Konfliktcoaching im Unternehmen: Teure Klopfgeräusche an der Schnittstelle Vortrag Dr. Sabine...

Konfliktcoaching im Unternehmen: Teure Klopfgeräusche an der Schnittstelle

Vortrag

Dr. Sabine Wegner-Kirchhoff

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Checkliste Fragen im Vorbereitungsgespräch (1)

Was läuft bei Ihnen in der Schnittstelle besonders gut? Welche Unterschiede identifizieren Sie, wenn es gut bzw. schlecht läuft? Wie nehmen jeweils Ihre Mitarbeiter die Zusammenarbeit auf der Leitungsebene wahr?

Woran werden Sie merken, dass der Workshop ein Erfolg war? Welches sind im Moment die größten Herausforderungen, die Sie in Ihrem Verantwortungsbereich zu meistern haben?



Was läuft bei Ihnen in der Schnittstelle besonders gut? Welche Unterschiede identifizieren Sie, wenn es gut bzw. schlecht läuft? Wie nehmen jeweils Ihre Mitarbeiter die Zusammenarbeit auf der Leitungsebene wahr?

Woran werden Sie merken, dass der Workshop ein Erfolg war? Welches sind im Moment die größten Herausforderungen, die Sie in Ihrem Verantwortungsbereich zu meistern haben?



Was würde passieren, wenn Sie die Situation einfach laufen lassen und nichts unternehmen?

Welche Herausforderung müssen Sie gemeinsam bewältigen?

Was sind gemein same Ziele? Wie sind Sie in der Vergangenheit mit Spannungen, „Sand im Getriebe“, Missverständnissen etc. umgegangen?

Welches Verhalten trägt eher zur Eskalation, welches eher zur Deeskalation bei?



Wie sehen die wechselseitigen Abhängigkeiten der beiden Abteilungen/Bereiche aus? Welche Auswirkungen haben die Spannungen zwischen Ihren beiden Abteilungen / Bereichen auf den Gesamt-Unternehmenserfolg? Wer nimmt diese Auswirkungen (zuerst) wahr?

Warum haben Sie gerade jetzt einen gemeinsamen Workshop initiiert?


Varianten für Einstiegsfragen bzw. die Eröffnung des Workshops (1)

Input: Einschätzung/ Hypothesen der Berater aus den Vorgesprächen (z.B. „latente Spannungen zw. Bereich X und Bereich Y, gelegentliche Abwertungen und verdeckte Kritik oder bissige Bemerkungen „Soll das etwa eine Projektleitung sein?“ Erste Kooperationsübung: Bitte formulieren sie in 1-3 wohlgeformten Sätzen einen Auftrag an die Berater! A. Ziel, das morgen um 17 Uhr erreicht sein soll B. unsere Verantwortung als Teilnehmer dabei Gruppenarbeit: „Lasst uns mal genauer hinschauen: Muster unseres Erfolgs in unserer Zusammenarbeit (Innerhalb und zwischen den Bereichen)


Varianten für Einstiegsfragen bzw.Eröffnung des Workshops (2)

Das „Siegfriedsblatt“: Durch welche gelebten Verhaltensweisen könnt Ihr erfolgreich sicherstellen, dass wir uns wirklich ärgern, gekränkt sind oder in Bedrängnis geraten? (paradoxe Intervention)

Input der Berater: „Aussagen mit Energie“ aus den Vorgesprächen „Hier gibt es Misstrauen!“ „Themen, die ich jetzt noch nicht ansprechen möchte!“ „Es gibt noch etwas, das mir Sorge bereitet!“

Gruppenarbeit: „Keine Krise ohne Vorwarnung: Wo identifizieren wir „Klopfgeräusche“, Widersprüche unter denen wir leiden? (Anlässe für Musterwechsel) – Wählen sie die drei wichtigsten aus!


Rollenzuschreibungen für die beiden Bereiche

Bereich Y Bereich X

Leidet * drängt Ist empfindlich * hitzig, schaltet schnell auf rot Mitarbeiter fühlen sich * klagt an verheizt Hat zu wenig Ressourcen * forciert eine Eskalation Opfer:“Wir lassen mit uns * Täterrolle machen …“ * streng Zieht alles an sich * eher rational („Staubsaugermentalität“) * aktiver Treiber Eher passives Reagieren Eher emotional


Leitfragen auf dem Weg zur Kooperation (1)

Was war für mich neu oder überraschend?

An welchen Punkten haben wir Verständnis für die andere Seite?

Was glauben wir, ist unser Beitrag, dass die Situation so ist wie sie ist?


Leitfragen auf dem Weg zur Kooperation (2)

Was sind wir bereit, anders zu machen (z.B. Aufgeben von Haltungen, Einstellungen, Gewohnheiten) bzw. neu zu versuchen, damit die Situation sich konstruktiv entwickelt?

Was erwarten wir von Euch dafür?Beratung des Chefs durch die Mitarbeiter: Welche Empfehlungen geben wir ihm?


Nachbereitung des Workshops (als Tischvorlage für den Kunden)

ZIELE des Workshops

Was wurde erreicht?

HYPOTHESEN und SCHLUSSFOLGERUNGEN

MASSNAHMEN zur FORTFÜHRUNG des eingeleiteten PROZESSES


WAS wurde erreicht? (Beispielaussagen)

Erzeugen von emotionaler Betroffenheit und gegen- seitigemVerständnis für „subjektiven“ LeidensdruckGegenseitige Schuldzuweisungen werden offengelegt (z.B. „Ihr wartet zulange bis Ihr schreit!“ oder „von X kommt zu wenig technischer Input!“)Austausch über gegenseitige Zuschreibungen

Reflexion über eingefahrene KommunikationsmusterVereinbarung konkreter Handlungsschritte


HYPOTHESEN und SCHLUSSFOLGERUNGEN (BEISPIELE)

Der Auseinandersetzungsprozess über die Frage, wie das Modell des „Partnerschaftlichen Miteinander“ auch auf der Mitarbeiterebene umgesetzt werden soll, steht noch aus Starre Rollenverteilung hinsichtlich der Initiative, einen Veränderungs- prozess herbeizuführen: A hat die Rolle des „sensitiven“ Treibers, der Fehler in der anderen Abteilung B aufdeckt, B verhält sich eher passiv , fühlt sich von A „vorgeführt“ Im Workshop entwickelte sich zum Ende eine konstruktive Arbeits- atmosphäre, die durch ein neues Gefühl des „Miteinander“ getragen wurde Es fehlt das gegenseitige Vertrauen, um Fehler einzugestehen


Zum Abschluss noch eine Geschichte:

Die unerwartete Lösung: das 18. Kamel


Kaffeepause 10:45 – 11:15

Nächste Workshops11:15 – 12:30

Großer Saal Kleiner Saal rechts Kleiner Saal links Seminarraum OG

Dr. Andreas Knierim Cora Besser-Siegmund Monika Wastian Dr. Teresa Keller

CoachingSchreiben – aus vertraulichen Lebensgeschichten entstehen konkrete Veränderungen im Team

Organigramm-Coaching für die systemische Balance zwischen Coachee und Firma

Stakeholder-Kommunikation mit „Impact!“ – ein motivorientiertes Kurzzeit-Coaching für strategische Führungskräfte, ChangeManager und Projektleiter

Fehler machen ist nicht schwer – Fehler zugeben jedoch sehr!

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