Kosten- management - Karl-Franzens-Universität Graz · Entscheidungen Optimierung...

Kosten-management

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6.2

Ziele

� Vorstellung der Inhalte des Kostenmanagements

� Darstellung der Wertkettenanalyse und der strategischenKostenanalyse als umfassendes Konzept einer strategischenKostenrechnung

� Verwendung der Prozesskostenrechnung für dasKostenmanagement

� Darstellung des Target Costing

� Darstellung der Lebenszykluskostenrechnung

6.3

Inhalte des Kostenmanagements

� Kostenmanagement� Maßnahmen zur Beeinflussung und Gestaltung der Kosten� Zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Leistungsers tellung

� Kostenbeeinflussung� Kostenniveau� Kostenstruktur� Kostenverlauf

� Nachteile traditioneller KLR� Fixe Gemeinkosten im Block übernommen� periodenbezogene KLR bezogen auf vor- und nachgelagerte

Kosten keine Hilfe

6.4

Kostenmanagement in der Praxis

� Befragung von 98 deutschen Großunternehmen: Ziele des Kostenmanagements ( Franz/Kajüter 2002 )

1996 2001Kostensenkung 5,5 5,9Erhöhung der Kostentransparenz 5,0 4,7Stärkung des Kostenbewusstseins 5,4 4,6Identifikation der Kostentreiber 5,4 4,6Optimierung der Kostenstruktur (fix/variabel) 3,7 4,1Vermeidung progressiver Kostenverläufe 3,0 2,5Förderung degressiver Kostenverläufe 2,4 2,6

(1 = geringste Bedeutung, 7 = höchste Bedeutung)

6.5

Veränderungen der Umwelt

� Neue Fertigungstechnologien� (Langfristige) Entscheidung legt später anfallende Produktionskosten

weitgehend fest (70-80%)� Höherer Fixkostenanteil an Produktionskosten

� Verstärkter Wettbewerb� Wesentliche Verkürzung der Produktlebenszyklen� Vor- und nachgelagerte Kosten bleiben gleich hoch, relativer Anteil

steigt (Forschung und Entwicklung, Markteinführung, Service)

� Zunehmender Komplexionsgrad� Steigende Komplexität der Wirtschaftsbeziehungen und der

Leistungserstellung� Steigende Dynamik der Umwelt

Entfeinerung der Kostenrechnung(trifft aber kaum für Prozesskostenrechnungzu)

6.6

Kostenrechnung und Unternehmensstrategie

� Wettbewerbsstrategien nach Porter (1980):

� Kostenführerschaft: Unternehmen als kostengünstigster Anbieter,im Vergleich zu Konkurrenzprodukten ähnlicheLeistungsmerkmale und Preise

� Differenzierung: Herstellung eines einmaligen Produkts in Bezugauf Qualität, Langlebigkeit, Image, Lieferfristen, Kundendienst, ...

Unterschiedlicher Informationsbedarf je nach Strategie

6.7

Informationsbedarf der Strategien

Kostenführerschaft Differenzierung

Planung/Kontrolle

Kosten Erlöse

BetrieblicheEntscheidungen

OptimierungProduktionsablauf,Reduktion vonGemeinkosten

MarketingpolitischeInstrumente

Preisgestaltung Kosten Kundenbereitschaft,für Zusatznutzen zuzahlen

Beurteilungs-instrumente

Abweichungsanalysender Kosten/Mengen,Einhaltung vonKostenbudgets

Erlös- undDeckungsbeitrags-abweichungen

6.8

Wertkettenanalyse (1)

� Wertkette nach Porter (1985)

� Umfasst alle strategischen und unterstützenden Akti vitäten zur Erstellung eines Produkts

Eingangs-logistik

Pro-duktion

Marketingund

Vertrieb

Ausgangs-logistik

Kunden-dienst

Unternehmensinfrastruktur

Personalwirtschaft

Technologieentwicklung

Beschaffung

Unter-

stützende

Aktivitäten

P r i m ä r e A k t i v i t ä t e n

Gewinnspanne

Gewinnspanne

6.9


� Kriterien zur Abgrenzung von Aktivitäten:� Unterschiedliche Kostentreiber

� Wirtschaftlichkeitsprinzip

� Kostendynamik

� Konkurrenz

� Arten von Verknüpfungen von Aktivitäten

� Wenig Verbreitung in der Praxis� Vorhandene KLR kann oft nicht die benötigten Daten liefern

6.10


� Zusammenhänge einzelner Aktivitäten

6.11

Strategische Kostenanalyse

Identifikation relevanter Aktivitäten

Abgrenzung der Aktivitäten

Zuordnung von Kosten und Erlösen zu den Aktivitäten

Ermittlung der Kostentreiber für die Aktivitäten

6.12

Zuordnung von Kosten und Erlösen zu den Aktivitäten

� Welche Kosten sollen zugerechnet werden?� Istkosten

� Plankosten

� Wie sollen die Gemeinkosten zugerechnet werden?� Weitgehend willkürlich

� Zurechnung von Erlösen� Ähnliche Probleme wie bei der Kostenzurechnung

� Marktpreise, sofern sie existieren

� Verrechnungspreise

� Berechnung von Erfolgskennzahlen

6.13

Ermittlung der Kostentreiber für die Aktivitäten

� Äquivalent zur Bezugsgrößenwahl in der Kostenstellenr echnung� Strategische Kostenbestimmungsfaktoren

� Betriebsgröße (economies/diseconomies of scale)

� Erfahrungs- und Lerneffekte

� Struktur der Kapazitätsnutzung

� Verknüpfungen von Aktivitäten der Wertkette

� Vertikale Integration

� Timing von Strategien

� Sonstige unternehmenspolitische Entscheidungen

� Standort

� Institutionelle Rahmenbedingungen

� Meist beeinflussen mehrere Kostentreiber� Werterhöhende und nicht werterhöhende Aktivitäten

6.14

Strategische Kostentreiber nach Riley

� Strukturbezogene Kostentreiber ( structural cost drivers )� Größe (Investitionserfordernisse)

� Vertikale Integration

� Vorhandene Erfahrung mit der Leistungserstellung� Technologie

� Komplexität

� Ausführungsbezogene Kostentreiber ( executional cost drivers )� Partizipation der Mitarbeiter

� Qualitätsmanagement (TQM)� Kapazitätsauslastung

� Produktivität der Produktionsstätte

� Effektivität des Produktdesigns� Nutzung der Verbindungen zu Lieferanten und Kunden

6.15

Berücksichtigung von Branchenstrukturinformationen

� Branchenstrukturmodell nach Porter

Unternehmen Unternehmen

KonkurrentenKonkurrenten

SubstitutionsprodukteSubstitutionsprodukte

potentielle neue Konkurrenten


KundenKundenLieferantenLieferanten

Unternehmen Unternehmen

KonkurrentenKonkurrenten

SubstitutionsprodukteSubstitutionsprodukte



KundenKundenLieferantenLieferanten

Wertkettenanalyse Wertkettenanalyse

Markteintrittsbarrieren

Wertketten:� Differenzierung� Abschätzen von

Reaktionen auf Strategie� relative KostenpositionBenchmarking

6.16

Potentielle neue Konkurrenten (1)

Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren

Informationsbeschaffungsproblem

Beispiel: Aufbau von Produktionskapazität

Unternehmen M ist Monopolist

Konkurrenten E ist Eindringling

Beide Unternehmen wählen Produktionskapazitäten VM und VE

Marktnachfrage durch folgende Preis-Absatz-Funktion gegeben: p = a – xM – xE

Gewinne der beiden Unternehmen lauten:

= ⋅ − − − ⋅ = ⋅ − −( ) (1 )M M M E M M M EG V a V V k V V V V

= ⋅ − −(1 )E E M EG V V V

6.17


Fall 1: Die von M aufgebaute Kapazität ist reversibelGleichbedeutend mit einer simultanen Festlegung der Kapazitäten der beiden Unternehmen M und E

∂ −= − − = ⇒ =∂

11 2 0

2M E

M E MM

G VV V V

V

∂ −= − − = ⇒ =∂

11 2 0

2E M

E M EE

G VV V V

V

Nash-Gleichgewicht

−−

= ⇒ =

*

* *

11 12

2 3

j

j j

V

V V

− = ⋅ − −

11

2M

M M M

VG V V = =1 1

,2 4

s sM EV V = =1 1

,8 16

s sM EG G

6.18


Fall 2: Kapazität sei nicht reversibel, dh Kapazitäts kosten k⋅⋅⋅⋅Vjsind versunken ( sunk costs )

Kapazitätsentscheidung hat strategische Wirkung, denn M kann nun seine Kapazität vorab festlegen und E muss darauf optimal reagieren. Die Reaktionsfunktion von E bleibt unverändert.

− = ⋅ − −

11

2M

M M M

VG V V = =1 1

,8 16

s sM EG G=>= =1 1

,2 4

s sM EV V=>

M kann also mehr Gewinn erzielen als im Fall 1

Grund: M verpflichtet sich glaubwürdig zu einer höheren Kapazität E muss dies als gegeben hinnehmen

6.19

Prozesskostenrechnung und Kostenmanagement

� Prozesskostenrechnung (Activity-based Costing (ABC), Activity-based Management, Transaction-based Costing)� Elemente der Wertkettenanalyse

� Unterteilung in Aktivitäten (Prozesse) mit operativen und strategischen Kostentreibern (zB Komplexität, Variantenvielfalt)

� Berücksichtigung von Verknüpfungen innerhalb der Wertkette: Hauptprozesse

� Indirekte Leistungsbereiche: F&E, Konstruktion, Logistik, Planung, Steuerung, Fertigungsüberwachung, Qualitätssicherung, Instandhaltung, Verwaltung, Vertrieb, Service...

Gemeinkosten sind nicht immer unliebsame Nebenerscheinungen, sondern sie ermöglichen auch werterhöhende Aktivitäten.

6.20

ProzesskostenrechnungEinsatzmöglichkeiten

� Eignung problematisch für� kurzfristige Entscheidungen (aber: Einbeziehung von Leerkosten

denkbar)� Abweichungsanalyse

� Wesentlichste Anwendungsmöglichkeiten� Gemeinkostenmanagement� Strategische Kalkulation� Kundenprofitabilitätsanalyse� Unterstützung des Produktdesigns (� Target Costing)

� Gemeinkostenmanagement� Prozesskosten als Ausgangspunkt für

Rationalisierungsmaßnahmen� Einschränkung nicht werterhöhender Prozesse setzt typischerweise

an Kostentreibern an� Fremdbezug von Prozessen

6.21

Prozesskosten - Einsatz imGemeinkostenmanagement

� Kostenbestimmungsfaktoren nicht werterhöhenderGemeinkosten

� Anzahl Teilenummern/Planänderungen� Betriebsstruktur/Beförderungsmittel für logistische Transaktionen� Lieferantenqualität, Qualifikation Personal

� Verringerung der Prozessmengen� Optimierung Prozessstruktur� Total Quality Management� Just in Time� Einführung minimaler Bestellmengen

� Beispiel Siemens Gerätewerk AmbergVon 1960 bis 1990 stieg der Anteil der Gemeinkosten an den Produktkosten von 34 auf 70 %sank der Anteil der Fertigungslöhne an den Produktkosten von 28 auf 6 %

6.22

Beispiel: Einsatz imGemeinkostenmanagement

Gebäude mit 1.000 m² FlächeGebäudekosten: 30.000

Produkt 1: 200 m²

Produkt 2: 300 m²Produkt 3: 500 m²

Fremdbezug Produkt 1: Gebäudekosten mindern sich nicht anteiligKostensatz für genutzte Quadratmeter ändert sich:

vorher: 30.000/1.000 = 30/m²

nachher: 30.000/800 = 37,5/m²

Anderweitige Nutzung: Ersatzteillager aus angemietetem Raum

Annahme: 200 m², Kosten = 6.000Prozesskostensatz = 36.000/1.200 = 30/m²

bleibt bei Übersiedlung gleich

6.23

Prozesskosten - Einsatz in der strategischen Kalkulation

� Bedeutung langfristiger Produktkosten� Langfristiges Produktionsprogramm� Preisfestlegung, Aufnahme eines neuen Produktes

� Unterschiede Prozesskostenrechnung zu Zuschlagkalkulation� Prozesskostenrechnung muss Prozessmengen je Produkteinheit

ermitteln - langfristiger Ressourcenverzehr wird approximiert� Detailliertere Kostenzurechnung - insbesondere bei

Diversifikationsstrategie für Preisgestaltung nutzbar� Keine Quersubventionierung wie bei Zuschlagskalkulation - aber

Verbundeffekte uU vernachlässigt

� Besonderer Kostentreiber: Anzahl der Produktvarianten

6.24

Beispiel: Kosten der Variantenvielfalt

� Unternehmen 1: Produktion 1 Mio blaue Kugelschreiber

� Unternehmen 2:Produktion von 1 Mio Kugelschreiber in 1.000 Varianten zu 500 - 100.000 Stück (davon 100.000 blaue). Folgen:

viel mehr Mitarbeiter (Arbeitsvorbereitung, Umrüsten...) größere Stillstandzeitenhöhere Lagerbestände

Daher: blaue Kugelschreiber in Unternehmen 2 relativ teurer

Umgekehrtes Erfahrungskurvengesetz:Mit Verdoppelung der Varianten steigenStückkosten um 20 - 30%

6.25

Strategische Entscheidungen mit der Prozesskostenrechnung (1)

� Einführung eines neuen Produkts und Aufbau von Produktionskapazität �Investitionsproblem

� Investitionszahlungen in t = 0:� Beschränkung der Mengeneinheiten:� Erlösfunktion: � Kosten:

� Kapitalbindung:

� Periodenspezifische Fixkosten/Stück:

� Periodenspezifische Stückkosten:

I c V= ⋅= ⋅= ⋅= ⋅1tx V t≤ ∀ ≥≤ ∀ ≥≤ ∀ ≥≤ ∀ ≥

(((( )))) (((( )))) (((( ))))mit 0t t t t t t t tE E x p x x E x′′′′′′′′= = ⋅ <= = ⋅ <= = ⋅ <= = ⋅ <v vt tK x k= ⋅= ⋅= ⋅= ⋅

1Ft t tK Ab i KB −−−−= + ⋅= + ⋅= + ⋅= + ⋅

1

11

t

tKB I Ab ττττττττ

−−−−

−−−−====

= −= −= −= −∑∑∑∑

1F

F t t tt

K Ab i KBk

V V−−−−+ ⋅+ ⋅+ ⋅+ ⋅= == == == =

v Ft tk k k= += += += +

6.26

� Optimale Entscheidung:Maximierung des Kapitalwerts

� Lagrange-Funktion:

� Kuhn/Tucker‘sche Bedingungen:

� Marginale Veränderung der Zielfunktion:


(((( )))) 0vtt t t

t

LGE x k

xλλλλ

∗∗∗∗∗ ∗∗ ∗∗ ∗∗ ∗∂∂∂∂ ′′′′= − − == − − == − − == − − =

∂∂∂∂

(((( )))) (((( ))))vt t t t t tLG E x k x x Vλλλλ= − ⋅ − ⋅ −= − ⋅ − ⋅ −= − ⋅ − ⋅ −= − ⋅ − ⋅ −

(((( )))) (((( ))))(((( ))))1 1

T Tv t v t

t t t t tt t

KW E K I E x k x c Vρ ρρ ρρ ρρ ρ− −− −− −− −

= == == == =

= − ⋅ − = − ⋅ ⋅ − ⋅= − ⋅ − = − ⋅ ⋅ − ⋅= − ⋅ − = − ⋅ ⋅ − ⋅= − ⋅ − = − ⋅ ⋅ − ⋅∑ ∑∑ ∑∑ ∑∑ ∑

0 und

0 und t

tt

x V

x Vλλλλ

∗∗∗∗∗∗∗∗

∗∗∗∗

> => => => == ≤= ≤= ≤= ≤

0 0

t t t t t tt

t t

dLG LG dx LG d LGdV x dV dV V

λλλλ λλλλλλλλ

∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗∗∗∗∗

= == == == =

∂ ∂ ∂∂ ∂ ∂∂ ∂ ∂∂ ∂ ∂= ⋅ + ⋅ + == ⋅ + ⋅ + == ⋅ + ⋅ + == ⋅ + ⋅ + =∂ ∂ ∂∂ ∂ ∂∂ ∂ ∂∂ ∂ ∂��

6.27


� Bestimmung der optimalen Kapazität

� Lösung mit der Prozesskostenrechnung – Maximierung des Gewinns

Variante 1 - Variante 2 -eine repräsentative Periode Maximum der Periodenkapa zitätsbedarfe

(((( ))))1

Tt

tt

KW V LG c Vρρρρ∗ −∗ −∗ −∗ −

====

= ⋅ − ⋅= ⋅ − ⋅= ⋅ − ⋅= ⋅ − ⋅∑∑∑∑

1

0T

tt

t

dKWc

dVλ ρλ ρλ ρλ ρ

∗∗∗∗∗ −∗ −∗ −∗ −

====

= ⋅ − == ⋅ − == ⋅ − == ⋅ − =∑∑∑∑

(((( )))) (((( )))) (((( ))))v Ft t t t t t t t tG E x k x E x k k x= − ⋅ = − + ⋅= − ⋅ = − + ⋅= − ⋅ = − + ⋅= − ⋅ = − + ⋅

(((( )))) 0p

p v Ftt t t

t

GE x k k

x∂∂∂∂ ′′′′= − − == − − == − − == − − =∂∂∂∂

p ptV x==== {{{{ }}}}p p

ttV Max x====

6.28

Einsatzbedingungen für die Prozesskostenrechnung

� Absatzverhältnisse für jede Periode gleich

� Optimale Menge

� Kapazitätswahl

� Beide Lösungen stimmen überein, wenn gilt

( ) ( ) 1t t tE x E x t= ∀ ≥= ∀ ≥= ∀ ≥= ∀ ≥

(((( )))) 0vtt t

t

LGE x k

xλλλλ

∗∗∗∗∗ ∗∗ ∗∗ ∗∗ ∗∂∂∂∂ ′′′′= − − == − − == − − == − − =

∂∂∂∂

tλ λλ λλ λλ λ∗ ∗∗ ∗∗ ∗∗ ∗====

(((( ))))1

0 ,T

t

t

c c WGF Tλ ρ λ ρλ ρ λ ρλ ρ λ ρλ ρ λ ρ∗ − ∗∗ − ∗∗ − ∗∗ − ∗

====

⋅ − =⋅ − =⋅ − =⋅ − = ⇒⇒⇒⇒ = ⋅= ⋅= ⋅= ⋅∑∑∑∑

(((( )))) (((( )))),,F

t

I WGF Tk c WGF T

V

ρρρρλ ρλ ρλ ρλ ρ∗∗∗∗ ⋅⋅⋅⋅

= = ⋅ == = ⋅ == = ⋅ == = ⋅ =

6.29

Stückauszahlungen je Kapazitätseinheit: c = 5Kapazität: Investitionsauszahlungen: I = 10.000i = 0,1 T = 4Wiedergewinnungsfaktor:Gesamtannuität:

Abschreibungen und Kapitalkosten:

Stückkostensatz für Fixkosten:

Beispiel

V = 2.000

(((( )))) (((( ))))(((( ))))

4

4

11,1; 4 0,315471

1 1

i iWGF T

iρρρρ

⋅ +⋅ +⋅ +⋅ += = = == = = == = = == = = =

+ −+ −+ −+ −

(((( ))))1,1; 4 10.000 0,315471 3.154,71I WGF Tρρρρ⋅ = = = ⋅ =⋅ = = = ⋅ =⋅ = = = ⋅ =⋅ = = = ⋅ =

3.154,711,577355

2.000Ft

I WGFk

V⋅⋅⋅⋅= = == = == = == = =

6.30

Prozesskosten - Einsatz in der Kundenprofitabilitätsanalyse

� Kostentreiberbezogene Zurechnung von Vertriebsgemeinkoste n

KUNDE

Auftragsgröße

Sonderwünsche, SpezialitätenNachträgliche Änderungen

Art der Lieferung,Liefermenge

80 % der Erlöse durch 20 % der KundenOft aber auch Großkunden als Verlustbringer

Möglichkeiten� Gesonderte Verrechnung von Kosten

für Zusatzdienste� Verzicht auf Zusatzleistungen� Anreize für Kauf von Produkten auf Lager� Anreize zur Erhöhung der Auftragsgröße

Verlustbringende Kunden

Gewinn

Kunden

100%

100%

6.31

Was bringt die Prozesskostenrechnung?

� Bessere ökonomische Zielerreichung empirisch noch nicht nachgewiesen

� In einer amerikanischen Studie (Gordon/Silvester 1999) konnten keine Kursreaktionen auf die Verwendung der Prozesskostenrechnung festgestellt werden.

� In einer britischen Studie (Kennedy/Affleck-Graves 2001) wurde eine signifikant günstigere Kursentwicklung bei Anwendern der Prozesskostenrechnung gefunden.

„This is the essence of the ABC paradox:if ABC has demonstrated benefits,

why are more firms not actually employing it?“Gosselin

6.32

Target Costing

� Zielkostenmanagement� Einsatz für Planung und Einführung neuer Produkte� Konsequente Marktorientierung� Was darf das Produkt maximal kosten?� Zielkosten = was das Produkt kosten darf

= geplanter Absatzpreis - geplanter ZielgewinnKum. Produktkosten

ZeitProdukt- Produkt- Konstruktion Produktion Vertriebplanung entwicklung

ErfassteKosten

FestgelegteKosten

6.33

Bestimmung der Zielkosten -Schwierigkeiten

� Absatzpreis selten konstant über Produktlebensdauer� durchschnittlicher Absatzpreis

� Absatzpreis in Verbindung mit Marketing-Mix zu sehen� Maßgrößen für Bestimmung des Zielgewinns

� Umsatzrendite (Return on Sales, ROS)� Gesamtkapitalrendite (Return on Investment, ROI)

seltener verwendet, da schwer je Produkt zu schätzen� Höhe des Prozentsatzes je nach Unternehmenszielen, üblicher

Zielerreichung, Alternativen, Wettbewerbssituation

� Problematisch: Subtiler Zusammenhang Zielkosten / gepla nterAbsatzpreis / geplanter Zielgewinn

Target Costing als Heuristik

6.34

Target Costing -Erreichung der Zielkosten

� Ausgehend von Standardkosten� Kosten bei Verwendung der bestehenden Technologie im Rahmen

des ersten (Roh-) Designs für das neue Produkt� Vollkosten, wenn diese langfristig relevante Kosten approximieren

– Erfahrungskurveneffekte– Entwicklungs-, Marktaufbaukosten etc .

� Konstruktionsbegleitende Kalkulation unter Verwendung de r Prozesskostenrechnung

Pauschale Verfahren: Kostenermittlung global aus vorliegenden Datenbeständen� Kenngrößenverfahren: zB: Baukosten aufgrund von Quadratmetern Wohnfläche� Ähnlichkeitsverfahren: zB: Variantenkalkulation.

Analytische Verfahren: berücksichtigt technische Einzelheiten der Konstruktion� Geometriedatenverfahren: funktionale Zusammenhänge zwischen geometrischen

Eigenschaften und Kosten� Fertigungsdatenverfahren: Stücklisten und Arbeitspläne

6.35

Target Costing -Maßnahmen zur Kostensenkung

� Generelle Möglichkeiten� Einflussnahme auf physische Eigenschaften des Produktes

� Substitution von Materialien

� Verwendung von Gleichteilen anstelle von Spezialteilen

� Einbeziehung der Lieferanten in den Planungsprozess

� Änderung der Arbeitsgänge

� Fremdbezug von Komponenten statt deren Eigenfertigung

� Aufteilung der Gesamtzielkosten auf die Funktionen und Komponenten

� Gewichtung der Funktionen nach Bedeutung für Kunden� Zielkostenanteil soll Grad der Wichtigkeit entsprechen

BeispielEntwicklung des VW mit Ziel, nicht mehr als 990 Reichsmark zu verlangenDazu Vergleich verschiedener technischer Lösungen und deren KostenzB Seilzugbremse statt hydraulische Bremse = -25 Reichsmark

6.36

Target Costing - Aufteilung auf Komponenten -

Produkt

Komponenten

Nutzen- bzw.Funktionsanteil (NA)

Kostenanteil (KA)

NA KA====

NA KA<<<<

NA KA>>>>

6.37

Zielkostenkontrolldiagramm

6.38

Target Costing - Entscheidung überEinführung des neuen Produkts

� Entscheidungskriterium: Erreichen oder Unterschreiten der Zielkosten

� Zweistufiges Verfahren bei Ermittlung der Zielkosten� „Erlaubte Kosten“ = Verkaufspreis − Zielgewinn� Zielkosten = Wert zwischen „erlaubten Kosten“ und Standardkosten

je nach technischen Realisationsmöglichkeiten und Wettbewerbssituation

� � Zielkosten als Instrument der Motivation

Deutsche Unternehmen Japanische UnternehmenZielkosten allowable costs zw. allowable costs und St.kostenZielsetzung 1. Kostenreduktion 1. Kostenreduktion

2. Marktorientierte Produktentwicklung 2. Hohe QualitätsstandardsErreichung ZK etwa 60% der Unternehmen zu wenigstens 90%Arbeitsgruppe Controlling, KORE Konstruktion, Design

Japanische Unternehmen beziehen häufiger gesamtes Gemeinkostenspektrum ein

6.39

Target Costing - Diskussion (1)

� Probleme der einperiodigen Betrachtungsweise� Behandlung eines mehrperiodigen Problems mit Ermittlung eines

kritischen Kostenwerts

� Frage : Ist Subtraktionsmethode aus investitionsrechnerischerBetrachtung herleitbar?

(((( ))))[[[[ ]]]] (((( )))) (((( ))))

(((( ))))[[[[ ]]]] (((( ))))

KW p k x K i LQ i I

p k x K RBF T LQ I

v F t

t

TT

v F T

==== −−−− ⋅⋅⋅⋅ −−−− ⋅⋅⋅⋅ ++++ ++++ ⋅⋅⋅⋅ ++++ −−−− ====

==== −−−− ⋅⋅⋅⋅ −−−− ⋅⋅⋅⋅ ++++ ⋅⋅⋅⋅ −−−−

−−−−

====

−−−−

−−−−

∑∑∑∑ 1 11

ρρρρ ρρρρ,

(((( )))) (((( ))))p k

Kx

I LQ WGF T

xv

F T

k

≥≥≥≥ ++++ ++++−−−− ⋅⋅⋅⋅ ⋅⋅⋅⋅−−−−ρρρρ ρρρρ,

� ��

6.40


� Ergebnis: Lediglich Übereinstimmung Absatzpreis - Stückvollkostenerforderlich

� Für Begründung Zielgewinn: streng positiverMindestkapitalwert KW

( )k

xTWGFKW

p ˆ, =⋅− ρ

Frage: Wie ist Mindestkapitalwert begründbar?� Begründung mit Situation knapper Finanzmittel

Diskontierungszinssatz� Begründung mit Aspekten zeitlich optimaler Ausnutzung von

Realoptionen

Subtraktionsmethode aus investitionstheoretischer Sicht zukompakt

6.41


� Die “Zielkosten” k* sind nur Grenzwert für heutige Investition

� Sofern sie überschritten werden, wird eben künftig in denjenigenZuständen investiert, in denen es sinnvoll ist

� Die künftige Vorteilhaftigkeit wird wie im Standardfall beurteilt, also ohne einen geplanten Zielgewinn

� Analyse erlaubt nicht den Schluss, dass bei Überschreitu ngen der “Zielkosten” k* unbedingt Kostenminderungen anzustreben sind

� Dies würde implizieren, dass es unverzichtbar ist, heut e zu investieren- das kann aber gerade nicht geschlossen werden

� Andererseits: Kostensenkungen sind - ceteris paribus - stets vorteilhaft

� Warum also bei einem Satz wie k* stoppen?

� Was ist mit Kosten, die man eingehen muss, um Kostense nkungen in der Produktion zu erhalten?

6.42

Interdependenzen und SubstitutionGrundlagen

� Annahmen� Preis-Absatzfunktion x(p) mit x´ < 0

� Konstruktionsanstrengungen a, Disnutzen (“Arbeitsleid”) V(a) mit V´, V´´ > 0

� Investitionsauszahlungen je Mengeneinheit I

� Direkte Resourcenverbräuche in der Konstruktion Z(a) mit Z´, Z´´ > 0

� Technologische Situation θ� Kostenfunktion für die Produktion: K(θ, x,a) = (c/θ - a) x

� Keine asymmetrische Information über Technologie

� Beobachtbarkeit von Kosten, Mengen etc.

� Keine Beobachtbarkeit der Konstruktionsanstrengungen

� 2 Phasen: Konstruktion und Produktion

� Zentrale kann “forcing contract” bezüglich a setzen:k

ca a

ck==== −−−− ⇒⇒⇒⇒ ==== −−−−

θθθθ θθθθ

6.43

Interdependenzen und SubstitutionAnalyse

Die Zentrale maximiert

(((( )))) (((( )))) (((( ))))(((( )))) (((( )))) (((( ))))(((( )))) (((( ))))(((( )))) (((( )))) (((( ))))G p x p k x p I x p Zc

k Vc

kθθθθ θθθθ θθθθ θθθθ θθθθ θθθθθθθθ

θθθθθθθθ

θθθθ==== ⋅⋅⋅⋅ −−−− ⋅⋅⋅⋅ −−−− ⋅⋅⋅⋅ −−−− −−−−

−−−− −−−−

Bedingungen 1. Ordnung:∂∂∂∂∂∂∂∂

Gp

x p x k x I==== ++++ ⋅⋅⋅⋅ ′′′′ −−−− ⋅⋅⋅⋅ ′′′′ −−−− ==== 0

∂∂∂∂∂∂∂∂

Gk

x Z V Z V x==== −−−− ++++ ′′′′ ++++ ′′′′ ==== ⇒⇒⇒⇒ ′′′′ ++++ ′′′′ ====0

d pd

d kd

d ad

∗∗∗∗ ∗∗∗∗ ∗∗∗∗<<<< <<<< >>>>

θθθθ θθθθ θθθθ0 0 0; ;Es gilt :

pxx

k I−−−−−−−− ′′′′

==== ++++

Aus der Preisgleichung folgt

6.44

Market into Company?

pxx

k I−−−−−−−− ′′′′

==== ++++

Preis −−−− “Zielgewinn” = Stück-Vollkosten für optimales Handeln

Wegen Interdependenz mit Konstruktion folgt aber

pV

ck Z

ck

xk I−−−−

′′′′ −−−−

++++ ′′′′ −−−−

−−−− ′′′′

==== ++++θθθθ θθθθ

Faktisch liegt nur eine “Zielkostenhülse” vor!

6.45

Lebenszykluskostenrechnung

“product life cycle costing”

� Produkten sind alle Kosten während Lebenszyklus zuzurechnen� dynamische Kosten- und Preisverläufe� welche Kosten/Erlöse in welchen Phasen

Produktlebenszeiten sanken von 1974 bis 1989 von rund 1 2 auf rund 7 Jahre. Vorlaufkosten zwischen 5% bis 8,5% der Gesamtkosten.

� Anwendungen� Kosten- und Erlösmanagement bei der Produktentwicklung

� Produkteinführung� Rückzug vom Markt

� langfristige Preispolitik

� Verschieben von Kosten zwischen den Lebenszyklusphasen

6.46

Produktlebenszyklen

� Marktzyklus

Einführung - Wachstum - Reife - Sättigung - Degeneration

� Planungsrechnung

� Istrechnung� Investitionsrechnung

6.47

LebenszykluskostenrechnungZyklen

� ProduktionszyklusProduktkonzeption - Entwicklung - Detailkonstruktion - Produktion - Vertrieb

SachinvestitionenF&E - KostenMarketingkosten

SubventionenZuschüsse zur Forschungsförderung

Vorlaufkosten/Vorlauferlöse

Wartungs/ReparaturaufträgeErsatzteilverkauf

Kosten Garantie,BeratungService, Wartung, Reparatur,Ersatzteillager, Entsorgung

Nachlauferlöse/Nachlaufkosten

� KonsumentenzyklusProduktkauf - Nutzung - Desinvestition/Verkauf/Entsorgung

6.48

LebenszykluskostenrechnungGrafik

Vorlauf-erlöse

Vorlaufkosten

Produktions- undVertriebskosten

kum. Erlöse aus demVerkauf des ProduktsNachlauferlöse

kumulierte Kostenkumulierte Erlöse

Zeit

Produktionszyklus

Konsumentenzyklus

Marktzyklus

kumulierte Kosten

Gesamt-gewinn

Nachlauf-kosten

}Konsumentenzyklus

Zeit

Marktzyklus

periodisiertekumulierteKosten

Gesamt-gewinn

kumulierte Erlöse aus dem Verkauf

}

kumulierte Kostenkumulierte Erlöse

6.49

Verrechnung Vorlauf- und Nachlaufkosten

� Möglichkeiten der Produktkalkulation bei periodischer KLR� Vor- und Nachlaufkosten als Periodengemeinkosten� Vor- und Nachlaufkosten auf Hilfskostenstellen� Keine Zurechnung auf verursachende Produkte

� Lebenszykluskostenrechnung - umfassende Variante� „Aktivierung“ der Vorlaufkosten bzw „Passivierung“ der Nachlaufkosten

und Zurechnung auf verursachende Produkte� Probleme:

� Viele Vor/Nachlaufkosten sind Gemeinkosten� nur Berücksichtigung wesentlicher produktspezifische Vorlaufkosten

möglich� Problem der Schätzung der Zurechnungsbasis� Erfolgsquote der Vorlaufkosten unsicher

6.50

Verschiebung von Kostenzwischen Lebenszyklusphasen

� Kostenmanagement� Verschiebung von Produktions- und Vertriebskosten zu

Vorlaufkosten� Faustregel: 1 GE Kostenerhöhung vor Produkteinführung erspart 8 - 10

GE an Produktions- und Vertriebskosten!� Lebenszykluskostenrechnung als Wirtschaftlichkeitsanalyse des

Prozesses des Zielkostenmanagements

� Verschiebung von Kosten im Konsumentenzyklus zum Produktionszyklus� Einsatz bei Differenzierungsstrategie: Senken der Nutzungskosten� Beispiele für Nutzungskosten:

� Beschaffungskosten: zB Transport, Montage, Anlern/Einarbeitungskosten

� Laufende Nutzungskosten: zB Lohnkosten, Kompatibilität, Wartung, Ausfallrisiko

� Kosten der Beendigung der Nutzung: zB Wiederverkaufswert, Entsorgungskosten

6.51

NutzungskostenBeispiel

Vergleich Glühbirne - Stromsparbirne :

Glühbirne Stromsparbirne

Verbrauch bei Leuchtleistung x 75 W 15 WLebensdauer (Stunden) 1.000 8.000Kosten (GE) 1,95 46

Kosten einer KW-Stunde = 0,25:Break-Even-Punkt: ca 2.700 Stunden

Weitere Faktoren bei der Kaufentscheidung:Gewichtung hoher Preis gegenüber spätere Ersparung?Wahrnehmung der Ersparnisse?Vertrauen in Angaben des Herstellers ?

Kosten- management - Karl-Franzens-Universität Graz · Entscheidungen Optimierung...

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