46 Logistik für Unternehmen 04/05-2019

Logistik-Management

Konzept, Kriterien und Einschätzungen für die Order-to-Cash-Logistik

Integrierte Prozessketten outsourcen oder Best-of-Breed-Dienstleister nutzen?Kontraktlogistik | Bei der Gestaltung und Optimierung von Wertschöpfungsketten ist das Outsourcing von (Kontrakt-) Lo-gistikaktivitäten heute eine Selbstverständlichkeit, die oft auch genutzt wird (Bild 1). Das gilt insbesondere für Unterneh-men, die weder hinsichtlich Assets und Mitarbeitern noch emotional Bindungen an eine bestehende Infrastruktur haben. Waren es in der Vergangenheit meist Unternehmen, die ihren Stammsitz außerhalb Europas – insbesondere USA, Japan oder Südkorea – haben, kommt Logistikoutsourcing als Option heute prinzipiell und praktisch für alle Unternehmen infrage.

D ie klassischen Gründe für ein Logistikoutsour-

cing liegen in der Realisie-rung von Skaleneffekten, Lohnkostenvorteilen, der Nutzung von funktionsspe-zifischem Know-how des Dienstleisters und der ent-sprechenden Innovationsfä-higkeit sowie der Konzentra-tion der Managementaktivi-täten auf die jeweiligen Kernkompetenzen. Die erste Outsourcing-Welle ab An-fang der 1990er-Jahre wurde dabei wesentlich durch Lohnkostenvorteile getrie-ben, die zweite Welle stärker

dadurch, das fachliche und Management-Know-how der Dienstleister zu nutzen.

Aktuell befindet sich die Industrie in einer dritten Out-sourcing-Welle, bei der es da-rum geht, integrierte Prozess-ketten und ganze geographi-sche Netzwerke an Dienstleis-ter auszulagern, und nicht nur einzelne Aktivitäten wie das Warehousing in einem Land. Damit stellt sich die Frage nach den „Economics“ dieses Trends und warum die-se „Economics“ gerade jetzt zum Tragen kommen.

Der britische Ökonom

G. B. Richardson 1 hat 1972 bereits sehr grundsätzlich gezeigt, nach welchen Krite-rien Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens ausge-führt beziehungsweise nach welchen sie ausgelagert und dann entsprechend über den Markt oder zwischenbe-triebliche Kooperationen koordiniert werden sollten. Neben der Affinität der Fä-higkeiten, die vereinfacht mit ähnlichem Know-how und im Ergebnis mit Skalen-effekten gleichgesetzt wer-den können, also die bereits genannten klassischen Out-sourcing-Gründe, betont er die Komplementarität der Aktivitäten. Eine hohe Kom-plementarität besteht, wenn zwischen zwei Aktivitäten viele Schnittstellen existie-ren sowie komplexe und häufig wiederkehrende Ab-stimmungsprozesse erfor-derlich oder wirtschaftlich sinnvoll sind. Oder falls ho-he ein- oder wechselseitige Abhängigkeiten bestehen, insbesondere durch spezifi-sche Investitionen. Solche Aktivitäten sollten mindes-tens im Rahmen enger zwi-schenbetrieblicher Koopera-tionen zwischen Auftragge-ber und Dienstleister, oder sogar in einem Unterneh-men, also entweder beim potenziellen Auftraggeber oder beim Dienstleister, ab-gewickelt werden.

1 G. B. Richardson, The Organisation of Indus-try, in: The Economic Journal, Vol. 82, No. 327 (Sep., 1972), pp. 883–896)

Bild 1Outsourcing logistischer Dienstleistungen: In Har-sewinkel bietet Arvato indi-viduelle Logistiklösungen für Unternehmen aus der Pharma- und Medizintech-nik aus ganz Europa an.

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Integrierte Prozessketten outsourcen

Nach dieser theoretischen Klärung der „Economics“, stellt sich nun die Frage nach deren Bedeutung für die lo-gistische Outsourcing-Praxis. Um dies zu veranschauli-chen, seien zunächst die Akti-vitäten aufgeführt, die neben dem Warehousing als Kernak-tivität der Distributions-Kon-traktlogistik ausgelagert wer-den können:• Warehousing (als Kern- und

damit Ankeraktivität)• Transport• Order and Cash Manage-

ment• Field Inventory Manage-

ment• Quality Assurance• Reporting und Business

Intelligence• Manufacturing, Postpone-

ment• Returns and Repair• IT (entsprechend zu den je-

weiligen Aktivitäten)Wie nun real die Wert-

schöpfungsketten und ihre Koordinationsstrukturen aus-sehen, wird wesentlich von den Auslagerungsentschei-dungen des Auftraggebers de-terminiert. Üblicherweise führen die Auftraggeber – meist Industrieunterneh-men, Markenartikler, vertika-lisierte Händler – die zuvor

genannten Aktivitäten nur für den Eigenbedarf durch und können damit per Defi-nition nur in begrenztem Umfang Skalenvorteile reali-sieren. In der Regel werden diese Unternehmen über kei-nen Know-how-Vorsprung in den jeweiligen Disziplinen verfügen, ihn halten oder gar aufbauen können 2. Von da-her macht ein Outsourcing der einzelnen Aktivitäten Sinn, es sei denn, es gibt in-nerhalb des Auftraggeber-Un-ternehmens signifikante Komplementaritäten und Schnittstellen zu weiteren Ak-tivitäten, beispielsweise zwi-schen Vertrieb- und Order-management.

Kommt ein Unternehmen aufgrund dieser Analysen zu dem Schluss, mehrere der oben genannten Aktivitäten auszulagern, stellt sich die Frage nach einem Best-in-Breed-Outsourcing für jede einzelne Funktion an den dafür jeweils besten Anbie-ter oder dem Outsourcing gesamter integrierter Pro-zessketten an einen Dienst-leister. Denn auch zwischen den einzelnen Aktivitäten bestehen entsprechende Komplementaritäten. Kun-den- und Artikelstammda-ten werden in praktisch al-len Aktivitäten benötigt;

Aufträge werden zu Liefe-rungen, Lieferungen zu Transporten; Bestände las-sen sich besser optimieren, wenn sämtliche Lagerorte inklusive der Bestände am Verbrauchsort bekannt sind und diese Informationen in die Produktionssteuerung einschließlich Postpone-ment integriert werden. Die Liste an Beispielen ließe sich fortsetzen, detaillieren und spezifizieren.

Mehr Aufwand durch Unterneh-mensübergreifende Schnittstellen

Best-in-Breed hat den Vor-teil, dass das Preis-Leitungs-verhältnis für die jeweilige outgesourcte Leistung opti-mal ist. Dem stehen jedoch viele unternehmensüber-greifende Schnittstellen ge-genüber, die – je nach Kom-plementarität der Aktivitä-ten – einen unterschiedlich hohen zusätzlichen Steue-rungsaufwand und somit Kosten verursachen. Hinzu kommt, und dieser Aspekt ist oft noch wichtiger, dass so eine Komplexität entste-hen kann, die zu Reibungen, hohen multilateralen Ab-stimmungsbedarfen, unter-schiedlichen Interessen und Prioritäten, unklaren Ver-antwortlichkeiten und letzt-endlich verzögerten Aktio-

Bild 2Bei der Entscheidung zwi-schen Best-in-Breed und integriertem Outsourcing geht es um ein Abwägen der Vorteile zwischen opti-malen Einzelaktivitäten und den zusätzlichen Kos-ten der unternehmens-übergreifenden Koordinati-on der Aktivitäten.

2 Das gilt allerdings nicht zwingend für den Fall, dass der Auftragge-ber nur pheriphäre Ak-tivitäten auslagert und sonst Inhouse arbeitet.

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Bild 3Vor allem im Pharmabe-reich gewinnt das Outsour-cing kompletter Prozess-ketten zunehmend an Be-deutung.

gen eingeführt werden, • neue geografische Märkte

erschlossen werden (Markt-eintritt von asiatischen oder amerikanischen Un-ternehmen in Europa),

• akquirierte Unternehmen integriert werden oder

• bestehende Distributions- und Logistiknetzwerke transformiert werden. Letztendlich geht es hier

jeweils um die Reduzierung der Komplexität aus Sicht des Auftraggebers, die sich zum einen in Geschwindigkeits-vorteilen und zum anderen in der Nutzung des Dienstleis-ter-Know-hows in einschlägi-gen Projekten und dem Ma-nagement eines großen Teil-projekts im Gesamtprojekt des Auftraggebers nieder-schlägt.

Für den Pharma- und Me-dizintechniksektor lässt sich vor diesem Hintergrund bei-spielsweise feststellen, dass das Outsourcing integrierter Prozessketten aktuell an Be-deutung gewinnt (Bild 3). Neue, im weitesten Sinne personalisierte Medizin, Di-rektvertrieb, die Regionali-sierung der Logistikstruktu-ren in Europa weg von na-tionalen Logistiklösungen seien hier als Stichworte ge-nannt.

Ganze regionale Netzwerke an einen strategischen Partner outsourcen

Neben der Frage des Out-sourcings integrierter Pro-zessketten ergibt sich mit der Regionalisierung der Logis-tikstrukturen eine weitere Dimension mit ähnlicher Fragestellung: Soll auf Best-in-Breed-Dienstleister in je-dem Land gesetzt werden oder die Vergabe einer gan-zen Region wie Europa an ei-nen strategischen Partner er-folgen (Bild 4)?

Im Kern geht es bei der Regionalisierung von Logis-tikstrukturen darum, dass die Supply Chain nicht je Land in Hinblick auf Bestän-de, Verfügbarkeit und Kos-

nen und Reaktionen im Wettbewerb führt, und mit-unter gar nicht mehr be-herrschbar ist.

Das Outsourcing inte-grierter Prozessketten ver-meidet diese Komplexität. Der ökonomische Vorteil in der Vergabe ganzer Prozess-ketten liegt darin, dass ein entsprechend aufgestellter Dienstleister die betreffen-den Aktivitäten nach dem Baukastenprinzip standardi-siert betreibt und vor allem Schnittstellen zwischen die-sen Aktivitäten nur einmal aufbaut und somit erhebli-che Economies of Scale rea-lisieren kann. Durch das baukasten-standardisierte Vorgehen erhält jeder Kunde seine sehr individualisierte Dienstleistung, was wieder-um die Wirtschaftlichkeit des Outsourcings erhöht und so die Fremdvergabe an sich fördert. Dies führt wie-derum zu höheren Econo-mies of Scale, von denen alle Beteiligten profitieren. Es klingt paradox, aber Indivi-dualisierung ermöglicht so erst die Skaleneffekte.

Bei der Entscheidung zwi-schen Best-in-Breed und in-tegriertem Outsourcing geht es somit um ein Abwägen der Vorteile zwischen opti-malen Einzelaktivitäten und

den zusätzlichen Kosten der unternehmensübergreifen-den Koordination der Akti-vitäten. Damit ist auch klar, dass es keine für alle Fälle optimale Lösung gibt. Viel-mehr gilt es zu fragen, unter welchen Umständen wel-cher Ansatz geeignet ist (Bild 2).

Ganz allgemein lässt sich sagen, dass in eher statischen Umwelten, in denen Kosten-effizienz üblicherweise ein entscheidender Wettbewerbs-faktor ist, tendenziell ein Best-in-Breed-Outsourcing geeigneter erscheint. Denn über die Zeit lassen sich bei klar definierten und sich we-nig verändernden Anforde-rungen die Kosten der unter-nehmensübergreifenden Ko-ordination optimieren. Vor allem aber können sich ein-mal zwischen den Aktivitäten aufgebaute Schnittstellen über einen längeren Zeitraum hinweg amortisieren.

In dynamischen und für den Auftraggeber unbekann-ten Märkten hingegen ist ein Outsourcing integrierter Pro-zessketten vorteilhaft, be-spielsweise wenn:• neue Vertriebskanäle er-

schlossen werden (Direkt-vertrieb, E-Commerce),

• neue Produkte mit eigenen Vertriebskanalanforderun-

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Bild 4Das Outsourcing integrier-ter Prozessketten über mehrere Länder. Bilder: Arvato

Dr. Thorsten Winkelmann, Geschäftsführer Healthcare Arvato SCM Solutions

Ob und inwieweit neue Technologien wie die Cloud und dadurch ermöglichte Services, Blockchain und die Uberisierung langfristig die Wertschöpfungs- und Koor-dinationsstrukturen der Lo-gistik bestimmen, lässt sich heute noch nicht sagen. Ei-nerseits ermöglichen sie die effiziente Abwicklung von Schnittstellen, was langfris-tig eher für Best-in-Breed-Konzepte spricht, anderer-seits müssen die Technolo-gien erst einmal eingeführt und adaptiert werden, was kurz- und mittelfristig für ei-ne strategische Partnerschaft mit einem integrierten Dienstleister spricht, der dies übernimmt. Dr. Thorsten Winkelmann, Geschäftsführer Healthcare bei Arvato SCM Solutions

ten optimiert wird, sondern umfassend für die gesamte Region. Im Ergebnis kann es zu reinen Zentrallagern, Hub & Spoke-Zentren oder mehreren vollstufigen La-gern in der Region kommen. Insbesondere Zentrallager-konzepte lassen sich sinn-voll mit Field Inventory Ma-nagement-Konzepten wie Konsignationslagern und Forward-Stocking-Locations kombinieren, um so Bestän-de gesamthaft bei höchster Produktverfügbarkeit zu kombinieren.

Das Kalkül, im Falle von mehreren Lagern in der Re-gion und gegebenenfalls Field Inventory Manage-ment-Konzepten jeweils ei-nen lokalen Best-in-Breed-Anbieter zu nutzen oder das gesamte Netzwerk an einen strategischen Partner auszu-lagern, wird wesentlich durch mögliche Economies of Scale in Funktionen be-stimmt, die landes- und standortübergreifend sind. Konkret geht es um die IT, das Management der Kun-den-Lieferanten-Beziehung insbesondere auch in Hin-blick auf die regelmäßige Kennzahlen-basierte Steue-rung des Geschäftes (Repor-ting) sowie im Healthcare-Sektor auch um das Quali-tätsmanagement. Es geht al-lerdings nicht allein um die Kostendegression in diesen Funktionen, sondern auch um Transparenz, beispiels-weise von Beständen und Absatzzahlen nach Ver-triebskanälen, um Ge-schwindigkeit, Zuverlässig-keit und Sicherheit (Compli-ance).

Grundsätzlich liegt es na-he, beim Outsourcing des kompletten Netzwerkes an einen strategischen Partner auch die Nicht-Warehou-sing-Aktivitäten für eine ge-samte Region an einen Part-ner auszulagern. Dabei ist je-doch zu berücksichtigen, dass gerade in Funktionen wie Order und Cash Manage-

ment lokale Best-in-Breed-Anbieter eine bessere Kennt-nis der nationalen Märkte und Geschäftsgebaren haben können als multinationale Dienstleister. Neben der Ge-staltung der Wertschöp-fungsaktivitäten – zum Bei-spiel zentrales vs. lokales Or-dermanagement – ist dann abzuwägen, ob die Econo-mies of Scale in Zentralfunk-tionen und weitere zentrale Governance-Aspekte die Best-in-Breed-Vorteile loka-ler Anbieter überkompensie-ren. Letztendlich spielt es auch eine Rolle, wie schnell ein strategischer Partner das lokale Know-how aufbauen und somit die Lücke zumin-dest weitgehend schließen kann.

Fazit und Ausblick: die Rolle neuer Technologien

Getrieben wird die dritte Logistik-Outsourcing-Welle aktuell durch neue, direkte Vertriebskanäle, innovative und komplexe Produkte, M&A-Aktivitäten seitens der Auftraggeber, intelligente und digitalisierte Systeme in Logistik und Supply Chain inklusive der damit verbun-denen Investitionen sowie durch zunehmend komplexe-re Governance- und Compli-ance-Anforderungen. Dabei werden zunehmend inte-grierte Prozessketten und ganze regionale Netzwerke an einen strategischen Partner ausgelagert.

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