Berliner Debatte INITIAL 10 (1999) 3 3

Stefan Kühl

Krise, Renaissance oder Umbau vonHierarchien in Unternehmen?

Anmerkungen zur aktuellen Managementdiskussion

"Hierarchie gehört abgeschafft". So läßt sichdas Credo nicht weniger Managementberaterauf den Punkt bringen. So fordert der amerika-nische Managementguru und BestsellerautorTom Peters (1993: 198), daß Hierarchien ab-gerissen, auseinandergebaut und zerstückeltgehören. Der deutsche UnternehmensberaterJochen Schmidt (1993: 22) kündigt den "To-desstoß" für die Hierarchie an, der in der Ge-stalt von .Lean Management", Cost- und Profit-Center-Strukturen und Projektmanagement da-herkommt. Und sein Beraterkollege Eike Geb-hardt (1991: 133) schreibt von Hierarchie als"auslaufendem Modell".

Wenn diese Unternehmensberater recht be-halten sollten, dann hätten wir es mit einer Ent-wicklung zu tun, die auch gesamtgesellschaft-lich interessant wäre. Die moderne Gesellschaftist gekennzeichnet durch den Rückzug hierar-chischer Steuerung aus zentralen gesellschaft-lichen Feldern. Während in den segmentär dif-ferenzierten Gesellschaften des Mittelalters undder frühen Neuzeit noch fast alle Lebensberei-che hierarchisch reglementiert waren - beispiels-weise durch Landesfürsten oder Könige mitweitgehend unbegrenzter Machtfülle -, verliertin einer funktional differenzierten GesellschaftHierarchie als Koordinationsmechanismus anBedeutung.

Die interne Abstimmungsweise in den Funk-tionssystemen Politik, Wissenschaft, Wirtschaft,Kunst und Liebe funktioniert nicht mehr nachhierarchischen Prinzipien. Ob eine These alswissenschaftlich wahr akzeptiert wird, entschei-det nicht eine mit Sanktionsmitteln ausgestat-tete Instanz. Wer ein Land regiert, wird - jeden-falls in der Demokratie - nicht mehr durch eine

allmächtige Institution entschieden. WelcheProdukte sich verkaufen, wird nicht hierarchischentschieden, sondern ist das Ergebnis vonMarktprozessen. Ob etwas schön ist oder nicht,kann nicht durch einen omnipotenten Kulturbe-auftragten entschieden werden. Ob man sichliebt oder nicht, ist nicht das Ergebnis hierarchi-scher Prozesse.

In der modernen Gesellschaft beschränktsich Hierarchie als Steuerungsmedium weitge-hend auf die interne Funktionsweise von Orga-nisationen. Mit dem Begriff der "halben Demo-kratie" (Beck 1986) wird darauf verwiesen, daßzwar weite Teile der Gesellschaft .enthlerar-chisiert"wurden, die Organisationen in der Wirt-schaft, Wissenschaft, Politik und Kunst jedochweitgehend demokratiefreie, hierarchisch struk-turierte Systeme geblieben sind.

Wenn man sich die aktuelle Diskussion überdie "Krise der Hierarchie" in Organisationenanschaut, liegt die Frage auf der Hand, ob jetztdie "letzte Bastion" hierarchischer Steuerung inder Gesellschaft fällt. Was ist dran an der Dis-kussion über das "Auslaufmodell Hierarchie"?Wie zutreffend beschreiben Kategorien wie.Enthierarchislerunq", .Dehierarchislerunq" oder"flache Hierarchie" die momentanen Entwick-lungen in Wirtschaftsorganisationen?

Ziel dieses Beitrages ist es, die Management-diskussion über Hierarchie gegen den Strich zubürsten. In einer bewußt pointiert gehaltenenAnalyse untersuche ich, inwiefern wir es miteiner grundlegenden Krise der Hierarchie inOrganisationen zu tun haben und in welcherForm sich Hierarchien in Wirtschaftsorgani-sationen zur Zeit verändern. Es geht mir dabeidarum, dem teilweise naiven Gerede vom "Ende

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der Hierarchie" die These von einem "Umbauder Hierarchie" entgegenzusetzen. Hierarchi-sche Steuerung, so mein Argument, wird nichtreduziert oder gar abgeschafft, sondern ledig-lich in einer anderen Form angewandt.

Im ersten Abschnitt stelle ich dar, daß dieHierarchie wegen ihrer Fähigkeit zur schnellenund eindeutigen Entscheidungsfindung langeZeit als zentraler Steuerungs mechanismus inOrganisationen akzeptiert war. Zunehmend wirdjedoch in der Managementdiskussion auf dieSchwachstellen einer hierarchischen Steuerungverwiesen: hohe Komplexität an der Organi-sationsspitze, Durchsetzungsprobleme in derOrganisation und geringe Mobilisierung derkognitiven Ressourcen der Mitarbeiter.

Als Reaktion auf die Schwachstellen einerhierarchischen Steuerung, so die Darstellungim zweiten Abschnitt, wird eine Aufsplitterungin dezentrale, sich selbst steuernde Einheitengefordert. Diese neuen Konzepte bringen fürdie Organisation neuartige Koordinations- undSteuerungsherauforderungen mit sich. Einezentrale Frage wird sein, wie sich teilautonomeEinheiten trotz ihrer Autonomie koordinieren undsteuern lassen.

In der Managementdiskussion, so die Argu-mentation im dritten Abschnitt, wird mit Kon-zepten wie .Jntrapreneurshlp'', "lernende Orga-nisation", "diskursives Unternehmen" und "Ver-trauensorganisation" auf die Attraktivität alter-nativer Steuerungsmechanismen wie Markt,professioneller Einfluß, Verständigung oderVertrauen verwiesen. Diese Managementkon-zepte suggerieren, daß in Unternehmen Hier-archie an Bedeutung verliert und zunehmendvon anderen Steuerungsformen abgelöst wird.

Im Gegensatz zu dieser Auffassung argu-mentiere ich im vierten Abschnitt, daß Hierar-chie das zentrale Steuerungsmedium in Orga-nisationen bleibt. Ich stelle dar, daß wir es nichtmit einer "Krise" oder gar einem "Ende" der Hier-archie, sondern mit einem Umbau hierarchi-scher Steuerung zu tun haben. Dieser Umbaubesteht darin, daß im Rahmen einer hierarchi-schen Gesamtsteuerung der Organisation be-stimmte Bereiche über andere Steuerungs-mechanismen reguliert werden. Hierarchie wirdalso nicht als übergreifenderSteuerungsmecha-nismus in Frage gestellt, sondern steht ledig-lich bei der Steuerung einzelner Arbeitsprozes-se unter Legitimationsdruck.

1. Die Stärken und Schwächen hierar-chischer Steuerung und Koordination

Hierarchie wurde sowohl in kapitalistischen alsauch staatssozialistischen Staaten lange Zeitkritiklos als der zentrale Steuerungs- und Ko-ordinationsmechanismus für Unternehmen ak-zeptiert. Abgesehen von vereinzelten Demo-kratisierungsversuchen in Unternehmen derzweiten Hälfte des zwanzigsten Jahrhundertsgalt die Hierarchie als das Steuerungsinstru-ment, um komplexe Arbeits- und Entschei-dungsprozesse miteinander zu verknüpfen.Dabei beschränkte sich die Akzeptanz nicht nurauf die oberen Führungskräfte, die eigentlichenHierarchen. Auch die meisten Mitarbeiter, de-ren Rolle im Betrieb sich auf die Entgegennah-me von Weisungen und deren Ausführung be-schränkte, akzeptierten die zentrale Bedeutungvon hierarchischen Anweisungsverhältnissen.Hierarchie machte ihrer Bedeutung als "heiligeOrdnung" - so die wörtliche Übersetzung - inder betrieblichen Praxis alle Ehre.

Für die Attraktivität der Hierarchie als Steue-rungs- und Koordinationsmechanismus in Un-ternehmen gibt es einen guten Grund. Autoritätqua Hierarchie sichert relativ überzeugend dieEntscheidbarkeit von Entscheidungsproblemen- eine zentrale Aufgabe in Unternehmen (vgl.Baecker 1994: 27). Dies hängt mit dem zentra-len Merkmal von Hierarchie zusammen: Hier-archie stellt diese Entscheidbarkeit von Proble-men dadurch her, daß sie ein allgemein akzep-tiertes System von Übergeordneten und Wei-sungsempfängern aufbaut, über die stark ar-beitsteilig aufgebaute Wertschöpfungsprozesseorganisiert werden können. Offene Entschei-dungssituationen können durch den Hierarchenallein dadurch gelöst werden, daß er auf seineRolle als Chef verweist. Für ihn als Übergeord-neten ist es möglich, von anderen PersonenLeistungen zu verlangen, ohne daß die jeweili-ge Person die Möglichkeit hat, diese Anforde-rungen grundsätzlich in Frage zu stellen.

Durch die hierarchische Anordnung von An-weisungsgebern und Weisungsempfängern istes möglich, mit vergleichsweise geringen Trans-aktionskosten (1) verhältnismäßig schnell (2)relativ eindeutige Entscheidungen (3) herzustel-len.'

(ad 1) Die geringen Transaktionskosten ent-stehen dadurch, daß man sich durch die Hier-

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archie kostenintensive Aushandlungsprozessespart. Die Hierarchie befreit die Beteiligten vonder Notwendigkeit, bei der Lösung eines Pro-blems aufwendige Machtkämpfe zur Klärungunklarer Verhältnisse zu führen (vgl. Luhmann1975: 52). Die Suche nach Entscheidungenkann mit Aussagen wie "Vielen Dank für IhreMeinung, als Vorgesetzter bestimme ich jetzt,daß wir es so und so machen" abgekürzt wer-den.

(ad 2) Die Schnelligkeit im Entscheidungs-prozeß entsteht dadurch, daß die Vorgesetz-ten ihre Mitarbeiter dazu nötigen können, dieeigenen Selektionen sofort zu übernehmen unddabei den Zeitvorstellungen des Managementszu folgen. Weisungsempfänger haben in einerHierarchie formal keine Möglichkeit, Zeitvor-stellungen des Managements zurückzuweisen.

(ad 3) Hierarchie reduziert Unsicherheit inOrganisationen und zielt darauf, Eindeutigkeitund Widerspruchsfreiheit herzustellen. Ein hier-archisch aufgebautes Organigramm markierteindeutig, wer wem unterstellt ist, und koordi-niert so das Verhalten. Kommt es in einer Or-ganisation zu Widersprüchlichkeiten, Ambigui-täten oder Unklarheiten, ist es Aufgabe dervorgesetzten Stelle, die Sache wieder in (die)Ordnung zu bringen (vgl. Hirschhorn/Gilmore1993: 30; Attems 1996: 532).

Ein Blick auf die Diskussionen in der Mana-gementliteratur und in den Unternehmen ver-mittelt jetzt jedoch den Eindruck, als wenn dieHierarchie als Steuerungs- und Koordinations-mechanismus an Attraktivität verliere. DieSelbstverständlichkeit, mit der die Hierarchieals Steuerungsinstrument in Unternehmen ak-zeptiert wurde, scheint dahin zu sein. Das Re-den und Schreiben von einer "Krise der Hierar-chie" (Heintel/Krainz 1990), einer "Hierarchie-sackgasse" (Schwarz 1992) oder gar einem"Ende der Hierarchie" (Skirl/Schwalb 1994) sinddeutliche Hinweise darauf, daß die Hierarchieals zentraler Steuerungs- und Koordinations-mechanismus in den Unternehmen unter Druckgerät. Die Selbstverständlichkeit hierarchischbegründeter Autoritätsansprüche scheint in vie-len Unternehmen zunehmend in Frage gestelltzu werden (vgl. Popitz 1987: 636; Wimmer 1996:49; Brünnecke 1998: 1).

Auffällig ist, daß im Gegensatz zu den sieb-ziger Jahren der momentane Druck auf Hierar-chie als Steuerungs- und Koordinationsme-

chanismus nicht auf Bemühungen zur Demo-kratisierung von Unternehmen zurückgeht. DieBefürworter einer Betriebsdemokratie haben inden Diskussionen an Einfluß verloren und sindoffensichtlich nicht für die momentane Legi-timationskrise von Hierarchie in der Mana-gementdiskussion verantwortlich.

Vielmehr scheinen die leitenden Manager -die Hierarchen - maßgeblich dafür verantwort-lich zu sein, daß es zur Zeit eine intensive Aus-einandersetzung über die Hierarchie als Steue-rungs- und Koordinationsmechanismus gibt (vgl.Fröhlich/PekruhI1996: 17). Diese machen dar-auf aufmerksam, daß Hierarchie zwar eine ge-eignete Form der Koordination sei, wenn dieAufgaben sich in viele kleine Arbeitsschrittezerlegen lassen, die durch Routinehandlungenerfüllt werden können - ein Gedanke, der schonvon Max Weberformuliert wurde (vgl. Blau/Scott1963: 118f.). Der zunehmend komplexen Um-welt von Organisationen, so die Auffassung,könne eine hierarchische Steuerung jedoch nurnoch begrenzt gerecht werden.

Eine nicht unerhebliche Anzahl von Füh-rungskräften stellt - teilweise mit Bezug auf lan-ge bekannte Einsichten in die Probleme hierar-chischer Steuerung - die Schwachstellen derHierarchie heraus.

Erstens: Unternehmen sind auf die Bildungvon funktionalen Untereinheiten angewiesen,um bestimmte Spezialisierungsvorteile wahr-nehmen zu können. Dadurch werden jedochneue Probleme geschaffen. Die einzelnen Ab-teilungen entwickeln ihre jeweils eigenen Ziele,Kompetenzen und Interessen. Die Hierarchiekann durch stärker steuernde Eingriffe die Ver-selbständigung der Ziele, Kompetenzen undInteressen der einzelnen Abteilungen zu be-grenzen suchen. Resultat ist jedoch, daß da-durch die Komplexität der Aufgaben bei der hier-archischen Spitze ansteigt und die Speziali-sierungsvorteile reduziert werden.

Zweitens: Informationen aus der Umwelt ei-ner Organisation fallen nicht nur bei der hierar-chischen Spitze, sondern an den verschieden-sten Stellen einer Organisation an. Das hierar-chische Prinzip basiert darauf, daß im Prinzipalle für das Unternehmen relevanten Informa-tionen beim obersten Entscheidungsträger zu-sammengetragen werden können. Dies stößtjedoch auf mehrere Probleme: Trotz der Aus-bildung von Stabsstellen und EDV-gestützten

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Managementinformationssystemen sind dieKapazitäten zur Informationsaufnahme an derSpitze nur sehr begrenzt. Ferner verweisen diefast schon rituellen Klagen der Unternehmens-spitze über Informationsmangel und geringeQualität der Informationen darauf, daß die un-teren Einheiten ihre Vorgesetzten lediglich mitstark gefilterten Informationen versorgen. Wennsich dieser Prozeß über mehrere hierarchischeNiveaus vollzieht, hat die Unternehmensspifzeim Ergebnis nur noch einen vagen Eindruckdavon, was in dem Unternehmen abläuft.

Drittens: Hierarchie bringt Durchsetzungs-probleme mit sich. Die Mitarbeiter haben in ei-ner hierarchischen Organisation zwar keineandere Wahl, als die Anordnungen der Vorge-setzten zu akzeptieren. Sie sind jedoch in derLage, in ihrer alltäglichen Arbeit die Anweisun-gen zu ignorieren, zu unterlaufen oder abzuän-dern (vgl. Scharpf 1980). Die Kontrollmög-lichkeiten eines Vorgesetzten sind in der Regelzu gering, um die Einhaltung aller Anweisun-gen durchzusetzen.

Viertens: Hierarchie mobilisiert nur einenBruchteil der in einer Organisation vorhande-nen kognitiven Ressourcen (vgl. Jin 1993: 28).Die Schnelligkeit und Eindeutigkeit von Ent-scheidungsfindung in hierarchischen Organisa-tionen wird dadurch möglich, daß von den Mit-arbeitern eine weitgehende Ignoranz gegenüberdem Inhalt von Anweisungen verlangt wird. Vonden Mitarbeitern wird erwartet, daß sie eineEntscheidung eines Vorgesetzten akzeptieren,auch wenn sie aufgrund ihrer eigenen Erfah-rungen und ihrer eigenen Kompetenzen dieEntscheidung anders treffen würden.

2. Die Abflachung von Hierarchien:Koordinationsprobleme in dezentralenUnternehmensstrukturen

Als Reaktion auf die Schwächen eines starkhierarchischen, zentralistisch aufgebauten Un-ternehmens propagieren Managementberaterund Wissenschaftler unter Modebegriffen wiemodulares Unternehmen (Wildemann 1988),.Lean Management" (Womack et al. 1990),fraktale Fabrik (Warnecke 1992) und "BusinessProcess Reengineering" (Hammer/Champy1994) eine andere Form der Organisation. Diepropagierte Organisationsform zeichnet sichdurch eine Aufsplitterung größerer Einheiten in

relativ autonome Subeinheiten aus. Statt einerzentralen detaillierten Planung und Steuerungwird den autonomen Subeinheiten ein hohesMaß an Eigenverantwortlichkeit und Flexibilitätzugestanden (vgl. Reichwald/Koller 1996b:114).2

Trotz vereinzelter Unterschiede dieser Kon-zepte besteht doch weitgehende Einigkeit, wei-che Merkmale eine neue, moderne Organisati-on aufweisen sollte (vgl. Lay 1996: 223). Einzentrales Merkmal ist der Übergang von einerfunktionalen Abteilungsgliederung zu einer anProdukten orientierten Unternehmensgliede-rung. Statt funktionsorientierter Einheiten wer-den Einheiten gebildet, die in einem eigenenGeschäftsfeld agieren. Diese Einheiten sollenim Prinzip wie selbständige Unternehmen agie-ren können und tragen weitgehende Verant-wortung für Kosten, Qualität und Termintreuebei der Auftragsabwicklung.

Es findet eine Umstellung von EinzeIarbeits-plätzen auf Formen der Gruppen- und Teamar-beit statt. Die Gruppen übernehmen innerhalbder Vorgaben der Führungskräfte die Erledi-gung eines bestimmten Teils des Wertschöp-fungsprozesses. In den weitgehenden Formender Gruppenarbeit können die Gruppen überdie Reihenfolge der Auftragsbearbeitung, denPersonaleinsatz und die Arbeitszeit selbst ent-scheiden. Durch die Gruppenarbeit kommt eszu einer Ablösung von stark spezialisiertenAufgabenzuschnitten für die einzelnen Mitar-beiter zugunsten einer Integration von vor-,nach- und nebengelagerten Tätigkeiten. Es fin-det eine Erweiterung des Arbeitsspektrums derMitarbeiter statt, wodurch dem Unternehmenein erhöhtes Flexibilitätspotential zur Verfügungsteht.

In den Unternehmen werden temporäre auf-gabenbezogene Teams gebildet. Die Projekt-teams dienen dazu, die Zusammenarbeit zwi-schen den einzelnen Einheiten zu intensivie-ren. Sie ermöglichen die Parallelisierung bis-lang sukzessiv ablaufender Schritte. Gerade beider Entwicklung neuer Produkte werden dieArbeitschritte von Entwicklung und Konstrukti-on, Produktion, Beschaffung und Vertrieb zeit-lich überlappend durchgeführt.

Unternehmen gliedern bestimmte nicht zumKerngeschäft gehörende Bereiche aus. DieseAusgliederung bestimmter Bereiche wird beglei-tet durch Versuche, die Zulieferer enger an das

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Unternehmen zu binden. Über Entwicklungs-partnerschaften, gemeinsame Qualitätssiche-rung und produktionssynchrone Zulieferungwerden enge Kooperationsbeziehungen aufge-baut.

Diese neuen Organisationsformen habenAuswirkungen auf die Rolle von Hierarchie inUnternehmen, werden doch einige Grundprin-zipien der Hierarchie relativiert.

a) Ein zentrales Merkmal von Hierarchie ist,daß die horizontale Kommunikation zwischenMitarbeitern aus verschiedenen Abteilungenoder Bereichen einen Regelverstoß oder be-stenfalls eine tolerierte Ausnahme darstellt. Derhierarchische Dienstweg sieht es in der Regelvor, daß Schnittstellenprobleme zwischen Ab-teilungen auf der Ebene der Abteilungsleiteroder von deren Vorgesetzten gelöst werden.Dieses Prinzip wird durch Projektgruppen undGruppenarbeit tendenziell unterlaufen. Proble-me werden weitgehend unabhängig von hierar-chischen Positionen und organisatorischen Zu-ordnungen angepackt. Horizontale Hierarchiewird von den Mitarbeitern geradezu eingefor-dert.

b) In vielen stark hierarchisch strukturiertenUnternehmen wurden sehr kleinschrittige An-weisungen gegeben. So war es nicht selten,daß ein Untergebener von seiner Chefin meh-rere hundert verschiedene Anweisungen proTag erhielt. Dadurch war die hierarchischeSteuerung in Unternehmen omnipräsent. Inimmer mehr Unternehmen wird dazu über-gegangen, nur noch globale Anweisungen zugeben, anstatt einzelne Arbeitsschritte vorzu-schreiben. So wird den Mitgliedern einer Ferti-gungsgruppe nicht mehr vorgegeben, wie siewelche Arbeitsschritte auszuführen haben, son-dern es wird lediglich verlangt, daß sie bis zueiner bestimmten Zeit eine bestimmte Anzahlvon Teilen in einer bestimmten Qualität gefer-tigt haben müssen. Im Extremfall beschränkensich die hierarchischen Anweisungen darauf,daß die Mitarbeiter in einem Jahr einen be-stimmten Gewinn erwirtschaftet haben müssen,ohne den Weg näher zu spezifizieren. Durchdiese Generalisierung reduziert sich die Dichtehierarchischer Anweisungen.

c) In stark hierarchisch organisierten Unter-nehmen gab es sehr weitgehende Zugriffsmög-lichkeiten der Hierarchen. Im Prinzip hatten sieüber die hierarchische Anweisungskette eine

formal unbegrenzte Zugriffsmöglichkeit auf je-den einzelnen Arbeitnehmer. Diese Anwei-sungsketten werden in den neuen Unterneh-mensformen zunehmend an bestimmten Punk-ten unterbrochen. Es werden Koordinations-felder eingeführt, wo ausdrücklich nicht hierar-chisch gesteuert werden soll. So sollte die Ein-führung einer Profit-Center-Struktur die einzel-nen selbständigen Geschäftsbereiche davorschützen, zu einer Zusammenarbeit mit einemanderen, eventuell teuren und unzuverlässigenProfit-Center gezwungen zu werden. An dieseRegeln hat sich im Prinzip auch der Geschäfts-führer des Gesamtunternehmens zu halten.

Die neuen Organisationsformen werden in derorganisatorischen Praxis, teilweise aber auchin der Betriebswirtschaftslehre als Instrumentezur Reduzierung der Koordinations- und Steue-rungsprobleme in Unternehmen propagiert. DieKonzepte der modularen, segmentierten Orga-nisation mit hohen Selbststeuerungsanteilenund prozeßorientierter Auftragsbearbeitungsuggerieren, daß selbst unterturbulenten Markt-bedingungen ein Unternehmen reibungslosfunktionieren könne (vgl. z.B. Wildemann 1996:86). Dafür müsse das Unternehmen in eineAnzahl autonomer Einheiten zerlegt werden, diejeweils eine präzise definierte Aufgabe zu erfül-len haben. Im Idealfall lassen sich dadurch in-nerbetriebliche Leistungsverflechtungen in denproduktorientierten Organisationsstrukturen völ-lig vermeiden (vgl. Theuvsen 1996: 68).

Steuerungs- und Koordinationsprobleme, diein Organisationen mit flachen Hierarchien auf-treten, werden aus dieser Perspektive dann aufeinen ungünstigen Zuschnitt der autonomenEinheiten, eine unzureichende Gestaltung derSchnittstellen oder einen ungenügenden Ein-führungsprozeß zurückgeführt. Suggeriert wirddamit, daß sich die Steuerungs- und Koordi-nationsprobleme durch ein "besseres Manage-ment" vermeiden ließen.

Im Gegensatz zu dieser Auffassung bildetsich in der Diskussion über Unternehmen mitabgeflachten Hierarchien eine Richtung heraus,die davon ausgeht, daß es in diesen Unterneh-men neuartige Steuerungs- und Koordinations-probleme gibt. Steuerungs- und Koordinations-probleme werden aus dieser Perspektive nichtmehr auf einen ungünstigen Zuschnitt der teil-autonomen Einheiten und/oder eine unzurei-

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chende Gestaltung der Schnittstellen zurück-geführt, sondern mit neuartigen Koordinations-und Steuerungsherausforderungen erklärt, diegerade durch die Teilautonomie dezentralerEinheiten entstanden sind.

Erstens: Trotz der Steigerung der Autono-mie von einzelnen Einheiten haben unterneh-mensweite Strategie- und Investitionsentschei-dungen nach wie vor einen großen Einfluß aufdie Handlungsspielräume der jeweiligen Einhei-ten. Gerade der Erfolg von Fertigungsgruppen,Segmenten und Prozeßlinien, die als Cost-Cen-ter und nicht als eigenständige "Business Units"oder Profit-Center agieren, hängt maßgeblichvon Strategie- und Investitionsentscheidungender Unternehmenszentrale ab. Durch diesenEinfluß von Strategie- und Investitionsentschei-dungen auf die einzelnen Einheiten befindensich diese in einer Grauzone, in der sie auf dereinen Seite für ihre Leistungen voll verantwort-lich gemacht werden, auf der anderen Seitejedoch nicht über alle Handlungsmöglichkeitenverfügen.

Zweitens: Die dezentralen Einheiten werdenpauschal mit Gemeinkosten belastet, auf diesie nur begrenzt Einfluß haben. Da es für Fra-gen der internen Verrechnung und der Ge-neralisierbarkeit fixer Kosten keine objektivenKriterien gibt, müssen die Regeln für interneVerrechnung und Gemeinkosten mühsam er-arbeitet werden.

Drittens: Glaubt man den Darstellungen derUnternehmen, erwarten immer mehr Kundennicht die Befriedigung eines bestimmten punk-tuellen Bedarfs, sondern Komplettlösungen fürumfassende Probleme. Aber gerade die Profit-Center-Struktur vieler dezentraler Organisatio-nen läuft dieser Nachfrage nach System- undKomplettlösungen entgegen. Die Zerlegung ei-nes Unternehmens in mehrere autonome, je-weils auf ein einzelnes Produkt ausgerichteteEinheiten erfordert eine aufwendige Koordi-nationsleistung zwischen den einzelnen Einhei-ten, um Komplettangebote machen zu können.Wo vorher klare Vorgaben der Unternehmens-spitze ausreichten, müssen jetzt kompliziertebilaterale oder multilaterale Verhandlungenstattfinden.

Viertens: Die Aufgaben- und Funktionsinte-gration in dezentralen Organisationen bringt esmit sich, daß Kompetenzen nicht mehr an einerStelle im Unternehmen vorhanden sind, son-

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dern in den verschiedenen Unternehmens-einheiten angesiedelt sind. Statt zentraler Ab-teilungen für Forschung, Entwicklung, Perso-nal und Vertrieb werden diese Funktionen indie einzelnen Profit-Center verlagert. Statt zen-traler Abteilungen für Arbeitsplanung, Arbeits-vorbereitung und Qualitätssicherung werden dieFunktionen in die teilautonomen Gruppen ge-geben. Dadurch besteht die Gefahr, daß diegleichen Kompetenzen an verschiedenen Stei-len aufgebaut werden. Das Erzielen von Syn-ergieeffekten, die gemeinsame Nutzung vonUnternehmensressourcen, wird unwahrschein-licher und muß durch intensive Koordinations-prozesse sichergestellt werden.

Fünftens: Es gibt häufig eine Tendenz imManagement, Produktinnovationen zu favori-sieren, die leicht annehmbar sind, keine gro-ßen Risiken beinhalten und keine allzu großenUmstellungen der Organisation erfordern. Die-se Tendenz zu einer lediglich inkrementalenInnovationspolitik wird durch die Aufteilung inautonome Einheiten noch verstärkt. Grundle-gende Innovationen sind mit so hohen Ent-wicklungs- und Einführungskosten sowie einerso langen Anlaufzeit belastet, daß viele auto-nome Einheiten dieses Risiko nicht eingehen(vgl. Reichwald/Koller 1996b: 130f.). Das be-deutet, daß die zunehmende Dezentralisierungzwar zu einer verstärkten inkrementalen Pro-duktinnovationspolitik führen kann, gleichzeitigaber umfassende, kostenintensive Innovationenunwahrscheinlicher werden. Sollen diese um-fassenden Innovationen ermöglicht werden,sind Abstimmungsprozesse zwischen den Ein-heiten notwendig.

Sechstens: Grundlegende umfassende Re-organisationen sind in dezentralen Organisa-tionen zunehmend schwieriger umzusetzen.Erstens kann die Unternehmensspitze die selb-ständigen Einheiten nur dann vollständig für ihreGeschäftsergebnisse verantwortlich machen,wenn diese weitgehende Autonomie bei derGestaltung ihrer Arbeitsorganisation haben.Dies behindert umfassende Umstrukturierun-gen, weil diese die Selbständigkeit der Einhei-ten bei der Gestaltung der Arbeitsorganisationin Frage stellen. Unternehmensführungen, dieden Leitern der einzelnen Einheiten vorschrei-ben, welche organisatorischen Veränderungendiese vorzunehmen haben, können diese nichtmehr vollständig für die Unternehmensergeb-

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nisse verantwortlich machen. Zweitens werdenAbteilungen, die in der stark funktional geglie-derten Struktur für die Organisation und Reor-ganisation zuständig waren, zunehmend in dieeinzelnen produktorientierten Einheiten inte-griert. Damit stehen der Unternehmensspitzekaum noch Einheiten zur Verfügung, über diebestimmte umfassendere Reorganisationendurchgesetzt werden können. So gibt es zumBeispiel Indizien dafür, daß die Verlagerung vonFunktionen der Arbeitsplanung in teilautonomeGruppen dazu führt, daß es in diesen Gruppenkaum noch Veränderungen grundlegender Na-tur gibt. Drittens gibt es weniger Dominoeffektebei organisatorischen Veränderungen. Wennorganisatorische Einheiten eng miteinandergekoppelt sind, führt die grundlegende Verän-derung in einer Einheit in der Regel auch zuVeränderungen in anderen Einheiten (vgl. vanden Ven/Poole 1988: 46). In einer stark funktio-nal organisierten Abteilung erleichtert dies demManagement, grundlegende, gesamtorgani-satorische Veränderungen durchzusetzen. Ineiner dezentralen Organisation sind die organi-satorischen Einheiten nur noch lose miteinan-der gekoppelt. Resultat ist, daß grundlegendeVeränderungen in einer organisatorischen Ein-heit nicht unmittelbar eine Veränderung in ei-ner anderen Einheit erfordern.

Siebtens: Die umfassende unternehmens-weite Nutzung von Ressourcen und ein starkesAuftreten auf dem Beschaffungsmarkt warenein wichtiges Argument für die Funktionalorgani-sation (vgl. Frese 1993: 1006ff.; Reichwaid/Kol-ler 1996a; Ostermaier 1996). Bei einer Auf-splittung in autonome Segmente droht dieserSynergieeffekt verloren zu gehen. Es bestehtdie Gefahr, daß jede Einheit Zulieferproduktezu überhöhten Preisen einzeln bezieht. Wäh-rend bei einem einheitlichen Auftreten einesgrößeren Unternehmens auf dem Beschaf-fungsmarkt ein erhebliches Machtpotential aufseiten des Unternehmens liegt, können bei ei-ner nichtkoordinierten Beschaffung die liefe-ranten die Einheiten gegeneinander ausspie-len und so erheblich an Macht gewinnen (vgl.Springer 1996: 10). .

Angesichts dieser, hier nur beispielhaft dar-gestellten neuen Koordinationsherausforde-rungen können die dezentralen, hierarchischabgeflachten Unternehmensformen nicht alsneuer Königsweg zu einer effizienteren Form

der Organisation gelten. Unternehmen schei-nen vielmehr eine neue Stufe in der Problem-Lösungs-Spirale zu erreichen, die für organisa-torische Entwicklungen generell kennzeichnendist. Die Lösung von Problemen bringt neuegrundlegende Probleme mit sich, teilweise nochbevor die Lösungen überhaupt vollständig eta-bliert sind.

Kaum ist es in einigen Unternehmen gelun-gen, die Probleme stark funktional und hierar-chisch gegliederter Organisationen durch einestärkere Aufgabenintegration zu lösen, schontauchen durch die Lösungsstrategien bewirkte,neue grundlegende Koordinations- und Integra-tionsprobleme auf. Durch Dezentralisierungs-prozesse werden sicherlich einige Schnittstel-lenprobleme abgebaut, gleichzeitig entstehenaufgrund der wechselseitigen Abhängigkeit indezentralen Organisationen neue Koordina-tionsprobleme (vgl.: Hirsch-Kreinsen 1995: 432;Wimmer 1996: 51; Moidaschi 1998: 219; Kühl1998: 84ff.). Mit Begriffen wie .Dezentralisie-rungsfalle" (Hirsch-Kreinsen 1995: 433) oder.Dezentraiislerunqsdllemrnata" (Kühl 1998: 82)werden diese zentralen Probleme der neuenOrganisationsformen umschrieben.

Das zentrale Koordinationsproblem dezen-traler Organisationen ist das folgende: Wie wirddie Unwahrscheinlichkeit gelingender Kommu-nikation und Koordination zwischen selbständi-gen, vorrangig auf sich selbst bezogenen Ein-heiten hergestellt (vgl. Wimmer 1993: 294)? Wiekönnen Organisationen ihre eigene Kommuni-kation zur notwendigen Koordination ihrer Lei-stungsbereiche ordnen, wenn diese sich zuneh-mend ausdifferenzieren (vgl. TackelWehrsig1992: 223)? Wie läßt sich die Koordination zwi-schen teilautonomen Gruppen, Prozeßlinien,Segmenten und Profit-Centern organisieren,obwohl diesen ein hohes Maß an Autonomiezugestanden wird? Wie findet der Ausgleichzwischen der geförderten und geforderten lo-kalen Rationalität von Teams und der Gesamt-rationalität des Unternehmens statt?

Die Brisanz dieses Problems liegt darin, daßauf den ersten Blick das Prinzip der Koordinati-on und Integration dem Prinzip der Differenzie-rung in autonome Einheiten widerspricht (vgl.Willke 1998: 104). Die Kräfte in Organisatio-nen, die sich für die Koordination und Integrati-on zwischen autonomen Einheiten einsetzen,müssen sich permanent mit dem Vorwurf aus-

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einandersetzen, daß sie durch diese Bemühun-gen die Vorteile der Differenzierung in selbstän-dige, autonome Einheiten wieder rückgängigmachen.

Wir haben es in Organisationen mit einemgrundlegenden Problem zu tun, das der Orga-nisationssoziologe James D. Thompson (1967:78) schon in den sechziger Jahren beschrie-ben hat. Je mehr die einzelnen Einheiten in derOrganisation in der Lage sind, sich zu verselb-ständigen, desto dringender, aber auch kom-plizierter wird die Integration dieser Einheitenin einem Gesamtunternehmen. Mit der zuneh-menden Differenzierung in selbstorganisie-rende, teilautonome Einheiten wird die Integra-tion immer schwieriger, gleichzeitig aber auchimmer notwendiger (vgl. Staehle 1989: 521;Minssen 1992: 59).

3. Die "schnellen" Antworten auf dieKoordinationsprobleme: Betonen alter-nativer Koordinationsmechanismen

Die ersten soziologischen und betriebswirt-schaftlichen Studien, die sich mit Dezentra-lisierungstendenzen im Zuge der .Lsan Mana-gement"- und "Reengineering"-Diskussion aus-einandersetzten, haben sich darauf konzentriert,die neuen Probleme und Herausforderungen indezentralisierten und enthierarchisierten Unter-nehmen herauszuarbeiten (vgl. Faust et al.1994; Hirsch-Kreinsen 1995; Reichwald/Koller1996a; Kühl 1998). Die Frage, wie in Unterneh-men versucht wird, die Koordination zwischenden autonomen Einheiten sicherzustellen, wur-de bisher tendenziell eher ausgeblendet.

Durch die von vielen Beobachtern konsta-tierte "Krise der Hierarchie" stellt sich jedochdie Frage, durch welche anderen Steuerungs-und Koordinationsmechanismen Hierarchie er-setzt wird. Steuerungs- und Koordinations-mechanismen - in der Systemtheorie ist vonsymbolisch generalisierten Kommunikations-medien die Rede - erhöhen die Wahrschein-lichkeit, daß bestimmte Kommunikationen undKooperationen zustande kommen. Sie verhin-dern es, daß Organisationen zu einer Ansamm-lung unzusammenhängender Kommunikatio-nen und Entscheidungen degenerieren.

Wir befinden uns in einer Situation, die dieSoziologen Michael J. Piore und Charles F.Sabel (1985) als Wegscheide bezeichnet ha-

ben. In den Unternehmen stehen verschiedeneMechanismen zur Verfügung, die sich alle an-bieten, um die dezentralen Einheiten miteinan-der zu verknüpfen. Welcher dieser Mechanis-men sich durchsetzen wird und ob es überhauptzu einem neuen zentralen Koordinationsmecha-nismus kommt, ist offen.

In der Managementliteratur läßt sich eineTendenz beobachten, aufgrund der proklamier-ten Krise hierarchischer Steuerung zur Lösungder neuartigen Koordinationsprobleme auf al-ternative Steuerungs- und Koordinationsme-chanismen wie Markt, Verständigung, Vertrau-en, professionellen Einfluß oder Liebe zurück-zugreifen. Gerade in der Managementliteraturwird unter Labeln wie .Intrapreneurship", "dis-kursives Unternehmern", "Wissensorganisa-tion", .Vertrauensunternehmen" oder gar "Ma-nagement by Love" die Ergänzung oder garErsetzung der Hierarchie durch andere, denveränderten Umfeldbedingungen vermeintlichbesser angepaßten Steuerungsmechanismenpropaqiert.P

Intrapreneurship und Unternehmen im Unter-nehmen: Die Steuerung über interne Märkte

Mit dem populären Konzept des .Jntrapreneur-ship" oder des "Unternehmens im Unterneh-men" (Pinchot 1988) wird eine Umstellung inder Funktionsweise der Organisation gefordert.Es wird verlangt, daß man in jedem Glied derWertSChöpfungSkette einer Organisation Unter-nehmertum einführt. Schließlich, so die propa-gierte Logik, sei es Sinn eines Unternehmens,etwas zu unternehmen und nicht etwas zu un-terlassen. Es käme darauf an, die .Feudalwirt-schaft" aus dem Unternehmen zu verdammenund dafür zu sorgen, daß die Mitarbeiter nichtmehr für ihre Chefs als Lehnsherren arbeiten,sondern als selbständige Unternehmer im Un-ternehmen wirken (vgl. Fuchs 1997: 12f.).

Hinter dem Konzept des .Jntrapreneurship"oder des "Unternehmens im Unternehmen"steckt die Idee von einem durch Markt- undWettbewerbskräfte gesteuerten Unternehmen.Interne Märkte werden als dynamisierendesElement im Unternehmen propagiert, weil Ko-operationen vorrangig aufgrund der Leistungs-fähigkeit der Anbieter eingegangen werden.Idealtypisch besteht ein Markt im Unternehmenaus internen und externen Anbietern von Wa-

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ren oder Dienstleistungen, die ihre Angebotezu einem bestimmten Preis an den Kunden imUnternehmen bringen möchten. Der Kunde hatdie Möglichkeit, die Preise, die Qualität und dieLieferfristen der verschiedenen Anbieter zuvergleichen. Bei ähnlicher Qualität und ähnli-chen Lieferfristen entscheidet dann der Preisdarüber, welcher interne oder externe Anbieterden Zuschlag erhält (vgl. auch MilllWeissbach1993: 31).

Der Austausch von Leistungen erfolgt dannauf der Basis von vertraglich ausgehandeltenVereinbarungen. Im Gegensatz zu Tausch-verhältnissen mit externen Anbietern, in denenin der Regel ein formaler Kaufvertrag abge-schlossen wird, findet das Tauschverhältnis mitinternen Anbietern häufig durch weniger forma-lisierte interne Regelungen statt.

Die Überlegung, die hinter der Einrichtunginterner Märkte steckt, ist, daß dadurch ver-meintlich suboptimale Herrschafts-, Vertrau-ens-, Verständigungs- oder Solidaritätsbezie-hungen in Unternehmen reduziert werden kön-nen. Der Käufer, so die Vorstellung von Markt-prozessen, interessiert sich vorrangig für dieLeistungsfähigkeit des Anbieters. Andere As-pekte wie Status, Stellung, soziale Beziehun-gen, Geschlecht oder Betriebszugehörigkeit tre-ten in den Hintergrund.

Die internen Märkte sollen mehrere Vorteilefür die Unternehmen bringen: Es besteht dieHoffnung, daß durch interne Marktmechanis-men eine schnellere und kostengünstigere Ko-ordination stattfindet. Bei eingespielten Markt-mechanismen findet eine permanente Markt-beobachtung durch Anbieter und Nachfragerstatt. So können sich interne Anbieter und Nach-frager relativ schnell auf einen angemessenenPreis einigen. Eine weitere Hoffnung bestehtdarin, daß durch die internen Marktmechanis-men eine permanente Optimierung stattfindet.Ganz in der Logik marktwirtschaftlichen Den-kens wird davon ausgegangen, daß sich unterrealen Marktbedingungen Anbieter und Nach-frager in einem Unternehmen auf einen opti-malen Preis einigen. Ferner besteht aus derSicht des Unternehmensmanagements ein wei-terer Vorteil eines internen Marktes darin, daßmarktgesteuerte Koordinationsprozesse zu ei-nem erheblichen Teil durch Selbstorganisationzwischen den verschiedenen Akteuren ablau-fen. Die Steuerungsleistungen, die durch das

Unternehmensmanagement aufgebracht wer-den müssen, sind auf dem ersten Blick gerin-ger als in einem vorrangig hierarchisch struktu-rierten Unternehmen.

Das diskursive Unternehmen: Koordination überVerständigung, Verhandlung und Konsens

Unter Begriffen wie "diskursives Unternehmen",.konsensuelles Management" oder "Soziokratie"wird eine größere Bedeutung der Koordinationüber Verständigung und Verhandlung in dezen-tralisierten Unternehmen herausgestellt. Gera-de in der Auseinandersetzung mit der Koordi-nation innerhalb von teilautonomen Gruppenund in temporären Projektteams läßt sich eineTendenz beobachten, die Koordination überVerständigung als zentrales Koordinations-medium in Organisationen zu propagieren. Aberauch in der Koordinierung zwischen unter-schiedlichen hierarchischen Ebenen wird dasPrinzip der Verständigung und Verhandlungpropagiert. Das Konzept der Zielvereinbarunggeht davon aus, daß die Koordination zwischenhierarchischen Ebenen nicht mehr durch An-weisungen von oben nach unten stattfinden,sondern das Ergebnis eines gemeinsamenVerständigungs- und Aushandlungsprozessessind.

Hinter Konzepten wie "diskursives Unterneh-men", .konsensuelles Management" oder "Füh-ren durch Zielvereinbarung" steht die Idee, daßman über Verständigung und Verhandlung zueinem Einvernehmen innerhalb der Organisati-on kommen kann, wie eine bestimmte Aufgabegelöst werden soll. Voraussetzung für Koordi-nation über Verständigung und Verhandlung ist,daß es eine Basis gemeinsamer Erfahrungs-hintergründe und Wertorientierungen gibt. ImAnschluß an Habermas sagt Seitz (1993: 93),daß nur durch einen solchen gemeinsamenlebensweltlichen Kontext der Akteure Verstän-digungsbedarf, Interpretationsaufwand und Dis-sensrisiko ausreichend reduziert werden kön-nen. Aber auch dann verlangt die Koordinationüber Verständigung und Verhandlung von denTeilnehmern eine freiwillige Beschränkung ih-rer Handlungsfreiheit. Ein Teilnehmer ist ge-zwungen, die divergierenden Interessen ande-rer Teilnehmer zu berücksichtigen und die Aus-wirkung der eigenen Handlungen auf sie zuberücksichtigen (vgl. Mayntz 1992: 27f.).

12 Stefan Kühl

Die Vorteile, die mit einer Steuerung überVerständigung und Verhandlung verbundenwerden, liegen auf der Hand: Durch die Mobili-sierung von Verständigung und Verhandlungals Koordinationsmechanismus zur Lösung ei-nes Problems werden die Ansichten, Erfahrun-gen und Interessen vieler Akteure mobilisiert.Dadurch erhofft man sich, die Qualität der Lö-sung für eine bestimmte Aufgabe zu erhöhen.Durch Verständigungs- und Verhandlungspro-zesse reduzieren sich in Unternehmen dieMotivations- und Kontrollprobleme des Mana-gements. Mitarbeiter wählen einen bestimmtenWeg zur Abarbeitung des Problems, weil siesich mit allen Beteiligten auf diesen Weg geei-nigt haben, und nicht, weil sie sich aufgrundvon Anweisungen oder von Marktprozessendazu gezwungen sehen. Damit können, so dieHoffnung, Maßnahmen zur Motivation und zurKontrolle entfallen.

Die Wissensorganisation:Die Macht des professionellen Einflusses

Mit Begriffen wie .wlssensbasierte Organisati-on", "lernendes Unternehmen" und .JntelliqenteUnternehmung" wird implizit gefordert, daß beider Lösung komplexer Aufgaben zunehmendauf "professionellen Einfluß" zurückgegriffenwerden so". Je höher der Professionalisierungs-grad von Organisationen und je intensiver dieNutzung wissenschaftlichen Wissens, destowichtiger wird professioneller Einfluß als Mittelund Methode der Handlungskoordinierung (vgl.Zündorf 1986: 39).

Professioneller Einfluß beruht auf funktiona-ler, individuell erworbener Autorität. Sie basiertauf der Überzeugungskraft von Personen. Da-mit besteht ein Unterschied zur formalen, po-sitional zugewiesenen Autorität der hierarchi-schen Machtausübung, die auf eine formaleStruktur von Über- und Unterordnung angewie-sen ist (Gotsch 1987: 38; Seitz 1993: 91). Pro-fessionelle Einflußnahme findet durch "Erklä-rungen und Begründungen, Überredungs- undÜberzeugungsleistungen" statt. ProfessionellerEinfluß als Steuerungsmedium basiert darauf,daß man versucht, für seine Ansichten, Wahr-nehmungen und Richtigkeitsansprüche Zustim-mung bei anderen Akteuren zu finden. Der Ko-operationspartner so" davon überzeugt werden,die eigenen professionell begründeten "Gel-

tungs-, Wahrheits- und Richtigkeitsansprüche"zu akzeptieren und so die "Selektionen - nachkritischer Überprüfung - freiwillig zu überneh-men" (Zündorf 1986: 37).

Professioneller Einfluß als Steuerungsmedi-um hat den Vorteil, daß zur Lösung eines be-stimmten Problems das im Unternehmen vor- -handene professionelle Wissen mobilisiert wird.Es findet eine intensive Auseinandersetzungdarüber statt, welche Wissensbestände zurBewältigung des Problems eingesetzt werdenkönnen. Darüber hinaus öffnet sich die Organi-sation über die Mobilisierung von professionel-lem Einfluß als Steuerungsmedium gegenüberLösungen in anderen Organisationen.

Die Vertrauensorganisation:Vertrauen als Koordinationsmechanismus

Die Ersetzung der "Mißtrauensorganisation"durch die .Vertrauensorqanisation" ist eines derzentralen Schlagwörter in der aktuellen Mana-gementdiskussion. Je größer die wahrgenom-menen Verunsicherungen in Organisationen,desto stärker lassen sich Versuche beobach-ten, die Zusammenarbeit zwischen Einheitenüber Vertrauen zu koordinieren. Die breitePropagierung der .Vertrauensorqanisation'' undeiner auf Vertrauen basierenden Unterneh-menskultur kann als Indiz für eine .Moralisierunqdes betrieblichen Sozialzusammenhangs" ge-deutet werden (Deutschmann 1991: 521). Esdeutet einiges darauf hin, daß gemeinsameWerte und Normen als Medien der Koordinati-on in Organisationen verstanden werden.

Vertrauen stabilisiert sich als Output vertrau-ensvollen Verhaltens und geht dann als Ver-trauensbasis in das weitere Handeln ein. Esfindet ein sozialer Tausch statt. Der anderenSeite wird ein Vertrauensvorschuß eingeräumt,in der Erwartung, daß diese sich des Vertrau-ens würdig erweist und einem wiederum Ver-trauen entgegenbringt. So wird zum Beispielden Mitarbeitern Vertrauen gewährt, die auf-grund der Erfahrungen der Führungskraft alsvertrauenswürdig eingeschätzt werden. Je häu-figer ein Vertrauensvorschuß der einen Seitedurch einen Vertrauensvorschuß der anderenSeite erwidert wird, desto wahrscheinlicher wirdes, daß sich ein langfristiges Vertrauensver-hältnis aufbaut. Es entsteht ein sich selbst ver-stärkender Vertrauensmechanismus, der sich

Krise, Renaissance oder Umbau von Hierarchien in Unternehmen? 13

in dem Maße stabilisiert, in dem die "Erwartun-gen des Vertrauenden im Durchschnitt ehererfüllt als enttäuscht" werden (Zündorf 1986:40f.). Für Vertrauen ist spezifisch, daß es keineeindeutigen, verbal fixierten Vereinbarungenvon Leistung und Gegenleistung gibt. Im Gegen-satz zu Marktbeziehungen findet keine Quan-tifizierung von Tauschgütern statt. Vertrau-ensbeziehungen, so Niklas Luhmann (1968),sind Tauschbeziehungen "ohne Gewißheits-äquivalente".

Es gibt einen zentralen Vorteil von Vertrau-en als Steuerungsmedium: es ist gerade fürSituationen mit hoher Unsicherheit als Steue-rungsmedium geeignet. Wo Vertrauen als Steu-erungsmedium fungiert, ist auch eine erhöhteKontingenz des Erlebens und Handeins vor-handen. Die Komplexität des Unternehmens,also die Zahl der Möglichkeiten, die es mit sei-ner Struktur vereinbaren kann, steigt, weil imVertrauen eine wirksame Form der Reduktionvon Komplexität zur Verfügung steht (vgl. Luh-mann 1968: 6). Deswegen wird Vertrauen alsSteuerungsmedium immer in den Situationenins Spiel gebracht, wenn andere Steuerungs-medien überfordert sind.

Die Popularität der dargestellten Manage-mentkonzepte , die sich alle auf einen Koordi-nationsmechanismus beziehen, profitiert vonder in der Managementliteratur konstatiertenKrise der Hierarchie als Steuerungs- und Koor-dinationsmechanismus. Die neuen Manage-mentkonzepte implizieren, daß die Problemeder Hierarchie - Kontrollschwierigkeiten, hoherSteuerungsaufwand für das Management, be-grenzte Mobilisierung von Wissen der Mitarbei-

ter - dadurch gelöst werden können, daß alter-native Koordinations- und Steuerungsmecha-nismen stärker zu Geltung kommen.

Dabei suggeriert die Formulierung der Steue-rungs- und Koordinationsmechanismen Markt,Verständigung, professioneller Einfluß oderVertrauen als .Unternehmensforrn", daß diehierarchische Steuerung durch andere Formender Steuerung und Koordination verdrängt odergar ersetzt wird. Konzepte wie das Unterneh-men im Unternehmen, Soziokratie, lernende Or-ganisation und Vertrauensorganisation werdenals Alternative zur Hierarchie aufgebaut.

Damit jedoch entsteht in der Management-literatur ein blinder Fleck. Die Rolle der Hierar-chie innerhalb der verschiedenen Management-konzepte wird weitgehend ausgeblendet. DerZusammenhang zwischen Hierarchie und denanderen Steuerungs- und Koordinationsmecha-nismen bleibt unbestimmt.

4. Umbau der Hierarchie: Der Einbauvon anderen Steuerungsmechanismen

Wenn Wissenschaftler argumentieren, daß hier-archische Steuerung in Unternehmen zuneh-mend durch andere Steuerungsformen ersetztwird, arbeiten sie mit sehr strikten Unterschei-dunqen": In der Organisation werden Dezen-tralisierung oder Zentralisierung, EinzelarbeitoderGruppenarbeit, Hierarchisierung oderEnt-hierarchisierung, hierarchische Steuerung oderMarktsteuerung festgestellt.

Es gibt jedoch Tendenzen, daß sich diesestrikten analytischen Unterscheidungen ver-stärkt auflösen. Mit paradox klingenden For-

Abb.: Überblick: Koordinationsmechanismen in der Managementliteratur

Markt Verständigung professioneller Einfluß Vertrauen

Referenz • Intrapreneurship • diskursives Unter- • wissensbasierte • Vertrauens-in der • Unternehmen im nehmen Organisation organisationManagement- Unternehmen • konsensuelles • lernende Organi-literatur Management sation

• Soziokratie • intelligente Un-ternehmung

Stärken des • schnelle, günsti- • Mobilisierung • Mobilisierung • gut für Situatio-Koordinations- ge Koordination vieler, häufig des vorhandenen nen mit hohermechanismus • permanente Opti- kontroverser Wissens Unsicherheit

mierung Ansichten • Öffnung gegen- geeignet• Selbstorganisation • Reduzierung des über Lösungen

der Einheiten Motivations- und im UmfeldKontrollproblems

14 Stefan Kühl

mulierungen wie kontrollierte Autonomie (Na-schold 1985) zentralistische Dezentralisierung(Wolf 1997: 212), bürokratische Entbürokrati-sierung (ebd.), erzwungene Freiheit (Peters1995), regulierte Anarchie, aufgelockerte Büro-kratien, geführte Selbststeuerung oder fremd-organisierte Selbstorganisation (PongratzNoß1997) werden die Vereinbarkeit von dezentra-ler und zentraler Steuerung und von hierarchi-schen und nicht hierarchischen Steuerungs-mechanismen proklamiert.

Diese paradoxen Formulierungen spielendarauf an, daß die Steuerung über Hierarchiendas zentrale Medium zur Koordination nicht-hierarchischer Koordinationsformen wie Markt,Verständigung oder professioneller Einfluß ist(vgl. auch Hildebrandt/Seltz 1989: 225ft.; Hei-denreich/Schmidt 1992: 135). Innerhalb derOrganisation kann die Hierarchie sehr effektivdafür genutzt werden, Autorität auszuweisen,die nicht an Bedingungen der Unter- und Über-ordnung gebunden sind. Niklas Luhmann (1964)hat in seinen Frühschriften darauf hingewiesen,daß diese nichthierarchisch abgeleitete Autori-tät ein zentraler Mechanismus ist, um Entschei-dungsvorgänge zu steuern (vgl. auch Baecker1997: 9). Beispielsweise heißt dies, daß eineFührungskraft mit ihrer hierarchisch begründe-ten Autorität anordnen kann, daß eine Projekt-gruppe allein durch interne, konsensuelle Ver-ständigung Entscheidungen fällen soll. Oder einManager hat die Möglichkeit, innerhalb desUnternehmens anzuordnen, daß die Kooperati-onsbeziehungen zwischen Einheiten überMarktmechanismen ablaufen sollen.

Aus dieser Perspektive ist verständlich, daßin Unternehmensrestrukturierungen häufig dieDezentralisierung von Verantwortungen voneiner Zentralisierung bestimmter Kompetenzenbei der Unternehmensspitze begleitet wird. DieDezentralisierung von Entscheidungskompe-tenzen bezüglich der Form der Arbeitsgestal-tung und Auftragsabwicklung führt an der Un-ternehmensspitze zu zunehmenden Kontroll-verlusten, worauf diese mit Zentralisierungs-strategien reagiert (Reichwald/Koller 1996a:259). Die Aufsplittung in eine Vielzahl verschie-dener autonomer Einheiten führt tendenziell zueiner verstärkten Ausbildung lokaler Rationa-litäten, denen die Unternehmensspitze mit zen-tralen Integrationsstrategien wie Unterneh-mensleitbildern zu begegnen versucht.

Auch der Abbau von hierarchischen Steue-rungsmechanismen zum Beispiel durch die Ein-führung von Gruppenarbeit, Projektteams oderProfit-Centern führt zu neuen, hierarchisch ge-steuerten Koordinationsprozessen. Die Grup-pen, Projektteams und Profit-Center müssenuntereinander koordiniert werden. Dafür wer-den häufig neue hierarchische Steuerungs-instrumente geschaffen. Die Definition von Rah-menbedingungen für interne Märkte, die Be-stimmung von Spielregeln für die Zusammen-arbeit zwischen Fertigungsgruppen und die Ein-führung von Zielvorgaben entsprechen zwarnicht mehr dem klassischen hierarchischenAnweisungsschema, es handelt sich aber ein-deutig um eine hierarchische Steuerung in Un-ternehmen.

In den Unternehmen gibt es vielfältige Bei-spiele für eine solche zentralistische Dezentra-lisierung und hierarchische Steuerung nicht-hierarchischer Koordinationsmechanismen. DieProzeßoptimierungen im Produktionsbereichmit der sogenannten Kaizen-Methode werdenzwar von der Zentrale angeordnet, die Prozeß-optimierungen selbst liegen aber nicht mehr inder Hand externer Rationalisierungsexperten,sondern sie werden dezentral von den Mitar-beitern selbst durchgeführt. Die Einführung vonGruppenarbeit führt zur einer Dezentralisierungvon EntSCheidungskompetenzen und zu einerReduzierung des mittleren Managements. Par-allel werden jedoch bestimmte Instrumente zurErstellung betriebswirtschaftlicher Kennzahlenzentralisiert, um so die Gruppen besser hierar-chisch steuern zu können. Die Bildung von Pro-fit-Centern führt zu einer gewollten Ausbildunglokaler Kulturen. Parallel investiert die Unter-nehmenspitze jedoch viel Geld dafür, eine ein-heitliche Unternehmenskultur zu etablieren.

Aus einer Perspektive auf die Gesamtorga-nisation kann also kaum von einer "Krise derHierarchie", einer .Hierarchiesackqasse" odergar einem "Ende der Hierarchie" gesprochenwerden. Begriffe wie .Entnierarchlsterunq" oder.Dehierarchlsierunq" führen bei einem Fokusauf die Gesamtorganisation eindeutig in die Irre.Vielmehr haben wir es in den Organisationenmit einem "Umbau von hierarchischen Steue-rungsinstrumenten" zu tun.

Wie dieser Umbau hierarchischer Steue-rungsinstrumente im einzelnen aussieht, läßtsich bisher lediglich in Konturen beschreiben.

Krise, Renaissance oder Umbau von Hierarchien in Unternehmen? 15

Die zentrale Auseinandersetzung in den neu-en Unternehmensformen geht darum, mit weI-chen Koordinations- und Steuerungsmecha-nismen einzelne Arbeitsprozesse im Rahmeneiner unbestrittenen hierarchischen Gesamt-regulierung abgewickelt werden sollen. Ledig-lich an dieser Stelle - bei den einzelnen Arbeits-prozessen - ist die Hierarchie unter Legitimati-onsdruck geraten. In den Organisationen mußverstärkt begründet werden, daß bei einzelnenArbeitsprozessen der Steuerungs- und Koor-dinationsaufwand am besten durch die Hierar-chie und nicht durch andere Steuerungsformenwie zum Beispiel Märkte, Verständigung oderprofessionellen Einfluß geleistet werden kann.

Von Beratern und Wissenschaftlern wird die-se neue Rolle von Hierarchie als "fluktuierendeHierarchie" oder als "funktionale Hierarchie"bezeichnet. 5 Unter "fluktuierender hierarchi-scher Steuerung" wird die Strategie verstan-den, daß die Steuerungs- und Koordinations-leistungen nicht vorrangig an der Unterneh-mensspitze erbracht werden. Statt dessen wer-den Steuerungs- und Koordinationskompeten-zen dort "gebündelt", wo die Probleme liegen(vgl. Klimecki et al. 1994: 24).Ob die Steue-rungs- und Koordinationsleistungen durch hier-archische, marktliehe oder diskursive Regulie-rungen erbracht werden, hängt weitgehend vomTyp des Problems ab. Unter "funktionaler hier-archischer Steuerung" wird der Ansatz verstan-den, Steuerungs- und Koordinationsleistungennur dann durch Hierarchien zu erbringen, wennHierarchie sich vorher als geeignete Koor-dinationsform legitimieren konnte. Statt einerunhinterfragten Dominanz von Hierarchie alsSteuerungsform in den einzelnen Arbeitspro-zessen muß sich diese als geeignete Steue-rungsform gegenüber funktionalen Äquivalen-ten der Steuerung von Organisationen durch-setzen.

Aus diesen Überlegungen läßt sich die Hy-pothese ableiten, daß sich das Niveau derMachtauseinandersetzungen in Organisationengrundlegend verschiebt. In der durchgängig hier-archisch strukturierten, tayloristischen Organi-sation ging es vorrangig um die Frage, werwelche hierarchische Position einnimmt und mitwelchen Weisungskompetenzen die jeweiligenhierarchischen Stellen ausgestattet werden.Wenn die Besetzung der hierarchischen Positi-on und die Weisungskompetenzen eindeutig

bestimmt waren, gab es einen klaren Rahmenfür die Entscheidungsprozesse in diesen Orga-nisationen.

Durch Dezentralisierungsprozesse verändertsich dieses Niveau: Im Rahmen einer allgemeinakzeptierten hierarchischen Gesamtsteuerungfinden die Auseinandersetzungen nicht mehrnur über die Frage statt, wer welche hierarchi-sche Position einnimmt und mit welchen Kom-petenzen diese hierarchische Position ausge-stattet ist. Zunehmend bezieht sich die Ausein-andersetzung auf die Frage, mit welchen Steue-rungsmedien einzelne Arbeitsprozesse bewäl-tigt werden. Die Diskussionen in Unternehmenüber Gruppenarbeit, Profit-Center, Fertigungs-segmente, interne Kundenbeziehungen, Pro-jektteams oder Qualitätszirkel sind Auseinan-dersetzungen darüber, ob interne Prozesse mitden Steuerungsmedien professioneller Einfluß,Verständigung, interner Markt, Vertrauen und/oder Hierarchie reguliert werden.

Die Veränderungen in den Unternehmenbewegen sich, bei aller Dramatik, die diese inden Unternehmen zur Zeit haben, im Rahmeneiner von fast allen Akteuren akzeptierten hier-archischen Grundsteuerung. Die Diskussionüber neue Unternehmensformen darf nicht da-von ablenken, daß es für einen Sturz der hier-archischen Ordnung in den Unternehmen kei-ne Indizien gibt. Die "Revolution von oben", die"Eigenentmächtigung der Hierarchen" in denUnternehmen findet nicht statt.

Anmerkungen

1 Die einschränkenden Wörter "relativ", "vergleichsweise" und"verhältnismäßig" sollen darauf verweisen, daß die gerin-gen Transaktionskosten, die Schnelligkeit und Eindeutig-keit erst im Vergleich zu anderen Kooperationsformen of-fensichtlich werden.

2 Der dargestellte Organisationstypus besteht aus dezentra-len Organisationsstrukturen und abgeflachten Hierarchien.In der Regel fallen die beiden Organisationsmerkmale De-zentralisierung und flache Hierarchie zusammen. Dabei han-delt es sich jedoch nicht um einen zwingend logischen Zu-sammenhang (vgl. Frese/Beecken 1995: 144). Es sind Or-ganisationsformen vorstellbar, in denen eine Abflachungder Hierarchien zu einer Zentralisierung von Entscheidungs-kompetenzen führt.

3 An dieser Stelle kann nicht die in der Steuerungstheoriedebattierte Frage aufgegriffen werden, welche Steuerungs-mechanismen überhaupt unterschieden werden können. ZuRecht macht Wiesenthai darauf aufmerksam, daß die Steue-rungsmechanismen Verständigung, professioneller Einflußund Vertrauen auf sprachlicher Kommunikation basierenund deswegen nicht sauber zu unterscheiden sind. Unterpragmatischen Gesichtspunkten werden die in der Manage-

16 Stefan Kühl

mentliteratur gehandelten Steuerungs mechanismen Markt,professioneller Einfluß, Verständigung und Vertrauen auf-gegriffen. Auf Liebe als Koordinationsmechanismus in Un-ternehmen, eines der Lieblingsthemen des Management-beraters Gerken (1990), gehe ich an dieser Stelle nicht ein.Welche Rolle Liebe als Koordinationsmechanismus z.B. inFamilienunternehmen spielt, wäre eine noch zu klärendeempirische Frage.

4 So argumentiert beispielsweise der Industriesoziologe Hart-mut Hlrsch-Krelrjsen (1996: 212), daß eine Verlagerung aufandere Koordinationsmechanismen stattfindet und nur ein"Minimum an hierarchischen Koordinationsmechanismen"erhalten bleibt.

5 Die Begriffe der fluktuierenden und funktionalen Hierarchiesuggerieren, daß die Hierarchie als Steuerungsmechanis-mus der Gesamtorganisation unter Legitimationsdruck steht.Ich verwende die Begriffe der fluktuierenden und funktiona-len hierarchischen Steuerung, um deutlich zu machen, daßes um Auseinandersetzungen über die Steuerung bestimm-ter Arbeitsprozesse geht, nicht um den Steuerungsmodusfür die Gesamtorganisation.

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