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Bezirksleitung NRWBezirksleitung BaWü

kompetenz & innovationIndustriepolitisches Projekt als Kooperationsvorhaben

der IG Metall-Bezirksleitungen NRW und BAWÜgefördert vom Bundesministerium für Bildung und Forschung

Herbst 2006 bis Ende 2010

1. Industriepolitischen Memorandums„Standortverlagerung – Fehlentscheidungen kosten Arbeitsplätze und Geld“„Standortverlagerung Fehlentscheidungen kosten Arbeitsplätze und Geld

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IG Metall Bezirksleitung Nordrhein-Westfalen 1



Einordnung und Ausgangspunkte –g g g pStreitfrage: Was bringt Erfolg?

W h h B i bli h i öff li h D b Th I d i dWahrnehmung: Betriebliche wie öffentliche Debatten zum Thema Industriestandort Deutschland ist vom Wettbewerbsfaktor Lohnkosten bestimmt.

IG Metall setzt besser statt billiger“ als Imagekampagne dagegen:IG Metall setzt „besser statt billiger als Imagekampagne dagegen: Dem „billiger“ (Lohndumping / Verschlechterung von Arbeitsbedingungen) wird das „besser“ gegenübergestellt (andere Wettbewerbsfaktoren: Ausbildung, Qualifikationen Innovation Arbeitsorganisation etc pp )Qualifikationen, Innovation, Arbeitsorganisation, etc. pp.)

Zwei Herausforderungen:Diskussionen, Auseinandersetzungen und Tarifkonflikte im Betrieb beeinflussen (Andere Denke , g (durchsetzen/ Erfolg durchsetzen?) Projekt „Arbeit durch Innovation“

Öffentliche Debatte beeinflussen ( Hegemonie“ / Argumentationsfähigkeit?)


Öffentliche Debatte beeinflussen („Hegemonie / Argumentationsfähigkeit?)Projekt „kompetenz & innovation“



Grundsätze besser-statt-billigerGrundsätze besser statt billiger

Methodisch: Handlungssicherheit gewinnen! Konzeptionell: Perspektiven und Vorteile für sichere & gute Arbeitsplätze und Einkommen

wissen und verstehen Die zukunft im Blick: Langfristige Perspektiven fürwissen und verstehen Aufklären: themenbezogen, Wirtschaftsentwicklung,Branchenentwicklung, Unternehmensentwicklung, Belegschaft

V t h t tt h li i

Die zukunft im Blick: Langfristige Perspektiven für sichere, gute Arbeitsplätze & Einkommen in der Industrie

PrinzipiellVerstehen statt pauschalisieren

Fragen: Wie ist das bei uns? Ziel: Das Kernproblem finden!

hinterfragen, bewerten und positionieren

Für Konflikt- und Entwicklungsfälle

Bsp.: Innovation – Die richtige Richtung einschlagen und: muss sich für Beschäftigte lohnen!

Bsp: Standortverlagerung – Schlechte Konzepte enttarnenhinterfragen, bewerten und positionierenHinterfragen und prüfen: Muss das so sein? (Über den Tellerrand hinausschauen…)

Eigene Einschätzung zur Situation

W i ll i / l i K i k l

Bsp: Standortverlagerung Schlechte Konzepte enttarnen und eigene Alternativen benennen

In der allgemeinen WirtschaftskriseK i E l 2009Wenn sinnvoll: eigenes / alternatives Konzept entwickeln

durchsetzen und handeln(Mitglieder) Beteiligen: keine Stellvertreterpolitik mehr

Keine Entlassungen 2009

Was ist wann geeignet: AZ-Konten, Kurzarbeit, TV Besch?

Bürgschaftsanträge

Verbindung von Kurzarbeit und Qualifizierung Wegebau


(Mitglieder) Beteiligen: keine Stellvertreterpolitik mehr.

Druck und Konzept!!

Verbindung von Kurzarbeit und Qualifizierung, Wegebau

Zukunftskonzepte



Memorandum, Handlungshilfe, Länderprofile, Seminare, g , p ,




Vorgehen und Erarbeitung: Bedarfe von BR im g gMittelpunkt Vertiefungs-Workshop: Auftakt mit BR am 23.11.2006

Ergebnis: Wir haben nur qualitative Argumente – gegen die BWL kommen wir nicht an!

Dialog-Workshop: BR und Wissenschaftler am 17.1.2007

Ergebnis: Betriebliche und wiss. Empirie führen zu den gleichen Erkenntnissen:

Fallbearbeitungen: Workshops (Wissenschaft, GF, BR, Besch.) bei Happich/ Miele (Erfolge: AP-Sicherung, Investition)

Ergebnis: Durch Wissenschaft gestützter betrieblicher Dialog kann gutes Fundament für „fairen Standortvergleich“ seing „ g

BR-Umfrage zum Thema „Verlagerung“

Ergebnis: Verlagerung kann Zukunftsfähigkeit mindern/ Negative Bilanz von Verlagerungen/ BR verhindern Verlagerung nicht

Industriepolitisches Memorandum: Es gibt 8 typische Verlagerungsfallen!

Tagung am 11.6.2008:


g g170 Betriebsräte und Wissenschaftler diskutieren



Acht typische Verlagerungsfallenyp g g




Die Strategiefalle: Schlechte Qualität zu hohen Preisen?Die Strategiefalle: Schlechte Qualität zu hohen Preisen?

Vorsicht: Kunden und Umsätze können verloren gehen, wenn das Ziel der Standort-entscheidung nicht zur Wettbewerbsstrategie passt…

Typische BeobachtungenTypische Beobachtungen

Keine klare Strategie (Kostensenkung und Markteintritt …)

Zielkonkurrenz und Widersprüche (Kostensenkung versus Qualitätsführerschaft)

Prüfschritt Plausibilität: Verlagern mit Sinn und Verstand?Wettbewerbsstrategie und Ziele des Verlagerungsvorhabens überprüfen

IG Metall Bezirksleitung Nordrhein-Westfalen

Kostenvergleiche hinterfragen



Die Innovationsfalle: Standard-Programm oder kunden-Die Innovationsfalle: Standard Programm oder kundenspezifische Problemlösung?Original: Wer Produktinnovation mit organisatorischen Innovationen, Prozessinno-vationen und Dienstleistungen kombiniert, ist weniger leicht zu kopieren und damit besser vor Verlagerung geschützt…

Wissenschaftler und Betriebsräte sagen dazu:

Wissenschaftler sagen: Ganzheitliches Innovationsverständnis bringt Erfolg! g g g(Offene Frage: Wie ist das trotz Verlagerung möglich?)

Betriebsräte sehen Innovationsfähigkeit durch Verlagerung gefährdet

Prüfschritt: Champions League oder Mittelfeld?Ist das Unternehmen in allen Bereichen innovativ?


Ist mein Unternehmen in einem Innovationsbereich exzellent?



Die Low-Tech-Falle: Doch nicht so einfach?Die Low Tech Falle: Doch nicht so einfach?

Auch einfach gut: Die Losung „High-Tech hier und Low-Tech ins Billiglohnland“ verkennt, wie kompliziert die Herstellung von so manch einfachem Produkt ist…

Typische BeobachtungenViele setzen Einfach-Produkt gleich mit unkomplizierter Herstellung (Falsch!)

Der Erfolg hängt auch hier von der Kombination zahlreicher Faktoren (z.B. hohe Komplexität des Produktionsprozesses, Stellung in Wertkette, flexible p p , g ,Absatzstrategien, hohe Termintreue etc.) ab, die nicht beliebig an neuen Standorten reproduziert werden können.

Prüfschritt: Spezielle Problemlösung für Kunden oder Standardprogramm?


Gibt es eine Möglichkeit ein solches Kopierschutz-Programm aufzulegen?



Die Kostenfalle: Nicht so billig wie erhofft?Die Kostenfalle: Nicht so billig wie erhofft?

Teurer statt billiger: Versteckte Kosten lauern überall, tauchen aber in simplen Lohnkostenvergleichen nicht auf. Wenn es schlecht, zahlt das Unternehmen doppelt und dreifach drauf…

Typische BeobachtungenKostensenkungspotenziale werden überschätzt

Das führt zu falschen Annahmen (z.B. bei Anlauf-, Personalkosten, ( , ,Produktivität, Koordinations- und Betreuungsaufwand etc.) und damit ganz anderen Kosten

Prüfschritt: Stimmen die Annahmen?Annahmen hinterfragen und faire Standortvergleichsrechnung verlangen


Unterschiedliche Szenarien einfordern



Die Planungsfalle: Alles dauert länger als gedacht!Die Planungsfalle: Alles dauert länger als gedacht!

Länger als gedacht: Verlagerung funktionieren nicht nach dem plug-and-play-Prinzip. Vieles ist komplizierter als gedacht und dauert länger als geplant…

Typische BeobachtungenDie kalkulierten Anlaufzeiten weichen z. T. dramatisch von den später tatsächlich realisierten Anlaufzeiten ab.

Betriebsräte sagen: Rund zwei Drittel der Verlagerungen laufen aus dem g g gRuder.

Prüfschritt: Traumtanz oder Wirklichkeit?Planungen einfordern und hinterfragen (Termine, Alternativ- und Notfallpläne, zeitliche Puffer)


Welche Risiken sind für den Heimatstandort nach einer Verlagerung absehbar?



Die Kompetenzfalle: Dort nicht vorhanden und hierDie Kompetenzfalle: Dort nicht vorhanden und hier profitieren dann andere Betriebe!Billiger ist nicht gleich besser: In vielen Ländern gibt es gute Fachkräfte aber nicht immer und nicht überall – schon gar nicht zum gewünschten Preis. Wenn es schief geht, ist die Kompetenz in der Heimat verloren und im Ausland nicht zu bekommen…

Typische BeobachtungenPersonalfragen stellen sich nachträglich oft als Engpass am neuen Standort heraus (Verfügbarkeit von Fachkräften, geringe Betriebsbindung, anderes Problemlösungsverhalten)

Verlust betriebsspezifischen Wissens am Heimat-Standort durch Personalabbau (selbstverschuldeter Fachkräfte-Mangel)

Prüfschritt: Mehr als nur Köpfe?Personalkonzept prüfen


Annahmen über Verfügbarkeit von FK hinterfragen



Die Netzwerkfalle: Regionale Verflechtungen werdenDie Netzwerkfalle: Regionale Verflechtungen werden unterschätzt!Ausgeblendet: Ein Unternehmen ist häufig vernetzter als auf den ersten Blick sichtbar ist. Manchmal fehlt ein winziges Lieferteil – und alles steht still…

Typische BeobachtungenViele verlagernde Unternehmen erkennen den Wert eingespielter Netzwerke am Heimatstandort erst dann, wenn sie sie verloren haben (Lieferanten, Zulieferer, FuE-Infrastruktur etc).

Die Forschung liefert Hinweise auf Probleme z.B. in China (Bsp. Olympia).

Prüfschritt: Gute Nachbarschaftsbeziehungen bringen Vorteile und schaffen Bindung an den Standort?

Optimierung regionaler KooperationsbeziehungenSucht das eigene Unternehmen gezielt und systematisch nach


g g yKooperationsmöglichkeiten am Heimatstandort?



www.nrw.kompetenz-innovation.depAusblick

Leiharbeit (Workshops ( pdurchgeführt, Befragung wird ausgewertet, Fallbearbeitung angestoßeng

Innovation (Workshops durchgeführt, wissen-schaftliches Gutachten wird ausgewertet, Fallbear-beitungen angestoßen)

Produktionssysteme (Workshop durchgeführt, jetzt steht Befragung an)


jetzt steht Befragung an)



Memorandum, Handlungshilfe, Länderprofile, Seminare, g , p ,




Struktur der Handlungshilfe Standorte fair vergleicheng g

Wirtschaftliche Strategische

Prüfung Arbeitgeberkonzept

WirtschaftlicheEntwicklung

Entwicklung BR-Alternativvorschläge1 2

Prüfung

• Plausibilität der Planrechnung

gPrüfung

• Strategie / Kern-kompetenzen

Darstellung

• Abschätzung wirt-schaftlicher Effekte

gAlternativkonzept

• Potenzialsuche

• Entwicklung von• Auswirkungen:

Chancen / Risiken

• Realisierbarkeit

• Aufstellung einer„Planrechnung“

Entwicklung von Maßnahmen

• Plausibilisierung

Gegenüberstellung der beiden Konzepte3

Wirtschaftliche Prüfung

• Vergleich der Planrechnungen

Strategische Prüfung

• Auswirkungen: Chancen / Risiken

R li i b k it


• Realisierbarkeit



Struktur der Länderprofile (PL, CH, RUS, RO)p ( , , , )Basisdaten

Wirtschaftslage

A ß h d lAußenhandel

Industrieproduktion

Sektoraler Ausblick

Steuersystem

Schulwesen

Arbeitsmarkt

Arbeitsrecht

Lohnsystem und Sozialabgaben

ArbeitskostenMitbestimmung

Personalleasing

Attraktivität des Standortes

Beurteilung der Standortqualität


Ranking der 10 wichtigsten Regionen nach Investitionsrisiko



IGM NRW und IGM BAWÜ arbeiten zusammenIGM NRW und IGM BAWÜ arbeiten zusammenWolfgang NettelstrothIG Metall Bezirk NRW

Inger Korflür, SUSTAIN CONSULT0231/ 981285-16

Roßstraße 9440476 Düsseldorf0211/ 45484-127

[email protected]

Achim Vanselow / Marc SchietingerInstitut Arbeit und [email protected] Institut Arbeit und Qualifikation 0209/ 1707-185

Hermann Novak, Projektbüro für innovative Berufsbildung, Personal- und Organisationsentwicklung

Frank IwerIG Metall Bezirk BAWÜStuttgarter Straße 23

07321/20135 - [email protected]

Michael Kocken, IG Metall/BIKO Baden

70469 [email protected]


Dr. Beate Scheidt, IG Metall/BIKO Baden



Motive für Produktionsverlagerungen im VergleichMotive für Produktionsverlagerungen im Vergleich

Quelle: Innovations- und Verlagerungsmuster von Maschinenbaubetrieben und Automobilzulieferern in Baden-


Quelle: Innovations und Verlagerungsmuster von Maschinenbaubetrieben und Automobilzulieferern in BadenWürttemberg und Nordrhein-Westfalen, Sonderauswertung der Franhofer-ISI-Erhebung „Modernisierung der Produktion 2006“, Kinkel/Zanker/Maloca im Mai 2008



Produktionsverlagerungen und InnovationsverhaltenProduktionsverlagerungen und InnovationsverhaltenDiejenigen, die nicht Verlagern setzen stärker auf Innovation in den Prozessen oder der OrganisationOrganisation

Ist das Anzeichen für eine erfolgreiche Anti-Verlagerungsstrategie???

Quelle: Innovations- und Verlagerungsmuster von Maschinenbaubetrieben und Automobilzulieferern in Baden-


Quelle: Innovations und Verlagerungsmuster von Maschinenbaubetrieben und Automobilzulieferern in BadenWürttemberg und Nordrhein-Westfalen, Sonderauswertung der Franhofer-ISI-Erhebung „Modernisierung der Produktion 2006“, Kinkel/Zanker/Maloca im Mai 2008



Ganzheitliches InnovationsverständnisGanzheitliches InnovationsverständnisEs sind die Unternehmen erfolgreich, die in mind. 1 Feld zum besten Drittel gehören

Gelungene Kombinationen sind amGelungene Kombinationen sind am sinnvollsten

Aber Vorsicht: nicht verzetteln. Gleichzeitig auf allen 4 Feldern brillieren i t k i E f l tiist keine Erfolgsgarantie




Die Innovationsfalle – Ergebnisse der BR-BefragungDie Innovationsfalle Ergebnisse der BR Befragung




Die Planungsfalle – Ergebnisse der BR-BefragungDie Planungsfalle Ergebnisse der BR Befragung




Das LohnkostenargumentDas LohnkostenargumentEs zählt nicht nur die absolute Höhe der Lohnkosten

Die Steigerungen sind sehr relevantDie Steigerungen sind sehr relevant

Beispiel: Chinesische und europäische Firmen verlagern jetzt zunehmend von China ins afrikanische Ausland: ist billi !billiger!




Die Lohnunterschiede hängen mit der VerfügbarkeitDie Lohnunterschiede hängen mit der Verfügbarkeit zusammen! (siehe Länderprofile)




kompetenz & innovationIndustriepolitisches Projekt als Kooperationsvorhaben

der IG Metall-Bezirksleitungen NRW und BAWÜgefördert vom Bundesministerium für Bildung und Forschung

Herbst 2006 bis Ende 2010

Vorstellung des 1. Industriepolitischen Memorandums„Outsourcing – Fehlentscheidungen kosten Arbeitsplätze und Geld“„Outsourcing Fehlentscheidungen kosten Arbeitsplätze und Geld

- Vertrauensleutekonferenz der SMS Demag AG-

22/23 08 2008 in Wenden


22/23.08.2008 in Wenden



Outsourcing – Offshoring – Insourcing- Inshoringg g g g

ngm

dfer

tigun

Inshoring Outsourcing

Outsourcing

Frem OffshoringAuslagerung

nfer

tigun

g

OffshoringInsourcing

Eige

n

Verlagerung


Inland Ausland



Fertigungstiefe – Ballast oder Kapital?g g p




Fertigungstiefe – Ballast oder Kapital?g g pFazit

Gerade für Unternehmen mit komplexen Produkten in Einzelfertigung wirkt sich eine hohe Fertigungstiefe positiv auf die Durchlaufzeit und die Umsatzrendite aus




Derselbe Effekt gilt auch für Outsourcing-Maßnahmeng g




Vereinbarung eines Entscheidungsschemas durch BRg g

Nachranging: erst an fünfter Stelle erfolgt der Kostenvergleich…Kostenvergleich…




Beispiel Deutz AG – vorgestellt im Oktober 2007p g




Prüfthemen OutsourcinggKernkompetenzen?

P i h h it?Prozesssicherheit?

Flexibilität?

Komplexität des Produktionsprozesses?

Eigene Qualifikation?

Schnittstellenmanagement und Auftragsabwicklung mit Lieferanten?




Prüfthema Kernkompetenzp

Dahinter steckt ein sehr wichtiges Thema: UnternehmensstrategieThema: Unternehmensstrategie

Wo liegen die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens gegenüber seinen Konkurrenten?

Auf welchen „Kompetenzen“ beruhen diese Wettbewerbs-vorteile? Was kann Euer Betriebvorteile? Was kann Euer Betrieb besonders gut?

Was muss gemacht werden um die Wettbewerbsvorteile zu erhalten?




Abgeleitet aus Kernkompetenz-Diskussion: Kernprozesseg p p

1 Schnittstelle mit Lieferanten geschaffen

2 Schnittstellen mit Lieferanten geschaffen




Komplexität, Prozesssicherheit und Flexibilitätp ,Analyse der internen Prozesskette rund um den auszulagernden Prozess „X“

Analyse der typischen Störungeny yp g

Analyse der Teilprozesse von „X“ (X1, X2, Xn)

Wertbeitrag zum EndproduktWertbeitrag zum Endprodukt

Eigene Kompetenz in diesem Bereich

Aufstellung von Alternativszenarien („Drinbehalten“, „Auslagern“, …)

Nutzwert-Analyse und Kostenabschätzung

Welche qualitativen Nutzwert hat die Alternative

Welche Kosten fallen an (Vorsicht: „Ganzheitlichkeit der Kostenbetrachtung“)


Portfolio als Ergebnis

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