6.2
Ziele
� Vorstellung der Inhalte des Kostenmanagements
� Darstellung der Wertkettenanalyse und der strategischenKostenanalyse als umfassendes Konzept einer strategischenKostenrechnung
� Verwendung der Prozesskostenrechnung für dasKostenmanagement
� Darstellung des Target Costing
� Darstellung der Lebenszykluskostenrechnung
6.3
Inhalte des Kostenmanagements
� Kostenmanagement� Maßnahmen zur Beeinflussung und Gestaltung der Kosten� Zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Leistungsers tellung
� Kostenbeeinflussung� Kostenniveau� Kostenstruktur� Kostenverlauf
� Nachteile traditioneller KLR� Fixe Gemeinkosten im Block übernommen� periodenbezogene KLR bezogen auf vor- und nachgelagerte
Kosten keine Hilfe
6.4
Kostenmanagement in der Praxis
� Befragung von 98 deutschen Großunternehmen: Ziele des Kostenmanagements ( Franz/Kajüter 2002 )
1996 2001Kostensenkung 5,5 5,9Erhöhung der Kostentransparenz 5,0 4,7Stärkung des Kostenbewusstseins 5,4 4,6Identifikation der Kostentreiber 5,4 4,6Optimierung der Kostenstruktur (fix/variabel) 3,7 4,1Vermeidung progressiver Kostenverläufe 3,0 2,5Förderung degressiver Kostenverläufe 2,4 2,6
(1 = geringste Bedeutung, 7 = höchste Bedeutung)
6.5
Veränderungen der Umwelt
� Neue Fertigungstechnologien� (Langfristige) Entscheidung legt später anfallende Produktionskosten
weitgehend fest (70-80%)� Höherer Fixkostenanteil an Produktionskosten
� Verstärkter Wettbewerb� Wesentliche Verkürzung der Produktlebenszyklen� Vor- und nachgelagerte Kosten bleiben gleich hoch, relativer Anteil
steigt (Forschung und Entwicklung, Markteinführung, Service)
� Zunehmender Komplexionsgrad� Steigende Komplexität der Wirtschaftsbeziehungen und der
Leistungserstellung� Steigende Dynamik der Umwelt
Entfeinerung der Kostenrechnung(trifft aber kaum für Prozesskostenrechnungzu)
6.6
Kostenrechnung und Unternehmensstrategie
� Wettbewerbsstrategien nach Porter (1980):
� Kostenführerschaft: Unternehmen als kostengünstigster Anbieter,im Vergleich zu Konkurrenzprodukten ähnlicheLeistungsmerkmale und Preise
� Differenzierung: Herstellung eines einmaligen Produkts in Bezugauf Qualität, Langlebigkeit, Image, Lieferfristen, Kundendienst, ...
Unterschiedlicher Informationsbedarf je nach Strategie
6.7
Informationsbedarf der Strategien
Kostenführerschaft Differenzierung
Planung/Kontrolle
Kosten Erlöse
BetrieblicheEntscheidungen
OptimierungProduktionsablauf,Reduktion vonGemeinkosten
MarketingpolitischeInstrumente
Preisgestaltung Kosten Kundenbereitschaft,für Zusatznutzen zuzahlen
Beurteilungs-instrumente
Abweichungsanalysender Kosten/Mengen,Einhaltung vonKostenbudgets
Erlös- undDeckungsbeitrags-abweichungen
6.8
Wertkettenanalyse (1)
� Wertkette nach Porter (1985)
� Umfasst alle strategischen und unterstützenden Akti vitäten zur Erstellung eines Produkts
Eingangs-logistik
Pro-duktion
Marketingund
Vertrieb
Ausgangs-logistik
Kunden-dienst
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung
Unter-
stützende
Aktivitäten
P r i m ä r e A k t i v i t ä t e n
Gewinnspanne
Gewinnspanne
6.9
Wertkettenanalyse (2)
� Kriterien zur Abgrenzung von Aktivitäten:� Unterschiedliche Kostentreiber
� Wirtschaftlichkeitsprinzip
� Kostendynamik
� Konkurrenz
� Arten von Verknüpfungen von Aktivitäten
� Wenig Verbreitung in der Praxis� Vorhandene KLR kann oft nicht die benötigten Daten liefern
6.11
Strategische Kostenanalyse
Identifikation relevanter Aktivitäten
Abgrenzung der Aktivitäten
Zuordnung von Kosten und Erlösen zu den Aktivitäten
Ermittlung der Kostentreiber für die Aktivitäten
6.12
Zuordnung von Kosten und Erlösen zu den Aktivitäten
� Welche Kosten sollen zugerechnet werden?� Istkosten
� Plankosten
� Wie sollen die Gemeinkosten zugerechnet werden?� Weitgehend willkürlich
� Zurechnung von Erlösen� Ähnliche Probleme wie bei der Kostenzurechnung
� Marktpreise, sofern sie existieren
� Verrechnungspreise
� Berechnung von Erfolgskennzahlen
6.13
Ermittlung der Kostentreiber für die Aktivitäten
� Äquivalent zur Bezugsgrößenwahl in der Kostenstellenr echnung� Strategische Kostenbestimmungsfaktoren
� Betriebsgröße (economies/diseconomies of scale)
� Erfahrungs- und Lerneffekte
� Struktur der Kapazitätsnutzung
� Verknüpfungen von Aktivitäten der Wertkette
� Vertikale Integration
� Timing von Strategien
� Sonstige unternehmenspolitische Entscheidungen
� Standort
� Institutionelle Rahmenbedingungen
� Meist beeinflussen mehrere Kostentreiber� Werterhöhende und nicht werterhöhende Aktivitäten
6.14
Strategische Kostentreiber nach Riley
� Strukturbezogene Kostentreiber ( structural cost drivers )� Größe (Investitionserfordernisse)
� Vertikale Integration
� Vorhandene Erfahrung mit der Leistungserstellung� Technologie
� Komplexität
� Ausführungsbezogene Kostentreiber ( executional cost drivers )� Partizipation der Mitarbeiter
� Qualitätsmanagement (TQM)� Kapazitätsauslastung
� Produktivität der Produktionsstätte
� Effektivität des Produktdesigns� Nutzung der Verbindungen zu Lieferanten und Kunden
6.15
Berücksichtigung von Branchenstrukturinformationen
� Branchenstrukturmodell nach Porter
Unternehmen Unternehmen
KonkurrentenKonkurrenten
SubstitutionsprodukteSubstitutionsprodukte
potentielle neue Konkurrenten
potentielle neue Konkurrenten
KundenKundenLieferantenLieferanten
Unternehmen Unternehmen
KonkurrentenKonkurrenten
SubstitutionsprodukteSubstitutionsprodukte
potentielle neue Konkurrenten
potentielle neue Konkurrenten
KundenKundenLieferantenLieferanten
Wertkettenanalyse Wertkettenanalyse
Markteintrittsbarrieren
Wertketten:� Differenzierung� Abschätzen von
Reaktionen auf Strategie� relative KostenpositionBenchmarking
6.16
Potentielle neue Konkurrenten (1)
Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren
Informationsbeschaffungsproblem
Beispiel: Aufbau von Produktionskapazität
Unternehmen M ist Monopolist
Konkurrenten E ist Eindringling
Beide Unternehmen wählen Produktionskapazitäten VM und VE
Marktnachfrage durch folgende Preis-Absatz-Funktion gegeben: p = a – xM – xE
Gewinne der beiden Unternehmen lauten:
= ⋅ − − − ⋅ = ⋅ − −( ) (1 )M M M E M M M EG V a V V k V V V V
= ⋅ − −(1 )E E M EG V V V
6.17
Potentielle neue Konkurrenten (2)
Fall 1: Die von M aufgebaute Kapazität ist reversibelGleichbedeutend mit einer simultanen Festlegung der Kapazitäten der beiden Unternehmen M und E
∂ −= − − = ⇒ =∂
11 2 0
2M E
M E MM
G VV V V
V
∂ −= − − = ⇒ =∂
11 2 0
2E M
E M EE
G VV V V
V
Nash-Gleichgewicht
−−
= ⇒ =
*
* *
11 12
2 3
j
j j
V
V V
− = ⋅ − −
11
2M
M M M
VG V V = =1 1
,2 4
s sM EV V = =1 1
,8 16
s sM EG G
6.18
Potentielle neue Konkurrenten (3)
Fall 2: Kapazität sei nicht reversibel, dh Kapazitäts kosten k⋅⋅⋅⋅Vjsind versunken ( sunk costs )
Kapazitätsentscheidung hat strategische Wirkung, denn M kann nun seine Kapazität vorab festlegen und E muss darauf optimal reagieren. Die Reaktionsfunktion von E bleibt unverändert.
− = ⋅ − −
11
2M
M M M
VG V V = =1 1
,8 16
s sM EG G=>= =1 1
,2 4
s sM EV V=>
M kann also mehr Gewinn erzielen als im Fall 1
Grund: M verpflichtet sich glaubwürdig zu einer höheren Kapazität E muss dies als gegeben hinnehmen
6.19
Prozesskostenrechnung und Kostenmanagement
� Prozesskostenrechnung (Activity-based Costing (ABC), Activity-based Management, Transaction-based Costing)� Elemente der Wertkettenanalyse
� Unterteilung in Aktivitäten (Prozesse) mit operativen und strategischen Kostentreibern (zB Komplexität, Variantenvielfalt)
� Berücksichtigung von Verknüpfungen innerhalb der Wertkette: Hauptprozesse
� Indirekte Leistungsbereiche: F&E, Konstruktion, Logistik, Planung, Steuerung, Fertigungsüberwachung, Qualitätssicherung, Instandhaltung, Verwaltung, Vertrieb, Service...
Gemeinkosten sind nicht immer unliebsame Nebenerscheinungen, sondern sie ermöglichen auch werterhöhende Aktivitäten.
6.20
ProzesskostenrechnungEinsatzmöglichkeiten
� Eignung problematisch für� kurzfristige Entscheidungen (aber: Einbeziehung von Leerkosten
denkbar)� Abweichungsanalyse
� Wesentlichste Anwendungsmöglichkeiten� Gemeinkostenmanagement� Strategische Kalkulation� Kundenprofitabilitätsanalyse� Unterstützung des Produktdesigns (� Target Costing)
� Gemeinkostenmanagement� Prozesskosten als Ausgangspunkt für
Rationalisierungsmaßnahmen� Einschränkung nicht werterhöhender Prozesse setzt typischerweise
an Kostentreibern an� Fremdbezug von Prozessen
6.21
Prozesskosten - Einsatz imGemeinkostenmanagement
� Kostenbestimmungsfaktoren nicht werterhöhenderGemeinkosten
� Anzahl Teilenummern/Planänderungen� Betriebsstruktur/Beförderungsmittel für logistische Transaktionen� Lieferantenqualität, Qualifikation Personal
� Verringerung der Prozessmengen� Optimierung Prozessstruktur� Total Quality Management� Just in Time� Einführung minimaler Bestellmengen
� Beispiel Siemens Gerätewerk AmbergVon 1960 bis 1990 stieg der Anteil der Gemeinkosten an den Produktkosten von 34 auf 70 %sank der Anteil der Fertigungslöhne an den Produktkosten von 28 auf 6 %
6.22
Beispiel: Einsatz imGemeinkostenmanagement
Gebäude mit 1.000 m² FlächeGebäudekosten: 30.000
Produkt 1: 200 m²
Produkt 2: 300 m²Produkt 3: 500 m²
Fremdbezug Produkt 1: Gebäudekosten mindern sich nicht anteiligKostensatz für genutzte Quadratmeter ändert sich:
vorher: 30.000/1.000 = 30/m²
nachher: 30.000/800 = 37,5/m²
Anderweitige Nutzung: Ersatzteillager aus angemietetem Raum
Annahme: 200 m², Kosten = 6.000Prozesskostensatz = 36.000/1.200 = 30/m²
bleibt bei Übersiedlung gleich
6.23
Prozesskosten - Einsatz in der strategischen Kalkulation
� Bedeutung langfristiger Produktkosten� Langfristiges Produktionsprogramm� Preisfestlegung, Aufnahme eines neuen Produktes
� Unterschiede Prozesskostenrechnung zu Zuschlagkalkulation� Prozesskostenrechnung muss Prozessmengen je Produkteinheit
ermitteln - langfristiger Ressourcenverzehr wird approximiert� Detailliertere Kostenzurechnung - insbesondere bei
Diversifikationsstrategie für Preisgestaltung nutzbar� Keine Quersubventionierung wie bei Zuschlagskalkulation - aber
Verbundeffekte uU vernachlässigt
� Besonderer Kostentreiber: Anzahl der Produktvarianten
6.24
Beispiel: Kosten der Variantenvielfalt
� Unternehmen 1: Produktion 1 Mio blaue Kugelschreiber
� Unternehmen 2:Produktion von 1 Mio Kugelschreiber in 1.000 Varianten zu 500 - 100.000 Stück (davon 100.000 blaue). Folgen:
viel mehr Mitarbeiter (Arbeitsvorbereitung, Umrüsten...) größere Stillstandzeitenhöhere Lagerbestände
Daher: blaue Kugelschreiber in Unternehmen 2 relativ teurer
Umgekehrtes Erfahrungskurvengesetz:Mit Verdoppelung der Varianten steigenStückkosten um 20 - 30%
6.25
Strategische Entscheidungen mit der Prozesskostenrechnung (1)
� Einführung eines neuen Produkts und Aufbau von Produktionskapazität �Investitionsproblem
� Investitionszahlungen in t = 0:� Beschränkung der Mengeneinheiten:� Erlösfunktion: � Kosten:
� Kapitalbindung:
� Periodenspezifische Fixkosten/Stück:
� Periodenspezifische Stückkosten:
I c V= ⋅= ⋅= ⋅= ⋅1tx V t≤ ∀ ≥≤ ∀ ≥≤ ∀ ≥≤ ∀ ≥
(((( )))) (((( )))) (((( ))))mit 0t t t t t t t tE E x p x x E x′′′′′′′′= = ⋅ <= = ⋅ <= = ⋅ <= = ⋅ <v vt tK x k= ⋅= ⋅= ⋅= ⋅
1Ft t tK Ab i KB −−−−= + ⋅= + ⋅= + ⋅= + ⋅
1
11
t
tKB I Ab ττττττττ
−−−−
−−−−====
= −= −= −= −∑∑∑∑
1F
F t t tt
K Ab i KBk
V V−−−−+ ⋅+ ⋅+ ⋅+ ⋅= == == == =
v Ft tk k k= += += += +
6.26
� Optimale Entscheidung:Maximierung des Kapitalwerts
� Lagrange-Funktion:
� Kuhn/Tucker‘sche Bedingungen:
� Marginale Veränderung der Zielfunktion:
Strategische Entscheidungen mit der Prozesskostenrechnung (2)
(((( )))) 0vtt t t
t
LGE x k
xλλλλ
∗∗∗∗∗ ∗∗ ∗∗ ∗∗ ∗∂∂∂∂ ′′′′= − − == − − == − − == − − =
∂∂∂∂
(((( )))) (((( ))))vt t t t t tLG E x k x x Vλλλλ= − ⋅ − ⋅ −= − ⋅ − ⋅ −= − ⋅ − ⋅ −= − ⋅ − ⋅ −
(((( )))) (((( ))))(((( ))))1 1
T Tv t v t
t t t t tt t
KW E K I E x k x c Vρ ρρ ρρ ρρ ρ− −− −− −− −
= == == == =
= − ⋅ − = − ⋅ ⋅ − ⋅= − ⋅ − = − ⋅ ⋅ − ⋅= − ⋅ − = − ⋅ ⋅ − ⋅= − ⋅ − = − ⋅ ⋅ − ⋅∑ ∑∑ ∑∑ ∑∑ ∑
0 und
0 und t
tt
x V
x Vλλλλ
∗∗∗∗∗∗∗∗
∗∗∗∗
> => => => == ≤= ≤= ≤= ≤
0 0
t t t t t tt
t t
dLG LG dx LG d LGdV x dV dV V
λλλλ λλλλλλλλ
∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗∗∗∗∗
= == == == =
∂ ∂ ∂∂ ∂ ∂∂ ∂ ∂∂ ∂ ∂= ⋅ + ⋅ + == ⋅ + ⋅ + == ⋅ + ⋅ + == ⋅ + ⋅ + =∂ ∂ ∂∂ ∂ ∂∂ ∂ ∂∂ ∂ ∂��� �������� �������� �������� �����
6.27
Strategische Entscheidungen mit der Prozesskostenrechnung (3)
� Bestimmung der optimalen Kapazität
� Lösung mit der Prozesskostenrechnung – Maximierung des Gewinns
Variante 1 - Variante 2 -eine repräsentative Periode Maximum der Periodenkapa zitätsbedarfe
(((( ))))1
Tt
tt
KW V LG c Vρρρρ∗ −∗ −∗ −∗ −
====
= ⋅ − ⋅= ⋅ − ⋅= ⋅ − ⋅= ⋅ − ⋅∑∑∑∑
1
0T
tt
t
dKWc
dVλ ρλ ρλ ρλ ρ
∗∗∗∗∗ −∗ −∗ −∗ −
====
= ⋅ − == ⋅ − == ⋅ − == ⋅ − =∑∑∑∑
(((( )))) (((( )))) (((( ))))v Ft t t t t t t t tG E x k x E x k k x= − ⋅ = − + ⋅= − ⋅ = − + ⋅= − ⋅ = − + ⋅= − ⋅ = − + ⋅
(((( )))) 0p
p v Ftt t t
t
GE x k k
x∂∂∂∂ ′′′′= − − == − − == − − == − − =∂∂∂∂
p ptV x==== {{{{ }}}}p p
ttV Max x====
6.28
Einsatzbedingungen für die Prozesskostenrechnung
� Absatzverhältnisse für jede Periode gleich
� Optimale Menge
� Kapazitätswahl
� Beide Lösungen stimmen überein, wenn gilt
( ) ( ) 1t t tE x E x t= ∀ ≥= ∀ ≥= ∀ ≥= ∀ ≥
(((( )))) 0vtt t
t
LGE x k
xλλλλ
∗∗∗∗∗ ∗∗ ∗∗ ∗∗ ∗∂∂∂∂ ′′′′= − − == − − == − − == − − =
∂∂∂∂
tλ λλ λλ λλ λ∗ ∗∗ ∗∗ ∗∗ ∗====
(((( ))))1
0 ,T
t
t
c c WGF Tλ ρ λ ρλ ρ λ ρλ ρ λ ρλ ρ λ ρ∗ − ∗∗ − ∗∗ − ∗∗ − ∗
====
⋅ − =⋅ − =⋅ − =⋅ − = ⇒⇒⇒⇒ = ⋅= ⋅= ⋅= ⋅∑∑∑∑
(((( )))) (((( )))),,F
t
I WGF Tk c WGF T
V
ρρρρλ ρλ ρλ ρλ ρ∗∗∗∗ ⋅⋅⋅⋅
= = ⋅ == = ⋅ == = ⋅ == = ⋅ =
6.29
Stückauszahlungen je Kapazitätseinheit: c = 5Kapazität: Investitionsauszahlungen: I = 10.000i = 0,1 T = 4Wiedergewinnungsfaktor:Gesamtannuität:
Abschreibungen und Kapitalkosten:
Stückkostensatz für Fixkosten:
Beispiel
V = 2.000
(((( )))) (((( ))))(((( ))))
4
4
11,1; 4 0,315471
1 1
i iWGF T
iρρρρ
⋅ +⋅ +⋅ +⋅ += = = == = = == = = == = = =
+ −+ −+ −+ −
(((( ))))1,1; 4 10.000 0,315471 3.154,71I WGF Tρρρρ⋅ = = = ⋅ =⋅ = = = ⋅ =⋅ = = = ⋅ =⋅ = = = ⋅ =
3.154,711,577355
2.000Ft
I WGFk
V⋅⋅⋅⋅= = == = == = == = =
6.30
Prozesskosten - Einsatz in der Kundenprofitabilitätsanalyse
� Kostentreiberbezogene Zurechnung von Vertriebsgemeinkoste n
KUNDE
Auftragsgröße
Sonderwünsche, SpezialitätenNachträgliche Änderungen
Art der Lieferung,Liefermenge
80 % der Erlöse durch 20 % der KundenOft aber auch Großkunden als Verlustbringer
Möglichkeiten� Gesonderte Verrechnung von Kosten
für Zusatzdienste� Verzicht auf Zusatzleistungen� Anreize für Kauf von Produkten auf Lager� Anreize zur Erhöhung der Auftragsgröße
Verlustbringende Kunden
Gewinn
Kunden
100%
100%
6.31
Was bringt die Prozesskostenrechnung?
� Bessere ökonomische Zielerreichung empirisch noch nicht nachgewiesen
� In einer amerikanischen Studie (Gordon/Silvester 1999) konnten keine Kursreaktionen auf die Verwendung der Prozesskostenrechnung festgestellt werden.
� In einer britischen Studie (Kennedy/Affleck-Graves 2001) wurde eine signifikant günstigere Kursentwicklung bei Anwendern der Prozesskostenrechnung gefunden.
„This is the essence of the ABC paradox:if ABC has demonstrated benefits,
why are more firms not actually employing it?“Gosselin
6.32
Target Costing
� Zielkostenmanagement� Einsatz für Planung und Einführung neuer Produkte� Konsequente Marktorientierung� Was darf das Produkt maximal kosten?� Zielkosten = was das Produkt kosten darf
= geplanter Absatzpreis - geplanter ZielgewinnKum. Produktkosten
ZeitProdukt- Produkt- Konstruktion Produktion Vertriebplanung entwicklung
ErfassteKosten
FestgelegteKosten
6.33
Bestimmung der Zielkosten -Schwierigkeiten
� Absatzpreis selten konstant über Produktlebensdauer� durchschnittlicher Absatzpreis
� Absatzpreis in Verbindung mit Marketing-Mix zu sehen� Maßgrößen für Bestimmung des Zielgewinns
� Umsatzrendite (Return on Sales, ROS)� Gesamtkapitalrendite (Return on Investment, ROI)
seltener verwendet, da schwer je Produkt zu schätzen� Höhe des Prozentsatzes je nach Unternehmenszielen, üblicher
Zielerreichung, Alternativen, Wettbewerbssituation
� Problematisch: Subtiler Zusammenhang Zielkosten / gepla nterAbsatzpreis / geplanter Zielgewinn
Target Costing als Heuristik
6.34
Target Costing -Erreichung der Zielkosten
� Ausgehend von Standardkosten� Kosten bei Verwendung der bestehenden Technologie im Rahmen
des ersten (Roh-) Designs für das neue Produkt� Vollkosten, wenn diese langfristig relevante Kosten approximieren
– Erfahrungskurveneffekte– Entwicklungs-, Marktaufbaukosten etc .
� Konstruktionsbegleitende Kalkulation unter Verwendung de r Prozesskostenrechnung
Pauschale Verfahren: Kostenermittlung global aus vorliegenden Datenbeständen� Kenngrößenverfahren: zB: Baukosten aufgrund von Quadratmetern Wohnfläche� Ähnlichkeitsverfahren: zB: Variantenkalkulation.
Analytische Verfahren: berücksichtigt technische Einzelheiten der Konstruktion� Geometriedatenverfahren: funktionale Zusammenhänge zwischen geometrischen
Eigenschaften und Kosten� Fertigungsdatenverfahren: Stücklisten und Arbeitspläne
6.35
Target Costing -Maßnahmen zur Kostensenkung
� Generelle Möglichkeiten� Einflussnahme auf physische Eigenschaften des Produktes
� Substitution von Materialien
� Verwendung von Gleichteilen anstelle von Spezialteilen
� Einbeziehung der Lieferanten in den Planungsprozess
� Änderung der Arbeitsgänge
� Fremdbezug von Komponenten statt deren Eigenfertigung
� Aufteilung der Gesamtzielkosten auf die Funktionen und Komponenten
� Gewichtung der Funktionen nach Bedeutung für Kunden� Zielkostenanteil soll Grad der Wichtigkeit entsprechen
BeispielEntwicklung des VW mit Ziel, nicht mehr als 990 Reichsmark zu verlangenDazu Vergleich verschiedener technischer Lösungen und deren KostenzB Seilzugbremse statt hydraulische Bremse = -25 Reichsmark
6.36
Target Costing - Aufteilung auf Komponenten -
Produkt
Komponenten
Nutzen- bzw.Funktionsanteil (NA)
Kostenanteil (KA)
NA KA====
NA KA<<<<
NA KA>>>>
6.38
Target Costing - Entscheidung überEinführung des neuen Produkts
� Entscheidungskriterium: Erreichen oder Unterschreiten der Zielkosten
� Zweistufiges Verfahren bei Ermittlung der Zielkosten� „Erlaubte Kosten“ = Verkaufspreis − Zielgewinn� Zielkosten = Wert zwischen „erlaubten Kosten“ und Standardkosten
je nach technischen Realisationsmöglichkeiten und Wettbewerbssituation
� � Zielkosten als Instrument der Motivation
Deutsche Unternehmen Japanische UnternehmenZielkosten allowable costs zw. allowable costs und St.kostenZielsetzung 1. Kostenreduktion 1. Kostenreduktion
2. Marktorientierte Produktentwicklung 2. Hohe QualitätsstandardsErreichung ZK etwa 60% der Unternehmen zu wenigstens 90%Arbeitsgruppe Controlling, KORE Konstruktion, Design
Japanische Unternehmen beziehen häufiger gesamtes Gemeinkostenspektrum ein
6.39
Target Costing - Diskussion (1)
� Probleme der einperiodigen Betrachtungsweise� Behandlung eines mehrperiodigen Problems mit Ermittlung eines
kritischen Kostenwerts
� Frage : Ist Subtraktionsmethode aus investitionsrechnerischerBetrachtung herleitbar?
(((( ))))[[[[ ]]]] (((( )))) (((( ))))
(((( ))))[[[[ ]]]] (((( ))))
KW p k x K i LQ i I
p k x K RBF T LQ I
v F t
t
TT
v F T
==== −−−− ⋅⋅⋅⋅ −−−− ⋅⋅⋅⋅ ++++ ++++ ⋅⋅⋅⋅ ++++ −−−− ====
==== −−−− ⋅⋅⋅⋅ −−−− ⋅⋅⋅⋅ ++++ ⋅⋅⋅⋅ −−−−
−−−−
====
−−−−
−−−−
∑∑∑∑ 1 11
ρρρρ ρρρρ,
(((( )))) (((( ))))p k
Kx
I LQ WGF T
xv
F T
k
≥≥≥≥ ++++ ++++−−−− ⋅⋅⋅⋅ ⋅⋅⋅⋅−−−−ρρρρ ρρρρ,
� �������� ��������
6.40
Target Costing - Diskussion (2)
� Ergebnis: Lediglich Übereinstimmung Absatzpreis - Stückvollkostenerforderlich
� Für Begründung Zielgewinn: streng positiverMindestkapitalwert KW
( )k
xTWGFKW
p ˆ, =⋅− ρ
Frage: Wie ist Mindestkapitalwert begründbar?� Begründung mit Situation knapper Finanzmittel
Diskontierungszinssatz� Begründung mit Aspekten zeitlich optimaler Ausnutzung von
Realoptionen
Subtraktionsmethode aus investitionstheoretischer Sicht zukompakt
6.41
Target Costing - Diskussion (3)
� Die “Zielkosten” k* sind nur Grenzwert für heutige Investition
� Sofern sie überschritten werden, wird eben künftig in denjenigenZuständen investiert, in denen es sinnvoll ist
� Die künftige Vorteilhaftigkeit wird wie im Standardfall beurteilt, also ohne einen geplanten Zielgewinn
� Analyse erlaubt nicht den Schluss, dass bei Überschreitu ngen der “Zielkosten” k* unbedingt Kostenminderungen anzustreben sind
� Dies würde implizieren, dass es unverzichtbar ist, heut e zu investieren- das kann aber gerade nicht geschlossen werden
� Andererseits: Kostensenkungen sind - ceteris paribus - stets vorteilhaft
� Warum also bei einem Satz wie k* stoppen?
� Was ist mit Kosten, die man eingehen muss, um Kostense nkungen in der Produktion zu erhalten?
6.42
Interdependenzen und SubstitutionGrundlagen
� Annahmen� Preis-Absatzfunktion x(p) mit x´ < 0
� Konstruktionsanstrengungen a, Disnutzen (“Arbeitsleid”) V(a) mit V´, V´´ > 0
� Investitionsauszahlungen je Mengeneinheit I
� Direkte Resourcenverbräuche in der Konstruktion Z(a) mit Z´, Z´´ > 0
� Technologische Situation θ� Kostenfunktion für die Produktion: K(θ, x,a) = (c/θ - a) x
� Keine asymmetrische Information über Technologie
� Beobachtbarkeit von Kosten, Mengen etc.
� Keine Beobachtbarkeit der Konstruktionsanstrengungen
� 2 Phasen: Konstruktion und Produktion
� Zentrale kann “forcing contract” bezüglich a setzen:k
ca a
ck==== −−−− ⇒⇒⇒⇒ ==== −−−−
θθθθ θθθθ
6.43
Interdependenzen und SubstitutionAnalyse
Die Zentrale maximiert
(((( )))) (((( )))) (((( ))))(((( )))) (((( )))) (((( ))))(((( )))) (((( ))))(((( )))) (((( )))) (((( ))))G p x p k x p I x p Zc
k Vc
kθθθθ θθθθ θθθθ θθθθ θθθθ θθθθθθθθ
θθθθθθθθ
θθθθ==== ⋅⋅⋅⋅ −−−− ⋅⋅⋅⋅ −−−− ⋅⋅⋅⋅ −−−− −−−−
−−−− −−−−
Bedingungen 1. Ordnung:∂∂∂∂∂∂∂∂
Gp
x p x k x I==== ++++ ⋅⋅⋅⋅ ′′′′ −−−− ⋅⋅⋅⋅ ′′′′ −−−− ==== 0
∂∂∂∂∂∂∂∂
Gk
x Z V Z V x==== −−−− ++++ ′′′′ ++++ ′′′′ ==== ⇒⇒⇒⇒ ′′′′ ++++ ′′′′ ====0
d pd
d kd
d ad
∗∗∗∗ ∗∗∗∗ ∗∗∗∗<<<< <<<< >>>>
θθθθ θθθθ θθθθ0 0 0; ;Es gilt :
pxx
k I−−−−−−−− ′′′′
==== ++++
Aus der Preisgleichung folgt
6.44
Market into Company?
pxx
k I−−−−−−−− ′′′′
==== ++++
Preis −−−− “Zielgewinn” = Stück-Vollkosten für optimales Handeln
Wegen Interdependenz mit Konstruktion folgt aber
pV
ck Z
ck
xk I−−−−
′′′′ −−−−
++++ ′′′′ −−−−
−−−− ′′′′
==== ++++θθθθ θθθθ
Faktisch liegt nur eine “Zielkostenhülse” vor!
6.45
Lebenszykluskostenrechnung
“product life cycle costing”
� Produkten sind alle Kosten während Lebenszyklus zuzurechnen� dynamische Kosten- und Preisverläufe� welche Kosten/Erlöse in welchen Phasen
Produktlebenszeiten sanken von 1974 bis 1989 von rund 1 2 auf rund 7 Jahre. Vorlaufkosten zwischen 5% bis 8,5% der Gesamtkosten.
� Anwendungen� Kosten- und Erlösmanagement bei der Produktentwicklung
� Produkteinführung� Rückzug vom Markt
� langfristige Preispolitik
� Verschieben von Kosten zwischen den Lebenszyklusphasen
6.46
Produktlebenszyklen
� Marktzyklus
Einführung - Wachstum - Reife - Sättigung - Degeneration
� Planungsrechnung
� Istrechnung� Investitionsrechnung
6.47
LebenszykluskostenrechnungZyklen
� ProduktionszyklusProduktkonzeption - Entwicklung - Detailkonstruktion - Produktion - Vertrieb
SachinvestitionenF&E - KostenMarketingkosten
SubventionenZuschüsse zur Forschungsförderung
Vorlaufkosten/Vorlauferlöse
Wartungs/ReparaturaufträgeErsatzteilverkauf
Kosten Garantie,BeratungService, Wartung, Reparatur,Ersatzteillager, Entsorgung
Nachlauferlöse/Nachlaufkosten
� KonsumentenzyklusProduktkauf - Nutzung - Desinvestition/Verkauf/Entsorgung
6.48
LebenszykluskostenrechnungGrafik
Vorlauf-erlöse
Vorlaufkosten
Produktions- undVertriebskosten
kum. Erlöse aus demVerkauf des ProduktsNachlauferlöse
kumulierte Kostenkumulierte Erlöse
Zeit
Produktionszyklus
Konsumentenzyklus
Marktzyklus
kumulierte Kosten
Gesamt-gewinn
Nachlauf-kosten
}Konsumentenzyklus
Zeit
Marktzyklus
periodisiertekumulierteKosten
Gesamt-gewinn
kumulierte Erlöse aus dem Verkauf
}
kumulierte Kostenkumulierte Erlöse
6.49
Verrechnung Vorlauf- und Nachlaufkosten
� Möglichkeiten der Produktkalkulation bei periodischer KLR� Vor- und Nachlaufkosten als Periodengemeinkosten� Vor- und Nachlaufkosten auf Hilfskostenstellen� Keine Zurechnung auf verursachende Produkte
� Lebenszykluskostenrechnung - umfassende Variante� „Aktivierung“ der Vorlaufkosten bzw „Passivierung“ der Nachlaufkosten
und Zurechnung auf verursachende Produkte� Probleme:
� Viele Vor/Nachlaufkosten sind Gemeinkosten� nur Berücksichtigung wesentlicher produktspezifische Vorlaufkosten
möglich� Problem der Schätzung der Zurechnungsbasis� Erfolgsquote der Vorlaufkosten unsicher
6.50
Verschiebung von Kostenzwischen Lebenszyklusphasen
� Kostenmanagement� Verschiebung von Produktions- und Vertriebskosten zu
Vorlaufkosten� Faustregel: 1 GE Kostenerhöhung vor Produkteinführung erspart 8 - 10
GE an Produktions- und Vertriebskosten!� Lebenszykluskostenrechnung als Wirtschaftlichkeitsanalyse des
Prozesses des Zielkostenmanagements
� Verschiebung von Kosten im Konsumentenzyklus zum Produktionszyklus� Einsatz bei Differenzierungsstrategie: Senken der Nutzungskosten� Beispiele für Nutzungskosten:
� Beschaffungskosten: zB Transport, Montage, Anlern/Einarbeitungskosten
� Laufende Nutzungskosten: zB Lohnkosten, Kompatibilität, Wartung, Ausfallrisiko
� Kosten der Beendigung der Nutzung: zB Wiederverkaufswert, Entsorgungskosten
6.51
NutzungskostenBeispiel
Vergleich Glühbirne - Stromsparbirne :
Glühbirne Stromsparbirne
Verbrauch bei Leuchtleistung x 75 W 15 WLebensdauer (Stunden) 1.000 8.000Kosten (GE) 1,95 46
Kosten einer KW-Stunde = 0,25:Break-Even-Punkt: ca 2.700 Stunden
Weitere Faktoren bei der Kaufentscheidung:Gewichtung hoher Preis gegenüber spätere Ersparung?Wahrnehmung der Ersparnisse?Vertrauen in Angaben des Herstellers ?
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