Krisen-PR im Bereich der Berufsbeistandschaft · Communications für Kommunikations-, Marketing-...

Krisen-PR

im Bereich der Berufsbeistandschaft

Eine Konzeptentwicklung zur Kommunikation von

Krisensituationen

2013

Krisen-PR

im Bereich der Berufsbeistandschaft

Eine Konzeptentwicklung zur Kommunikation von

Krisensituationen

Masterarbeit von: Diego Deplazes

Via Surrein 427

7172 Rabius

MAS in Management of Social Services

an der: FHS St.Gallen

Hochschule für Angewandte Wissenschaften

Weiterbildungszentrum Soziale Arbeit IFSA-FHS

Rorschach

begleitet durch: Christa Thorner

Für die vorliegenden Inhalte ist ausschliesslich der Autor verantwortlich.

Rabius, 15. Januar 2013

Masterarbeit MAS in Management of Social Services Inhaltsverzeichnis

Krisen-PR im Bereich der Berufsbeistandschaft Diego Deplazes

Inhaltsverzeichnis

Abstract .......................................................................................................................... 1

1 Einleitung .................................................................................................... 3

1.1 Krisen .................................................................................................................... 4

1.1.1 Vorhersehbarkeit von Krisen .................................................................................. 4

1.2 Krisenmanagement .............................................................................................. 5

1.3 Krisenprävention .................................................................................................. 5

1.4 Krisenkommunikation .......................................................................................... 6

1.5 Krisenverlaufs-Matrix von Armin Töpfer ............................................................ 6

1.5.1 Das Fünf-Ebenen-Schema des Krisenmanagements ............................................. 7

1.5.2 Das Fünf-Phasen-Schema der Krisenvorsorge und Krisen-bewältigung ................. 8

1.6 Wie meistern andere Berufsbeistandschaften dieses Thema? ....................... 10

2 Problemstellung und Gegenstand der Arbeit ......................................... 11

2.1 Ziel der Masterarbeit .......................................................................................... 11

2.2 Kommunikation der Berufsbeistandschaft Surselva ....................................... 11

2.2.1 Bisherige interne Kommunikation ......................................................................... 12

2.2.2 Bisherige halbinterne Kommunikation .................................................................. 12

2.2.3 Bisherige externe Kommunikation ........................................................................ 12

3 Beschreibung und Analyse ...................................................................... 13

3.1 Prozessbeschreibung und Analyse des Krisenablaufs ................................... 13

3.1.1 Prävention ............................................................................................................ 13

3.1.2 Früherkennung ..................................................................................................... 17

3.1.3 Kriseneindämmung............................................................................................... 19

3.1.4 Eskalation ............................................................................................................. 20

3.1.5 Lernen aus der Krise ............................................................................................ 25

3.2 Organisationsbeschreibung anhand eines Organigramms............................. 26

3.2.1 Organigramm Einbettung der Berufsbeistandschaft Surselva ............................... 27

3.2.2 Organigramm Berufsbeistandschaft Surselva ....................................................... 27

3.2.3 Organigramm KESB Graubünden ........................................................................ 27

Masterarbeit MAS in Management of Social Services Inhaltsverzeichnis


3.2.4 Organigramm Regiun Surselva ............................................................................ 28

3.3 Kommunikationsmatrix in Anlehnung an Töpfer ............................................. 30

4 Fallanalyse ................................................................................................ 31

4.1 Fallbeispiel 1 (Obhutsentzug) ............................................................................ 31

4.1.1 Fallbeschreibung .................................................................................................. 31

4.1.2 Fallanalyse anhand der Kommunikationsmatrix .................................................... 31

4.1.3 Schlussfolgerung .................................................................................................. 35

4.2 Fallbeispiel 2 (Amoklauf einer betroffenen Person) ......................................... 36

4.2.1 Fallbeschreibung .................................................................................................. 36

4.2.2 Fallanalyse anhand der Kommunikationsmatrix .................................................... 36

4.2.3 Schlussfolgerung .................................................................................................. 39

5 Fazit............................................................................................................ 40

6 Schlusswort .............................................................................................. 40

7 Literaturverzeichnis .................................................................................. 42

8 Quellenverzeichnis ................................................................................... 43

9 Abbildungsverzeichnis ............................................................................. 44

Masterarbeit MAS in Management of Social Services Abkürzungsverzeichnis


Abkürzungsverzeichnis

Art. Artikel

bzw. beziehungsweise

DJSG Departement für Justiz, Sicherheit und Gesundheit

EGzZGB Einführungsgesetz zum Zivilgesetzbuch

FFE Fürsorgerische Freiheitsentziehung

GR Graubünden

i.d.R. in der Regel

i.e.S. im engeren Sinn

i.w.S. im weiteren Sinn

KESB Kindes- und Erwachsenenschutzbehörde

KES-Recht Kindes- und Erwachsenenschutzrecht

KJP Kinder- und Jugendpsychiatrie

nArt. neuer Artikel

nEGzZGB neues Einführungsgesetz zum Zivilgesetzbuch

nZGB neues Zivilgesetzbuch

PR Public Relations

RAV Regionaler Arbeitsvermittlungszentrum

StGB Strafgesetzbuch

ZGB Zivilgesetzbuch

Masterarbeit MAS in Management of Social Services Abstract


1

Abstract

Titel: Krisen-PR im Bereich der Berufsbeistandschaft

Kurzzusammenfassung

Die Arbeit befasst sich mit der Krisen-PR in einer Verwaltung und im Speziellen in einer

Berufsbeistandschaft. Es geht dabei um Krisenvorsorge, Krisenprävention,

Kriseneindämmung und Krisenbewältigung. Anhand einer Krisenverlaufs-Matrix werden

die einzelnen Phasen analysiert und dargestellt.

Verfasser: Diego Deplazes

Herausgeber: Studienleitung MAS

Veröffentlichung: 15. Januar 2013

Zitation: Diego Deplazes. (2013). Krisen-PR im Bereich der

Berufsbeistandschaft. FHS St. Gallen – Hochschule für

Angewandte Wissenschaften: Masterarbeit

Schlagworte

Berufsbeistandschaften, Krisen-PR, Krisenverlaufs-Matrix, Krisenkommunikation

Ausgangslage

In der Literatur findet man eine beträchtliche Auswahl an Fachliteratur zum Thema Krisen-

PR, dies jedoch hauptsächlich mit dem Fokus auf Unternehmen und

Unternehmenskrisen. Zum spezifischen Themenfeld der Krisen-PR bei Behörden und

Verwaltungen findet sich kaum Literatur.

Die Ansprüche der Bevölkerung in Bezug auf umfassende, schnelle Information sind

gewachsen. Die Medien haben sich diesen Ansprüchen angepasst. Nebst Zeitungen

füllen Lokalradios und Regionalfernsehstationen Nischen, die früher von den öffentlich-

rechtlichen Sendern kaum abgedeckt werden konnten.

Ziel

In dieser Arbeit wird ausgehend von der Theorie von Armin Töpfer (1999) und seiner

Krisenverlaufs-Matrix, welche auf Unternehmenskrisen ausgerichtet ist, eine auf die



2

Bedürfnisse einer Behörde oder Verwaltung ausgerichtete Krisenverlaufs-Matrix erarbeitet

und vorgestellt.

Diese Arbeit erarbeitet die Basis für die Konzeptionierung einer Krisenkommunikation für

die Berufsbeistandschaft Surselva und analysiert in erster Linie welche Parteien wann,

wie und mit welchen Informationen in der Kommunikation zu involvieren sind.

Vorgehensweise

Das erste Kapitel beschäftigt sich mit den Fachbegriffen der Krise, des

Krisenmanagements, der Krisenprävention und der Krisenkommunikation. Die

Krisenverlaufs-Matrix von Armin Töpfer wird kurz vorgestellt. Das zweite Kapitel

umschreibt das Ziel der Arbeit und gibt einen Überblick über den IST-Zustand im Bereich

Kommunikation bei der Berufsbeistandschaft Surselva. Im dritten Kapitel wird der

Prozessablauf anhand einer Krisenverlaufs-Matrix erarbeitet und beschrieben. Es werden

die Phasen Prävention, Früherkennung, Kriseneindämmung, Eskalation und Lernen aus

der Krise analysiert. Auf der Ebene der Organisation werden die verschiedenen

Stakeholder mit ihrer Bedeutung für die Berufsbeistandschaft vorgestellt. Im vierten

Kapitel wird die Krisenverlaufs-Matrix anhand von zwei Fallbeispielen konkret

angewendet.

Erkenntnisse

In Krisensituationen ist die Kommunikation essentiell. Dabei muss beachtet werden, dass

eine gute Kommunikation vor dem Eintreten einer Krise notwendig und für eine

erfolgreiche Krisenbewältigung entscheidend ist. Ein systematisches Vorgehen in

kommunikativen Aufgaben gibt allen involvierten Personen Sicherheit und schafft

Vertrauen. Der nächste Schritt ist nun die Erarbeitung eines Kommunikationskonzepts in

Zusammenarbeit mit der Kindes- und Erwachsenenschutzbehörde, der Regiun Surselva

und allenfalls der Staatsanwaltschaft.

Literaturquellen (Auswahl)

Müller, Bernhard & Kreis-Muzzulini, Angela. (2010). Public Relations. Corporate

Communications für Kommunikations-, Marketing- und Werbeprofis (3. vollständig

überarbeitete und erweiterte Auflage). Frauenfeld Stuttgart Wien: Verlag Huber

Frauenfeld

Rheineke, Wolfgang. (1997). Krisenmanagement. Richtiger Umgang mit den Medien in

Krisensituationen. Essen: Stamm Verlag



3

Töpfer, Armin. (1999). Plötzliche Unternehmenskrisen - Gefahr oder Chance? Grundlagen

des Krisenmanagement, Praxisfälle, Grundsätze zur Krisenvorsorge. Neuwied und

Kriftel: Hermann Luchterhand Verlag GmbH

Vetsch, Hanspeter. (2001). Erfolgreiche Medienarbeit, Praxishandbuch für Unternehmer

und Führungskräfte. Zürich: WM Wirtschafts-Medien AG.

Masterarbeit MAS in Management of Social Services Einleitung


3

1 EINLEITUNG

Bevor näher auf die Begriffe von Krisen und Krisenkommunikation eingetreten wird, soll

mit der folgenden Abbildung verdeutlicht werden, wie hoch die Wahrscheinlichkeit für das

Auftreten von Problemen und die daraus resultierenden Krisen ist.

Murphy’s Gesetze

Abbildung 1: Murphy’s Gesetze, (Rheineke, 1997, S. 11)

Die Aussagen oder Gesetze nach Murphy implizieren ein eher negatives und

pessimistisches Bild der Ereignisse im Leben. Die Frage, die sich stellt ist, ob dies eine

angebrachte Sichtweise für das Krisenmanagement ist. Eine vorsichtige, mit anderen

Worten eher pessimistische Sichtweise vor einem Krisenfall ermöglicht eine frühzeitige

und umfassende Vorsorgeplanung. Damit wird eine Sicherheit im Betrieb und bei den

Mitarbeitenden geschaffen, welche bei einem Kriseneintritt keine Lähmung verursacht.

Eine zu optimistische Einschätzung und Sichtweise verleitet dazu, die Gefahren und

Risiken von möglichen Krisenursachen und –fällen zu übersehen und in einem Krisenfall

völlig überrascht und überrumpelt zu werden. Ein aussagefähiges Risikomanagement mit

einem funktionierenden Krisenmanagement und einer schnellen und gezielten

Krisenkommunikation ist für ein Unternehmen unerlässlich.

Gemäss Töpfer (1999) müssen folgende Vorsorgemassnahmen ergriffen werden:

„Zum Ersten eine möglichst genaue Abschätzung des potentiellen Risikos,

zum Zweiten eine Risikovorsorge mit dem Ziel einer Krisenvermeidung



4

und falls dies nicht erreichbar ist, zum Dritten eine möglichst schnelle und

reibungslose Krisenbewältigung“ (S. 4).

Das Ziel eines jeden Unternehmens muss sein, durch geeignete Massnahmen der

Krisenprävention erkannte Risiken zu minimieren. Damit sollen mögliche Kriseneintritte

und damit verbundene negative Krisenauswirkungen reduziert werden (vgl. Töpfer, 1999,

S. 3-4).

1.1 Krisen

Sprachwissenschaftlich lässt sich der Begriff auf das griechische „krisis“ zurückführen und

umschreibt zunächst ganz grundsätzlich einen Wende- oder Höhepunkt einer bis dahin

kontinuierlich verlaufenden Entwicklung (vgl. Drosdowski, 1989, S. 388). Der Ausgang

einer Krise bleibt per Definition zunächst unbestimmt. Erst im heutigen Sprachgebrauch

tritt der negative Charakter einer Krise im Vordergrund. Für Krystek sind (Unternehmens-)

Krisen „(…) ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und

Beeinflussbarkeit sowie ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand

der gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder sogar

unmöglich zu machen“ (Krystek, 1987, S. 6). Töpfer (1999) vergleicht die Entwicklung und

den Ablauf einer Krise mit einer Ampel, welche mehr oder weniger schnell von „grün“ als

Normalzustand über „gelb“ als kritischen Wert zu „rot“ als negativen Ausnahmezustand

wechselt (S. 16).

Die hier in dieser Arbeit zugrundeliegende Krisendefinition beschränkt sich nicht lediglich

auf eine Krise als Zustand einer konkreten Existenzgefährdung, sondern der verwendete

Krisenbegriff beinhaltet vielmehr auch das Image eines Unternehmens, welches durch

verschiedene Faktoren negativ beeinflusst werden kann.

1.1.1 Vorhersehbarkeit von Krisen

Grundsätzlich lassen sich Krisen in vorhersehbare und nicht vorhersehbare Krisen

unterscheiden. Zu den nicht vorhersehbaren Krisen zählen beispielsweise alle

Naturkatastrophen sowie unerwartete Ereignisse oder Flugzeugabstürze. Bei einer

vorhersehbaren Krise sind bereits im Vorfeld Indikatoren erkennbar, die auf eine

zukünftige Krise hinweisen. Werden diese Risikofaktoren nicht früh genug erkannt, ist

auch eine vorhersehbare Krise nicht mehr abzuwenden. Die Hauptaufgabe besteht somit

darin, solche schleichenden Krisenprozesse frühzeitig zu erkennen und mit gezielten

Massnahmen entgegenzuwirken.



5

In der Forschung der (Unternehmens-) Krise wird mit Abgrenzungen von verschiedenen

Krisenstadien gearbeitet. Je nach Forschungsansatz werden Zwei-Phasen-Modelle bis

hin zu Sechs-Phasen-Modelle unterschieden (vgl. Krystek, 1987, S. 21-32). Der Autor hat

sich in dieser Arbeit mit dem Modell von Töpfer auseinandergesetzt, welcher ein Fünf-

Phasen-Modell propagiert.

1.2 Krisenmanagement

Abbildung 2: Klassifikation des Krisenmanagement im engeren und weiteren Sinne, (Töpfer, 1999, S.

18)

Nach Töpfer (1999) wird der Begriff Krisenmanagement in seine Bestandteile

aufgegliedert (siehe Abbildung 2). Krisenmanagement i.w.S. deckt das gesamte Spektrum

der Aktivitäten einer Unternehmung im Zusammenhang mit Krisen ab. Es beinhaltet

sowohl die Krisenvorsorge wie dann auch die Krisenbewältigung und das Lernen aus der

Krise.

Krisenmanagement i.e.S. beinhaltet die Aktivitäten, die sich mit der direkten

Krisenbewältigung auseinandersetzen.

1.3 Krisenprävention

Krisenpotenziale erkennen, Infrastrukturen schaffen, Abläufe einüben und Mitarbeitende

schulen sind Voraussetzungen, um in Krisensituationen gewappnet zu sein und richtig



6

agieren zu können. Gemäss Hoffmann bleibt im Fall einer herannahenden Krise

genügend Handlungsspielraum, um rechtzeitig zu intervenieren und somit eine Eskalation

der Situation zu vermeiden (2007, S. 164). „Prävention dient also dazu, Krisenpotenziale

im Vorfeld zu erkennen und ein homogenes und effizientes Krisenmanagementsystem als

selbstverständlichen Bestandteil der Unternehmenskommunikation aufzubauen und zu

etablieren“ (Hoffmann, 2007, S. 165).

1.4 Krisenkommunikation

Bei der Krisenkommunikation gelten sämtliche Grundregeln der Kommunikation.

Krisenkommunikation stellt an die Verantwortlichen in vielerlei Hinsicht höchste

Anforderungen. Zum einen verlangt eine ausserordentliche Lage ruhiges, überlegtes,

strukturiertes Vorgehen, den professionellen Umgang mit dem Instrumentarium der

internen und externen PR, kompetente Medienarbeit und hohe Fach- bzw.

Sachkompetenz. Zum anderen bedarf der Umgang mit einer Krise oder einem Konflikt

eine hohe Sozialkompetenz und psychologisches Fingerspitzengefühl, um die Lage der

Betroffenen verstehen und ihre emotionale Reaktionen begreifen und nachvollziehen zu

können (vgl. Müller und Kreis-Muzzulini, 2010, S. 200).

1.5 Krisenverlaufs-Matrix von Armin Töpfer

Die Krisenverlaufsmatrix von Armin Töpfer eignet sich als Instrument zur Analyse,

Bewertung und Bewältigung von (Unternehmens-) Krisen. Töpfer umschreibt den ideal-

typischen Verlauf von Krisen (vgl. Töpfer, 1999, S. 33).

Ausgangsbasis des Analyseschemas sind zwei Dimensionen: fünf Ebenen und fünf

Phasen. Mit diesem Fünf-Ebenen- und Fünf-Phasen-Schema lassen sich alle Analyse-

und Gestaltungsanforderungen erklären, welche vor, während und nach dem Eintreten

einer plötzlichen Krise tangiert sind.



7

Abbildung 3: Die Krisenverlaufs-Matrix – Fünf Ebenen und fünf Phasen, (Töpfer, 1999, S. 34)

1.5.1 Das Fünf-Ebenen-Schema des Krisenmanagements

Die Krisenmanagementebenen präsentieren sich wie folgt: (vgl. Töpfer, 1999, S. 36)

1. In der inhaltlich-prozessualen Ebene, welche die Basis für das gesamte

Krisenmanagement ist, werden die Ereignisse, welche vor, bei und nach dem

Krisenfall geschehen, in ihrer zeitlichen Abfolge dargestellt. Sie stellt den

eigentlichen „Ereignisstrang“ der Krise dar.

2. Auf der internen und externen Informationsebene liegt das Hauptaugenmerk auf

die Krisenprävention sprich Krisenvorsorge. Gemäss Töpfer ist die

Informationsebene klar von der Kommunikationsebene zu trennen. Die

Kommunikationsebene ist stärker nach aussen gerichtet und vermittelt

Botschaften und Massnahmen zur Krisenbewältigung. Bei einer gut

funktionierenden Krisenvorsorge liegt das Hauptaugenmerk der Informationsebene

auf die frühzeitige Beschaffung von Informationen zur Vermeidung einer Krise.

Nachdem die Krise eingetreten ist, wird die Informationsebene für die umfassende

Daten- und Faktensammlung wichtig, damit eine gezielte auf Fakten basierende

Reaktion im Krisenmanagement möglich ist.

3. Auf der Organisationsebene werden die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten

definiert. Wer übernimmt aus welchem Grund welche Aufgabe und welche Rolle?

Die Organisationsebene ist die zentrale Gestaltungsebene, da hier die

wesentlichen inhaltlichen, prozessualen und strukturellen Entscheidungen



8

hinsichtlich der Krisenvorsorge und der Krisenbewältigung getroffen werden. Auf

dieser Ebene der Organisation muss besprochen werden, wann und in welchem

Masse die vorgesetzte Stelle informiert und eingebunden werden muss.

4. Die intern und extern gerichtete Kommunikationsebene fokussiert stärker auf dem

Zeitraum nach dem Kriseneintritt. Die Kommunikation spielt bei der

Krisenbewältigung eine zentrale Rolle. Wer informiert, wen, warum, wann, wie,

worüber und mit welcher Absicht?

Im Hinblick auf die Kommunikation mit den wichtigen internen wie auch externen

Stakeholdern gibt es zwei Strategien. Dabei geht es bei der einen Strategie um

eine eher defensive Kommunikationsform. Die Informationsweitergabe an die

Öffentlichkeit findet stückweise statt. Im Extremfall werden die eingetretenen

Sachverhalte nach einer Krise sogar verschwiegen oder abgestritten. Die offene

und damit offensivere Strategie versucht frühzeitig und umfassend die

Öffentlichkeit zu informieren. Sind die Sachverhalte noch nicht genügend geklärt,

kann der Öffentlichkeit die Bereitschaft signalisiert werden, den Fall lückenlos

aufzuklären (vgl. Caponigro, 1998, S. 154, zit. in Töpfer, 1999, S. 45).

5. Die psychologische Ebene zeigt die Auswirkungen durch die eingeleiteten

Aktionen und Informationen auf die direkt und indirekt betroffenen Personen auf.

1.5.2 Das Fünf-Phasen-Schema der Krisenvorsorge und Krisen-bewältigung

Töpfer (1999) unterscheidet folgende Phasen in seiner Matrix: Krisenprävention,

Frühaufklärung-Früherkennung-Frühwarnung, Eindämmung-Schadensbegrenzung, Reco-

very als Neustart und Lernen aus der Krise.



9

Abbildung 4: Abfolge der fünf Phasen der Krisenvorsorge und –bewältigung, (Töpfer, 1999, S. 59)

1. Eine Krisenprävention setzt drei wesentliche Bausteine voraus. Dabei geht es in

erster Linie um eine Krisensensibilisierung mit einem daraus resultierenden Issue-

Management. Als zweites muss auf allen Ebenen des Unternehmens ein

Krisenbewusstsein geschaffen werden und als Konsequenz daraus, muss als

drittes ein Krisenplan erarbeitet werden. Dieser Plan legt einmal die

organisatorischen Massnahmen beim Erkennen von Krisenursachen fest. Weiter

wird das organisatorische und inhaltliche Vorgehen bezüglich der Kommunikation

nach einem Kriseneintritt festgelegt. Der Krisenplan soll das Agieren in den

Grundzügen definieren, aber ein ausreichendes Mass an Flexibilität zulassen.

2. In der Phase der Frühaufklärung, Früherkennung und Frühwarnung geht es um

das Erkennen von Bedrohungen und das Aufdecken potentieller Krisenbereiche

(Frühaufklärung). Im zweiten Schritt müssen aussagefähige Krisenindikatoren

bestimmt werden (Früherkennung) und als dritter Schritt muss das bewusste

Wahrnehmen von Toleranzgrenzüberschreitungen (Frühwarnung) geschult

werden.



10

Abbildung 5: Der Zusammenhang zwischen Frühaufklärung, Früherkennung und Frühwarnung,

(Töpfer, 1999, S. 66)

3. In die Phase der Eindämmung der Krise und Schadensbegrenzung fallen alle

Massnahmen, die zur schnellen und nachhaltigen Schadensbegrenzung geeignet

sind. Eine der wichtigsten Massnahmen ist die Kommunikation, die nach innen wie

nach aussen gerichtet ist.

4. Die Phase „Recovery als Neustart“ hat zum Ziel, „Massnahmen zu definieren, die

möglichst alle negativen Folgewirkungen einer Krise beseitigen und mindestens

das gleiche, in der Regel positive Niveau wie vor dem Krisenfall wiederherstellen“

(Töpfer, 1999, S. 76).

5. Die Phase des Lernens aus der Krise hat zum Ziel, aus gemachten Erfahrungen

der Krise, Massnahmen für die Zukunft abzuleiten, welche ein Auftauchen von

neuen Krisen minimieren oder im besten Fall verhindern können.

1.6 Wie meistern andere Berufsbeistandschaften dieses

Thema?

Während den Vorbereitungsarbeiten zu dieser Arbeit wurden verschiedene telefonische

Abklärungen mit anderen kantonalen wie auch ausserkantonalen Berufsbeistandschaften

getätigt. Keine der angefragten Berufsbeistandschaften hat ein konkretes Arbeitspapier

oder ein Konzept zu diesem Thema. Erst wenn eine Krisensituation eintritt, wird auf den

eingetretenen Fall bezogen, eine Strategie entwickelt. Grössere Berufsbeistandschaften,

die in einer städtischen Verwaltung eingebunden sind, können bei Eintritt einer Krise auf

die Unterstützung von spezialisierten Diensten zählen. Die Handbücher dieser Dienste

sind jedoch sehr generell gehalten und nicht öffentlich zugänglich.

Masterarbeit MAS in Management of Social Services Problemstellung und Gegenstand der Arbeit


11

2 PROBLEMSTELLUNG UND GEGENSTAND DER ARBEIT

2.1 Ziel der Masterarbeit

Mit dieser Masterarbeit soll für die Berufsbeistandschaft Surselva die Basis für eine

professionelle Kommunikation in Krisensituationen erarbeitet werden. Unter

professioneller Kommunikation versteht der Autor eine zielgruppengerechte

Kommunikation. Je nach Zielgruppe ist der Zeitpunkt wie auch der Inhalt der

Kommunikation verschieden. Die Kommunikation soll so erfolgen, dass der Schutz der

Betroffenen immer mitberücksichtigt wird und einen hohen Stellenwert hat. Die externe

Kommunikation in der Berufsbeistandschaft soll den gesetzlichen Bestimmungen des

ZGB wie auch des Datenschutzes entsprechen.

Mit dieser Arbeit soll weiter analysiert werden, welche Parteien wann, wie und mit

welchen Informationen in der Kommunikation zu involvieren sind.

Diese Arbeit hat nicht zum Ziel, ein Konzept für eine Krisen-PR für die

Berufsbeistandschaft Surselva zu sein, sondern es soll eine Arbeitshilfe sein, um einen

konkreten Arbeitspapier für verschiedene Krisensituationen zu erarbeiten. Für eine

detaillierte Konzeptentwicklung sind zum Zeitpunkt der Arbeiterstellung noch zu viele

Punkte unklar.

2.2 Kommunikation der Berufsbeistandschaft Surselva

Die Berufsbeistandschaft Surselva führt seit dem Jahr 1973 vormundschaftliche

Massnahme für das Gebiet Surselva im Kanton Graubünden. Träger der Amtsstelle sind

die 5 Kreise: Cadi, Rueun, Lugnez, Ilanz und Safien.

Ende 2011 wurden 142 vormundschaftliche Massnahmen im Kindes- und

Erwachsenenschutzbereich und 27 formlose Mandate, dies vor allem im Zusammenhang

mit Unterhalts- und Betreuungsregelungen, geführt. Die Amtsstelle ist wie folgt dotiert:

100% Anstellung Stellenleitung und Berufsbeistand

80% Anstellung Berufsbeistand

100% Anstellung Sachbearbeitung (Stelle zu je 50% von zwei Personen geteilt).

Die Kommunikation der Berufsbeistandschaft Surselva ist in keinem Arbeitspapier,

keinem Leitfaden und in keinem Konzept geregelt. Die Situationsanalyse basiert auf

Erfahrungen der Stellenleitung der Berufsbeistandschaft Surselva.

Masterarbeit MAS in Management of Social Services Problemstellung und Gegenstand der Arbeit


12

2.2.1 Bisherige interne Kommunikation

Unter interner Kommunikation versteht der Autor die Kommunikation in der

Berufsbeistandschaft Surselva unter den Mitarbeitenden und mit den betroffenen

Personen oder ihren Rechtsvertretern selber. Der Informationsaustausch mit der Kindes-

und Erwachsenenschutzbehörde (KESB) Surselva (bis 1. Januar 2013

Vormundschaftsbehörde Surselva) wird ebenfalls zur internen Kommunikation gerechnet.

Die Kommunikation zwischen den Personen, die dem Amtsgeheimnis oder im neuen

Kindes- und Erwachsenenschutzrecht (KES-Recht) dem Vormundschaftsgeheimnis

unterstehen, wird als interne Kommunikation definiert.

Die KESB Surselva und die Berufsbeistandschaft Surselva sind gemeinsam für die

Erfüllung der Aufgaben im Kindes- und Erwachsenenschutzbereich gemäss ZGB

verantwortlich. Die Berufsbeistandschaft ist für den Vollzug der Massnahmen im Bereich

Kindes- und Erwachsenenschutz verantwortlich. Die KESB ist mit dem Abklärungsdienst

und der Errichtung der Massnahmen betraut. Sie unterstützt und beaufsichtigt die

Berufsbeistandschaft in ihrer Aufgabenerfüllung und ist gegebenenfalls für die

Abänderung oder Aufhebung der errichteten Massnahmen zuständig.

2.2.2 Bisherige halbinterne Kommunikation

Unter halbinterner Kommunikation wird der Informationsaustausch mit der Trägerschaft,

sprich mit dem Vormundschaftsverband Surselva, definiert. Der Vormundschaftsverband

ist ein Zweckverband von fünf Kreisen, welcher die administrative Führung der

Berufsbeistandschaft Surselva wie auch der KESB Surselva inne hat. Jährlich werden

zwei Delegiertenversammlungen, bei denen die Stellenleitung der Berufsbeistandschaft

anwesend ist, abgehalten. In diesen Sitzungen werden die Jahresrechnungen und die

Geschäftsberichte der KESB respektiv der Berufsbeistandschaft traktandiert und

genehmigt. Die Trägerschaft erhält damit einen Überblick über die finanzielle und

administrative Führung des Amtes und der Behörde.

2.2.3 Bisherige externe Kommunikation

Die Berufsbeistandschaft pflegt ein gutes Netzwerk zu den Partnern oder

Partnerorganisationen (siehe Kapitel 3.2). Der Informationsaustausch findet hauptsächlich

fallbezogen statt. Lediglich mit den sozialen Organisationen vor Ort finden regelmässige

Treffen statt, um die Kontakte zu pflegen und den Austausch untereinander zu fördern.

Der Informations- respektive Kommunikationsaustausch mit der breiten Öffentlichkeit

über die Medien kann als inexistent betrachtet werden. In der fünfjährigen Tätigkeit des

Masterarbeit MAS in Management of Social Services Beschreibung und Analyse


13

Autors bei der Berufsbeistandschaft Surselva hat es noch keine Berichterstattungüber das

Amt in den lokalen oder regionalen Medien gegeben.

3 BESCHREIBUNG UND ANALYSE

Aufbauend auf die im Kapitel 1 dargestellte Theorie und die Krisenverlaufs-Matrix von

Töpfer hat der Autor eine eigene Krisenverlaufs-Matrix erarbeitet, die im Kapitel 3

beschrieben wird.

3.1 Prozessbeschreibung und Analyse des Krisenablaufs

In diesem Kapitel werden die einzelnen Phasen der Krisenverlaufs-Matrix vorgestellt. Es

beginnt mit der Prävention und endet mit der Phase des Lernens aus der Krise.

3.1.1 Prävention

Abbildung 6: Kriseverlaufs-Matrix – Fünf Phasen und acht Organisationsebenen, Thema Prävention (in

Anlehnung an Töpfer, 1999, S. 34 )

ARBEIT MIT DER BETROFFENEN PERSON

Im Feld der gesetzlichen sozialen Arbeit, in welchem die Umsetzung von behördlich und

gerichtlich angeordneten zivil- und strafrechtlichen Sanktionen und Massnahmen im



14

Fokus stehen, muss mit einer gezielten methodischen Fallbearbeitung gearbeitet werden.

In diesem Arbeitsfeld wird von sozialer Arbeit im Zwangskontext gesprochen. Die

betroffenen Personen werden mit Pflichtklientel bezeichnet.

Man geht davon aus, dass der Wirkfaktor „Beziehung“ ca. einen Drittel des Erfolgs

therapeutischer und beraterischer Interventionen ausmacht (vgl. Hubble et al., 2001, zit. in

Zobrist, 2008, S. 473). Die grosse Herausforderung im Zwangskontext liegt somit darin,

der Berufsbeiständin oder dem Berufsbeistand Modelle zu skizzieren, mit welchen

Haltungen, Positionen und Standpunkten sie ihre Rolle als Fachpersonen bei der

Beratung und Begleitung der Pflichtklientel einnehmen sollen.

Art. 406 nZGB enthält eine Reihe von Leitlinien für das Handeln des Berufsbeistands oder

der Berufsbeiständin, die den Grundsätzen professioneller Sozialarbeit entsprechen.

Der Erfolg von gesetzlich geregelten und behördlich angeordneten Schutzmassnahmen

im Kindes- und Erwachsenenschutzbereich stehen im engen Zusammenhang mit der

Kooperation und Motivation der betroffenen Person. Eine gute und wirksame

Krisenprävention baut darauf auf.

In den regelmässig stattfindenden Besprechungen mit den betroffenen Personen wird

Beziehungsarbeit geleistet. Ein wichtiges Ziel ist der Beziehungsaufbau und die

Beziehungspflege. Zielsetzungen mit den betroffenen Personen müssen vereinbart

werden und es muss für alle Beteiligten klar kommuniziert sein, aus welchem Grund was

unternommen werden muss. Die Besprechungen werden protokolliert und als Aktennotiz

abgelegt.

In den Standortsitzungen mit den betroffenen Personen werden die Zielvereinbarungen

überprüft und das weitere Vorgehen wird besprochen. Es ist das richtige Gefäss, die

Arbeit kritisch zu hinterfragen und Anpassungen vorzunehmen. Die Besprechungen

werden protokolliert und von den Beteiligten unterzeichnet.

Die regelmässig oder auch nur sporadisch stattfindenden Telefongespräche mit den

betroffenen Personen können einen Einblick in den Gemütszustand der betroffenen

Person geben oder sind dazu da, Informationen auszutauschen, Abmachungen zu treffen

oder das weitere Vorgehen zu besprechen. Die Telefongespräche werden als Aktennotiz

festgehalten.

Arbeit mit der Stellenleitung

In regelmässig stattfindende Sitzungen mit der Stellenleitung wird über die

Fallbearbeitung informiert. Entscheide von weitreichender Tragweite sollen besprochen

und thematisiert werden.



15

Weitere Informationsgefässe sind zum Beispiel Mails, Aktennotizen und Berichte.

Arbeit mit der KESB

Die Informationspflicht des Berufsbeistands oder der Berufsbeiständin gegenüber der

KESB ist im Art. 410 und Art. 411 nZGB festgehalten. Die Berichterstattung über die

Vermögensverwaltung, über die Ausübung der Beistandschaft im Allgemeinen und im

Besonderen über die persönliche Betreuung dient zum einen als Kontrolle und Aufsicht

über die Tätigkeit des Berufsbeistands oder der Berufsbeiständin und zum anderen als

Standortbestimmung, insbesondere zum Zweck der Überprüfung der Massnahme auf ihre

Zweckmässigkeit und Notwendigkeit. In dieser periodischen Berichterstattung bekommt

die KESB einen Einblick in die Mandatsführung und wird über positive wie auch negative

Entwicklungen informiert.

Der Informationsfluss zwischen Berufsbeistandschaft und KESB wird mit Inkraftsetzung

des neuen Kindes- und Erwachsenenschutzrechts ab 1. Januar 2013 intensiviert werden.

Dies hat für die Krisenprävention nur Vorteile, da die KESB viel besser über die

Fallführung informiert ist.

Wie die Informations- und Kommunikationskanäle von der KESB im Hinblick auf das

revidierte Recht konkret aussehen, kann zum Zeitpunkt der Verfassung dieser Arbeit nicht

gesagt werden, da dies noch nicht publik gemacht wurde. Der Autor geht jedoch davon

aus, dass der schriftliche Informations- und Kommunikationskanal stärker an Bedeutung

gewinnen wird.

Arbeit mit der Regiun Surselva

Die Regiun Surselva wird in regelmässigen Abständen über den administrativen Ablauf

der Berufsbeistandschaft informiert. Da die Strukturen erst im Aufbau sind, kann an dieser

Stelle lediglich erwähnt werden, was der Autor als sinnvoll erachtet.

Eine jährliche Berichterstattung mit Jahresrechnung wird einen Überblick über die

geführten Massnahmen beinhalten. Ein wesentlicher Anteil des Berichts soll sich dem

organisatorischen Tätigkeitsfeld wie auch dem Personal widmen. Die verantwortlichen

Stellen der Regiun Surselva sollen damit einen Einblick in die Arbeit der

Berufsbeistandschaft bekommen. In regelmässig festgesetzten Standortsitzungen soll die

Stellenleitung der Berufsbeistandschaft über aktuelle wie auch über geplante

administrative Anliegen Auskunft geben.

Arbeit mit der Polizei und der Staatsanwaltschaft

Die kantonalen Polizeiposten wie auch die zuständige Staatsanwaltschaft des

Einzugsgebiets der Berufsbeistandschaft Surselva sollten die Berufsbeistandschaft, die



16

Mitarbeitenden und das Tätigkeitsfeld kennen. Die Berufsbeistandschaft Surselva sucht

aktiv den Kontakt zu den erwähnten Stellen, um den Auftrag, welcher die

Berufsbeistandschaft hat, zu erläutern, aber vor allem, um die persönlichen Kontakte

aufzubauen und zu pflegen. Für die Geschäftstätigkeit einer Unternehmung ist es von

entscheidender Bedeutung, welches Image über die Organisation in deren

Beziehungsfeld vorherrscht. Denn ein gutes Image fördert generell Vertrauen und

Sympathie und schafft Goodwill, insbesondere auch als Bonus in schwierigen Zeiten und

Situationen (vgl. Strasser, 1992, zit. in Müller und Kreis-Muzzulini, 2010, S. 119).

Arbeit mit den Medien

Mit dem Inkrafttreten des Erwachsenenschutzrechts ab 1. Januar 2013 besteht die

Möglichkeit für die Berufsbeistandschaft Surselva mit den Medien in Kontakt zu treten und

externe Öffentlichkeitsarbeit zu betreiben. Bis anhin wurde eine restriktive Medienarbeit

bei der Berufsbeistandschaft wie auch bei der KESB betrieben. Aus diesem Grund ist die

Berufsbeistandschaft bei den lokalen Medienschaffenden wie auch bei der breiten

Öffentlichkeit so gut wie inexistent. Mit einer gezielten, proaktiven Medienarbeit soll

Akzeptanz, Vertrauen, Verständnis, Goodwill und Anerkennung für die Arbeit gefördert

werden. Ziel und Zweck der externen Öffentlichkeitsarbeit beinhaltet Aufbau, Pflege,

Erhaltung der auf Dauer ausgerichteten Beziehungen sowie Vorbeugen und verhindern

von Gerüchten (vgl. Müller und Kreis-Muzzulini, 2010, S. 156).

In der Phase der Prävention sollen alle beteiligten Personen und Dienststellen die nötigen

Informationen erhalten. Es geht dabei um einen guten Beziehungsaufbau während der

Phase „grün“. Die Informationen werden durch verschiedene Kommunikationskanäle

weitergegeben. Der Autor hat erwähnt, dass die Strukturen, welche mit dem neuen

Kindes- und Erwachsenenschutzrecht in Kraft treten, zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht

erarbeitet sind. Die Berufsbeistandschaft hat einen geringen Einfluss darauf, wie diese

Strukturen, vor allem auch im Zusammenhang mit der Informationsvermittlung und den

entsprechenden Kommunikationskanälen, gestaltet werden.



17

3.1.2 Früherkennung

Abbildung 7: Kriseverlaufs-Matrix – Fünf Phasen und acht Organisationsebenen, Thema Früher-

kennung (in Anlehnung an Töpfer, 1999, S. 34 )

Arbeit mit der betroffenen Person

Der Berufsbeistand oder die Berufsbeiständin muss für die Früherkennung von

Krisenindikatoren sensibilisiert werden. Anzeichen ausgehend von der betroffenen Person

oder ihrem Umfeld, welche auf eine Krise hindeuten könnten, müssen erfasst und in der

Arbeit mit der betroffenen Person, wenn möglich, angesprochen werden. In dieser

Situation ist es entscheidend, dass ein Vertrauensverhältnis zwischen den beteiligten

Personen aufgebaut werden konnte. Der Kontakt zwischen der betroffenen Person und

dem Berufsbeistand oder der Berufsbeiständin muss weiter intensiviert werden.

Arbeit mit der Stellenleitung

Die Frühwarnsignale müssen der Stellenleitung durch den Berufsbeistand oder der

Berufsbeiständin mitgeteilt werden. Die weiteren Schritte sollen abgesprochen und

schriftlich in einem Kurzprotokoll festgehalten werden.

In gemeinsamen Besprechungen mit der betroffenen Person oder deren Begleitung und

Vertretung sollen die Beobachtungen seitens der Berufsbeistandschaft offen

angesprochen und thematisiert werden. Die Besprechung und die Abmachungen oder



18

Zieldefinierungen sollen schriftlich festgehalten werden, um Missverständnisse

ausschliessen zu können. Basierend auf Art. 406 nZGB soll auf die Meinung und den

Willen der betroffenen Person wenn möglich Rücksicht genommen werden.

Arbeit mit der KESB

Die KESB wird über die Frühwarnsignale und die eingeleiteten Massnahmen informiert.

Wie der Informationsfluss stattfinden wird, ist im Moment noch offen. Für die Übermittlung

der Informationen ist die Stellenleitung der Berufsbeistandschaft verantwortlich. Wichtig

ist, dass die KESB informiert wird und allenfalls entsprechende Massnahmen einleiten

kann.


Die Regiun Surselva wird ebenfalls über Frühwarnsignale und allenfalls eingeleitete

Massnahmen informiert. Der Informationsfluss beschränkt sich natürlich auf den

administrativen Bereich. Für die Informationsübermittlung ist die Stellenleitung der

Berufsbeistandschaft Surselva verantwortlich. Die einzelnen Instrumente für den

Informationsfluss müssen mit den zuständigen Personen der Regiun Surselva erarbeitet

werden.



19

3.1.3 Kriseneindämmung

Abbildung 8: Kriseverlaufs-Matrix – Fünf Phasen und acht Organisationsebenen, Thema Krisenein-

dämmung (in Anlehnung an Töpfer, 1999, S. 34 )

Arbeit mit der betroffenen Person unter Einbezug der Stellenleitung

In der Arbeit mit der betroffenen Person soll transparent aufgezeigt werden, warum, was,

zu welchem Zeitpunkt, von wem, zu welchem Zweck eingeleitet und entschieden wurde.

So wird versucht, der betroffenen Person die einzelnen Entscheide nochmals

aufzuzeigen. In dieser Phase der Arbeit mit der betroffenen Person ist es wichtig, sie

nochmals auf die rechtlichen Grundlagen zu verweisen und sie darauf aufmerksam zu

machen, welche Rechtsmittel sie ergreifen kann, wenn sie mit einem Entscheid nicht

einverstanden ist. Allenfalls ist ein Rechtsvertreter oder eine Rechtsvertreterin bereits

mandatiert oder kann der betroffenen Person zur Seite gestellt werden.

Arbeit mit der KESB

In dieser Phase ist die KESB bereits im Fall involviert. Sie wurde in der Phase der

Prävention aber detaillierter in der Phase der Früherkennung über den möglichen

Kriseneintritt informiert. Je nach Sachlage wird die KESB das Gespräch mit der

betroffenen Person ebenfalls suchen, um mögliche Varianten zu besprechen. Sobald eine

Rechtsvertretung mandatiert ist, wird dieser um Akteneinsicht bitten und so den Kontakt



20

zur Behörde suchen. Tritt dieser Fall ein, wird das weitere Prozedere in einem ersten

Schritt zwischen den Beteiligten verhandelt. Wenn keine Einigung erzielt werden kann,

wird der Fall gerichtlich beurteilt und entschieden werden müssen.


Die Regiun Surselva wird über die Sachlage unterrichtet. Sobald der Zwischenfall den

administrativen Aufsichtsbereich tangiert, muss die Regiun Surselva in den

Entscheidungen miteinbezogen werden. Der Informationsaustausch zwischen der

Stellenleitung der Berufsbeistandschaft, der KESB und der Regiun Surselva muss

koordiniert werden. Für die Koordination ist die Stellenleitung der Berufsbeistandschaft

Surselva verantwortlich. Betrifft der Zwischenfall einen Bereich der Administration, ist es

wichtig, dass die Regiun Surselva die Führung übernimmt und die KESB informiert wird.

3.1.4 Eskalation

Abbildung 9: Kriseverlaufs-Matrix – Fünf Phasen und acht Organisationsebenen, Thema Eskalation (in

Anlehnung an Töpfer, 1999, S. 34 )

Arbeit mit der betroffenen Person

Die Berufsbeiständin, welche eine vormundschaftliche Massnahme führt, hat ihre Aufgabe

nach Möglichkeiten weiterhin auszuführen und mit der betroffenen Person

zusammenzuarbeiten. Ihre Pflichten sind von der KESB verfügt und somit klar definiert.



21

Sollte die Beziehung dermassen zerrüttet sein, muss die Berufsbeiständin der KESB

einen Antrag auf Übertragung der Massnahme auf eine neue Mandatsträgerin oder einen

neuen Mandatsträger oder allenfalls auf Überprüfung und Abänderung der Massnahme

stellen.

Arbeit mit der KESB

Wenn die Arbeit in den Phasen der Prävention, der Früherkennung und der

Kriseneindämmung optimal verlaufen ist, hat die KESB die nötigen Informationen, um so

gut als möglich auf die eintretende Eskalation der Krise vorbereitet zu sein. Bereits im

Vorfeld und beim Aufbau des Konzeptes der Krisenvorbereitung muss geklärt sein, wer

gegenüber den Medien und der Öffentlichkeit auftritt und kommuniziert. “Von zentraler

Bedeutung ist die Kontrolle der Kommunikationskanäle, was meist gleichbedeutend ist mit

der Klärung der Frage: Wer kommuniziert aus dem Unternehmen heraus und wer soll von

nun an für die Organisation exklusiv sprechen?” (Möhrle, 2007, S. 202). Die Informationen

sollen aus erster Hand erfolgen. Das Risiko von Fehlinformationen wird vermindert und

die Glaubwürdigkeit wird erhöht (vgl. Vetsch, 2001, S. 118). Nach Einschätzung des

Autors soll die Leitung der KESB oder ihre Stellvertretung die Krisenkommunikation

übernehmen, solange es sich um einen Zwischenfall im fachlichen Bereich und ohne

Einbezug der strafrechtlichen Behörden handelt. Die Glaubwürdigkeit wie auch die

fachliche Kompetenz ist gewahrt. Die Stellenleitung der Berufsbeistandschaft soll

ebenfalls im Krisenteam vertreten sein und als Spezialist zur Seite stehen. Je nach

Thema müssen weitere Spezialisten, wie zum Beispiel Fachärzte oder Fachpsychologen

aufgeboten werden.

Die extern vermittelten Informationen sollen, wenn immer möglich, im Voraus intern

kommuniziert werden. Die Mitarbeitenden der Berufsbeistandschaft Surselva, der KESB

Surselva, die Geschäftsleitung der KESB Graubünden, die Geschäftsleitung der Regiun

Surselva und weitere involvierte Stellen sollen vor der breiten Öffentlichkeit informiert

werden. “Eine gute interne Kommunikation, die sich in den Aussagen nicht von der

externen unterscheidet, ermöglicht das Weiterkommen im Betrieb” (Vetsch, 2001, S. 119).


Je nach Fall ist die Regiun Surselva nicht direkt involviert. Wie bereits oben erwähnt ist es

jedoch wichtig, dass die Regiun Surselva vor der breiten Öffentlichkeit über die

Medienmitteilung informiert ist. Allenfalls wird sie von den Medien betreffend die Führung

der Berufsbeistandschaft angegangen. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass die Regiun

Surselva in der Berichterstattung von Fall zu Fall mehr oder auch weniger in der

Krisenkommunikation involviert wird.



22

Arbeit mit der Polizei oder Staatsanwaltschaft

Sobald die Kantonspolizei oder die Staatsanwaltschaft involviert ist und ermittelt, obliegt

die Fallführung und die entsprechende interne wie auch externe Kommunikation diesen

Stellen.

Arbeit mit den Medien

Die Medien haben das Recht auf Informationsfreiheit. Diese Haltung gilt es zu

akzeptieren. Die Berufsbeistandschaft ist in einem Bereich tätig, in dem der Datenschutz

und der Persönlichkeitsschutz einen hohen Stellenwert hat. Nach Art. 413 Abs. 2 nZGB ist

der Beistand oder die Beiständin zur Verschwiegenheit verpflichtet, soweit nicht

überwiegende Interessen entgegenstehen. “Grösste Zurückhaltung ist gegenüber Medien

geboten, weil diese i.d.R. nicht Wesentliches zur Betreuung beitragen können und die

Verbeiständeten Anspruch auf Schutz ihrer Privatsphäre geniessen. Auch die

Verteidigung eines medial angegriffenen Beistands oder einer KESB vermag i.d.R. keine

Preisgabe von Persönlichkeitsdaten des Betreuten zu legitimieren, weil sich die Medien

für den Einbezug in die Betreuung wenig eignen. Die Aufsicht der Beistände und der

KESB ist nicht primär Sache der Medien, sondern erfolgt durch die rechtsstaatlichen

Aufsichtsorgane” (BSK ESR, Affolter und Gerber, Art. 413 N 10). Aus diesem Grund soll

grundsätzlich die Krisensituation kommuniziert werden, ohne den Namen der betroffenen

Person den Medien bekannt zu geben. Im Falle eines hängigen Strafverfahrens muss mit

der Staatsanwaltschaft abgesprochen werden, welche Informationen an die Medien

weitergegeben werden. Im Falle eines hängigen Verfahrens der KESB obliegt die

Führung der Kommunikation der KESB.

Kurt Affolter, eine ausgewiesene Fachperson im Kindes- und Erwachsenenschutzrecht,

beantwortet eine Anfrage des Autors zum Thema Umgang mit den Medien in

Krisensituationen wie folgt: “Wichtig scheint mir, dass sich Mandatsträger und Behörden

des Kindes- und Erwachsenenschutzes nicht durch die Redaktionsstuben – auch wenn

sie noch so prominent sind wie ein Beobachter oder eine Fernsehredaktion – dazu

verleiten lassen, sich in Einzelfällen zu rechtfertigen und damit Einzelheiten von Fällen

preis geben, die erfahrungsgemäss nur dazu dienen, dass die Journalisten eine

Fortsetzungsgeschichte aufbauen können. Grundsätzlich unterstehen sie (damit meint

Affolter die Mandatsträger) und die Behörde der Verschwiegenheitspflicht, auch wenn es

zuweilen schwer ist zu ertragen, was an Dummheiten und Unwahrheiten in die Welt

gesetzt wird. Aushalten! Aushalten gibt Halt! Insbesondere Kinder haben den unbedingten

Anspruch auf Diskretion und Schutz des Familienlebens, auch die Eltern haben kein

Recht, mit der Geschichte des Kindes an die Öffentlichkeit zu gelangen. (…)

Redaktionsstuben sind keine geeigneten Hilfen, weil sie erstens in der Regel nichts von



23

der Sache verstehen und wenn sie etwas verstehen, komplexe Zusammenhänge nicht in

einem Zeitungsartikel zusammenfassen können, zweitens über Redaktionsstuben keine

bessere nachhaltige Hilfe organisiert und sichergestellt werden kann als über Fachstellen

und Fachbehörden.”

Im weiteren unterstehen die Mandatsträger oder die Mandatsträgerinnen dem

Vormundschaftsgeheimnis und nicht lediglich dem Berufsgeheimnis. Somit müssen die

Mandatsträger oder die Mandatsträgerin sich immer an die nächst höhere Behörde

wenden, wenn sie sich vom Vormundschaftsgeheimnis entbinden lassen wollen. Die

Entbindung durch die betroffene Person selber ist somit ungenügend.

Der Beschleunigungsfaktor von Nachrichten, Meinungen und Gerüchten in der heutigen

schnell lebigen Medienlandschaft lassen normalerweise kaum Zeit für grosse

Krisenkommunikationsvorbereitungen im Moment der Eskalation. Aus diesem Grund ist

eine gute und strukturierte Prävention, Früherkennung und Kriseneindämmung von

grosser Bedeutung.

Gemäss Möhrle kann man sich auf die Situation eines Interviews einstellen. Vorbereitung

ist alles. Die Journalisten stehen ebenfalls unter Zeitdruck und sind so wenig kreativ in der

Fragestellung. Deshalb wird erfahrungsgemäss in vergleichbaren Situationen ähnliche

Fragen, die sich in drei Kategorien unterteilen lassen, gestellt:

1. die nicht beantwortbaren Fragen

2. die nicht gestellten Fragen

3. die beantwortbaren Fragen (vgl. Möhrle, 2007, S. 214).

Die Fragen der Kategorie 1 werden fast immer gestellt: Wo liegt die Ursache? Wo sind die

Lücken in Ihrem Sicherheitssystem? Wie konnte das passieren? Warum haben Sie es

nicht verhindert? Welche Konsequenzen ziehen Sie jetzt (vgl. Möhrle, 2007, S 214-215)?

In dieser Phase ist es wichtig, dass positiv formulierte Botschaften nach folgendem

Muster kommuniziert werden: Das prüfen wir. Das werden wir sehr genau untersuchen.

Genau diese Frage werden unsere Experten klären.

Bei der Kategorie 2 bietet sich die Chance, Fragen zu beantworten, die in der Regel nicht

gestellt werden, weil sie harmlos sind. In dieser Situation kann die Möglichkeit genutzt

werden, positive Botschaften zu kommunizieren und das Gespräch selber zu steuern (vgl.

Möhrle, 2007, S. 215).

Bei der Kategorie 3 liegt die Tücke darin, dass die Beantwortung der Fragen zu

kompliziert und komplex ausfallen. Dies kann verhindert werden, wenn die Antworten

bereits im Voraus mediengerecht vorbereitet sind (vgl. Möhrle, 2007, S. 216).



24

Die Informationen sollen aus erster Hand erfolgen. Das Risiko von Fehlinformationen

kann so auf ein Minimum gehalten und die Glaubwürdigkeit erhöht werden. Nach

Einschätzung des Autors soll, wie bereits oben erwähnt, die Leitung der KESB oder seine

Stellvertretung die Kommunikation übernehmen.

Es soll umgehend informiert werden, damit wenig Raum für Spekulationen bleibt, die

kaum korrigiert werden könnten. Es sollen keine Fakten zurückbehalten werden. Um die

Glaubwürdigkeit zu stützen, müssen gemachte Fehler bekannt gegeben werden (vgl.

Vetsch, 2001, S. 118).

Gemäss Möhrle befindet sich die Krisenkommunikation in einem Spannungsfeld. Auf der

einen Seite steht die Komplexität der Situation, auf der anderen Seite die Erwartung der

Öffentlichkeit auf simple Erklärungs- und Deutungsmuster. Es gibt nur wenig Medien,

welche die Komplexität in ihrer Berichterstattung nachvollziehen wollen oder auch

können. Die breite Öffentlichkeit hat den Wunsch nach Vereinfachung, um die Situation zu

verstehen.

Es soll das Prinzip der aktiven Information der bekannten Fakten verfolgt werden. Die

Institution soll die Medien kontinuierlich und regelmässig mit Informationen versorgen.

Aktive Informationspolitik ist die beste Prävention gegen Spekulationen und Gerüchten

(vgl. Vetsch, 2001, S. 118).



25

3.1.5 Lernen aus der Krise

Abbildung 10: Kriseverlaufs-Matrix – Fünf Phasen und acht Organisationsebenen, Thema Lernen aus

der Krise (in Anlehnung an Töpfer, 1999, S. 34 )

Für jede Krise, unabhängig wie gut sie gemeistert wurde, ist es von zentraler Bedeutung,

dass im Anschluss daran ein ausführlicher Lernprozess stattfindet. Die Offenheit muss

bestehen, alles, was geschehen ist, alles, was an Massnahmen ergriffen wurde, einer

kritischen Bilanz zu unterziehen. Lernen heisst auch hier, die Chance nutzen, besser zu

werden (vgl. Töpfer, 1999, S. 322). Lernen aus der Krise macht nur Sinn, wenn der

Massnahmenkatalog stetig angepasst werden kann.

Die aufmerksame Verfolgung der Berichterstattung von Krisensituationen im Umfeld des

Kindes- und Erwachsenenschutzbereichs in den lokalen, regionalen, überregionalen und

schweizerischen Medien soll institutionalisiert und in den regelmässig stattfindenden

Standortsitzungen besprochen und analysiert werden.



26

3.2 Organisationsbeschreibung anhand eines Organi-

gramms

Stakeholder

„Der Stakeholder-Ansatz baut auf der Koalitionstheorie der Unternehmung auf. Die

Unternehmung wird als Organisation betrachtet, in der verschiedene Interessengruppen

(Stakeholder) zusammengeschlossen sind. Aufgabe der Unternehmensleitung ist es,

zwischen den unterschiedlichen Gruppen zu vermitteln“ (Oser, 2012).

Abbildung 11: Stakeholder der Berufsbeistandschaft Surselva (keine abschliessende Aufzählung)

Wie in dieser Arbeit bereits an verschiedenen Stellen erwähnt, tritt am 1. Januar 2013 das

neue Kindes- und Erwachsenenschutzrecht (KES-Recht) in Kraft und dies hat neben der

Einführung des neuen Rechts auch organisatorische Veränderungen zur Folge. Ab 2013

wird es im Kanton Graubünden 5 Kindes- und Erwachsenenschutzbehörden geben,

welche administrativ der Aufsicht durch die Regierung unterliegen. Im Art. 46 Absatz 1

des nEGzZGB des Kantons Graubünden wird festgehalten, dass das Betreiben der

Berufsbeistandschaften Aufgabe der Regionen, also der mittleren Ebene ist.



27

3.2.1 Organigramm Einbettung der Berufsbeistandschaft Surselva

Die Führung der Berufsbeistandschaft Surselva ist Aufgabe der Regiun Surselva.

Administrative Aufsicht über die Berufsbeistandschaft hat ab 1. Januar 2013 die Regiun

Surselva. Die Amtsstelle ist direkt dem Präsidenten unterstellt. Fachliche

Aufsichtsbehörde ist die KESB Surselva.

* DJSG: Departement für Justiz, Soziales und Gesundheit

Abbildung 12: Organigramm Einbettung der Berufsbeistandschaft Surselva

3.2.2 Organigramm Berufsbeistandschaft Surselva

Die Berufsbeistandschaft Surselva hat eine Stellenleitung, welche ebenfalls noch

Mandate führt. Weiter arbeitet noch ein Berufsbeistand oder eine Berufsbeiständin zu

80% beim Amt. In der Sachbearbeitung sind zwei Mitarbeitende zu je 50% beschäftigt.

Das Team ist klein und der Informationsfluss ist unkompliziert.

Abbildung 13: Organigramm Berufsbeistandschaft Surselva

3.2.3 Organigramm KESB Graubünden

Die KESB ist eine kantonale Fachbehörde mit fünf Standorten, welche dem Departement

für Justiz, Sicherheit und Gesundheit unterstellt ist. Jede Behörde setzt sich aus

Mitgliedern der Fachbehörde und Mitarbeitenden des Behördensekretariats zusammen.

Die interdisziplinäre Zusammensetzung ist gegeben. In der KESB Surselva, welche für

das Gebiet der Surselva zuständig ist, setzt sich die Behörde aus drei Mitgliedern

zusammen. Der Präsident oder die Präsidentin der KESB Surselva ist gleichzeitig der



28

Leiter oder die Leiterin. Unterstützt wird die KESB Surselva durch einen

Behördensekretariat und ein Revisorat.

Abbildung 14: Organigramm KESB Graubünden, (Kindes- und Erwachsenschutzbehörden

Graubünden, 2012, Folie 110)

3.2.4 Organigramm Regiun Surselva

Die Regiun Surselva ist ein Konstrukt der mittleren Ebene zwischen den Gemeinden und

dem Kanton. Sie übernimmt Aufgaben für die Gemeinden der Surselva, welche für die

einzelne Gemeinde alleine unverhältnismässig wären. Im nEGzZGB des Kantons

Graubünden hat der Gesetzgeber klar festgehalten, dass die Führung einer

Berufsbeistandschaft Sache der Regionen ist. Die Berufsbeistandschaft ist direkt dem

Präsidialdepartement unterstellt.



29

Abbildung 15: Organigramm Regiun Surselva

Operative Ebene

Leite

r

Beru

fsbeis

tandschaft

Mita

rbeite

r

Buchhaltu

ng

Adm

inis

tratio

n

Info

rmatio

nsdie

nst

Pla

nung

Mita

rbeite

r

Strategische Ebene

Gesam

theit d

er S

timm

bere

chtig

ten

nR

egio

nalp

arla

ment (2

5)

nG

PK

(3)

Departe

ment

• Regio

nale

ntw

icklu

ng

• Ric

htp

lanung

Departe

ment

• Um

welt

• Verke

hr

• Energ

ie

Geschäfts

führe

r

AW

TA

nla

ufs

telle

Regio

nale

ntw

icklu

ng

Abfa

llbew

irtschaftu

ng

Regio

nale

Ric

htp

lanung

Technis

che D

ienste

Büro

mate

rial

Dru

cks

achen

Parla

ments

die

nste

Stra

tegie

/ Führu

ngsunte

rstü

tzung

Die

nstle

istu

ngen G

eschäfts

ste

lle

Betrie

bsle

iter

Leite

r Bild

ungszentru

m

Surs

elva

Übers

etz

ungsdie

nst

Die

nsts

telle

nle

iter

Kaufm

. Beru

fsschule

/

Mitte

lschule

/ Erw

ach-

senenbild

ung

Koord

inatio

nsste

lle

Gesundheit

nR

egio

nalvo

rsta

nd (5

)

Departe

ment

• Bild

ung

Kom

.

Gesund-

heits

wesen

Prä

sid

iald

eparte

ment

• Fin

anzen

• Recht

• Stra

tegie

Departe

ment

• Gesundheit

• Sozia

les

• Kultu

r

• Sport



30

3.3 Kommunikationsmatrix in Anlehnung an Töpfer

Abbildung 16: Kriseverlaufs-Matrix – Fünf Phasen und acht Organisationsebenen mit den

Informations- respektiv Kommunikationswegen (in Anlehnung an Töpfer, 1999, S. 34 )

Auf der Ebene der Phasen wurden die gleichen Phasen gewählt, wie bei der Matrix von

Töpfer. Lediglich die Phase „Recovery als Neustart“ wurde durch die Phase „Eskalation“

ersetzt. Damit wurde zwischen Kriseneindämmung und Eskalation feiner unterteilt.

Bei den Ebenen wurde die Organisation in den Fokus gerückt und nur die wichtigsten

Stakeholder der Berufsbeistandschaft im Zusammenhang mit der Krisenbewältigung

erwähnt. Die Pfeile markieren den Informationsfluss und die damit verbundene

Kommunikation zwischen den Beteiligten. Die Zahlen dokumentieren den zeitlichen

Ablauf der Informationsvermittlung.

Die farbliche Trennung unterscheidet die interne von der externen Kommunikation. Die

Trennung wurde im Hinblick auf das Vormundschaftsgeheimnis gewählt. Die

Hellgraumarkierten unterstehen dem Vormundschaftsgeheimnis, die Dunkel-

graumarkierten sind ebenfalls Teil der internen Kommunikation, unterstehen aber nicht

dem Vormundschaftsgeheimnis und haben somit nicht das Recht, alle Informationen zu

bekommen. Die Rotmarkierten gehören der externen Kommunikation an.

Masterarbeit MAS in Management of Social Services Fallanalyse


31

4 FALLANALYSE

4.1 Fallbeispiel 1 (Obhutsentzug)

4.1.1 Fallbeschreibung

Die Berufsbeistandschaft Surselva führt eine Kindesschutzmassnahme nach Art. 308

ZGB für ein schulpflichtiges 11-jähriges Kind.

Als die Massnahme verfügt wurde, hatte das Kind bereits seit 5 Wochen die Schule

verweigert. Im Vorfeld gab es Besprechungen mit dem Kind, mit den Eltern, mit der

Lehrerschaft, den zuständigen Schulbehörden, dem Schulinspektorat wie auch dem

schulpsychologischen Dienst. Die Eltern konnten die Situation nicht ändern und das Kind

verweigerte weiterhin den Schulunterricht. Daraufhin gab es eine Gefährdungsmeldung

an die Kindes- und Erwachsenenschutzbehörde. Die Eltern wurden angehört und es

wurde entschieden, eine Kindesschutzmassnahme nach Art. 308 ZGB zu verfügen. Der

Berufsbeistand wurde angewiesen, die Eltern mit Rat und Tat zur Seite zu stehen und

Lösungen im Zusammenhang mit der Schulverweigerung des Kindes zu suchen. Die

Eltern, anfangs noch kooperativ, waren je länger je mehr nicht bereit, mit dem

Berufsbeistand zusammenzuarbeiten. Daraufhin musste die Kindes- und

Erwachsenenschutzbehörde die Massnahme anpassen. Zwecks Abklärung des

psychiatrischen Zustands wurde die Obhut den Eltern entzogen und das Kind in einer

geeigneten Institution platziert. Der Berufsbeistand führte somit eine Massnahme nach

Art. 308 Ziff. 1 und 3 ZGB und Art. 310 Ziff. 1 ZGB.

Das Gutachten des KJP ergab, dass das Kind aus verschiedenen Gründen den Eltern

entzogen werden muss und dass das Kind in einer Pflegefamilie platziert werden soll. Die

Massnahme wurde dementsprechend angepasst.

Die Eltern haben daraufhin opponiert und massive Vorwürfe gegenüber der

Berufsbeistandschaft und der Kindes- und Erwachsenenschutzbehörde geäussert. Sie

haben mit einem Anwalt gedroht und den Gang an die Öffentlichkeit angekündigt.

4.1.2 Fallanalyse anhand der Kommunikationsmatrix

Die im Folgenden beschriebenen Schritte 1 bis 13 sind in der Abbildung 17 dargestellt.



32

Prävention

1

Der Berufsbeistand baut ein Vertrauensverhältnis zum Kind und zu den Eltern auf. Es wird

eine Situationsanalyse erstellt und abgeklärt, welche Massnahmen bereits ergriffen

wurden, um das Kind so weit zu bringen, dass es die Schule besucht. In Zusammenarbeit

mit den Eltern wird aufgezeigt, welche Alternativen es zur öffentlichen Schule gibt und die

Vor- und Nachteile dieser Institutionen werden dargestellt. Die Gespräche mit dem Kind,

den Eltern und den beigezogenen Fachstellen werden protokolliert oder als Aktennotiz

vermerkt.

2

In den regelmässig stattfindenden Fallbesprechungen wird die Stellenleitung vom

Berufsbeistand über die wichtigen Schritte informiert. In einer Fachdiskussion werden die

möglichen folgenden Schritte besprochen.

3

Der Berufsbeistand informiert direkt die KESB über wichtige Entscheide und über den

Verlauf der Abmachungen.

Früherkennung

4

In der Zusammenarbeit mit den Eltern merkt der Berufsbeistand, dass es Zweifel und

Widerstände bezüglich seiner Arbeit und seinen Bemühungen von den Eltern gibt. Die

Arbeit des Berufsbeistands wird zum Teil nicht als Hilfe und Unterstützung gesehen,

sondern als direktes Einmischen in ihren Kompetenzen als Erziehungsberechtigte. Der

Berufsbeistand versucht, durch eine klare Rollenteilung transparent zu sein und so eine

weitere Zusammenarbeit zu ermöglichen.

5

Die Stellenleitung wird umgehend über die veränderte Situation in Kenntnis gesetzt. In

einem gemeinsamen Gespräch mit den Eltern wird der Auftrag, welcher die

Berufsbeistandschaft von der KESB bekommen hat, transparent dargelegt. Es wird den

Eltern aufgezeigt, welche Pflichten die Berufsbeistandschaft in diesem konkreten Fall hat.



33

6

Die Stellenleitung in Zusammenarbeit mit dem Berufsbeistand berichtet der KESB über

die Unzufriedenheit der Eltern und über die schwierige Zusammenarbeit mit den Eltern.

Kriseneindämmung

7

In der Zusammenarbeit mit den Eltern wird dem Berufsbeistand deutlich, dass die

verfügte Massnahme unzureichend ist. Der Berufsbeistand begründet gegenüber den

Eltern, warum er der KESB einen Antrag um Überprüfung und Abänderung der

Massnahme stellt. Die wichtigsten Punkte sind:

- Die Eltern sind nicht bereit, eine kinderpsychiatrische Abklärung zuzustimmen, um

die Gründe für die Schulverweigerung auf den Grund zu gehen.

- Für die Eltern kommt nur die öffentliche Schule in Frage, Besichtigungen von

Schulheimen werden kategorisch abgelehnt.

- Für die Eltern ist unbestritten, dass das Kind weiterhin bei Ihnen wohnen bleibt

und von dort aus die Schule zu besuchen hat.

- Die Eltern haben keinen Einfluss auf das Kind und sind mit der Situation

vollkommen überfordert.

8

Der Berufsbeistand informiert den Stellenleiter wie auch die KESB über sein Vorhaben.

Dabei wird der Widerstand der Eltern nochmals klar kommuniziert.

9

Der Berufsbeistand stellt der KESB einen Antrag auf Überprüfung und Abänderung der

Massnahme. Im Sachverhalt und in den Erwägungen muss der Berufsbeistand seine

Bemühungen um eine Verbesserung der Situation erwähnen und mögliche

Vorgehensweisen der KESB unterbreiten.

10

Die KESB wird die Eltern vorladen und anhören und gegebenenfalls die Massnahme

abändern. Mit der Verfügung einer neuen Massnahme hat die betroffene Person, in

diesem Fall die gesetzlichen Vertreter in den Personen der Eltern, die Möglichkeit,

Beschwerde gegen den Beschluss einzureichen. Im neuen Kindes- und

Erwachsenenschutzrecht ist die Frist auf 30 Tage festgelegt.



34

Allenfalls haben die Eltern einen Rechtsvertreter, welcher die rechtlichen Ansprüche der

Eltern vertritt.

Eskalation

11

Die Eltern sind nicht bereit, mit dem Berufsbeistand oder der Berufsbeiständin

zusammenzuarbeiten. Sie verweigern jeden Kontakt. Das gleiche gilt für die KESB. Die

Parteien verkehren nur schriftlich.

12

Die Eltern gehen an die Öffentlichkeit und machen den Fall publik. Die lokalen Medien

bieten den Eltern eine Plattform und es kommt dazu, dass die Berufsbeistanschaft wie

auch die KESB von den Medien angegangen werden.

Da es sich um ein laufendes Verfahren handelt, darf und wird die Berufsbeistandschaft

sich darauf berufen müssen und keine Auskünfte erteilen. Sie wird die Medien an die

KESB verweisen. Die Berufsbeistandschaft kann die Gelegenheit nutzen, generell über

ähnliche Massnahmen und über die Fallführung im Generellen Auskunft zu erteilen.

Lernen aus der Krise

13

Der Informationsfluss intern wie auch extern muss analysiert und hinterfragt werden. Die

Arbeit mit den Eltern und deren Rechtsvertreter in den einzelnen Phasen besprochen

werden. Die Berichterstattung in den Medien, die Fallschilderung und die Stellungnahmen

der Berufsbeistanschaft und der KESB müssen analysiert werden. Wie wird ihre Rolle und

die verschiedenen Statements in den Medien dargestellt?



35

4.1.3 Schlussfolgerung


Informations- respektiv Kommunikationswegen, Fallbeispiel 1 (in Anlehnung an Töpfer, 1999, S. 34 )

Die Möglichkeiten präventiv zu arbeiten sind in diesem konkreten Fallbeispiel deutlich

geworden. Die Arbeit mit den direkt betroffenen Personen und die damit verbundene klare

und transparente Kommunikation ist entscheidend, um eine sich anbahnende Krise nicht

eskalieren zu lassen. Weiter ist eine strukturierte und institutionalisierte interne und

externe Kommunikation sehr wichtig, vor allem um einer Überrumpelung und einer daraus

resultierenden Überforderung bei einer Eskalation der Krise entgegenzuwirken. In diesem

Fallbeispiel 1 wurden die verschiedenen Informations- respektive Kommunikationsschritte

exemplarisch dargestellt. In den meisten Fällen im Alltag der Berufsbeistandschaft werden

die Phasen der Prävention, der Früherkennung oder allenfalls der Kriseneindämmung

glücklicherweise selten überschritten. Sollten die betroffenen Personen mit den

Entscheiden des Berufsbeistands/der Berufsbeiständin oder der KESB nicht

einverstanden sein, müssen ihnen die rechtlichen Beschwerdemöglichkeiten aufgezeigt

werden und ihnen ein Anwalt oder Rechtsvertreter zur Seite gestellt werden.

Entscheiden sich die betroffenen Personen, jedoch die Krise medial aufzugreifen, ist das

Instrumentarium der Kommunikation beschränkt. Dies kann man vor allem aus den

rechtlichen Bestimmungen herleiten. Das Vormundschaftsgeheimnis ist mit dem



36

Inkrafttreten des neuen Kindes- und Erwachsenenschutzrechts noch restriktiver zu

handhaben.

4.2 Fallbeispiel 2 (Amoklauf einer betroffenen Person)

4.2.1 Fallbeschreibung

Die Berufsbeistandschaft Surselva führt eine vormundschaftliche Massnahme nach Art.

369 ZGB für die 40-jährige betroffene Person. Während der mehrjährigen Begleitung und

Betreuung durch die Berufsbeistandschaft Surselva musste die betroffene Person

mehrmals per Fürsorgerischer Freiheitsentziehung (FFE) in die psychiatrische Klinik

eingewiesen werden. Auf Grund der psychischen Erkrankung hat die betroffene Person

grosse Mühe, seine Aggressionen in den Griff zu halten. Gegenüber dem Berufsbeistand

ist er bereits mehrmals verbal ausfällig geworden. Es wurden auch verbale Drohungen

gegenüber dem Berufsbeistand ausgesprochen. Auf eine Strafanzeige nach Art. 180

StGB wurde bis anhin verzichtet. Die Gründe für diesen Verzicht liegen darin, dass die

betroffene Person eine Psychotherapie besucht. Ziel dieser Therapie ist, die Kontrolle und

damit die Aggressionen in den Griff zu bekommen. Die betroffene Person lebt alleine in

einer kleinen Wohnung und wird einmal pro Woche zu Hause betreut. Tagsüber arbeitet

die betroffene Person in einer geschützten Werkstätte. Die installierte Betreuung und

Begleitung ist somit gewährleistet.

Am 9. November verlässt die betroffene Person seine Wohnung und geht in den Laden

um einzukaufen. Dabei gerät sie in einem Streit mit einem Verkäufer, es kommt zu einer

Auseinandersetzung und die betroffene Person erschiesst den Verkäufer und zwei

weitere Personen. Eine vierte Person wird schwer verletzt und muss ins Spital gebracht

werden. Die betroffene Person flüchtet vom Tatort und suizidiert sich dann zu einem

späteren Zeitpunkt.

4.2.2 Fallanalyse anhand der Kommunikationsmatrix

Die im Folgenden beschriebenen Schritte 1 bis 16 sind in der Abbildung 18 dargestellt.

Prävention und Früherkennung

1-6

Die Schritte 1 bis 6 sind vergleichbar mit denen im Fallbeispiel 1.

In der Phase der Prävention und der Früherkennung wird nach dem Prinzip des Case

Managements gearbeitet. Dazu gehört die Einbindung des Helfernetzes. In diesem

Fallbeispiel spielt der behandelnde Psychologe und Psychiater eine entscheidende Rolle.



37

Kriseneindämmung

7

In der Zusammenarbeit mit der betroffenen Person und den behandelnden Fachpersonen

wie Psychologen und Psychiater wird sein krankhaftes und das damit verbundene

aggressive Verhalten angesprochen. Gemeinsam mit der betroffenen Person wird

versucht, die professionelle Unterstützung zu intensivieren. Dazu gehört eine engere

Begleitung durch den Berufsbeistand oder die Berufsbeiständin und eine Intensivierung

der Psychotherapie.

8

Der Berufsbeistand oder die Berufsbeiständin informiert die Stellenleitung wie auch die

KESB über sein Vorhaben gemäss Punkt 7.

9

Der Berufsbeistand oder die Berufsbeiständin verfasst einen Zwischenbericht zuhanden

der KESB. Im Sachverhalt und in den Erwägungen muss der Berufsbeistand oder die

Berufsbeiständin seine Bemühungen um eine Verbesserung der Situation erwähnen und

mögliche zu ergreifende Zwangsmassnahmen unterbreiten.

Eskalation

10

Die betroffene Person verübt gemäss Fallbeschreibung die Straftat.

11

Der Berufsbeistand oder die Berufsbeiständin in Zusammenarbeit mit der Stellenleitung

unterrichtet umgehend die Mitarbeitenden der Berufsbeistandschaft und die KESB über

die Straftat der betroffenen Person.

12

Die Stellenleitung unterrichtet die Regiun Surselva über die Straftat.

13

Die Staatsanwaltschaft wird über die geführte Massnahme für die betroffene Person von

der Stellenleitung in Kenntnis gesetzt.



38

14

Die Staatsanwaltschaft in Zusammenarbeit mit der KESB, der Stellenleitung und der

Regiun Surselva müssen die externe Kommunikation absprechen. Die Führung der

externen Kommunikation ist bei der Staatsanwaltschaft.

15

Bei Anfragen der Medien bei der Berufsbeistandschaft ist die Stellenleitung

Ansprechperson. Die Stellenleitung wird über den konkreten Fall keine Auskunft erteilen,

sondern die Anfragenden an die Staatsanwaltschaft verweisen.

Lernen aus der Krise

16

Die direkte Mandatsführung mit der betroffenen Person muss analysiert werden. Dies soll

zum einen intern in der Berufsbeistandschaft erfolgen, jedoch auch in Zusammenarbeit

mit der KESB. Fragen, die in dieser Zusammenarbeit angeschaut werden müssen sind:

- Gab es Anzeichen, die auf den Amoklauf hindeuten konnten?

- Wurden die nötigen Schritte unternommen, um die betroffene Person zu

unterstützen?

- Wurden die richtigen unterstützenden Dienste eingeschaltet?

Wie lief die Zusammenarbeit mit den direkt involvierten Fachpersonen in der Fallführung

ab? War der Austausch der Informationen in der Fallführung genügend oder muss die

Zusammenarbeit intensiviert und der Informationsfluss verbessert werden?

- Welche Informationen müssen besser ausgetauscht werden, dies auch mit Blick

auf den Daten- und Persönlichkeitsschutz der betroffenen Person? Dazu braucht

es eine seriös durchgeführte Interessenabwägung.

Die Berufsbeistandschaft muss die externe Kommunikation analysieren. Dabei muss der

Fall mit den Partnerorganisationen wie KESB, Regiun Surselva und Staatsanwaltschaft

analysiert werden. Darauf aufbauend können die Abläufe überdenkt und angepasst

werden.

- Wie wurde das Ereignis in den Medien dargestellt?

- Welche Stellen oder Behörden wurden von den Medien zitiert und danach

kommentiert?

- Wie wurden die Stellen oder Behörden in der Berichterstattung dargestellt?



39

- Wie wurde die Kommunikation gegenüber den Medien von den Medien selber

wahrgenommen?

4.2.3 Schlussfolgerung

In der Prävention und Früherkennung ist es sehr wichtig, ein gutes Case Management

aufzubauen. Diese Verantwortung obliegt dem Berufsbeistand oder der Berufsbeiständin

und die Grenzen dieser Arbeit werden bei diesem Beispiel deutlich aufgezeigt. Die

Berufsbeistandschaft arbeitet mit Pflichtklientel mit einer häufigen multiplen Problematik.

In diesem Fallbeispiel leidet die betroffene Person unter einer psychischen Erkrankung.

Tritt die Krise ein, in diesem Beispiel der Amoklauf, müssen alle Beteiligten wissen, wie

sie intern und extern zu kommunizieren haben. In diesem Fallbeispiel wird deutlich, dass

eine klare Regelung in diesem Zusammenhang unerlässlich ist. Die beteiligten Personen

kommen bei solch einem Ereignis an ihre Grenzen und alles was im Voraus geregelt ist,

gibt halt und Sicherheit.


Informations- respektiv Kommunikationswegen, Fallbeispiel 2 (in Anlehnung an Töpfer, 1999, S. 34 )

Masterarbeit MAS in Management of Social Services Fazit


40

5 FAZIT

Eine professionelle Krisen-PR sollte auf die fünf Phasen der Prävention, Früherkennung,

Kriseneindämmung, Eskalation und Lernen aus der Krise stützen. Mit diesem Modell kann

gewährleistet werden, dass ein Unternehmen, eine Institution wie auch ein Amt oder

Behörde optimal auf eine eintretende Krise vorbereitet ist. Die im Theorieteil beschriebene

Krisenverlaufs-Matrix von Töpfer wurde auf den Hintergrund von Unternehmenskrisen

erarbeitet. Darauf aufbauend hat der Autor ein Modell erarbeitet, welches auch auf eine

Institution oder ein Amt Anwendung finden kann.

Durch eine gezielt durchdachte Krisen-PR kann bei den Mitarbeitenden Sicherheit

vermittelt werden. Die einzelnen Abläufe, die Dienstwege und die Kompetenzen sind

bereits vor Eintritt, sprich vor der Eskalation klar geregelt. Somit kann eine Überforderung

und damit ein zusätzlicher Schaden für das Amt oder die Behörde vermieden oder

wenigstens minimiert werden.

Basierend auf dieser Arbeit und im Speziellen auf das erarbeitete Krisenverlaufsmodell

kann eine Berufsbeistandschaft, eine KESB aber auch eine andere Beratungsstelle im

Nonprofit Bereich ein Konzept, ein Arbeitspapier oder ein Leitfaden erarbeiten, welches

die Kommunikation in Krisensituationen regelt. Die Arbeit zeigt mit den zwei

Fallbeispielen exemplarisch auf, wie die einzelnen Phasen ablaufen können. In der Arbeit

wurde dem Autor deutlich, dass die Erarbeitung eines Leitfadens nur in einer engen

Zusammenarbeit mit der KESB und den übergeordneten Behörden, also mit der

fachlichen Aufsichtsbehörde und der Trägerschaft möglich ist. Dabei geht es um

Kompetenzregelungen und klare Absprachen bei den Schnittstellen.

6 SCHLUSSWORT

Das Thema Krisen und im Speziellen Krisen-PR verfolgt mich beruflich bereits seit

mehreren Jahren. In der Berufsbeistandschaft arbeiten wir mit Pflichtklientel, was zur

Folge hat, dass die betroffenen Personen mit unserem Agieren nicht immer einverstanden

sind. Neben den Rechtsmitteln, welche die betroffenen Personen ergreifen können, wenn

sie mit unserem Vorgehen nicht einverstanden sind, gibt es auch den Gang an die

Öffentlichkeit. In unserer Informationsgesellschaft ist dieser Schritt für die betroffenen

Personen häufig einfacher und aus ihrer Sichtweise erfolgsversprechender als der Weg

über die Gerichte. Die Medien tragen zu dieser Tatsache auch ihren Anteil bei.

Masterarbeit MAS in Management of Social Services Schlusswort


41

Mit meiner Arbeit habe ich den ersten Schritt gemacht, die Berufsbeistandschaft, die

KESB aber auch die Regiun Surselva für das Thema zu sensibilisieren und gemeinsam

ein Konzept oder Arbeitspapier zu erarbeiten.

In meinem Berufsalltag konnte ich mit der Erarbeitung dieser Fragestellung mehr

Sicherheit bekommen.

Masterarbeit MAS in Management of Social Services Literaturverzeichnis


42

7 LITERATURVERZEICHNIS

Affolter, Kurt & Gerber Jenni, Regula. (2012). Art. 413 N 10. In Geiser, Thomas &

Reusser, Ruth E. (Hrsg.), Basler Kommentar, Erwachsenenschutz Art. 360-456 ZGB,

Art. 14, 14a SchIT ZGB. (S. 385). St. Gallen und Bern: Helbing Lichtenhahn Verlag.

Caponigro, Jeffrey R. (1998). The Crisis Counselor. The executive’s guide to avoiding,

managing and thriving on crises that occur in all businesses. Michigan: Barker

Business Books Inc

Drosdowski, Günther. (1989). Krise. In G. Drosdowski (Hrsg.), Duden. Entymologie.

Herkunftswörterbuch der deutschen Sprache (2., völlig neu bearbeitete Auflage) (Der

Duden, Band 7) (Vol. Band 7, S. 388-389). Mannheim, Leipzig, Wien, Zürich:

Dudenverlag

Hoffmann, Petra. (2007). Krisenprävention – Gefahren erkennen und Chancen ergreifen.

In Hartwin, Möhrle (Hrsg.), Krisen-PR. Krisen erkennen, meistern und vorbeugen. Ein

Handbuch von Profis für Profis. (2. Aufl.) Frankfurt am Main: Frankfurter Allgemeine

Buch

Hubble, Mark A., Duncan, Barry L., Miller, Scott D. (2001). So wirkt Psychotherapie.

Systemische Studien, Band 21: Empirische Ergebnisse und praktische Folgerungen:

Verlag Modernes Lernen Borgmann

Krystek, Ulrich. (1987). Unternehmenskrisen. Beschreibung, Vermeidung und

Bewältigung überlebenskritischer Prozesse in Unternehmungen. Wiesbaden: Gabler

Verlag

Müller, Bernhard & Kreis-Muzzulini, Angela. (2010). Public Relations. Corporate

Communications für Kommunikations-, Marketing- und Werbeprofis (3. vollständig

überarbeitete und erweiterte Auflage). Frauenfeld Stuttgart Wien: Verlag Huber

Frauenfeld

Rheineke, Wolfgang. (1997). Krisenmanagement. Richtiger Umgang mit den Medien in

Krisensituationen. Essen: Stamm Verlag

Töpfer, Armin. (1999). Plötzliche Unternehmenskrisen - Gefahr oder Chance? Grundlagen

des Krisenmanagement, Praxisfälle, Grundsätze zur Krisenvorsorge. Neuwied und

Kriftel: Hermann Luchterhand Verlag GmbH

Vetsch, Hanspeter. (2001). Erfolgreiche Medienarbeit, Praxishandbuch für Unternehmer

und Führungskräfte. Zürich: WM Wirtschafts-Medien AG.

Masterarbeit MAS in Management of Social Services Quellenverzeichnis


43

8 QUELLENVERZEICHNIS

Affolter, Kurt. (2012). Antwortmail zur Anfrage von Diego Deplazes an Kurt Affolter vom

27.10.2012.

Kindes- und Erwachsenenschutzbehörde Graubünden. (2012). Neues Kindes- und

Erwachsenenschutzrecht. Organisatorisches Umsetzung in Graubünden. Chur

Oser, Peter. (2012). Stakeholder-Ansatz. Gefunden am 10. November 2012 unter

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/stakeholder-ansatz.html#definition

Schweizerisches Strafgesetzbuch [StGB] vom 01. Januar 2007 (Stand am 1. Oktober

2012 (SR 311.0)

Schweizerisches Zivilgesetzbuch [ZGB] vom 10. Dezember 1907 (Stand am 1. Januar

2012) (SR 210)

Zobrist, Patrick. (2008). Die psychosoziale Dimension der vormundschaftlichen Arbeit im

Zwangskontext, Herausforderungen und Lösungsansätze. Zeitschrift für

Vormundschaftswesen, Recht und Praxis im Kindes- und Erwachsenenschutz, 63,

465-538.

Masterarbeit MAS in Management of Social Services Abbildungsverzeichnis


44

9 ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Murphy’s Gesetze, (Rheineke, 1997, S. 11) ................................................. 3

Abbildung 2: Klassifikation des Krisenmanagement im engeren und weiteren Sinne,

(Töpfer, 1999, S. 18) ......................................................................................................... 5

Abbildung 3: Die Krisenverlaufs-Matrix – Fünf Ebenen und fünf Phasen, (Töpfer, 1999, S.

34) .................................................................................................................................... 7

Abbildung 4: Abfolge der fünf Phasen der Krisenvorsorge und –bewältigung, (Töpfer,

1999, S. 59) ...................................................................................................................... 9

Abbildung 5: Der Zusammenhang zwischen Frühaufklärung, Früherkennung und

Frühwarnung, (Töpfer, 1999, S. 66) .................................................................................10

Abbildung 6: Kriseverlaufs-Matrix – Fünf Phasen und acht Organisationsebenen, Thema

Prävention (in Anlehnung an Töpfer, 1999, S. 34 ) ..........................................................13


Früher-kennung (in Anlehnung an Töpfer, 1999, S. 34 ) ..................................................17


Krisenein- dämmung (in Anlehnung an Töpfer, 1999, S. 34 ) ...........................................19


Eskalation (in Anlehnung an Töpfer, 1999, S. 34 ) ...........................................................20


Lernen aus der Krise (in Anlehnung an Töpfer, 1999, S. 34 ) ...........................................25

Abbildung 11: Stakeholder der Berufsbeistandschaft Surselva (keine abschliessende

Aufzählung) .....................................................................................................................26

Abbildung 12: Organigramm Einbettung der Berufsbeistandschaft Surselva ....................27

Abbildung 13: Organigramm Berufsbeistandschaft Surselva............................................27

Abbildung 14: Organigramm KESB Graubünden, (Kindes- und Erwachsenschutzbehörden

Graubünden, 2012, Folie 110) .........................................................................................28

Abbildung 15: Organigramm Regiun Surselva .................................................................29


Informations- respektiv Kommunikationswegen (in Anlehnung an Töpfer, 1999, S. 34 ) ..30


Informations- respektiv Kommunikationswegen, Fallbeispiel 1 (in Anlehnung an Töpfer,

1999, S. 34 ) ....................................................................................................................35


Informations- respektiv Kommunikationswegen, Fallbeispiel 2 (in Anlehnung an Töpfer,

1999, S. 34 ) ....................................................................................................................39

Eigenständigkeitserklärung & Freigabezustimmung

Erklärung

Ich erkläre hiermit, dass ich die vorliegende Arbeit ohne fremde Hilfe und nur unter

Benützung der angegebenen Quellen verfasst habe. Ich nehme Kenntnis davon, dass die

Verwertungsrechte der Ergebnisse der Masterarbeit bei mir und dem FHS Management-

Weiterbildungszentrum liegen, wobei die Zustimmung von beiden Parteien erforderlich ist.

Datum Unterschrift

Diego Deplazes _____________ ________________________

Darf die gesamte Masterarbeit oder nur der Abstract der Masterarbeit von der FHS St. Gallen veröffentlicht werden?

(Zutreffendes bitte ankreuzen und Erklärung unterschreiben)

Die gesamte Masterarbeit darf von der FHS St. Gallen veröffentlicht werden.

Der Verfasser räumt der FHS St. Gallen für die Dauer des urheberrechtlichen

Schutzes unentgeltlich das Recht ein, die gesamte Masterarbeit in einer der

Öffentlichkeit zugänglichen Datenbank zu speichern. Die Berufsbeistandschaft

Surselva ist mit dieser Datenspeicherung einverstanden.

Datum: Unterschrift

Diego Deplazes _____________ ________________________

Berufsbeistandschaft Surselva

vertreten durch Duri Blumenthal _____________ ________________________

Nur der Abstract der Masterarbeit darf von der FHS St. Gallen veröffentlicht werden.

Der Verfasser räumt der FHS St. Gallen für die Dauer des urheberrechtlichen

Schutzes unentgeltlich das Recht ein, den Abstract der Masterarbeit in einer der

Öffentlichkeit zugänglichen Datenbank zu speichern. Alle anderen Teile der

Masterarbeit dürfen nicht veröffentlicht werden.

Datum: Unterschrift

Diego Deplazes _____________ ________________________

Krisen-PR im Bereich der Berufsbeistandschaft · Communications für Kommunikations-, Marketing-...

Documents

Transcript of Krisen-PR im Bereich der Berufsbeistandschaft · Communications für Kommunikations-, Marketing-...