sind letztlich dysfunktional,also handlungsblockierend oder zumindesterschwerend. Viele wichtige Ziele werden schondeshalb im Keim vereitelt, weil die Realität häufigindividuell so konstruiert wird, dass sie mitnegativen Konsequenzen verbunden ist.

Der griechische Philosoph Epiktet sagte schon im 1.Jahrhundert n. Chr.: „Was die Menschen bewegt,sind nicht die Dinge selbst, sondern die Ansichten,die sie von ihnen haben“. Diese Feststellung ist biszum heutigen Tage gültig.

Schauen Sie sich noch einmal Ihre Kreuze an. WennSie an mehreren oder vielen Aussagen ein Kreuzgesetzt haben, dann halten Sie sich an „Selbsterfül-lenden Prophezeiungen“ und machen sich dasLeben unnötig schwer; Sie bleiben in Ihren eigenenbrem senden Einstellungen gefangen.

Das bewusste Abbauen von solchen unrealistischenEinstellungen und daraus resultierendenVerhaltensweisen kann Ihnen mehr Selbstsicherheitund Gestaltungsfreiheit geben. Diskutieren Sie mitanderen Personen Ihres Vertrauens darüber, wasSie zum Erkennen und zum Abbau dieserselbsterfüllenden Prophe zeiungen und irrationalenEinstellungen tun können.

Wenn Sie nun etwas verändern und erreichenwollen, dann müssen Sie auch wissen wofür. Esmuss für Sie persönlich wichtig sein, etwas zuverändern, zu unternehmen. Es muss für Siepersönlich ein Nutzen absehbar sein, eine Erfüllung,die Ihr Wohlbefinden steigert. Ein primäres Ziel dereigenen Lebensplanung, der Suche nach dem Sinndes einmaligen und unbarmherzig begrenztenLebens, den eigenen Verhaltensnormen und derKompetenz nutzung ist die Gesundheit (die eigeneund die anderer: die physische, psychische undsoziale – als unlösbare Einheit). Für diese geltenpositive Erlebnisse, allseitiges Wohlbefinden undZufriedenheit mit der Arbeit und in der Freizeit alsgrundlegende Voraussetzung.


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Welche Trainings sind für Sie besondersgeeignet?

Wenn Sie sich für unterstützende Trainings bei derEntwicklung und Stärkung Ihrer Aktivitäts- undHandlungskompetenz umsehen möchten, gehen Sieam besten auf Ihre Abteilung Personal/ SachgebietPersonalentwicklung zu und fragen nach effizientenTrainings, die Mitarbeiter Ihres Unternehmens belegenkönnen. Bewerben Sie sich um ein ein- bis zweitägigesTraining mit klaren Handlungser wartungen und demZiel veränderter Handlungs weisen.

Informieren Sie sich ferner über solideTrainingsangebote außerhalb Ihrer Organisation.

Für Sie könnten folgende alternative Trainingsziel-stellungen interessant sein:

Belastbarkeit

Verbesserung der Entscheidungsfähigkeit

Risikobereitschaft

Zielorientiertes Arbeiten und Führen

Selbstsicherheit undDurchsetzungsfähigkeit.


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Welche Methoden zum selbstorganisiertenTraining (insbesondere MIT: Modulare Infor-mations- und Trainingsprogramme) bieten sichfür Sie an?

Sie können sich im Rahmen der Beratung zwei MIT á6-10 Seiten zum intensiven Selbststudium undSelbsttraining ausdrucken und durch diese zurKompetenzentwicklung anregen lassen. Empfehlens-wert ist eine Entscheidung zwischen den folgendenMIT.

Tatkraft: Fähigkeit, tatkräftig zu handeln

Mobilität: Fähigkeit, geistig / körperlich beweglichzu sein

Initiative: Fähigkeit, Handlungen aktiv zu beginnen

Ausführungsbereitschaft: Fähigkeit, Handlungengut und gern auszuführen

Ergebnisorientiertes Handeln: Fähigkeit, anErgebnissen orientiert zu handeln

Entscheidungsfähigkeit*: Fähigkeit,Entscheidungen unverzüglich zu treffen

Belastbarkeit*: Fähigkeit, unter äußeren undinneren Belastungen zu handeln

Innovationsfreudigkeit*: Fähigkeit, Neuerungengern anzugehen

* Das MIT gibt es in zweifacher Ausführung: allgemeine

Grundlagen-MIT und MIT für Führungskräfte.


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An welche Personen sollten Sie sich mit derBitte um Unterstützung wenden?

Sichern Sie sich einen Erfahrungs- und Handlungs-zuwachs durch zielgerichtete Gesprä che, Beobach-tungen und eigene Handlungs proben.

1. Erkundigen Sie sich in der Personalabteilung(und dort wiederum bei den Personalentwicklern –so es solche in Ihrem Unternehmen gibt), wer inden letzten max. zwei Jahren an einem promi-nenten Training im Bereich der Aktivitäts- undHandlungskompetenz teilgenommen hat. FragenSie nach Trainingsthemen gemäß der Auswahlhinter Tür 4.

Nehmen Sie von sich aus Kontakt mit der (den)Person(en) auf und bitten Sie in einem Gesprächum Vermittlung wichtiger Erfahrungen aus diesemTraining. Leihen Sie sich die wichtigstenTrainingsunterlagen aus1 und arbeiten Sie siedurch. Vereinbaren Sie danach noch einmal einGespräch für einen erneuten Erfahrungs austauschauf der Grundlage Ihres Selbst trainings.

Sprechen Sie auch mit anderen Personen über Ihrehinzu gewonnenen Erkenntnisse und fragen Sie sienach ihren Erfahrungen.

2. Bitten Sie einen Personalentwickler in IhremUnternehmen (so es solche in Ihrem Unternehmengibt) um eine Konsultation und um Tipps für eineStärkung Ihrer Aktivitäts- undHandlungskompetenz.Fragen Sie nach weiteren Unterstützungsmög-lichkeiten (innerbetriebliche Trainings, Coaching,Literatur…) und nutzen Sie diese.

3. Suchen Sie sich einen Coach; bezahlen Sie ihnggf. selbst.Coaching bietet in professioneller Form eineindividuelle Beratung im beruflichen Kontext an.Coaching ist eine Hilfe zur Selbsthilfe und machtverdeckte Ressourcen sichtbar und nutzbar. Es isteine besondere Form der arbeitsbezogenenSelbstreflexion und unterstützt einen Perspek-tivenwandel und eine Wahrnehmungserweiterung,insbesondere in Bezug auf das individuelleSelbstmanagement. Im Mittelpunkt des Kompetenz-Coachings stehen die Ziel bestimmung (Was will icherreichen? Wie und mit welchen „Kosten“ kommeich dahin?), Selbst checks, Erfahrungstransfer,Aufgaben (ins besondere zur Erhöhung derEigen-Macht und zur aktiven Arbeitsgestaltung) unddaran gekoppeltes Feedback. Der Coachee wirdermutigt, zu explorieren, zu experimentieren,Verantwortung zu übernehmen, andere einzube-ziehen, zu delegieren, differenzierter wahrzu nehmenund zu verstehen.Früher war Coaching oberen Führungskräftenvorbehalten. Heute greifen immer mehr Schlüssel-kräfte der unterschiedlichsten Bereiche daraufzurück. Folgende Zitate sollten Sie neugierigmachen und ermutigen, sich ggf. nachCoaching-Möglichkeiten in Ihrem Umfeld zuerkundigen.

1 Wenn Ihr Unternehmen die Trainingskosten übernommen hatte,dann ist/sind die Person(en) ideell verpflichtet, die kostenloserhaltenen Unterlagen weiteren Unternehmensmitgliedern zurVerfügung zu stellen.


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Zitate

Herr A:„Ich sammele Menschen. Besser: Ich sammeleErfahrungen von gescheiten Menschen. Seminaresind nur für bestimmte Menschen etwas, weniger fürstark operativ tätige. Ich liebe den Ausspruch einesmeiner Freunde: ‚Es gibt keine größerePapierverschwendung als Fachliteratur und keinegrößere Zeitverschwendung als Schönredner-Seminare.’ Ich bin eher jemand, der sichInspiratoren oder Coaches sucht. Also Personen,von deren Erfahrungen und Tun ich etwas lernenkann…Ich habe eigentlich immer, für jede meinerheute ausgebildeten Fähigkeiten einen Coach oderMentor gehabt. Auch wenn er nur zeitweise alsMentor fungiert hat. Ich bin darauf gekommen, dasses für mich das wirkungsvollste System ist, wie ichmir Wissen und Fähigkeiten aneignen kann,insbesondere aber zusätzliche Kompetenzen.“

Frau C:„Das Lernen über andere, durch andere, das war fürmich immer besonders wichtig. Ich habe mich niegescheut, zu verschiedenen Fragen Coachesanzuheuern. Es ist grimmig, dass wir heute so vieleMenschen - insbesondere im Management - haben,die glauben, sich nur dadurch profilieren zu können,indem sie alles immer wieder neu erfinden. In derGesamtheit betrachtet ist das für mich eine enormeEnergieverschwendung. Da ist die Umweltver-schmutzung durch CO2 ein Dreck dagegen. Das istintellektuelle Umweltverschmutzung, was dagetrieben wird. Ich habe mir immer die Er-fahrungsträger gesucht und mich durch diesecoachen lassen.“

Herr B:„Bei der Herausbildung meiner überfachlichenKompetenz war mir vor allem Herr L. sehr wichtig.Er war für mich damals eine Art Guru. DieAuseinandersetzungen mit ihm waren sehrspannend und fruchtbringend. Ich wollte es genauwissen und wir vereinbarten ein sofortigesFeedback. Und ich sagte zu ihm: ‚Schön, dass Dusoviel Geld mit Deinem Coaching verdienst, mitdem, was Du mir erzählst. Die 10%, die ich mirgenommen habe, die reichen mir; den Rest kannstDu behalten’. Das hat nichts mit Respektlosigkeit zutun, sondern mit einer offenen Wertschätzung. Ichmeine damit: ‚Diese 10% sind schon mehr als icherhoffen konnte und mehr, als ich von tausendanderen Menschen erhalte. Und die restlichen 90%sind Dein persönliches Marketing. Ich erzähle es ehkeinem’“.

Frau D:„Ich habe immer Turbos links und rechts von mirgesucht und viel von diesen gelernt, durch Ab gucken,durch Coaching, durch Mentoring. Sol che Leute sindfür mich wichtige Lernmanager.“


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4. Nutzen Sie Besprechungen, Vorträge, Präsen-tationen, in denen Sie nur Teilnehmer sind undbeobachten Sie die Handlungen der Agierenden.Was machen diese im Bereich der Aktivitäts- undHandlungskompetenz anders, anscheinendprofessioneller, origineller, effizienter…als Sie?Schreiben Sie das in Stichworten in ein kleinesVokabelheft (A6), das Sie nur zuBeobachtungszwecken anlegen. Sehen Sie sichIhre Beobachtungen in Abständen immer wieder anund probieren Sie die interessanten Handlungs-weisen (einschließlich Mimik, Gestik…- vor demSpiegel) aus. Übernehmen Sie diejenigen, mitdenen Sie sich am meisten identifizieren bzw. diefür Sie am meisten Erfolg versprechend sind.

Diejenigen protokollierten Handlungsweisen, die Sienicht weiter verfolgen wollen oder die Sie bereitserfolgreich bei sich umgesetzt haben, streichen Siedann in dem Beobachtungsheft.

So sehen Sie über einen längeren Zeitraum an denStreichungen das Pensum Ihrer Beobachtungenund Ihrer Probehandlungen, Ihres Selbst-training-Pensums. Die nicht gestrichenenBeobachtungen sind die Quelle weiteren Lernensim Bereich Ihrer Aktivitäts- und Handlungs-kompetenz.

Der Zusatznutzen dieses intensiven, jedochverdeckten Lernens besteht darin, dass Sie fortankaum noch langweilige oder für Sie anscheinendnutzlose Besprechungen / Veranstaltungen erlebenwerden.

Viele Erfolgreiche lernen so und nehmen solcheSituationen bewusst als „ihre Coaching-Stunden“wahr. Warum sollten Sie diese Erfahrung nicht auchübernehmen?

5. Beobachten Sie andere Menschen undversuchen Sie herauszubekommen, welcheStärken sie im Bereich der Aktivitäts- undHandlungskompetenz haben, welche Handlungs-weisen besonders interessant sind. Gehen Sie zudiesen „Studienzwecken“ zum Beispiel in ein Caféund beobachten Sie Personen, die sich angeregtunterhalten. Woran erkennen Sie solchePersonen? Machen Sie sich in StichwortenAufzeichnungen gemäß Empfehlung 4. NehmenSie sich für diese diskreten Beobachtungen undAuswertungen jeweils mindestens 30 Minuten Zeit.

Sie erweitern damit ihre soziale Wahrnehmungund entdecken mit hoher Wahrscheinlichkeitinteressante Handlungsmuster, die Ihnen wichtigeAnregungen für Ihre eigenen Handlungs-erwartungen, Handlungs vollzüge und Handlungs-resultate geben können.

KODE Auswertung Selbsteinschätzung...Die Diagnose ist gemäß der KODE®-Philosophie „nur“...

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