MANAGEMENT

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Risikoadjustierte Planung

Erinnern Sie sich an Garry Kaspa-rov? 1997 trat der Schachgroß-meister gegen den Schachcompu-ter IBM Deep Blue an. Deep Blue

war dabei aber nicht irgendein Compu-ter. Kasparov spielte gegen eine Soft-ware, die über Jahre das interdisziplinäre Wissen vieler Informatiker, Statistiker und Schachspieler vereinte. Zuversicht-lich startete Kasparov in das Spiel. Doch mit zunehmendem Spielfortschritt wur-den seine Züge schwerfälliger. Während jede weitere Runde für Kasparov eine kaum überschaubare Zugvielfalt darstell-te, waren es für den Computer lediglich wenige Tausend Szenarien. Datensätze – verbunden mit einer berechneten Sieges-wahrscheinlichkeit. Während Kasparov in der Hitze des Gefechts einen ent-scheidenden Fehler machte, behielt der Computer den Überblick. So führte die Fähigkeit, Szenarien systematisch zu be-werten und die Komplexität zu beherr-schen, den Computer zum Sieg über den Schachgroßmeister.

Und eben diese Fähigkeit, Komplexi-tät beherrschbar zu machen, kann sich der Mensch im Zeitalter hochperforman-ter In-memory-Datenbanken besser denn je zunutze machen. Zum Beispiel dort, wo die Komplexität und die Anzahl mög-licher Szenarien am größten sind: in der Unternehmensplanung. In nahezu jedem Gespräch mit dem Top-Management geht es um die Herausforderung, ein Unternehmen in einer zunehmend vola-tilen und vernetzten Welt erfolgreich aus-zurichten. In einer solchen Welt wird die Fähigkeit, komplexe Märkte und deren Risiken zu verstehen und zu bewerten, zunehmend zum entscheidenden Faktor für Erfolg oder Scheitern. Eine heraus-fordernde Aufgabe, bei der der Mensch Unterstützung gebrauchen kann.

Die Grenzen der „künstlichen Sicherheit“

In unseren über 200 Projekten trafen wir in Planungsabteilungen regelmäßig Menschen wie Kasparov. Intelligente Pla-nungsverantwortliche, die ihren Markt und ihr Unternehmen gut kennen und sich dennoch häufig für Planabweichun-gen rechtfertigen mussten. Dabei waren viele der Einflussfaktoren, die zu den Abweichungen führten, bereits zum Pla-nungszeitpunkt bekannt. So hatte zum Beispiel das Risikomanagement Szena-rien über mögliche Rohstoffpreisentwick-lungen und Wechselkursschwankungen in einem Risikobericht aufgestellt, während das Marketing Informationen zu Markt-potenzials- und Wettbewerbsentwicklun-gen im „Market Watch“ veröffentlichte.

Diese und weitere planungsrelevante In-formationen lagen dem Planer zum Teil sogar vor – aber nicht in einer Weise, die er verarbeiten konnte.

Der Planer steckt in einem Dilemma. Einerseits existieren zahlreiche Informa-tionen, die ihm bei der Erzeugung eines realistischen Zukunftsbilds helfen könn-ten. Andererseits ist die Komplexität der möglichen Einflüsse zu groß und die Struktur der Informationen zu hetero-gen, um sie im Kopf zu verarbeiten und manuell auszuwerten. Ohne adäquate Unterstützung bleibt dem Planer nichts anderes übrig, als die komplexe Zukunft auf eine Punktschätzung zu reduzieren. Die Folge: Anstatt Unsicherheiten und Risiken zu einem expliziten Planungs-gegenstand zu machen, wird das eigent-lich komplexe Zukunftsbild auf ein ein-ziges Szenario reduziert. Gerade so, als ob man die Zukunft exakt voraussagen könnte. Aber eignet sich diese künstlich erzeugte Sicherheit, um weitreichende Management-Entscheidungen zu unter-stützen? Im Angesicht einer Entschei-dung heute bietet der Planwert, der sagt, wie hoch das Umsatzziel im laufenden Geschäftsjahr ist, nur wenig Mehrwert. Der Manager kann lediglich ableiten, ob er auf einem guten Weg ist. Die Infor-mationen über mögliche Abweichungs-ursachen und nützliche Stellhebel fehlen im System. Es fehlt die Fähigkeit eines Schachcomputers, mit den möglichen Szenarien im laufenden Spiel, das heißt in der Periode, zu arbeiten.

Den Computer Komplexität zerlegen lassen

Mit der Mission, Planer, Risikoma-nager und Umsatzverantwortliche dabei zu unterstützen, die komplexe Zukunft

Wie Risikomanagement, Marketing & Co. die Intelligenz in der Unternehmensplanung erhöhen können

Komplexe Zukunft planbar machenDie Komplexität künftiger Szenarien beherrschbar machen, den Planer als Entscheidungsunterstützer befähigen und die Intelligenz des Unternehmens in den Planungsprozess integrieren. Und dies bei konsequenter Ausrichtung an heutigen Prozessen und totaler Integrationsfähigkeit in die SAP-Landschaft. Das ist die Mission der Risikoadjustierten Planung.

Von Ralf Heim und Lars Biederstedt, Cundus

Ralf Heim ist als Corporate De-velopment Ma-nager zuständig für die strategi-sche Ausrichtung und das fachliche

Lösungsportfolio bei Cundus. Zuvor war er vier Jahre in der Business-Intel-ligence-Strategieberatung tätig.

Lars Biederstedt leitet das Compe-tence Team Pla-nung basierend auf SAP-Techno-logie bei Cundus. In über zehn Jah-

ren hat er zahlreiche Projekte in der Planung bei führenden Unternehmen erfolgreich geleitet.

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planbar zu machen, hat Cundus die Risikoadjustierte Planung entwickelt. Konsequent ausgerichtet an den heu-tigen Kommunikationsprozessen und Kennzahlen ermöglicht es die mehrfach prämierte Lösung, Szenarien über Ab-teilungsgrenzen hinweg zu erfassen, di-mensionsübergreifend zu bewerten und Manager mit vielfältigen Auswertungen zu unterstützen. Auch architektonisch setzt die Lösung dort an, wo die Unter-nehmen heute sind: in den Datenmo-dellen und Berichten in ihren SAP-Land-schaften. Im Kern der Lösung befindet sich der sogenannte Scenario Cube, der die wesentlichen Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg an den einge-setzten Planobjekten wie Werttreibern oder Gewinn- und Verlustrechnungs-positionen ausrichtet. Zu den Einfluss-faktoren wie dem Marktwachstum in Südamerika, dem Wechselkursniveau oder dem Ressourceneinkaufspreis wer-den Szenarien gebildet. Aus diesen Sze-narien heraus erzeugt eine leistungsfähi-ge Simulationsengine die Szenarien für die Top-Kennzahlen.

Die Entscheidungsfähigkeit erhöhen

Mit dem Ziel, die entscheidungs-unterstützende Funktion der Planung zu verstärken, bietet die Lösung viele Aus-wertungsmöglichkeiten an. Ein Beispiel ist die Kombination der werttreiberba-sierten Planung mit dem Ansatz des Ma-nagement by Distributions. Hier werden zur Entscheidungsunterstützung Wahr-scheinlichkeitsverteilungen anstelle von Punktschätzungen herangezogen. Der Mehrwert einer verteilungsbasierten Steuerung liegt im stärkeren Entschei-dungsbezug und der höheren Informa-tionsdichte. Während ein Manager eine Menge Kontextwissen benötigt, um di-rekt Entscheidungen aus einer fixen Zahl abzulesen, bietet ihm eine Verteilung ein ausführliches Bild über das Risikoprofil einer Kennzahl. Die einzelnen Balken in der Verteilung dienen dann wiederum als Absprungpunkt. Mit einem einfachen Klick kann der Anwender herausfinden, welche Szenarien zum Ergebnis führen. Dadurch wird Transparenz über die Wir-kungszusammenhänge erzeugt. Über eine Schnittstelle zu den Risikomanage-mentsystemen kann der Anwender sogar die Einzelmaßnahmen untersuchen, die ihm in einem konkreten Szenario eine bestmögliche Hebelwirkung bieten. Die Planung gewinnt die Fähigkeit, in Ent-scheidungen aktiv zu unterstützen. Eine weitere Auswertung ermöglicht es, aus-gewählte Szenarien beliebig miteinander zu kombinieren (What-if-Simulationen), um den Effekt auf seine Kennzahlen, er-gänzt um eine Wahrscheinlichkeit, zu untersuchen. Auf diese Weise lassen sich Pläne, Ziele und Budgets, bei denen ein Rückgriff auf Punktwerte nach wie vor notwendig und sinnvoll ist, validieren und die Planungsqualität erhöhen.

Kollaborativ Planungsintelligenz erzeugen

Zwar bieten diverse Schnittstellen um interne und externe Daten zu Wett-bewerbern, Lieferanten, Kunden und dem eigenen Geschäft ein großes ana-lytisches Potenzial, im Fokus steht aber der größere Datenschatz. Dieser liegt in den Köpfen der Mitarbeiter über die Abteilungsgrenzen hinweg. Neben Ab-teilungen wie Risikomanagement und Marketing existieren zahlreiche Stabstel-len und operative Einheiten mit wertvol-len Einblicken in die potenzielle Zukunft des Unternehmens. Ausgerichtet an den heute üblichen Arbeitsstilen dieser Abtei-lungen in Meetings oder am Einzelplatz setzt die Risikoadjustierte Planung an. Durch Kommentierungsfunktionen wer-den dabei die Erkenntnisse aus den zahl-reichen Diskussionen und Planungsrun-den auf Szenario-Ebene dokumentiert. So erhöht das kollaborative Arbeiten an den Szenarien die Planungsintelligenz.

Auf Bewährtes zurückgreifen

Eine Planungslösung findet nur dann Anwendung, wenn sie sich kon-sequent am heutigen Arbeitsstil und den Systemen der Planungsbeteiligten ausrichtet. Aus dieser Erfahrung her-aus orientiert sich die Risikoadjustierte Planung konsequent an den bestehen-den Prozessen und SAP-Anwendungen des Unternehmens. Dabei eignen sich für die Planung sowohl SAP IP, BPC als auch PAK on Hana und für das Repor-ting unter anderem Analysis for Office, Design Studio und Dashboards. Da-rüber hinaus verzahnt die Lösung zwei bis dato eher autonome Anwendungen: IP/BPC und die Risikomanagementsoft-ware GRC (Governance, Risk & Compli-ance). Diese liefert Daten zu den Risiken an die Planung und erhält dafür Bewer-tungen der Risiken und Maßnahmen-prioritäten zurück.

Planung heute verbessern – für die Zukunft gerüstet sein

Egal ob top-down, bottom-up oder Gegenstrom – in kaum einem Prozess im Unternehmen stehen Aufwand und Ertrag in solch einem ungünstigen Verhältnis wie in der Unternehmens-planung. Dadurch, dass die Risikoad-justierte Planung die Komplexität zu-künftiger Szenarien beherrschbar macht, die Planung als entscheidungsunter-stützendes Instrument befähigt und die Intelligenz verschiedener Abteilungen in den Planungsprozess integriert, erhöht die Lösung den Ertrag aus der Planung bereits heute. Und was die Zukunft be-trifft: Haben Sie heute, gut 15 Jahre nach Deep Blue, mal versucht, gegen einen professionellen Schachcomputer zu ge-winnen?

www.cundus.de

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