Mit den richtigen KPIs im Reporting zu besseren Entscheidungen
KPIs in der IR - diir.de · 2 Einführung Die folgenden Informationen beziehen sich auf die...
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Key Performance Indicators (KPI) in der Internen Revision am Beispiel der Logistik ergänzend zum gleichnamigen Artikel in der ZIR 1/2012 vom DIIR - Arbeitskreis „Revision in der Logistik“ erstellt
Transcript of KPIs in der IR - diir.de · 2 Einführung Die folgenden Informationen beziehen sich auf die...
Key Performance Indicators (KPI)
in der Internen Revision
am Beispiel der Logistik
ergänzend zum gleichnamigen Artikel in der ZIR 1/2012 vom
DIIR - Arbeitskreis „Revision in der Logistik“ erstellt
2
Einführung
Die folgenden Informationen beziehen sich auf die Ausführungen des Artikels „Key Performance Indicators (KPI) in der Internen Revision am Beispiel der Logistik“, der vom Arbeitskreis „Revision der Logistik“ des DIIR verfasst und in der Zeitschrift für Interne Revision (ZIR), 47. Jahrgang, Ausgabe Februar, Nr. 1/2012 veröffentlicht wurde. Die einzelnen Anhänge geben umfangreiche Beispiele und Erläuterungen, sie erhe-ben allerdings nicht den Anspruch auf Vollständigkeit.
3
Inhalte
A1 Finanzkennzahlen ........................................................................................................... 4
Ergebnis-KPI .................................................................................................................... 4
Rentabilitäts-KPI ............................................................................................................... 6
Liquiditäts-KPI .................................................................................................................. 8
Solvenz-KPI .................................................................................................................... 10
Cash flow-KPI ................................................................................................................. 12
Finanzstruktur-KPI .......................................................................................................... 14
Wertorientierte KPI ......................................................................................................... 16
A2 Produktivitäts- / Leistungs-KPI ...................................................................................... 18
A3 Qualitäts-KPI ................................................................................................................. 22
A4 Revisionsspezifische KPI .............................................................................................. 28
4
Anhang zum Download
A1 Finanzkennzahlen
Ergebnis-KPI
Beispiele:
Earnings before Taxes (EBT)
Earnings before Interest and Taxes (EBIT)
Earnings before Interest, Taxes and Amortization (EBITA)
Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA)
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
Außerordentliches Ergebnis
Ergebnis aus nicht fortgeführten Geschäftsbereichen
Aperiodisches Ergebnis
Net Operating Profit After Taxes (NOPAT)
Diese Kennzahlen zielen auf das Unternehmensergebnis oder isolierte Bestandteile
desselben ab. Der Ergebnisbeitrag eines Unternehmensteils ist einer der Schlüssel-
faktoren für den nachhaltigen Erfolg aber auch Ausdruck von Effektivität und Effizienz
der Geschäftsprozesse. Die Kennzahlen werden in der Dimension Geldeinheiten,
z. B. in EUR gemessen und sind damit absolute Größen. Die Kenngrößen EBT, EBIT
etc. gehören zu den sog. Pro-Forma-Kennzahlen, die im Zusammenhang mit der
IFRS-Rechnungslegung entstanden sind.
Die konkreten Kennzahlenwerte in den einzelnen Unternehmen (-steilen) schwanken
in ihrer Niveauhöhe deutlich. Einflussfaktoren sind insbesondere die Branche des
Unternehmens, der Zeitpunkt der Untersuchung (Saisonalität) aber auch die Größe
des Unternehmens, da es absolute Werte sind. Zu Vergleichszwecken ist daher als
Orientierung auf die spezifischen Durchschnitts- oder Best-Practice-Werte zurückzu-
greifen sowie die Entwicklung im Zeitablauf über mehrere Jahre/ Quartale einzube-
ziehen.
5
Tab1
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Rentabilitäts-KPI
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Gesamtkapitalrentabilität
Return on Investment (ROI)
Return on invested capital (ROIC)
Return on capital employed (ROCE)
Return On Net Assets (RONA)
Risk Adjusted Return On Capital (RAROC)
Cost-Income Ratio (CIR)
Diese Kennzahlen beruhen weitgehend auf den unter 2.1.1 dargestellten absoluten
Kennzahlen und werden ins Verhältnis zu einer anderen Größe gesetzt. So wird bei
der EBIT-Marge das EBIT im ins Verhältnis zum Umsatz gesetzt. Das Ergebnis ist
ein Prozentwert, der zum Vergleich auch unterschiedlich großer Unternehmensein-
heiten herangezogen werden kann. Die Einflüsse der Saisonalität und Unterneh-
mensbranche auf diese Kennzahlen stellen jedoch Einschränkungs- bzw. Aus-
schlussfaktoren für ein weitergehendes Benchmarking dar.
7
Tab. 2
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Liquiditäts-KPI
Liquidität 1. Grades
Liquidität 2. Grades
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Die Kennzahlen zur Liquidität 1., 2. und 3. Grades setzen den Zahlungsmittelbestand
bzw. die kurzfristigen Vermögensgegenstände ins Verhältnis zu den kurzfristigen
Verbindlichkeiten. Diese Schlüsselindikatoren belegen einerseits die Finanzierung
des Umlaufvermögens durch Eigen- oder Fremdkapital. Riskant könnte insbesondere
eine Situation werden, in der das kurzfristige Vermögen kleiner als die kurzfristigen
Verbindlichkeiten sind. Andererseits spiegeln sie die Fähigkeit zur Generierung von
Zahlungsmittelüberschüssen durch die Geschäftstätigkeit wider.
In Kombination mit der Kennzahl „Working Capital“ können bspw. Rückschlüsse auf
die Güte des Forderungs- und Vorratsbestandsmanagement gezogen werden und
somit auf die Effizienz wesentlicher Geschäftsprozesse. In Konzernstrukturen können
sich weitere Finanzierungsformen und -strategien eröffnen, die für Analysen und
Rückschlüsse aus den Kennzahlen zu berücksichtigen sind. So wird sich bspw.
durch die Einrichtung eines Cash Pools mit der Konzernmuttergesellschaft im Regel-
fall der stichtagsbezogene Bestand an Zahlungsmitteln in einer Unternehmenseinheit
deutlich reduzieren, während die kurzfristigen Forderungen zunehmen. Dadurch re-
duziert sich die Liquidität 1. Grades, während dieser Sachverhalt keine Auswirkungen
auf die Liquidität 2. Grades hat.
9
Tab. 3
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Solvenz-KPI
Statischer Verschuldungsgrad
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Diese Kennzahlen geben Informationen zur Finanzierungsstruktur eines Unterneh-
mens. So setzt die Kennzahl „statischer Verschuldungsgrad“ das Fremdkapital zum
Eigenkapital ins Verhältnis. Der errechnete Prozentwert sollte im Regelfall zwischen
200% und 300% liegen. Ein höherer Wert könnte für das Unternehmen insbesondere
in einer Rezession bestandsgefährdend werden.
11
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Free Cash flow (FCF)
Operativer Cash flow (OCF)
Bei keiner anderen betriebswirtschaftlichen Kennzahl ist das Ausmaß unterschiedli-
cher Definitionen so groß wie bei den Cash Flow-Kenngrößen. Diese Vielfalt macht
es im Einzelfall notwendig, nach der exakten Ermittung zu fragen. Dem Cash Flow
wird eine hohe Relevanz zur Beurteilung der Finanz- und Ertragskraft des betrachte-
ten Unternehmens beigemessen. Durch die weitgehende Eliminierung bilanzpoliti-
scher Störfaktoren wie die Wahl der Abschreibungssätze lassen sich nahezu unver-
zerrte Rückschlüsse ziehen, die auch im Rahmen eines Benchmarking mit anderen
Unternehmen verwendet werden können.
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Finanzstruktur-KPI
Anlagendeckungsgrad I
Anlagendeckungsgrad II
Anlagendeckungsgrad III
Eigenkapitalquote
Leverage-Index
Gearing ratio
Die Kennzahlen Anlagendeckungsgrad I bis III erlauben Rückschlüsse auf den lang-
fristigen Finanzierungsgrad des Unternehmens und daraus ggf. resultierende Risi-
ken. Eine Ausprägung der auch als „Goldene Bilanzregel“ bekannten Kennzahl „An-
lagendeckungsgrad III“ unter 100% deutet auf eine zu kurzfristige Finanzierung der
langfristigen Vermögensgegenstände hin und könnte somit – insbesondere bei Ein-
zelgesellschaften – bestandsgefährdend werden.
15
Tab. 6
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Die wertorientierten Kenngrößen, insbesondere der „Economic Value Added“ (EVA),
erlauben die Ermittlung des Wertbeitrags eines Unternehmens über eine Mindestver-
zinsung hinaus. Letztere bezieht sich auch auf das eingesetzte Eigenkapital. Die
„Weighted Average Cost of Capital“ werden oftmals als Abdiskontierungsfaktor zur
Berechnung des Kapitalwerts von Investitionsmaßnahmen verwendet. Deren sachge-
rechte Ermittlung könnte bspw. im Rahmen der Prüfung von wesentlichen Investitio-
nen in Sachanlagen nachvollzogen werden.
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Die Qualitätskennzahlen sind statistische Kennziffern und spielen insbesondere bei
Produktions- und Logistikprozessen wie z. B. zur Verbesserung der Prozess- und
Produktqualität sowie im betrieblichen Umweltinformationsmanagement eine wichtige
Rolle.
Die in den folgenden Unterpunkten dargestellten Kennzahlen sind den Büchern
„Controlling Kennzahlen“ von Hans-Ulrich Krause und Dayanand Arora, „Cont-
rolling“ von Hans Jung, „Handbuch Logistik“ von Dieter Arnold u.a. sowie
„Kennzahlensysteme der Distributionslogistik“ von Jan Nölker entnommen
„Nutzen“ des Einsatzes von KPI
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28
A4 Fragenkatalog zur Gewinnung von revisionsspezifischen KPI
Personal
Mitarbeiter
- Wieviel Prüfer pro 1000 Mitarbeiter?
- Existiert ein Branchenbenchmark und wo liegt dieser?
- Aktuelle Prüferanzahl im Vergleich zum Branchenbenchmark
- Tatsächliche Mitarbeiterzahl vs. geplante Mitarbeiterzahl
- Tatsächliche Fähigkeiten der Mitarbeiter vs. benötigte Fähigkeiten der
Mitarbeiter (Studienrichtung, Sprachen, Erfahrung, IT etc.)
- Anteil an externer Unterstützung
- Fluktuationsquote
- Tatsächliche Verweildauer in der Abteilung vs. geplante Verweildauer
- Verteilung intern vs. extern eingestellter Mitarbeiter
- Durchschnittlicher Reiseanteil der Prüfer (Gesamt)
- Reiseanteil auf Einzelprüferbasis
- Krankenstandsquote (Gesamt)
- Krankenstandsquote (auf Einzelprüferbasis)
- Anzahl der Überstunden (Gesamt)
- Anzahl der Überstunden (auf Einzelprüferbasis)
Training
- Anteil Mitarbeiter mit einer Zusatzqualifikation im Bereich Revision
(CIA, CISA, etc.)
- Ausrichtung Training/ Anpassung an aktuelle Themen
- Ist-Trainingstage pro Mitarbeiter
- Kosten der Trainings (Gesamt)
- Kosten der Trainings (auf Einzelprüferbasis)
- Geplante Trainingsmassnahmen vs. Ist-Trainingsmassnahmen
29
- Individuelle Planung von Trainigsmassnahmen
Mitarbeiterbeschaffung/ Entlohnung
- Derzeitiges Gehaltsniveau
- Welches Gehaltsnivieau ist erforderlich um für Mitarbeiter attraktiv zu
sein?
- Existiert ein Branchenbenchmark?
- Wie ist die Entlohnung an die Zielerreichung gekoppelt?
Mitarbeiterzufriedenheit
- Grad der Mitarbeiterzufriedenheit
- Wesentliche Faktoren für Mitarbeitzufriedenheit
- In welchen Intervallen wird die Mitarbeiterzufriedenheit gemessen?
Zielerreichung
- Existiert ein Zielerreichungssystem?
- Welche Ziele werden gesetzt z. B. Unternehmensziele, individuelle Zie-
le etc.?
- Bestimmung des Zielerreichungsgrads
- In welchen Intervallen werden die Ziele und die Zielerreichung bespro-
chen?
Personal Strategie
- Inhouse vs. Extern
- Ausrichtung Training/ Anpassung an zukünftige Themen
- Gewollte Fluktuation in andere Unternehmenseinheiten
30
Finanzen/ Budget
Budget
- Wie hoch ist das aktuelle Gesamtbudget?
- Wie hat sich das Gesamtbudget über die letzten fünf Jahre entwickelt?
- Ist die Interne Revision ausreichend mit finanziellen Mitteln ausgestattet?
- Gesamtkosten pro Prüfung
- Ist-Kosten vs. Plankosten (Abweichungen)
Personalkosten
- Gesamt Personalkosten
- Anteil Personalkosten am Gesamtbudget
- Durchschnittliche Kosten pro Prüfer (Tag, Jahr)
- Gesamt Trainingskosten
- Anteil Trainingskosten am Gesamtbudget
- Trainingskosten pro Mitarbeiter
- Tatsächlich geleistete Prüferstunden vs. geplante Prüferstunden
- Welche Potentiale zur Personalkostenreduktion wurden identifiziert?
Reisekosten
- Gesamt Reisekosten
- Anteil Reisekosten am Gesamtbudget
- Reisekosten pro Prüfung
- Welche Potentiale zur Reisekostenreduktion wurden identifiziert?
Produktivität
Berichte
- Erstattete Berichte vs. Geplante Berichte (Gesamt)
- Erstattete Berichte vs. Geplante Berichte (auf Einzelprüferbasis)
- Durchlaufzeit der Berichte (Gesamt)
- Durchlaufzeit der Berichte (auf Einzelprüferbasis)
31
Prüfungen
- Durchschnittliche Gesamtdauer einer Prüfung (Vorbereitung, Prüfung,
Nachbereitung)
- Anzahl der Prüfungen pro Prüfer
- Anzahl der Feststellungen auf Prioritätsbasis (Gesamt)
- Anzahl der Feststellungen auf Prioritätsbasis (auf Einzelprüferbasis)
Zeiten
- Wie werden Zeiten verschrieben?
- Auf welche Objekte können Zeiten verschrieben werden?
- Sind die Objekte ausreichend, um detailliert genug Zeiten erfassen zu
können?
- In welchen Intervallen werden die Zeitverschreibungen analysiert?
- Welche Maßnahmen wurden aus der Analyse abgeleitet?
- Verhältnis produktiver zu unproduktiver Stunden
Qualitätssicherung
Berichte
- Existiert ein Standard für die Revisionsberichte?
- Anzahl und Ergebnisse der Qualitätskontrollen der Revisionsberichte
(Gesamt)
- Anzahl und Ergebnisse der Qualitätskontrollen der Revisionsberichte
(auf Einzelprüferbasis)
Kunden
- In welcher Form werden Befragungen der Auditees über abgeschlos-
sene Prüfungen durchgeführt?
- Welche Ergebnisse ergeben diese Befragungen?
32
Kunden
Kundenzufriedenheit
- Welche KPI wurden definiert, um die Kundenzufriedenheit zu messen?
- Was sind die Ergebnisse auf KPI-Einzelbasis?
- Gesamtergebnis der Kundenzufriedenheit
- Anzahl von Beschwerden
Interaktion mit Kunden
- Anzahl von Kundenanfragen
- Anzahl von Kundenbesuchen
- Wie wird Revisionsmarketing betrieben?
Senior Management
- Anzahl von Sonderwünschen/ Ad Hoc-Audits durch Vorstand/ Ge-
schäftsführung
- Verteilung geplante Prüfungen zu Ad Hoc-Audits
- Feedbackergebnis vom Vorstand/ Geschäftsführung zu Qualität der IR
- Anzahl von Meetings mit dem Senior Management um Ziele, Risiken
und Ergebnisse zu besprechen
- Anzahl von Meeting mit dem Audit Committee (falls vorhanden)
33
IT-Unterstützung - Werkzeuge
IT-Tools
- Existiert ein Audit Management System und ist dieses effizient?
- Wie oft werden Datenanalyse Tools eingesetzt (ACL, IDEA, etc.)?
- Ist Continous Monitoring im Einsatz und was sind die Erfahrungen und
Ergebnisse
- Existiert eine IT-gestützte, risikoorientierte Prüfungsplanung und wie ist
die Planungsqualität
- Wie werden Revisionsprozesse IT-seitig unterstützt?
IT-Kenntnisse
- Prozentualer Anteil an Prüfern mit guten IT-Kenntnissen (ERP, operati-
ve Systeme etc.)
- In welchen IT-Bereichen fehlt eigenes IT Know-How und muss extern
zugekauft werden?
- Ist das Training im IT-Bereich auf individueller Basis ausreichend und
wie hoch (Trainingstage)?
Kostenreduktion durch IT-Einsatz
- Höhe der Kostenreduktion durch den Einsatz von IT-Tools
- Wo gibt es noch Potential zur Kostensenkung durch den Einsatz von
IT?
Wissensmanagement
Mitarbeiter
- Wie wird das Wissen unter den Mitarbeitern ausgetauscht?
- Finden regelmäßig Abteilungsbesprechungen statt in denen Wissen,
Erfahrungen und Informationen ausgetauscht werden?
- Herrscht ein Klima, in dem Wissen bereitwillig ausgetauscht wird?
- Haben die Revisionsmitarbeiter das Gefühl immer mehr Wissen zu er-
langen und zu wachsen?
34
Tools, Training
- Existiert eine (IT-) Plattform für den Wissensaustausch?
- Wie oft werden neue Bücher oder Informationsmaterial angeschafft und
zugänglich gemacht?
- In welchem Maße werden IT-Systeme des Unternehmens zur Informa-
tionsgewinnung genutzt?
- Werden Datenbanken und Tools verwendet zum Benchmarking von
Geschäftsprozessen und was sind die Ergebnisse?
- Wissensstand
- Anzahl identifizierter Wissenslücken und eingeleitete Massnahmen zur
Behebung (Gesamt)
- Anzahl identifizierter Wissenslücken und eingeleitete Massnahmen zur
Behebung (auf Einzelprüferbasis)
- Wie werden neues Wissen und neue Erkenntnisse verwendet?
Checklisten, Best Practices
- Anzahl angepasster oder neu definierter Checklisten
- Anzahl neu definierter Best Practices und wurden diese allen Beteilig-
ten zugänglich gemacht
Prüfungsqualität
Allgemein
- Wie wird die Prüfungsqualität definiert?
- Wird die Prüfungsqualität kontrolliert?
- In welchen Intervallen findet das Monitoring der Prüfungsqualität statt?
- Ergebnisse des Monitorings auf Gesamtbasis
- Ergebnisse des Monitorings auf Einzelprüferbasis
35
Feststellungen
- Anzahl der Feststellungen auf Prioritätsbasis (Gesamt)
- Anzahl der Feststellungen auf Prioritätsbasis (auf Einzelprüferbasis)
- Einsparungen durch Prüfungsfeststellungen
- Rückerstattungen durch Prüfungsfeststellungen
- Anzahl von Feststellungen und Empfehlungen bei denen Prüfer und
geprüfter Bereich unterschiedlicher Auffassung sind
- Status umgesetzter Empfehlungen durch das Management
Externe Beurteilungen
- Existiert eine Qualitätsbeurteilung der Prüfung durch die geprüften Be-
reiche?
- Was sind die Resultate?
- Existiert eine Qualitätsbeurteilung der Prüfer durch die geprüften Berei-
che?
- Was sind die Resultate und die daraus abgeleiteten Massnahmen?
- Wie zeitnah werden die Feedback Fragebögen den geprüften Berei-
chen übersandt?
- Wie hoch ist die Rücklaufquote der Feedback Fragebögen?
- Was ist das Ergebnis von Befragungen des Senior Managements?
Prüfungsintervall
- Tatsächliches Prüfintervall relevanter Prüfungsobjekte/ Locationen vs.
geplantes Prüfintervall
