Kostenoppgtimierung mit Methode EE n M th nü r cht a Ent ...€¦ · EE n M th nü r cht a Ent ch...
Transcript of Kostenoppgtimierung mit Methode EE n M th nü r cht a Ent ...€¦ · EE n M th nü r cht a Ent ch...
Kostenoptimierung mit Methodep g
Eine Methodenübersicht als EntscheidungshilfeE n M th nü r cht a Ent ch ung h f
Einblicke inEinblicke inProzessverbesserungsprogramme
nach Kaizen-Lean-Six Sigma
K lh i L h & H Wi kl
nach Kaizen Lean Six Sigma
Karlheinz Lerch & Henry Winkler
Seite 1/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Übersicht
1. Intention für Prozessverbesserungsprogramme2. Grundgedanken der Methoden Kaizen-Lean-Six Sigma3. Die Methoden im Vergleich4. Methodeninhalte und Kosten-Nutzen Verhältnis5. Vorgehensweise zur Umsetzung der Methoden6. Kritische Erfolgsfaktoren für die Anwendung7. Beispiele zur Prozessoptimierung
Seite 2/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Presse Schlagzeilen von Jan-Feb 2010
Neujahrsansprache der Kanzlerin:Neujahrsansprache der Kanzlerin:Merkel stimmt Bürger auf harte Zeiten ein
Außenhandel 2009/2010: Exporte brechen weiter ein
Kostensenkung:Kostensenkung:Lufthansa will ab 2010 Milliarden sparen
Seite 3/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Presse Schlagzeilen von Jan-Feb 2010
Bundesbank zur KonjunkturSchlimm - aber nicht hoffnungslos, viele müssen sparen
Wirtschaftsprognose EU t t h 2010 R i i D t hl dEU erwartet auch 2010 Rezession in Deutschland
Wi h f h l i hi f ilWirtschaftserholung weiterhin fragil:Experten sehen die konjunkturelle Erholung auch in2010 auf wackeligen Füssen
Seite 4/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
2010 auf wackeligen Füssen
Optimierungspotential in Prozessen
Jede innerbetriebliche Handlung ist im Ablauf ein Prozess
15%-35% verdeckte Kosten durch ineffiziente Prozessabläufe
- Bearbeitungs-/Durchlaufzeiten, Fehler/Nacharbeit, entgangene Aufträge
Ziele für nachhaltige Kostenoptimierung:Ziele für nachhaltige Kostenoptimierung:
− besserer/optimaler Einsatz der Ressourcen
− Kontinuierliche Steigerung von Effizienz und Effektivität in allen Bereichen ( Verkauf, Einkauf, Produktion, Rechnungswesen, Entwicklung, etc. )g, )
− Mitarbeiter-Engagement und Motivation
Erzeugung von Transparenz der Kosten und Leistungsverantwortung− Erzeugung von Transparenz der Kosten und Leistungsverantwortung der beteiligten Personen
Sicherstellung von Wirtschaftlichkeit und Liquidität/Cash-Flow
Seite 5/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
− Sicherstellung von Wirtschaftlichkeit und Liquidität/Cash-Flow
BeispieleAktuelle Verbesserungsprogramme namhafter Firmen
Unternehmen Programmname Ankündigung vorauss. Ende Einsparziel in MillionenEADS/Airbus Route 06 März 03 Dezember 06 1.500 jährlichDaimler Nutzfahrzeuge Truck Plus September 03 Dezember 08 680 jährlichVolkswagen ForMotion März 04 Dezember 07 3 100
Aktuelle Verbesserungsprogramme namhafter Firmen
Volkswagen ForMotion März 04 Dezember 07 3.100Lufthansa Cargo Excellence & Growth August 04 Dezember 07 233 jährlichDaimler CORE ( Cost down, Revenue Up) Februar 05 Dezember 07 3.000Dresdner Bank Neue Dresdner Plus November 05 Dezember 08 2.000Fraport Focus Competiotion März 06 Dezember 10 255 jährlichDeutsche Telekom Save for Service Dezember 06 Dezember 10 4.500EADS/Ai b P 8 F b 0 D b 10 2 100 jäh li hEADS/Airbus Power 8 Februar 07 Dezember 10 2.100 jährlichPSA Peugeot CAP 2010 März 07 Dezember 10 2.100 jährlichSAS Strategie 2011 Juni 07 Juni 12 395 jährlichBMW Number One November 07 Oktober 12 6.000 jährlichNovartis Forward Dezember 07 Dezember 10 1.600 jährlichHenkel Global Excellence Februar 08 Oktober 11 1.500 jährlichHenkel Global Excellence Februar 08 Oktober 11 1.500 jährlichSIEMENS Globility in Motion April 08KfW Perspektive KfW Juni 08 Oktober 11EADS/Airbus Power 8 Plus September 08 Dezember 10 + 1.000 jährlichMTU Aero Engines Challenge 2010 September 08 Dezember 10 500 jährlichValora Valora 4 Success September 08 Oktober 11 300 jährlichBASF N t Okt b 08 Okt b 11 1 000 jäh li hBASF Next Oktober 08 Oktober 11 1.000 jährlichEADS/Airbus Future EADS November 08 Oktober 11 250 jährlichEon Perform to Win November 08 Dezember 11 1.500 jährlichLinde High Performance Organisation November 08 März 12 800 jährlichThyssen Krupp TK Plus November 08 Dezember 10 1.000Metro Shape 2012 Januar 09 Dezember 12 1.500pLanxess Challenge Januar 09 Dezember 09 250Infineon IFX 10-Plus Mai 09 Dezember 12 200 jährlichContinental Q-Big Mai 09 April 11 570 jährlichEvonik On Track Mai 09 Dezember 12 500 jährlichDeutsche Bahn React 09 Juni 09 Februar 14 7.000Lufthansa Climb 2011 Juli 09 Dezember 11 1 000
Seite 6/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Lufthansa Climb 2011 Juli 09 Dezember 11 1.000Lanxess Challenge 09-12 August 09 Dezember 12Deutsche Postbank Postbank 4 Future November 09 Dezember 12 145 jährlich
Die bekanntesten Verbesserungsmethoden
KaizenKaizen
Produktionsplanung90/60/30
Tagesvorschau6-Wochen-V h Produktionsplanung
90/60/30Tagesvorschau
6-Wochen-V h
Lean
Lieferant AG Endmontage
18400 Stck./Monat-12000"L"-6400"R"
Behälter = 20 Stck.
2 Schichten
täglicherLieferplan
Produktionsplanung
PPS
Tagesvorschau
wöchentliche Planung
Aufträgetäglich
Vorschau
Ein Fax proWoche
Di. und Do.
1300 mRohmaterial
1x täglich
Lieferant AG Endmontage
18400 Stck./Monat-12000"L"-6400"R"
Behälter = 20 Stck.
2 Schichten
täglicherLieferplan
Produktionsplanung
PPS
Tagesvorschau
wöchentliche Planung
Aufträgetäglich
Vorschau
Ein Fax proWoche
Di. und Do.
1300 mRohmaterial
1x täglich
Rohmaterial5,2 Tage
4800 "L"2400 "R"
1000 "L"500 "R"
850 "L"460 "R"
700 "L"340 "R"
1200 "L"580 "R"
ZZ = 2 Sek ZZ = 35 Sek ZZ = 40 Sek ZZ = 62 Sek ZZ = 35 Sek
RZ = 1 h RZ = 10 Min RZ = 10 Min RZ = Ø RZ = ØMaschinenzuverlässig-keit
= 82 %Maschinenzuverlässig-keit
= 100 %Maschinenzuverlässig-keit
= 85 %Maschinenzuverlässig-keit
= 100 %Maschinenzuverlässig-keit
= 100 %
27.600 Sek. verfügbar 27.600 Sek. verfügbar 27.600 Sek. verfügbar 27.600 Sek. verfügbar 27.600 Sek. verfügbar
1 Schicht 2 Schichten 2 Schichten 2 Schichten 2 Schichten
5,2 Tage 7,83 Tage 1,63 Tage 1,42 Tage 1,13 Tage 1,93 Tage2 Sek 35 Sek 40 Sek 62 Sek 35 Sek
Effizienz = 0,0165%
Bearbeitungszeit= 174 Sek.
Durschlaufzeit = 19,14 Tage
Process 1
1
Process 2a
1
Process 2b
1
Process 3a
1
Process 3b
1
Versand
BereitstellungRohmaterial
5,2 Tage4800 "L"2400 "R"
1000 "L"500 "R"
850 "L"460 "R"
700 "L"340 "R"
1200 "L"580 "R"
ZZ = 2 Sek ZZ = 35 Sek ZZ = 40 Sek ZZ = 62 Sek ZZ = 35 Sek
RZ = 1 h RZ = 10 Min RZ = 10 Min RZ = Ø RZ = ØMaschinenzuverlässig-keit
= 82 %Maschinenzuverlässig-keit
= 100 %Maschinenzuverlässig-keit
= 85 %Maschinenzuverlässig-keit
= 100 %Maschinenzuverlässig-keit
= 100 %
27.600 Sek. verfügbar 27.600 Sek. verfügbar 27.600 Sek. verfügbar 27.600 Sek. verfügbar 27.600 Sek. verfügbar
1 Schicht 2 Schichten 2 Schichten 2 Schichten 2 Schichten
5,2 Tage 7,83 Tage 1,63 Tage 1,42 Tage 1,13 Tage 1,93 Tage2 Sek 35 Sek 40 Sek 62 Sek 35 Sek
Effizienz = 0,0165%
Bearbeitungszeit= 174 Sek.
Durschlaufzeit = 19,14 Tage
Process 1
1
Process 2a
1
Process 2b
1
Process 3a
1
Process 3b
1
Versand
Bereitstellung
Six Sigma C MD
AI
Seite 7/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Übersicht
1. Intention für Prozessverbesserungsprogramme2. Grundgedanken der Methoden Kaizen-Lean-Six Sigma3. Die Methoden im Vergleich4. Methodeninhalte und Kosten-Nutzen Verhältnis5. Einführung und Umsetzung der Methoden6. Kritische Erfolgsfaktoren für die Anwendung7. Beispiele zur Prozessoptimierung
Seite 8/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Grundgedanke Kaizen:
Viele kleine, stetigeVerbesserungsschritte
Seite 9/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Kaizen-Allgemein
• Management-Philosophie, die Ihren Ursprung in Japan hat
E f l d h di h itt i P f kti i /O ti i i• Erfolg durch die schrittweise Perfektionierung/Optimierung eines bewährten Produktes anstelle einer sprunghaften Verbesserung durch Innovationdurch Innovation
• Stetiger Prozess, der unter Einsatz des gesunden Menschen-verstandes und geringer finanzieller Mittel langfristig zum Erfolgverstandes und geringer finanzieller Mittel langfristig zum Erfolg führt
Zi l V b Z b it St d di i• Ziel: Verbesserung von Zusammenarbeit, Standardisierung von Abläufen, organisiertes Arbeitsumfeld
• Hauptmerkmale: langfristig angelegte Philosophiekonsequente Teamarbeit für schrittweise VerbesserungenEinbindung aller Mitarbeiter (Vorschlagswesen)
Seite 10/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Einbindung aller Mitarbeiter (Vorschlagswesen)
Grundprinzip Kaizen
Die Kaizen-Merkmale:
•Verbesserungen in kleinen Schritten in Form von Workshops
•Keine großen Investitionen (innerhalb des Workshops)
•Einbindung der Mitarbeiter (Ideen und Verantwortung durch Mitarbeiter)
•Sofortige Umsetzung von Lösungen (just do it)
•Verbesserungen durch Einführung von Standards
•Arbeitsplatzgestaltung nach den 5 S
•Sichtbarmachung von Fortschritt / Erfolg
•Eine Verbesserung initiiert weitere Verbesserungen
In der Praxis wird der Begriff Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) als Synonym für die Kaizen-Vorgehensweise verwendet.
Seite 11/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
als Synonym für die Kaizen Vorgehensweise verwendet.
Methodendetails 5 A / S Kaizen
1. Aussortieren / SeiriMarkiere alles (Aktion "rote Karte") was nicht unmittelbar für den Prozess benötigt wird und sortiere es konsequent ausbenötigt wird und sortiere es konsequent aus.2. Aufräumen / SeitonSortiere das Verbliebene neu und sorge für eine Ordnung, die den Prozess unterstützt. Markiere Stellplätze und Stellhöhe etc., damit sich nicht erneutunterstützt. Markiere Stellplätze und Stellhöhe etc., damit sich nicht erneut Überbestände ansammeln.3. Arbeitsplatz sauber halten / Seisô An sauberen Arbeitsplätzen arbeitet man gern. Fehler werden schneller p gerkannt. Ausfälle durch Schmutz und Fremdkörper werden verringert.4. Anordnungen sind verbindlich / Seiketsu Vorschriften und Anweisungen konsequent umsetzen, z.B. zur Arbeitssicherheit, Umweltschutz, Standards der Arbeitsverrichtung, Qualitätswesen etc.5. Aufrechterhalten der Maßnahmen / ShitsukeDafür Sorge tragen, daß nach einer 5-A-Aktion nicht der alte Schlendrian wieder eintritt. Die 5-A-Maßnahmen müssen ständig wieder angegangen und überprüft werden.
Seite 12/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Grundgedanke Lean:
Keine Verschwendung,Optimierung von Zeiten
Seite 13/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Lean-Allgemein
Einführung von Produktionsprinzipien abgeleitet aus dem TOYOTA Produktionssystemy
Erfolg durch Reduktion der 7 Verschwendungsarten (Taiichi Ohno)
− ÜberproduktionÜberproduktion
− Warten/Leerlauf
− Unnötiger TransportUnnötiger Transport
− Lagerbestand (WIP)
− Bewegung/AnstrengungBewegung/Anstrengung
− Ineffizienter Prozess
− Herstellung fehlerhafter Wareng
Ziel: Fließ-Fertigung, schneller Umschlag und Durchsatz, kurze Bearbeitungszeiten, kurze Durchlaufzeiten für Produkte
Seite 14/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Zielfokus von Lean
Materialverbrauch Wege BestellmengenRüstzeiten
Ausschuss
DurchlaufbestandWIP
Flächen-einsparung
Durchlauf-zeiten
Lieferzeiten
Sondertransporte
Produktivität(Mensch , Anlage)
WIPInventory-
TurnsBestände
Produktion Logistik
Seite 15/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Grundprinzip Lean
Lean-Merkmale
E i h G t lt A b it lätErgonomische Gestaltung von Arbeitsplätzen
Produktionsfluss nach Taktzeiten, gleichmäßige Auslastung
Steuerung des Materialflusses mittels Kanban
Ausprägung Materialfluss als Single-Piece-Flow
Materialzufuhr Just-In-Time
Umstellung des Produktionsflusses vom Push- zum Pull-PrinzipUmstellung des Produktionsflusses vom Push zum Pull Prinzip
Minimierung von Lagerbeständen / gebundenem Kapital
R d kti Still t d it i d P d kti li i (TPM SMED)Reduktion von Stillstandszeiten in der Produktionslinie (TPM, SMED)
Seite 16/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Grundgedanke Six Sigma:
1. Fehler vermeiden,Ziel sicher treffen !
Seite 17/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Grundprinzip Six Sigma:
2. keine Variationzulassen zum Ziel
Seite 18/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Six Sigma-Allgemein
Ursprünglich entwickelt bei Motorola in den 80er Jahren
Erfolg durch systematische und strukturierte Vorgehensweise mit z.T. statistischen Werkzeugen in 5 Phasen: Define-Measure-Analyse-Improve-Control (DMAIC)
Bearbeitung klar definierter Verbesserungsprojekte durch ausgebildete Mitarbeiter mit eindeutig messbaren Ergebnissen
Ziel: Reduktion von Variation und Fehler in Prozessen mit dem Ergebnis Kostenreduzierung, Kostenvermeidung, Liquiditätserhöhung, Wachstum
h h Ak t i d 90 J h d h ß E f l b i GE ( J khohe Akzeptanz in den 90er Jahren durch große Erfolge bei GE ( Jack Welsh ), Xerox, SIEMENS, FORD und anderen Weltkonzernen mit nachweislicher Kostenersparnis
heutiger de-facto-Standard in der Automobilindustrie , Pharma- und Chemieproduktion sowie im Investitionsgüterbereich, ebenso bei Banken
Seite 19/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
und Versicherungen
Grundgedanken Six Sigma
Define Was ist das Problem ?
Anforderungen an den Prozess definierenProblem ? Prozess definieren
Measure Wie lassen sich die Aus-wirkungen messen?
Ergebnis und Einfluss-größen in der Praxis messenwirkungen messen? größen in der Praxis messen
Analyse Was sind die Ursachen für das Problem ?
Wichtigste Ursachen mithilfe von Statistik analysierena yse für das Problem ? von Statistik analysieren
Improve Wie lässt sich das Problem beseitigen ?
Verbesserung / opt. Lösung erarbeiten und umsetzenImprove Problem beseitigen ? erarbeiten und umsetzen
ControlWie wird die Ver-
besserung in der Praxis Hauptursachen für die
Abweichung nachhaltig Control gverankert?
g gbeseitigen
Seite 20/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Six Sigma nutzt „Messen“
• Six Sigma nutzt die Erkenntnis, daß jeder Prozess einen Zielwert hat und die Ergebnisse in der Realität um dieses Ziel schwanken b ii V i ti i Zi l t lä t i h it dbzw. variieren. Variation um einen Zielwert lässt sich mit der Standard-Abweichung (σ) exakt messen und verbessern
• Zielsetzung: ein Minimum an Abweichung (Variation) vom Zielwert, ideal Null-Fehler
Seite 21/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Grundgedanken Six Sigma
Fehler Fehler FehlerFehler
große Variation kleine Variation geringe Variationgroße Variationnicht zentriert
kleine Variationnicht zentriert
geringe Variationzentriert
Seite 22/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Grundgedanken Six Sigma
Prozessmessung Ermittlung der Ist-Steuerbare Inputs
Qualitätsmerkmale: Outputs
X1 X2 X3Leistung
Inputs:
Outputs
LSL USL
Y1 Y2Rohstoffe,
Bestandteile usw.
ProzessY1, Y2, …
Z1 Z2 Z3
Seite 23/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Nicht-steuerbare InputsZ1 Z2 Z3
Grundgedanken Six Sigma
Prozessanalyse Steuerbare Inputs
Qualitätsmerkmale: Outputs
X1 X2 X3
Inputs:
Outputs
LSL USL
Y1 Y2Rohstoffe,
Bestandteile usw.
ProzessY1, Y2, …
Z1 Z2 Z3
Seite 24/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Nicht-steuerbare InputsZ1 Z2 Z3
Grundgedanken Six Sigma
Steuerbare InputsProzessver-
Qualitätsmerkmale: Outputs
X1 X2 X3
Xbesserung
Inputs:
OutputsXX
LSL USL
Y1 Y2Rohstoffe,
Bestandteile usw.
ProzessX Y1, Y2, …
X LSL USL
Z1 Z2 Z3
X LSL USL
Seite 25/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Nicht-steuerbare InputsZ1 Z2 Z3
Grundgedanken Six Sigma
Steuerbare InputsProzessregelung
Qualitätsmerkmale: Outputs
X1 X2 X3
Inputs:
Outputs
LSL USL
Y1 Y2Rohstoffe,
Bestandteile usw.
ProzessY1, Y2, …
Z1 Z2 Z3
Seite 26/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Nicht-steuerbare InputsZ1 Z2 Z3
Übersicht
1. Intention für Prozessverbesserungsprogramme2. Grundgedanken der Methoden Kaizen-Lean-Six Sigma3. Die Methoden im Vergleich4. Methodeninhalte und Kosten-Nutzen Verhältnis5. Einführung und Umsetzung der Methoden6. Kritische Erfolgsfaktoren für die Anwendung7. Beispiele zur Prozessoptimierung
Seite 27/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Sinnvoller Einsatz für Methode Kaizen
Prozesse mit hohem Anteil manueller Tätigkeiten vielen Schnittstellen
Kaizen ist sinnvoll bei folgenden Situationen:
Prozesse mit hohem Anteil manueller Tätigkeiten, vielen Schnittstellen
Transaktionsorientierte personalintensive Arbeitsabläufe ( jeder Mitarbeiter trägt nur einen kleinen Teil zum Gesamtergebnis bei )Mitarbeiter trägt nur einen kleinen Teil zum Gesamtergebnis bei )
wenig standardisierte Arbeitsabläufe ( Ergebnis wird vom Individuum und seinem Verständnis der Prozessschritte stark beeinflusst ))
Schaffung von gemeinsamen Arbeitsabläufen und vereinbarten Schnittstellen ( über Bereichsgrenzen hinweg )
Prozesse formal bisher nicht/wenig beschrieben bzw. bekannt
Geringe Systematik bei der Organisation des Arbeitsumfeldes und derGeringe Systematik bei der Organisation des Arbeitsumfeldes und der Nutzung der Werkzeuge
Seite 28/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Sinnvoller Einsatz für Methode Lean
Prozesse mit hohem Warendurchsatz und langen Durchlaufzeiten in der
Lean ist sinnvoll bei folgenden Situationen:
Prozesse mit hohem Warendurchsatz und langen Durchlaufzeiten in der Herstellung/Produktion
Hohe Kapitalbindung durch sehr viele Halbprodukte ( hoher WIP )Hohe Kapitalbindung durch sehr viele Halbprodukte ( hoher WIP )
Große Lagerbestände an Roh- oder Fertigmaterialien
Geringe Flexibilität auf variierende Kundennachfrage ( Rüstzeiten, etc.)
Unterschiedliche Auslastungsgrade an den Arbeitsstationen und in den Li iLinien
Unübersichtlich große Arbeitsstationen oder ineffiziente Transport- bzw. Logistik StrömeLogistik-Ströme
Seite 29/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Sinnvoller Einsatz für Methode Six Sigma
Prozesse mit Variation oder Fehlerraten in den Arbeitsschritten
Six Sigma ist sinnvoll bei folgenden Situationen:
Abweichungen von den Zielvorgaben / erwarteten Ergebnissen einzelner Prozessschritte
Probleme mit
− Ausschuss / SchrottAusschuss / Schrott
− Nacharbeit
− Kulanz und Gewährleistungskosteng
− Hoher Prüfaufwand
− Imageverlust durch Qualitätsproblemeg p
− Nachträgliche technische Änderungen, Leistungsanpassung
− Zukaufteilen, verlorener Umsatz, verspätete Auslieferung
Seite 30/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Beste Anwendungsgebiete für Six Sigma
Herkömmliche Qualitätskosten und -verluste sind leicht erkennbar, aber es ist nur die Spitze des Eisbergs
Nacharbeit
GewährleistungPrüfung
KulanzVerwurf/ NacharbeitVerwurf/ Ausschuß
Nachträgliche techn. Änderung Verlorener Umsatz
(greifbar)
Lange Durchlaufzeiten
Gebundenes Kapitalzu späte Auslieferungverlorene Möglichkeiten
(leicht zu übersehen)
Priorisierungskosten Schlechter Einsatz des Firmenkapitals
zu späte Auslieferung
unangemessene Material-bestellung/PlanungImageverlust
verlorene MöglichkeitenNachträglicheLeistungserhöhung
Zusätzliche Kosten für schlechte Qualität
Seite 31/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Übersicht
1. Intention für Prozessverbesserungsprogramme2. Grundgedanken der Methoden Kaizen-Lean-Six Sigma3. Die Methoden im Vergleich4. Methodeninhalte und Kosten-Nutzen Verhältnis5. Einführung und Umsetzung der Methoden6. Kritische Erfolgsfaktoren für die Anwendung7. Beispiele zur Prozessoptimierung
Seite 32/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Methodeninhalt Kaizen
Für Kaizen als Expertenansatz gibt es folgende 3 wichtigen Handlungsfelder
1. Standardisierung
2. Ordnung und Sauberkeit ( die 5 S/A´s )
33. Vermeidung von Verschwendung
Produktionsleistung und das Prinzip von Ordnung und Sauberkeit hängenProduktionsleistung und das Prinzip von Ordnung und Sauberkeit hängen miteinander zusammen. Alle Erfahrung belegt dies. Belächelt wird dies in der Regel nur von Menschen, die sich mit dem Begriff Disziplin schwer tun -und der ist Voraussetzung jeder Leistung.g j g
Seite 33/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Methodenbausteine KaizenMethodenbaustein: Beobachten und Analyse der ProzessabläufeIdentifikation von Potentialen
Methodenbaustein: Datenermittlung, Kennzahlen und deren Berechnung als Basis für Verbesserungen
Methodenbaustein: 5A sehen lernen, Bedeutung von Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz, Beinhalten die Methoden „sehen lernen“(Verschwendung durch S h t d U d k ) d 5A (O d d S b k it hh ltiSchmutz und Unordnung erkennen) und 5A (Ordnung und Sauberkeit nachhaltig sicherstellen)
Methodenbaustein: Arbeiten mit Standards zeigt Möglichkeiten, wie Standards entwickelt werden können und Prozesse durch Standards robust, störungssicher und effektiv gestaltet werden können
Methodenbaustein: Visuelle Darstellung/Techniken zeigt auf, wie Standards durch g gBilder/Piktogramme dargestellt und vermittelt werden können für effektive Kommunikation
Methodenbaustein: Moderieren und Präsentieren im Prozess Gestaltung vonMethodenbaustein: Moderieren und Präsentieren im Prozess, Gestaltung von Workshops bring die effektive Teamarbeit vom Ziel zur Umsetzung
Methodenbaustein: Qualität im Prozess beinhaltet Systeme und Methoden zur präventiven Qualitätssicherung sowie Umgang mit Fehlern und Störungen
Seite 34/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
präventiven Qualitätssicherung sowie Umgang mit Fehlern und Störungen
Umsetzung Kaizen-WorkshopEine moderierte Kaizen-/KVP-Aktion läuft in drei bis vier Tagen als Gruppenprozess ab, während dem ca. fünf bis zwölf Mitarbeiter von der normalen Arbeit freigestellt sind.
1. Zuerst wird in einer Kaizen-/KVP-Aktion der Arbeitsprozess vor Ort untersucht, Ansatzpunkte zur Verbesserung werden benannt undzur Verbesserung werden benannt und ausgewählt. Ursachen und Hintergründe der Situation werden diskutiert, erste Ideen zur Verbesserung entstehenVerbesserung entstehen.
2. Im nächsten Schritt werden dann die Verbesserungsideen mit den Betroffenen vor Ort ausprobiert und angepasst Damit sind dieausprobiert und angepasst. Damit sind die Verbesserungen bereits eingeführt.
3. Nun betreuen „Kümmerer" die Standardisierung des neuen Arbeitsprozesses.des neuen Arbeitsprozesses.
4. Nach etwa sechs Wochen trifft sich das Kaizen-/KVP-Team nochmals zur Evaluierung der eingetretenen Entwicklungen.
Seite 35/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
g g
Lean Methodeninhalte ( Auszug )
Methodeninhalte LeanLean Methodeninhalte ( Auszug )
1. Lean als Verbesserungs-Methode, Grundlagen
2 Kennzahlen und METRIKEN ermitteln (transparente Fabrik)2. Kennzahlen und METRIKEN ermitteln (transparente Fabrik)
3. Overall Equipment Effectiveness OEE / Gesamtanlageneffektivität
4 Build to Schedule BTS – Plantreue in der Fertigung4. Build to Schedule BTS Plantreue in der Fertigung
5. Lead Time (LT) und Dock-to-Dock (DtD) Durchlaufzeit
6 Schnelles Rüsten (SMED) und Quick Changeover (QCO) (flexible6. Schnelles Rüsten (SMED) und Quick Changeover (QCO), (flexible Fabrik)
7. Kanban, Steuerung des Material-/Produktionsflusses (lagerlose Fabrik)
8. Wertstromanalyse (VSM) und Arten der Verschwendung (effiziente Fabrik)
9. Effektive Gestaltung von Arbeitsplätzen
10. Poka-Yoke und andere Fehlerverhütungsmechanismen (fehlerlose F b ik)
Seite 36/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Fabrik)
Methodenbausteine Lean
Methodenbausteine zur Messung und Kennzahlenermittlung
− Prozesskennzahlen, Score-Card, Baseline-Ermittlung
Methodenbausteine zur Prozessflussanalyse
− Wertstromanalyse Push-Pull-Prinzip Single-Piece-Flow− Wertstromanalyse, Push-Pull-Prinzip, Single-Piece-Flow
Prinzipien zur Material-/Informationsflusssteuerung
− Kanban-Systeme, Kanban-Mechanismen. Supermarkt-
PrinzipienPrinzipien,
Prinzipien zur Arbeitsplatzgestaltung
Seite 37/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Vorgehensmodell Lean
Lean Vorgehensmodell: Zielstrebig zu LEAN
1. Management - Strategie definieren (Lean Excellence Vision)
2. Potenziale in der Produktion analysieren und Strategie-Fokus
festlegen (Wert-Treiber, Ist-Analyse)
3. Veränderung organisieren (Change Management, Lean Thinking), g g ( g g g)
welche Bereiche werden zuerst „geordnet“
4. System definieren (spezifizieren) und im Pilot umsetzen (Lean4. System definieren (spezifizieren) und im Pilot umsetzen (Lean
Production System dann Lean Administration System)
5 Lean-Prinzipien ausrollen (Roll-Out und Projektmanagement)5. Lean-Prinzipien ausrollen (Roll Out und Projektmanagement)
6. Erfolg messen und optimieren (System Review und Benchmark)
Seite 38/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Grundprinzip Six Sigma
DefineBeschreibung des Projektes mit Umfang, Ziel und Grenzen. Die Zielbeschreibung erfolgt mit Kenngrößen aus dem Prozess und finanzieller Kennzahl für die Verbesserung. Projektstrategie entwickeln.
MeasureIst A fnahme des akt ellen Abla fs A fnahme aller Ergebnisse (O tp ts) nd allerIst-Aufnahme des aktuellen Ablaufs. Aufnahme aller Ergebnisse (Outputs) und aller Einflüsse (Inputs). Bestimmung der Fähigkeit für Messmittel und Prozess.
AnalyseyDurchführung einer Ursachen-Wirkungs-Matrix und FMEA, Pareto- oder Varianzanalysen um die Bedeutung der Inputs zu erkennen.
ImproveImproveSammlung und Priorisierung von Verbesserungsmöglichkeiten und deren Validierung. Verbesserung Richtung Optimum oder Robustheit (DOE)
ControlWirksame Maßnahmen einführen und standardisieren, um die erreichte Verbesserung zu erhalten (Kontrollplan). Überprüfung der langfristigen Stabilität des Ablaufes und
Seite 39/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
des finanziellen Gewinns.
Methodenbausteine Six SigmaMethodenbausteine zur Problemdefinition und Kennzahlenermittlung
− Projektcharter, VOC, SIPOC, Score-Card, Baseline-Ermittlung
Methodenbausteine zur Prozessdarstellung und Messung von Faktoren
− Prozessplan, U&W-Matrix, graphische Darstellungen, Pareto-Prozessplan, U&W Matrix, graphische Darstellungen, ParetoDiagramme, Histogramme, Trends, Prozessfähigkeit, MSA, FMEA
Methodenbausteine zur Prozessanalyse und statistische Grundlageny g
− Hypothesentests, ANOVA, Chi2-Test, T-Tests, Regression
Methodenbausteine zur Prozessoptimierung und VerbesserungMethodenbausteine zur Prozessoptimierung und Verbesserung
− Multi-Vari-Studien, stat. Versuchsplanung(DoE), ZuverlässigkeitsanalyseZuverlässigkeitsanalyse
Methodenbausteine zur Kontroll- und Regelstrategie
Seite 40/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
− Regelkarten, Messpläne, FMEA
Methodentraining Six Sigma
Six Sigma – modulare AusbildungTraining & Monitoring
Projekt
Praktisches Probleminnerhalb der Firma
Training & MonitoringProjekt Koordination / ReviewsProjekt Definition Unterstützung
Six Sigma Champion/ MBB
Methode & finanzieller BenefitQualität der Mitarbeiterführung/-Anleitung
Black Belt ZertifizierungValidierung der Lösung
Definitionn
Black Belt Training Woche3
Black Belt Training Woche 4 Praktisches Problemzwischen Abteilungen
Black Belt ProjektKandidaten
(~ 6-12 Monate)
Erfolgreiche MethodenanwendungGreen Belt Zertifizierung
n : Sponso
Green Belt Training Woche2 Praktisches ProblemG /
Green Belt ProjektKandidaten
Erfolgreiche MethodenanwendungFinanzieller Benefit
Green Belt ZertifizierungValidierung der Lösung
oren / Mana
Green Belt Training Woche1 innerhalb Gruppe/AbteilungKandidaten
(~ 3-6 Monate)
agement
Seite 41/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Alle Projektkandidaten arbeiten an Six Sigma Projekten in Teilzeit (max. 25% der Arbeitszeit)
Wesentlicher Unterschied
Six Sigma enthält viele bekannte Methoden, unterscheidet sich jedoch gravierend von den vorgenannten Ansätzen durchj g g
• seine in sich geschlossene Systematik und die logisch aufeinander abgestimmten Schritte
• seine Konsequenz in der Umsetzungsbearbeitung
i kl M b k i j d S ll• eine klare Messbarkeit an jeder Stelle
• seine Zahlenorientierung
Six Sigma legt seinen Fokus auf eine systematische und k ti i li h O ti i ll k d i ti t P f dkontinuierliche Optimierung aller kundenorientierten Prozesse auf der Basis von Zahlen, gezielt unter der Prämisse der Wirtschaftlichkeit
Seite 42/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Methodenvergleich (I)K i L Si SiKaizen Lean Six Sigma
Grundprinzip Viele kleine Verbesserungsschritte
Einführung von Produktionsprinzipien
Reduktion von Fehlern und Varianz, Erhöhung von
Prozessfähigkeit
Erfolgsorientierung Menschen und deren Erfolg Produktionsfluss und Durchsatz / Zeit Prozesse und ihre Leistung
Anwendungsgebietegering standardisierte
Abläufe mit hohem Produktionsprozesse mit langen Durchlaufzeiten, alle Prozesseg g
manuellen Anteilg ,hohem Durchsatz
Einsatzmöglichkeit Punktuell / bestehende Prozesse
Bestehende und zukünftige Produktionslinien Immer und überall
langfristig (1 3 Jahre) mit mittelfristig (1 2 Jahre) mitEffekt
langfristig (1-3 Jahre) mit undramatischen
Steigerungen
mittelfristig (1-2 Jahre) mit z.T. gravierenden Umgestaltungen
kurzfristig (6-12 Mon.) mit deutlichen Ergebnissen
Handelnde Personen / P l f d
jeder Firmenangestellteß
mehrere Spezialisteni l
Prozesseigner / KompetenzträgerPersonalaufwand groß mittel Kompetenzträger
mittel - gering
Vorgehensweise Kollektivgeist, Gruppenarbeit Spezialisierte Teams
ergebnisorientierteProjektarbeit mit hoher
Systematiky
Praktische Voraussetzungen
kleines Anfangsinvestment, großer Einsatz zur
Erhaltung
mittleres bzw. hohesAnlageninvestment
Umgestaltung Linien
mittleres Investment, Vorgaben zur Umsetzung /
Erhaltung
Produktionsfluss und
Seite 43/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Erfolgsorientierung Menschen und deren Erfolg Produktionsfluss und Durchsatz / Zeit Prozesse und ihre Leistung
Methodenvergleich (II)K i L Si SiKaizen Lean Six Sigma
VorgehensweiseStandardisierung von
Arbeitsschritten / -plätzenSchnittstellenvereinfachung
Verbesserung von Produktionsfluss,
Ergonomie, Minimierung
Optimierung der Qualität von Prozessen, Produkten
und DienstleistungenSchnittstellenvereinfachung gebundenes Kapital und Dienstleistungen
Umsetzung in Teams / Workshops
Gestaltung bzw. Umgestaltung der
Produktionslinien durch S i li t
Individuelle praktische Projektarbeit mit Nachweis
der VerbesserungSpezialisten g
TrainingsinhalteVerbesserungsprinzipien für Arbeitsabläufe und Arbeits-
umfeld, Workshopgestaltung
Prinzipien für Produktions-fluss, Wertstromanalyse,/ -design, JIT, Kanban, etc.
Methodische Problem-lösung im DMAIC-Kreis, statistische Methoden
Vorbildung / Ausbildung Keine / Grundtraining und 2-4 Tage Workshops
Produktionssysteme2-4 Wochen Lean-Experte
log. /mathem. Denken2-4 Wochen GB/BB-Training
Umsetzungshorizont langfristig mittelfristig kurzfristig
Höhe nd Nach eis der klein mittel groß großHöhe und Nachweis der Einsparung
kleinz.T. nicht möglich
mittel – großKapitalkostenrechnung
großTeil der Ausbildung
Investitionen Ausbildung(5 Personen) Ca. € 10.000.- Ca. € 25.000.- plus Invest Ca. € 20.000.-
Champion + GB-Training
Potential Kostenersparnis(1 Jahr nach Umsetzung) Ca. € 20.000.- / Workshop Ca. € 65.000.-
(Delta zum Invest)Ca. € 100.000.-(5 GB-Projekte)
Verhältnis ROI 1 : 2 1 : 3 1 : 5
Seite 44/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Lean und Six Sigma im Zusammenspiel
Systematischer Einsatzder Lean Prinzipien
D hl f it d kti
Systematischer Einsatzder Six Sigma Methoden
• Erfassung Prozess• Durchlaufzeitreduktion• Reduktion Bestände• kurze Rüstzeiten• WIP
T t
• Erfassung Prozess• Messung der Faktoren• Erkennen der Ursachen• Reduktion der Variation• Umsetzung OptimumOptimale Prozesse• Transportwege • Umsetzung Optimum• Sicherstellung Nachhaltigkeit
Gesicherte Nachhaltigkeit derV b
Systematische Entwicklung t t i d Verbesserungen
Einbindung in das QM-Systemfür kontinuierliche Veränderung
zur wertsteigernden Arbeitskultur ohne Verschwendung
Six Sigma macht die Prozesse messbar und nachhaltig effizienter. Lean bereinigt Verschwendung und bring eine gleichmäßigere Auslastung
Seite 45/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Übersicht
1. Intention für Prozessverbesserungsprogramme2. Grundgedanken der Methoden Kaizen-Lean-Six Sigma3. Die Methoden im Vergleich4. Methodeninhalte und Kosten-Nutzen Verhältnis5. Vorgehensweise zur Umsetzung der Methoden6. Kritische Erfolgsfaktoren für die Anwendung7. Beispiele zur Prozessoptimierung
Seite 46/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Herzlichen Dankfür Ihre Aufmerksamkeit !für Ihre Aufmerksamkeit !Der Vortrag geht nach der Pause weiterDer Vortrag geht nach der Pause weiter
An schlechten Tagen ist die AussichtAn schlechten Tagen ist die Aussichtauf bessere Tage besser, als an guten.
Zum Gutachten der fünf Wirtschaftssweisen
Seite 47/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Übersicht
1. Intention für Prozessverbesserungsprogramme2. Grundgedanken der Methoden Kaizen-Lean-Six Sigma3. Die Methoden im Vergleich4. Methodeninhalte und Kosten-Nutzen Verhältnis5. Vorgehensweise zur Umsetzung der Methoden6. Kritische Erfolgsfaktoren für die Anwendung7. Beispiele zur Prozessoptimierung
Seite 48/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Vorgehensweise Kaizen
Vermittlung GrundprinzipienPlanAct
Kaizen
Beobachtungen Vor-Ort
Ermittlung der PotentialeKaizen
Identifikation von Verbesserungen als Team-Workshop
d bUmsetzung der VerbesserungDoCheck
Seite 49/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Vorgehensweise Lean
ProjektauftragKunde
Wertstromanalyse, Messen der Baseline
Eliminieren von nicht wertschöpfenden SchrittenMenschJust in Qualität
Grundsätze
Schritten
Umsetzung der Prinzipien
ll ll f
MenschTime
QualitätErgonomie
Visuelle Kontrollen für VerbesserungserhaltungStabilität
Stabilität
Seite 50/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Vorgehensweise Six Sigma
D Define ( Definieren des Problems )
C M Measure ( Messen der Leistung )
Analyse ( Analyse der Fehlerursachen )
AI Improve ( Entwickeln von Lösungen )
Control ( Nachhalten der Verbesserung )
Seite 51/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Übersicht
1. Intention für Prozessverbesserungsprogramme2. Grundgedanken der Methoden Kaizen-Lean-Six Sigma3. Die Methoden im Vergleich4. Methodeninhalte und Kosten-Nutzen Verhältnis5. Vorgehensweise zur Umsetzung der Methoden6. Kritische Erfolgsfaktoren für die Anwendung7. Beispiele zur Prozessoptimierung
Seite 52/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Erfolgsfaktoren
Klare Vision/Strategie der Geschäftsleitung , Verbindung mit den
Geschäftszielen
Kontinuierliche/nachvollziehbare Kommunikation für die
Vorgehensweise/Gründe für die jeweilige Methodenwahlg j g
Verpflichtung der Geschäftsleitung zur Präsenz/Durchhaltevermögen
Klare und spezifische Definition der Verbesserungsaktivitäten/Projekte
Unterstützung der jeweiligen Verbesserungsaktivitäten bzw. Projekteg j g g j
Praxisorientierte Ausbildung/Training und Coachingunterstützung in
d Ei füh hder Einführungsphase
Motivation der Mitarbeiter zur Einbindung/Mitsprache im
Seite 53/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Veränderungsprozess
Erfolgsfaktoren
Auswahl geeigneter Kandidaten zur Ausbildung und UmsetzungAuswahl geeigneter Kandidaten zur Ausbildung und Umsetzung
Schaffung eines positiven Umfeldes, offen für Veränderungen, Tolerierung von kleinen RückschlägenTolerierung von kleinen Rückschlägen
Kooperationsbereitschaft über Organisationsgrenzen hinweg, gemeinsames Lernen, gemeinsame Ziele (Wir-Gefühl), Bereitschaft zur ge e sa es e e , ge e sa e e e ( Ge ü ), e e tsc a t uGruppenarbeit
Fordern und Fördern, Honorierung von guten Leistungeng g g
Seite 54/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Übersicht
1. Intention für Prozessverbesserungsprogramme2. Grundgedanken der Methoden Kaizen-Lean-Six Sigma3. Die Methoden im Vergleich4. Methodeninhalte und Kosten-Nutzen Verhältnis5. Vorgehensweise zur Umsetzung der Methoden6. Kritische Erfolgsfaktoren für die Anwendung7. Beispiele zur Prozessoptimierung
Seite 55/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Beispiel Kaizen WorkshopD fi iti d B i h fü d W k h
Pla
nDefinition des Bereiches für den Workshop- Versandprozess –
−Bearbeitungszeiten über Taktzeit
Ziele:− Prozesszeiten reduzieren− Termintreue verbessern− Sicherer und ergonomisch
gestalteter Arbeitsbereich−Verspätete Lieferungen, Mehrarbeit
Beobachtung des aktuellen Prozessablauf− Unnötige Wege erkennen, Zeiten für VA -tätigkeiten messen
Ideen:− Eingang Versandpapiere
gestalteter Arbeitsbereich
Do
g g , g− Gesundheitsschädigende Bewegungen erkennen− Arbeitsplätze vergleichen− Manuelle Tätigkeiten beim Verpacken vergleichenLösungsvorschläge der Mitarbeiter sammeln und kategorisieren
− Packplätze nah der Regale − Regalhöhen anpassen− Arbeitsplatzausstattung
gleich− Wareneingang visualisieren g g g g g
eck
Pilotarbeitsplätze aus Ideensammlung gestalten und anordnen− Simulation und Beobachtung des neuen Ablaufs − Vergleich Anzahl unnötiger Wege vorher/nachher
Ergebnisse:− Unnötige Wege < 70%− DLZ –Zeiten 10% reduziert
N V d l St d d bl f d fi i t (li )
Che − Vergleich Zeiten VA -Tätigkeiten vorher/nachher
Pilotarbeitsplatz als Standard übernehmen
− Kein Heben schwerer Ware− Einfache Vergabe der
Priorität der Sendungen
Act
Neuer Versandprozess als Standardablauf definiert (live)
Nicht umgesetzte Ideen/Veränderungen dokumentieren− Finanzierung klären
V ä d itli h f i h
Weitere Maßnahmen − Bestellung elektr. Hubwagen− Bestellung Transportband− Synchronisation Zugang
Seite 56/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
− Veränderung zeitlich umfangreicher − Zusätzliche Analysen notwendig (z.B. Six Sigma Projekt)
y g gKundendokumente
Beispiel Lean ProjektProblembeschreibung
Def
ine Problembeschreibung
Reparaturprozess „Front End Gasturbinen“−Durchlaufzeiten über Vorgaben−Planung der Aufträge unsicher, nicht transparent−Hohe Bestände zwischen den Prozessschritten (Platzbedarf)
Ziele:− Durchlaufzeit reduzieren− Termintreue verbessern− Lagerbestände reduzieren
( )
easu
re − Derzeitigen Prozessfluss darstellen (pro Maschinentyp) Wertstromdiagramm
− Durchlaufzeiten messen (pro Typ)L b tä d i P (WIP) b ti
− Durchlaufzeit (pro Typ)− Lagerbestände (WIP)
T t
Me − Lagerbestände im Prozess (WIP) bestimmen
− Material- und Informationswege messen (Zeit und Strecke)− Transportwege
− Wertstromanalyse -> wertschöpfende und nicht wertschöpfende Schritte bestimmen (Was ist notwendig?)
− Eingangsbereich optimiert− „First in – first out!yz
e
wertschöpfende Schritte bestimmen (Was ist notwendig?)− Taktzeiten pro Typ bestimmen und Linienauslastung
balancieren, „Bottlenecks“ erkennen− Arbeitsbereiche neu anordnen, Arbeitsplätze neu gestalten− Materialsteuerung per Kanban Methoden
− Wegreduzierung− WIP reduziert− Sichere Planung sobald
Maschine im Prozess (Durchlaufzeit im Prozesse
Ana
ly
Materialsteuerung per Kanban Methoden− Single „Engine“ Flow und „Pull Prinzip“ einführen− Puffer (Kanban-Felder) für Reinigungsanalage / PI− Mitarbeiter Cross -Training (flexible Linienauslastung) − Standardisierung und Visualisierung des Prozessflusses
(Durchlaufzeit im Prozess reduziert und stabilisiert)
− Höhere Produktivität durch flexiblere MA
− Transparenz, Fehler im Prozess früher erkennbarIm
prov
eon
trol − Messpunkte für definierte Kennzahlen an bestimmten
Prozessabschnitten einführen− Regelmäßige Teambesprechungen und Arbeitsblätter für die
− Frühzeitiges erkennen von Abweichungen
Standardisierung und Visualisierung des Prozessflusses Prozess früher erkennbar
Seite 57/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Co standardisierte Arbeitsabläufe überprüfen
− Regelmäßige Überprüfung von „5S“ (Nachhaltigkeit) − Frühzeitiges korrigieren
Beispiel Six Sigma ProjektP M t K Ziele:
Def
ine Prozess: Montage Kompressor
Beschreibung eines Teilproblems: Fehlende (3%) oder falsch montierte Spannscheiben (6%)Auswirkung: Erhöhter Aufwand für Nacharbeit intern/extern
Ziele:− Reduzierung der Nacharbeit− Prozesssicherheit
gewährleisten− Zeit und Budget einhalten
easu
re - Bestimmung der Fehlerrate bezogen auf Schraubprozess- Prozessplan Montage mit In- und Outputs - Priorisierung der Einflussfaktoren mit U&W Matrix
A l d M t G R&R fü 2
− Gesamtfehlerrate 9%− Total Gage R&R SV 8 %
bzw. 12% Streuung durch Messsystem
yze - FMEA, Definition für Fehlererkennung
- Planung einer Versuchsreihe mit dem Ziel der − Stichprobengröße 18 TeileSt d Mitt l t
Me - Analyse des Messsystems - Gage R&R für 2
Schraubsysteme (Drehmomentschlüssel) Messsystem
− Systeme geeignet!
eA
naly
Resultat:
gFehlererkennung über Drehwinkelmessung
- Fehler: Spannscheibe richtig, falsch montiert oder fehlt- Vergleich von Streuung und Mittelwert bezogen auf Fehlerart
− Streuung und Mittelwerte eindeutig unterschiedlich
Impr
ove Resultat:
- Falsch montierte Spannscheibe eindeutig erkennbar- Werte für Spannscheibe vorhanden/fehlend überlagert- Kontrollgrenze mittels Wahrscheinlichkeitsberechnung
bestimmt
− MA-Schulung− Warngrenze eingeführt
(Schraubverbindung überprüfen)
− Fehlerrate < 0,1%
ontro
lI
- Kontinuierliche Aufzeichnung der Messwerte Drehwinkel- Bestimmung von signifikanten Abweichungen (Signal)
bestimmt
− Regelkarte− Zeitintervall für
Messungen
Fehlerrate 0,1%
Seite 58/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Co - Massnahmenplan bei Auftreten eines Signals Messungen
− Verantwortlichkeiten
Beispiel Six Sigma ProjektProzess: Überholungsprozess Oberflächenbeschichtung „TBC“ Ziele:
Def
ine Prozess: Überholungsprozess Oberflächenbeschichtung „TBC
Beschreibung: Bei Erneuerung der Wärmeschutzoberfläche ist eine Entfernung der Haftschicht zu 100% erforderlich. Idee: Einsparung des Prozessschritts „Entfernung Haftschicht“ bei Bauteilen mit intakter Oberfläche der Haftschicht
− Reduzierung Materialkosten− Reduzierung Arbeitskosten− Reduzierung Durchlaufzeit− Längere Lebensdauer des
Grundmaterials
easu
re - Anzahl der Bauteile mit intakter Haftschicht- Zeitdauer für Entfernung der Haftschicht- Prozessablauf mit potentiellen kritischen Einflussfaktoren
P i i i d Ei fl f kt it U&W M t i
− 65% mit intakter Haftschicht− 2 Tage für Entfernung− 3 Faktoren zu analysieren
(Plasma Spray Prozess)
Grundmaterials
yze - Statistische Versuchsplanung (3 Faktoren)
- Definition: Einstellungen der Faktoren am Spray-Roboter− 8 Versuchsreihen (4 Teile!)− Spannung, Abstand,
Me - Priorisierung der Einflussfaktoren mit U&W Matrix
- Definition eines messbaren relevanten Outputs (Beurteilung)(Plasma-Spray- Prozess)
− Output: Haftkraft Oberfläche
e Resultate:
Ana
ly g p y- Definition: Messsystems (Werkzeuge, Anweisungen)- Integrierte Analyse des Messsystems- Beurteilung der Einflüsse durch die Faktoren
Spannung, Abstand, Haftgrund (neu/gebraucht)
− 24 Messpunkte für Haftkraft− Prüfung Oberflächefarbe
Impr
ove Resultate:
- Spannung (V) zeigt signifikanten Einfluss auf die Haftkraft- Haftschicht (neu/gebraucht) ohne signifikanten Einfluss- Messsystem fähig
Verifikationslauf bestätigt Ergebnis des Versuchs
− Umstellung der Arbeitsanweisung
− Prozesszeit < 65%− Kosten < 46%
ontro
l - Stichprobenplan zur Messung der Haftkräfte - Bestimmung von signifikanten Abweichungen (Signal)
Massnahmenplan bei Auftreten eines Signals
− Regelkarte− Zeitintervall für
Messungen
I - Verifikationslauf bestätigt Ergebnis des Versuchs
Seite 59/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
Co - Massnahmenplan bei Auftreten eines Signals
- Revision des Stichprobenplans Messungen
− Verantwortlichkeiten
Danke für die AufmerksamkeitDanke für die AufmerksamkeitViel Erfolg bei IhrenViel Erfolg bei Ihren
Unternehmensentscheidungen !
Kontakt: Karlheinz LerchKontakt: Henry Winkler Kontakt: Karlheinz LerchSix Sigma und Methodenkompetenz Beratung & TrainingSchwimmbadstraße 10, D-63505 LangenselboldTel: 06184 993073 Fax: 06184 993079
Kontakt: Henry WinklerSix Sigma Beratung & TrainingMesserler-Park-Str. 83c, D-64291 DarmstadtTel: 06150 542838 Fax: 06150 542839 Tel: 06184-993073, Fax: 06184-993079
Mobil: +49-1577-3148885, E-Mail: [email protected] www sixsigmabt de
Tel: 06150-542838, Fax: 06150-542839Mobil: +0170-7862638, E-Mail: [email protected] sixsigmabt de
Seite 60/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch
www.sixsigmabt.dewww.sixsigmabt.de