Kosten- management © Ewert/Wagenhofer 2014. Alle Rechte vorbehalten!
Koordination, Budgetierung und Anreize © Ewert/Wagenhofer 2014. Alle Rechte vorbehalten!
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Koordination, Budgetierung und Anreize
© Ewert/Wagenhofer 2014. Alle Rechte vorbehalten!
8.2
Ziele
Darstellung der Gründe für einen Koordinationsbedarf
Analyse der Funktionen der Budgetierung
Aufzeigen des Zusammenspiels von Budgetierung und Managementbeurteilung bei der Lösung von Koordinationsproblemen
Erkennen von Anreizeffekten bei der Partizipation im Rahmen der Budgetierung
8.3
Koordinationsprobleme
Koordination: Abstimmung von Einzelaktivitäten zur Erreichung übergeordneter Ziele
Koordination
Sachliche Koordination
Ressourcenverbund zB Kapitel 3Erfolgsverbund (Interdependenzen bei Ergebnisfunktion) zB Kapitel 2Risikoverbund (stochastische Abhängigkeit)
zB Kapitel 5Bewertungsverbund (subj. Wertschätzung der Ergebnisse abhängig von bisherigem Ergebnisniveau) zB Kapitel 5
Personelle Koordination
Asymmetrische InformationZielkonflikte
Aus konzeptioneller Sicht keine großen ProblemeSimultane Planungsansätze (OR)Realistischer: Heuristische Lösungsansätze
8.4
Personelle Koordination
Asymmetrische InformationsverteilungEntscheidungsbefugnisse auf viele Personen aufgeteilt
Informationsbeschaffung obliegt Bereichsmanagern– Duplizieren des Informationsbeschaffungsprozesses
durch die Zentrale keine sinnvolle Lösung– Berichterstattung seitens der Bereichsmanager
wahrheitsgemäß?
Zielkonflikte Unterschiedliche subjektive Präferenzen („gegebene“
Zielkonflikte)– zB: Bereichsmanager erstreben umfangreiche
Ressourcenzuteilungen Organisationsbedingte Unterschiede („gemachte“ Zielkonflikte)
– Entscheidungsträger erhalten Kompetenzen und werden anhand Beurteilungsgröße gemessen Konflikte mit Zielen der Unternehmensleitung
8.5
Personelle Koordination (2)
Problembereiche
Wahrheitsgemäße Berichterstattung?
Nutzung des Informationsstandes im Interesse der Zentrale?
Ausreichende Motivation zur Informationsbeschaffung und zum Einsatz für Unternehmensziele?
8.6
Typische Delegationsformen (1)
Cost Center Verantwortung für Effizienz der Leistungserstellung, gemessen
über Kosten; Beschäftigung durch Anforderungen anderer Bereiche vorgegeben
Beispiele: Produktionsbereich
Expense Center Output nicht direkt messbar oder Zusammenhang zwischen Output
und Input schwer fassbar Verantwortlichkeit nur für Höhe der Ausgaben zur Erstellung der betreffenden Leistung, gemessen über Budgets
Beispiele: Forschung und Entwicklung, Marketing
Revenue Center Verantwortung nur für Erlösseite, Kosten über Standardkosten
einbezogen Beispiele: Marketingbereich, jedoch selten in reiner Form
8.7
Typische Delegationsformen (2)
Profit Center Gewinnverantwortlichkeit, im operativen Bereich weitreichende
Entscheidungsrechte. Investitions- und Finanzierungsentscheidungen trifft Zentrale
Investment Center Entscheidungsdelegation inklusive Investitions- bzw
Kapazitätsentscheidungen, Zentrale verfügt nur mehr über Finanzierungsentscheidungen.
Beurteilungsmaßstab: meist Return on Investment (ROI) oder Residualgewinn (Gewinn nach Abzug einer vorgegebenen Verzinsung des eingesetzten Kapitals)
Vorteilhaftigkeit der Center-Konzepte hängt von vielen Faktoren ab!
8.8
Controlling und Koordinationsprobleme
Koordinationsorientierte ControllingkonzeptionZentraler Zweck ist Koordination des Führungsgesamtsystems der
UnternehmungFunktionen:
Zielausrichtungsfunktion Anpassungs- und Innovationsfunktion:
aktive und passive Reaktion auf Umweltentwicklungen Servicefunktion:
Beratung und Unterstützung der Entscheidungsträger beim Einsatz von Planungs-, Kontroll- und Informationsinstrumenten
Frage: Controlling als eigenständige Teildisziplin?
8.9
Anreizsysteme zur Lösung personeller Koordinationsprobleme (1)
Komponenten von Anreizsystemen
G eldle istungG eldw erte LeistungU nternehmensante ileN ichtfinanzie lleV ergütung
E n tlo h n u n g sa r t
K ennzahlentypG ew ichtungFristigkeit
Q uantita tiv
SubjektiveB eurte ilung
Q ualita tiv
P e r fo rm an c em aß
Funktionaler V erlaufZie lgrößenZeitlicher VerlaufV erfügungs-beschränkungen
E n tlo h n u n g sfu n k t io n
K omponen ten
8.10
Anreizsysteme zur Lösung personeller Koordinationsprobleme (2)
Anwendung von Anreizsystemen Festlegen von Beurteilungsgrößen bzw Bemessungsgrundlagen Festlegen einer Entlohnungs- bzw Kompensationsfunktion
Betrachtung finanzieller Anreizsysteme zur personellen KoordinationAnsatzpunkteAllgemeine Agency Modelle ( Kapitel 7: Kontrollrechnungen)
Art des Kontrakts als Resultat des Optimierungsprozesses zu anspruchsvoll für eine Anwendung in der Realität
Analyse der Eigenschaften spezifisch vorgegebener Lösungswege Budgetierung Verrechnungspreise und Kostenallokationen
8.11
Budgetierung Grundlagen
DefinitionAngelsächsischer Raum:
„budgeting“ „profit planning and control“: Budgetierung als gewinnorientierte Planung und Kontrolle,
Ergebnis: Budget (master budget)Weiter reichende Betrachtung
Budgetierung als Prozess der Aufstellung, Vorgabe und Kontrolle von Budgets
Budget als formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird(Kostenbudgets, Absatzbudgets, Gewinnbudgets, Investitionsbudgets
8.12
Budgetierung Grundlagen
Funktionen der BudgetierungNachdenken über künftig erzielbare Erfolge (Zukunftsorientierung)Koordination aller Aktivitäten (wertmäßiges Ergebnis der
Unternehmensplanung)Förderung der Kommunikation und Identifizierung von Engpass- bzw
ProblembereichenMesslatte zur Beurteilung der Manager - Einbindung der Budgets in
Anreizsysteme
8.13
Schwächen von Budgets
Von Praktikern meist genannte Schwächen:
Budgets schaffen wenig Wert beschränken die Flexibilität sind selten strategisch fokussiert konzentrieren sich auf Kostenreduktionen stärken vertikale Befehls- und Kontrollhierarchien begünstigen Fehlverhaltenwerden zu selten erstellt und angepasst verstärken Bereichsbarrieren
Dennoch geben 77% (80%) der US-amerikanischen (kanadischen) Unternehmen an, Budgets als Steuerungsinstrument zu verwenden (Libby und Lindsay (2010))
8.14
Das master budget
Master budget = periodenbezogene finanzielle Gesamtschau der Maßnahmen aller Unternehmensbereiche
Vorgehen bei der Erstellung des master budgets
Ermittlung des operating budget (Erfolgsbudget)
Absatzprognose Absatzbudget Produktionsbudget
Spezialbudgets (zB F&E)Ermittlung des Finanzbudgets aus Daten des operating budget
und des InvestitionsbudgetsZusammenfassung in der PlanbilanzVoraussetzung: Teilpläne für sich optimiert und untereinander
stimmigOft sachlicher Koordinationsbedarf zu berücksichtigen
8.15
Beispiel Operating Budget (Erfolgsbudget)
PlanbilanzFinanzplan
Absatzbudget
Produktionsbudget
MaterialkostenbudgetMaterialbedarfsbudget
FertigungslohnbudgetFertigungsgemein-
kostenbudget
Forschungs- undEntwicklungsbudgetVertriebskostenbudget
Verwaltungskostenbudget
Erfolgsbudget
Kosten derAbsatzmengen
Investitionsbudget
8.16
Budgetsysteme und Berichterstattung
Bei der Budgetierung ist Förderung der Kommunikation grundsätzlich wichtiges Kriterium (s.o.)
Dennoch wird die Berichterstattung selbst etwa beim Master-Budget kaum eigenständig problematisiert
Qualität der in Budgets niedergelegten Planung hängt aber von den eingehenden Informationen ab
Zentrale hat regelmäßig nur grobes Wissen um die konkreten Verhältnisse in einzelnen Abteilungen und Bereichen
Daher sind Berichte erforderlich
Dabei sind aber Interessenkonflikte und asymmetrische Informationsverteilungen zu beachten
8.17
Weitzman-Schema (1)
Weitzman-Schema („Sowjetisches“ Anreizschema)Annahmen
Manager kennt seinen künftigen Überschuss x exakt Zentrale verlangt Bericht für ihre Planungen
Entlohnungsschema
212
1 ˆ0mit x̂xfalls,x̂xx̂ˆSx̂xfalls,x̂xx̂ˆS
x̂,xs
xx̂falls,0ˆ
x̂
x̂,xs;xx̂falls,0ˆ
x̂
x̂,xs21
wahrheitsgemäße Berichterstattung für den Manager stets optimal!
8.18
Weitzman-Schema (2)
Alternative: ergebnisunabhängiges Fixgehalt – kein strenges Interesse an wahrheitsgemäßer Berichterstattung
ex ante Entlohnung s
(gegeben x)
S
Überschuß
ˆberichteter Überschuß
x
x
1x 2x
1ˆ( )s x x
2ˆ( )s x x
ˆ( )s x x
S
x1 x2
1̂( )s x x
2ˆ( )s x x
ˆ( )s x x
Überschuß
ˆberichteter Überschuß
x
x
ex post Entlohnung s (gegeben x̂ )
ex ante Entlohnung s
(gegeben x)
S
Überschuß
ˆberichteter Überschuß
x
x
1x 2x
1ˆ( )s x x
2ˆ( )s x x
ˆ( )s x x
S
x1 x2
1̂( )s x x
2ˆ( )s x x
ˆ( )s x x
Überschuß
ˆberichteter Überschuß
x
x
ex post Entlohnung s (gegeben x̂ )
8.19
Beispiel Weitzman-Schema
Annahmen
Drei mögliche Ergebnisse: x = 100, 200 oder 30
Bereichsmanager kennt genauen Wert von x
Basisentlohnung S: 0
Entlohnungsparameter: 3,0;2,0ˆ;1,0 21
Bericht
Ergebnis
100x̂ 200x̂ 300x̂
x = 100 20 10 0
x = 200 30 40 30
x = 300 40 50 60
8.20
Anwendung Weitzman-Schema
Anwendung folgenden leicht modifizierten Ansreizsystems des Weitzman-Typs bei IBM Brasilien zur Entlohnung des Verkaufsaußendienstes(Gonik, 1978):
s = S + SB ·
SB ... Positiver Basisbetrag für den Bonus ... Prozentsatz je nach Verkaufsprognose , Verkaufsresultat x und Verkaufsziel xZ der Unternehmung
x̂
x̂xfallsx
x̂x36,0
x̂xfallsx
x̂x6,0
x̂xfallsx
x̂2,1
z
z
z
x̂xfallsx̂xx
8,1x̂
x
2,1
x̂xfallsx̂xx
6,0x̂
x
2,1
zz
zz
zxx̂2,1
x̂x
z2
zz1 x
8,1SB
x
2,1SBˆ
x
6,0SB
8.21
Berichterstattung und Weitzman-Schema
ErweiterungErgebnis x risikobehaftet, unterliegt Wahrscheinlichkeitsverteilung
Manager besser über Ergebnisverteilung informiert als Zentrale, risikoneutral
Maximierung der erwarteten Entlohnung ergibt je nach Ergebnisverteilung und Entlohnungsparameter beliebige Quantile der Ergebnisverteilung
Zentrale kann auf zugrundeliegende Verteilung rückschließen Bericht kann aber nicht direkt als Erwartungswert des Ergebnisses
interpretiert werden
8.22
Osband-Reichelstein-Schema (1)
Anreizschema nach Osband und ReichelsteinZiel: Wahrheitsgemäßer Bericht über Ergebniserwartungswert Entlohnungsschema: x̂xx̂x̂Sx̂,xs
Streng monoton steigend, strikt konvex
Bericht als selbstgesetztes Erfolgsbudget,
von dem die Entlohnung linear abhängt
Erwartete Entlohnung für den Manager: wahrheitsgemäßer Bericht:
nicht wahrheitsgemäßer Bericht:
x~ES)x̂(Sx~Ex̂,x~sE
x̂x~Ex̂x̂Sx̂,x~sE Wahrheitsgemäßer Bericht optimal, wenn gilt:
Bedingung ist erfüllt für jede konvexe Funktion
x̂x~x̂x̂x~
8.23
Osband-Reichelstein-Schema (2) ex ante Entlohnung s
(gegeben E[x])
erwarteter Überschuß E[ ]
ˆberichteter Überschuß
x
x
1E[ ]x 2E[ ]x
1ˆ( E[ ])s x x
2ˆ( E[ ])s x x
ˆ( E[ ])s x x
S
x1 x2
1̂( )s x x
2ˆ( )s x x
ˆ( )s x x
Überschuß
ˆberichteter Überschuß
x
x
ex post Entlohnung s (gegeben x̂ )
S
ex ante Entlohnung s
(gegeben E[x])
erwarteter Überschuß E[ ]
ˆberichteter Überschuß
x
x
1E[ ]x 2E[ ]x
1ˆ( E[ ])s x x
2ˆ( E[ ])s x x
ˆ( E[ ])s x x
S
x1 x2
1̂( )s x x
2ˆ( )s x x
ˆ( )s x x
Überschuß
ˆberichteter Überschuß
x
x
ex post Entlohnung s (gegeben x̂ )
S
8.24
Offenlegungsprinzip Grundlagen
“Revelation Principle”:In vielen Szenarien lässt sich jeder Vertrag zwischen derZentrale und einem Manager mit resultierenderFalschberichterstattung durch einen äquivalentenanderen Vertrag ersetzen, der wahrheitsinduzierend ist!
Äquivalent heißt:
Die individuellen Zielerreichungen und die Allokationenstimmen überein
Ist das ggf die elegante Lösung aller Berichtsprobleme?
8.25
Offenlegungsprinzip Beispiel
Zentrale Unternehmensbereich AuftragGgf. Bericht
Budget
Kennt die Kosten K genau Erlös E(allseits bekannt)
Weiß nur:KL < K < KH
Fall 1: Zentrale entscheidet auf Basis ihrer Informationen
Auftragsannahme bei E E[K]
Gefahr der Fehlentscheidung, falls E < K
Annahme: E < KH
8.26
Offenlegungsprinzip Beispiel ...
Fall 2: Zentrale verlangt Kostenbericht und weist dann ggf. Budget zu
1. Manager legt Bericht C vor
2. Zentrale nimmt Auftrag nur an, falls C E. Bereich erhält Mittel C
3. Falls C - K > 0, kann Manager Restbetrag privat nutzen. Negative Differenz führt letztlich zur Sanktion der Zentrale
Manager wird Kosten stets überschätzen (baut Slack ein)
Kostenbericht daher stets C = E
Zentrale erhält immer einen Deckungsbeitrag von E - C = 0
Wahrscheinlichkeit der Überschätzung: F(C) = F(E)
8.27
Offenlegungsprinzip Beispiel ...
Realisierung des Offenlegungsprinzips durch folgende Modifikation:
1. Manager legt Bericht C vor
2´. Zentrale nimmt Auftrag nur an, falls C E. Bereich erhält Mittel E
3. Falls E - K > 0, kann Manager Restbetrag privat nutzen. Negative Differenz führt letztlich zur Sanktion der Zentrale
Manager hat kein strenges Interesse mehr an Überschätzung
Kostenbericht daher stets C = K (= tatsächliche Kosten)
Manager erhält stets den gleichen Slack E - K für alle K E
Zentrale erhält nach wie vor einen Deckungsbeitrag von 0
8.28
Offenlegungsprinzip Diskussion
Idee: Man gebe dem Manager bei zutreffendem Bericht genau das, was er bisher beim Schummeln erzielt
Konsequenz: Selbstbindung der Zentrale hinsichtlich der Ausnutzung der besseren Bereichsinformationen
Kann daher kein “Allheilmittel” für die Berichtsprobleme sein Muss sequentiell nicht rational sein, daher Bindungsaspekt
zentral für die Gültigkeit des Prinzips Prinzip gilt unmittelbar nur relativ zu einem wie auch immer
gegebenen Kontrakt Optimalität dieses vorherigen Kontrakts grundsätzlich offen Kommunikationsmöglichkeiten und Kontraktmöglichkeiten
dürfen nicht beschränkt sein In neuerer Literatur eine “technische” Funktion: Zusätzliche
Restriktion ermöglicht bessere Kennzeichnung optimaler Kontrakte
8.29
Partizipationsgrade bei der Budgetierung
Top down - Budgetierung (retrograde Budgetierung)Zentrale leitet Rahmendaten aus strategischer Planung ab, keine
Partizipation
Bottom up - Budgetierung (progressive Budgetierung)Budgeterstellung von untergeordneten Ebenen aus, maximale
Partizipation Information uU nicht wahrheitsgetreu erhöhter Koordinationsbedarf
Budgetierung im Gegenstromverfahren grobe Vorgabe der Zentrale (top down) bottom up - Phase uswAustausch der Informationen und Vorstellungen von Zentrale und
nachgeordneten Ebenen während des Budgetierungsprozesses
8.30
Empirische Ergebnisse zur Partizipation
Schriftliche Befragung bei 158 deutschen Industrieunternehmen mit mehr als 1.000 Arbeitnehmern 1982 (Horváth, Dambrowski, Jung und Posselt 1985):
Anzahl der Arbeitnehmer (in Tsd) Durchschnitt 1 - 2,5 2,5 - 5 5 - 10 über 10
top down 10,3% 7,9% 0,0% 0,0% 7,0%bottom up 20,5% 26,3% 47,4% 26,1% 25,9%Gegenstromverfahren 69,2% 65,8% 52,6% 73,9% 67,1%
8.31
Agency-Modell (1) Modellannahmen
Explizite Berücksichtigung von asymmetrischer Information und Zielkonflikten
Zentrale (Prinzipal) beauftragt Manager (Agent) mit Leitung eines Unternehmensbereichs
Nur Istkosten K sind beobachtbar und kontrahierbar! Kostenfunktion K( a, ) = - a ... Unsicheres Basiskostenniveau L oder H, L < H a ... Arbeitsleistung der Agenten s ... Entlohnungsfunktion Nutzen des risikoneutralen Managers
Zielsetzung der risikoneutralen Zentrale
Vertrags-abschluß
Manager erhält Kosteninfor-
mation
Manager wählt Arbeits-
leistung a
Istkosten K(a,) entstehen
Manager erhält Entlohnung s(K)
2
2A a
U U s V a s
,
mins
L H
E GK K s
8.32
Agency-Modell (2)
Teilnahmebedingung:
First best-Lösung
Arbeitsintensität
Entlohnung
Optimales Kostenniveau
0 ,s V a L H
a K
s V a V K
GK K s K V K
1 1 0GK s
V KK K
1 1 1FB FB FBL HK K L K H
8.33
Agency-Modell (3)
First best-Lösung
Entlohnung des Managers
Zielerreichung der Zentrale
211 1 0,5
2FB FBs V K V
1 0,5FB
E GK E
Erreichen von first best durch Ausgleichszahlung nicht möglich
,
Ε Ε 0,5FBA FB FB
L H
s K V K GK
Grund: Zustandsabhängige Partizipationsbedingung!
8.34
Agency-Modell (4)
Second best-Lösung1. Entlohnungssystem wird von Zentrale festgelegt ODER
2. Zentrale verlangt Bericht über Produktionszustanda) Manager legt Bericht vor.b) Zentrale transformiert Bericht in Kostenvorgabe und Entlohnung.c) Manager leistet Arbeitsintensität und wird entlohnt.
Selbstselektionsbedingungen
Informationsrente im Zustand L
Teilnahmebedingung für Zustand H und erste Selbstselektionsbedingung binden.
L L H Hs V L K s V L K
H H L Ls V H K s V H K
0L L H H H Hs V L K s V L K s V H K
8.35
Agency-Modell (5)
Second best-LösungZentrale minimiert Gesamtkosten
Nebenbedingungen
Bedingung erster Ordnung führt zu
Kostenniveau im Zustand H
,
min ( ) ( )L H
L L L H H HK K
K s K s
( ) 0
( ) ( )H H
L L H H
s V H K
s V L K s V L K
,
minL H
L L H H H L L HK K
K K V H K V L K V L K
* *1 0 1FBL L L LV L K K K L
* *( ) ( ) 0H H L HV H K V L K
* * *
0
1 ( ) ( ) ( ) 0LH H H
H
V H K V H K V L K
* *1 0 1 FBH H HV H K K H K
8.36
Wert der Berichterstattung
Zentrale verzichtet auf Bericht und bietet folgenden Vertrag an:
* *
* *
falls
falls
0 sonst
H H
L L
s K K
s K s K K
Vertrag führt zu den gleichen Allokationen und Zielerreichungen für Zentrale und Manager. Second Best lässt sich ohne Berichterstattung implementieren.
8.37
Vorteilhaftigkeit von Partizipationsvarianten
Budgets als Kostenziele? Entlohnungsvertrag kann folgendermaßen interpretiert werden:
Zentrale legt Kostenbudget festBasisentlohnungÜberschreitung Entlohnung = 0Unterschreitung um mindestens Bonus
Vorteilhaftigkeit von Zusatzinformationen Informationssystem über Kostensituation (hier ) wird vor der Wahl der
Arbeitsleistung zur Verfügung gestelltFirst best nicht mehr erreichbarUnvorteilhaft für Zentrale
*ˆHK K
*ˆHs s
* *H LK K * *
L HB s s
8.38
Vorteilhaftigkeit von Partizipationsvarianten
Top down-Budgetierung Zentrale „diktiert“ Budgetgrößen
Bottom up-Budgetierung Zentrale übernimmt Berichte des Managers
Budgetierung im Gegenstromverfahren (partizipative Budg.) Manager legt Bericht vor, Zentrale adaptiert diesen
Second best-Lösung kann über top down-Budgetierung und Gegenstromverfahren erreicht werden.
Bottom up-Budgetierung impliziert Falschberichterstattung, hohe Renten und niedrige Anstrengungen.
Partizipative Budgetierung im vorliegenden Szenario also nicht besser als die top down-Variante
8.39
Verhaltensweisen von Managern im Budgetierungsprozess
Befragung von 1.021 Leitern von Planungsabteilungen und 318 Managern (Collins, Munter und Finn 1987).
1 = „starke Ablehnung“ bis 7 = „starke Zustimmung“.
1. Unredliches Verhalten „Ich versuche, einen geringen Betrag für etwas Neues ins Budget zu bekommen, wohl wissend, dass ich diesen Betrag stark erhöhen kann, wenn er einmal im Budget berücksichtigt ist.“ 2,62 „Ich hänge einige Positionen in mein Budget, von denen ich weiß, dass sie nicht genehmigt werden. Diese werden herausgestrichen, womit die Positionen, die ich wirklich möchte, genehmigt werden.“ 2,91 „Ich bekomme Änderungen meines Budgets durch, wenn ich nur geringe Änderungen gegenüber Vorjahren vornehme.“ 4,49
2. Wirtschaftliches Verhalten „Ich lade meinen Chef in meinen Bereich ein, so dass er selbst sehen kann, welches Budget wirklich erforderlich ist.“ 4,29 „Ich bekomme alles, was ich will, in mein Budget hinein, wenn ich meinem Chef erkläre, dass sich meine Forderungen von selbst bezahlt machen.“ 4,78
3. Zeitliche Anpassung „Wenn der Zeitpunkt nicht ‘stimmt’, warte ich bis zum nächsten Budget, um bestimmte Positionen ins Budget zu bekommen.“ 4,38
8.40
Empirische Ergebnisse zur Partizipation (2)
Umfrage unter 293 großen britischen Industrieunternehmen 1991 (Drury 1993)
stimmt nicht weiß nicht stimmtBudgetverantwortliche sollten nicht zu viel Einfluss auf die Erstellung ihres Budgets haben, 69% 7% 23%da Gefahr zu leicht zu erreichender BudgetsGeschäftsführung sollte Manager vor allem an 40% 14% 46%Budgeterreichung beurteilen
Wenn Kostenschätzungen von Vorgesetzten als überzogen eingeschätzt werden
automatische Minderung um einen bestimmten Prozentsatz 3%
Minderung um einen Betrag, den der Vorgesetzte als geeignet erachtet 40%
Minderung durch Verhandlung zwischen Bereichsmanager und Vorgesetztem 57%
8.41
Partizipationsvarianten bei unsicheren Kostenstrukturen (1)
Vorteilhaftigkeit des GegenstromverfahrensKosten unterliegen Wahrscheinlichkeitsverteilung
Entlohnungsfunktion
Variabler Entlohnungsparameter
Falls Manager zB L berichtet, maximiert er folgenden Nutzen:
, , und ,K a K K E K a a
,s K K
* *( ) ( ) für ,V K V a L H
*, , L L LE s K a L V a V a a V a
*
, ,0L
E s K a L V aV a V a
a
8.42
Partizipationsvarianten bei unsicheren Kostenstrukturen (2)
Vorteilhaftigkeit des GegenstromverfahrensOptimale Arbeitsleistung
Erwartetes Kostenniveau
Referenzwert
Fixe Entlohnung
Erwarteter Nutzen für den Manager
*La a
* *, ,E K a E K a K
* *K a
*s
* * * * * * * * *, ,H H H H H H H H HE s K a H H V a s V a K K V a s V a
* * * * * * * *, ,L L L L L L L L LE s K a L L V a s V a K K V a s V a
8.43
Partizipationsvarianten bei unsicheren Kostenstrukturen (3)
Wahrheitsgemäße Berichterstattung lässt sich exakt zeigen
Wert der BerichterstattungRolle der Berichterstattung: Auswahl der Parameter von linearen
VerträgenFixe Entlohnung und Referenzwert sorgen für Anpassung der erwarteten
ZielerreichungDurch Bericht muss Vertrag ausgewählt werdenBerichterstattung ist streng vorteilhaftÜberlegenheit der Budgetierung im GegenstromverfahrenKostenziele und Prämien werden partizipativ festgelegt
8.44
Empirische Ergebnisse
Konsequenzen der Partizipation für Job Satisfaction und Performance (Brownell/McInnes 1986)
Partizipation ist förderlich für Job SatisfactionKeine einheitlichen Resultate bezüglich Partizipation und PerformanceMotivationsfördernde Wirkungen der Partizipation konnten nicht
nachgewiesen werdenManager versuchen, slack einzubauen