Mit Beiträgen von: Susanne Arndt • Anja Blaschke • Birgit Bruns/Silke Rau/Susanne Marell • Rainer Burkhardt/Lukas Kircher • Christian Clawien • Harald Dudel • Wolfgang A. Eck • Ariana Fischer • Silke Fuß • Frank Martin Hein • Dieter Herbst • Ulrich E. Hinsen • Tina Kulow • Ralf Langen/Robert Wreschniok • Ralf Leinemann • Michael Müller • Olaf Nitz • Hermann Sottong • Reimer Stobbe • Yvonne Töbe • Birgit Ziesche

scmschool for communication and management

Lars Dörfel (Hrsg.)

ISBN 978-3-940543-04-2

29,9

0 €

Instrumente und Technikender Internen KommunikationTrends, Nutzen und Wirklichkeit

Inst

rum

ente

und

Tec

hnik

en d

er In

tern

en K

omm

unik

atio

n •

Lar

s D

örfe

l (H

rsg.

)Es gibt eine Reihe von Instrumenten und Techniken, die im Rahmen der Internen Kommunikation ein-gesetzt werden. Der zweite Band der scm zum The-ma „Interne Kommunikation“ stellt die wichtigsten persönlichen, schriftlichen und elektronischen Tools vor. Wenngleich durch die Möglichkeit des Internets immer mehr Instrumente zur Auswahl stehen, heißt dies nicht, dass diese in allen Situationen, Organisa-tionsformen und Unternehmenskulturen gleichbe-deutend sind. Das Buch Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation – Trends, Nutzen und Wirklichkeit zeigt, wie wichtig es ist, die Vorzüge und Nachteile der einzelnen Tools zu kennen, um den op-timalen Medien-Mix für die eigene Arbeit zu finden. Darüber hinaus werden die Wertschöpfung durch In-terne Kommunikation und das Kommunikationscon-trolling dargestellt.

Das Buch Instrumente und Techniken der Internen Kom-munikation – Trends, Nutzen und Wirklichkeit ist eine Zusammenarbeit von Managern, Beratern, Kommu-nikationsexperten und Wissenschaftlern: Susanne Arndt, Anja Blaschke, Birgit Bruns/Susanne Marell/Silke Rau, Rainer Burkhardt/Lukas Kircher, Christi-an Clawien, Harald Dudel, Wolfgang A. Eck, Ariana Fischer, Silke Fuß, Frank Martin Hein, Dieter Herbst, Ulrich E. Hinsen, Tina Kulow, Ralf Langen/Robert Wreschniok, Ralf Leinemann, Michael Müller, Olaf Nitz, Hermann Sottong, Reimer Stobbe, Yvonne Töbe und Birgit Ziesche.

5

Kapitel 1: Einführung

Inhaltsverzeichnis

InhalTsverzeIchnIs 5

vorworT 11

lars Dörfel: vorwort 11

KapITel 1 eInführung 13

frank Martin hein: ob gemixt, gerührt oder geschüttelt: content is King – Die auswahl interner Kommunikationsmedien liegt letztendlich bei den rezipienten 14

1. Kommunikation ist Mittel zum Zweck – kein Selbstzweck 142. Systematische Medienwahl folgt einigen wenigen einfachen Prinzipien 153. Was Interne Kommunikation leisten kann und was nicht 20

hermann sottong: his Master’s voice geht nicht mehr – warum immer mehr Botschaften bei zunehmendem Mediendruck das ziel bei Interner Kommunikation verfehlen. 22

1. Die problematische IK-Erfolgsstoy der vergangenen Jahre 232. Die aktuelle Problemlage: Information Overload, Aufweichung der Grenzen, Rezipientenparadox 273. Happy End im zweiten Akt? Was in Zukunft zu leisten ist. 32

KapITel 2 InsTruMenTe IM foKus 35

rainer Burkhardt und lukas Kircher: Das relevanteste wirtschaftsmagazin der welt – nichts ist interessanter als neuigkeiten aus dem eigenen unternehmen. Deswegen sind Mitarbeitermagazine eine große chance. es lohnt sich: Bei der rendite macht die Motivation der Mitarbeiter bis zu 5,7 prozent aus. 36

1. Ein Blick in die HR-Forschung 372. Das Metagefühl 393. Die Treiber von Motivation und Bindung 394. Print oder online? 425. Konkurrenz am Kiosk 426. Wie es richtig geht 437. Handwerkliche Regeln 448. Größere Verbreitung des Gedruckten 46

6

9. Glaubwürdigkeit hilft bei Veränderungen 48

olaf nitz: e-Mails in der Internen Kommunikation 501. Warum werden E-Mails so stark genutzt? 512. Was schränkt die Nutzung von E-Mails ein? 513. Wie kann das Instrument E-Mail besser genutzt werden? 544. Wie wird sich die E-Mail-Nutzung entwickeln? 59

ulrich e. hinsen: faMa. Mit dem flurfunk arbeiten 631. Gerüchte – eine ziemlich flutschige Angelegenheit?! 652. Change Management: Akzeptierte Veränderungen 693. Antennen empfangen 714. Präzise Ausrichtung 715. Antennen senden 726. Mit dem Flurfunk arbeiten 73

Birgit Bruns, silke rau und susanne Marell: Das cognis Intranet: Motor globaler Kommunikationsprozesse 751. Intranet 2.0: Interne Kommunikation geht neue Wege 752. Der Cognis Intranet Relaunch: Weltweite One-Voice-Policy – lokale Mitarbeiterinformationen 793. Fit für die Zukunft: Auf dem Weg zum Enterprise Information-Portal 894. Danksagung 93

silke fuß: corporate audio: Baustein Interner Kommunikation 941. Einleitung 942. Wichtige Regeln für Corporate Audio 963. Trend der Zeit 1004. Fazit 101

wolfgang a. eck: corporate audio: Jetzt gibt’s was auf die ohren –wirkungsvolle Mitarbeiterkommunikation setzt auf „sinnliche“ wahrnehmungserlebnisse 1021. Standortbestimmung 1022. Corporate Audio als Teil der Markenwelt 1063. Trend: Audiovisuelle Unternehmenskommunikation 1084. Nutzen: Wahrnehmung funktioniert nicht eindimensional 1095. Wirklichkeit: Konzentration auf Printmedien hält an 1136. Best Practice: Fallbeispiel Versicherungskonzern 1177. Resümee und Ausblick 120

Tina Kulow: wikis, Blogs und Micro-Blogs in der Internen Kommunikation 1221. Präambel 1222. Start 122

Inhaltsverzeichnis

7

Kapitel 1: EinführungInhaltsverzeichnis

3. Learning by doing 1234. Case Study CoreMedia und die Enterprise-Community-Plattform blog.coremedia.com: „Don’t write anything stupid“ 1245. Kaffeeküche 2.0 125

Yvonne Töbe: einsatz eines Bildschirmschoners mit rss-feeds in der Internen Kommunikation 129 1. Mitarbeiter erhalten mehrmals täglich aktualisierte Nachrichten – weltweit – direkt auf den Bildschirm 130 2. Schnell „Up to date“ 131 3. Im Onlinearchiv suchen und finden 131 4. Interne Unternehmenskommunikation effizient managen 132 5. Nicht nur ein Sprichwort: „Ein Bild sagt mehr als 1.000 Worte“ 132 6. Vom Nachrichten-Potpourri bis zur Spezialausgabe mit Sonderthema – alle Inhalte sind möglich 134 7. Ein CMS für verschiedene Frontend-Varianten 135 8. Zielgruppen differenziert ansprechen 136 9. Wissen ist besser als Glauben 13610. Technischer Ablauf: Wie kommen RSS-Feeds in den Nachrichtenticker? 13711. Fazit 140

christian clawien: Das wissen zu webressourcen im unternehmen bündeln – corporate Bookmarking als Bestandteil von enterprise 2.0 in der InternenKommunikation 1411. Web 2.0 und die Ankunft auf dem Massenmarkt 1412. Web 2.0 und die Auswirkungen auf Kommunikation und Marketing 1413. Vom Web 2.0 zum Enterprise 2.0 1424. Corporate Bookmarking in der Internen Kommunikation 1435. Grundprinzip des Social Bookmarkings: das „Tagging“ 1436. Integration in das Intranet 1457. Zusammenfassung 145

anja Blaschke: persönliche gespräche mit der geschäftsführung als Instrument der Mitarbeiterführung 1471. Kommunikation als Führungsaufgabe 1472. Was ist persönliche Kommunikation? 1503. Persönliche Gesprächsrunden mit der Geschäftsführung zahlen sich aus 1544. Mit der Geschäftsführung zu Mittag essen 1555. Mitarbeiter brauchen Foren zur Kommunikation 1556. Ganz spontan miteinander frühstücken 1577. Fazit – Mut zur persönlichen Kommunikation 158

8

KapITel 3 MeThoDen unD zIelgruppen Der InTernen KoMMunIKaTIon 161

harald Dudel: planen mit der MultiMediaMatrix 1621. Wie das Wie des Mediums das Was der Botschaft prägt 1632. Klare Kernbotschaften für klare Kommunikationsziele 1653. Rezept für die konkrete Planung 1664. Matrixerstellung ganz konkret 1665. Drei Fallbeispiele 167

Dieter herbst: aktuelle erkenntnisse der neurowissenschaften für die Interne Kommunikation 1741. Menschen haben ein soziales Gehirn 1742. Wirkprinzipien der Internen Kommunikation 1773. Interne Kommunikation am Beispiel des Wandels 1884. Weitere Empfehlungen für gehirngerechte Interne Kommunikation 1915. Interne Kommunikation als Lernprozess 1956. Fazit 200

Michael Müller: storytelling: narrative Methoden in der unternehmenskommunikation 2011. Unser Gehirn denkt in Geschichten 2012. Storytelling in der Internen Unternehmenskommunikation: Anwendungsfelder 2033. Die richtigen Geschichten finden 2054. Storys auf den Punkt bringen: Die Elemente einer guten Geschichte 2095. Strategien des Storytelling in der Unternehmenskommunikation 2116. Storytelling: Denken in Geschichten 212

Birgit ziesche: von Managern und Menschen: führungskräfte als eine –wenn auch wichtige – zielgruppe der Internen Kommunikation beivolkswagen 2131. Führung ist Kommunikation 2132. Zielgerichtete Information der Führungskräfte 2143. Instrumente der Führungskräftekommunikation bei Volkswagen 2154. Evaluation 218

susanne arndt: Mehr-wert: Die rolle der Kommunikation in werteprozessen 2201. Werte: Die entscheidende Nasenlänge Vorsprung 2202. Die Kommunikationsprinzipien: Reibung erzeugen 2223. Der Kommunikationsprozess: Dekrete durchreichen reicht nicht 2254. Nachhaltigkeit: Sich selbst den Spiegel vorhalten 229

Inhaltsverzeichnis

9

Kapitel 1: EinführungInhaltsverzeichnis

ralf langen und robert wreschniok: reputation als steuerungs- und orientierungsgröße in der Internen Kommunikation 231

1. Einleitung 231 2. Das Streben nach Reputation 231 3. Reputationsmanagement in der Internen Kommunikation 232 4. Fallbeispiel I: Finanzbranche 234 5. Das Kommunikationsprogramm: den Wandel begleiten 235 6. Der Reputationsmanagementprozess: den Wandel steuern 235 7. Auswahlprozess und Nominierung der Excellence Agents 236 8. Leading the Change 237 9. Fallbeispiel II: Mobilfunkbranche 23910. Ausblick 243

KapITel 4 leIsTungs- unD wIrKungsMessung 245

ralf leinemann: Messbarkeit von Interner Kommunikation 2461. Einleitung 2462. Balanced Scorecard 2493. Ziele von Interne Kommunikation 2514. Messebenen 2525. Messmethoden 2586. Kennzahlen 2597. Beispiele 2628. Zusammenfassung 265

ariana fischer: erfolgreiche steuerung der Kommunikation – Kommunikations- controlling macht es möglich! nur wer den erfolg seiner Kommunikations- maßnahmen misst, kann die Interne Kommunikation erfolgreich steuern 267

1. Warum gewinnt Kommunikationscontrolling an Bedeutung? 2672. Wie kann der Erfolg der Internen Kommunikation gemessen und gesteuert werden? 2703. Erfahrungen und Trends aus fünf Jahren Kommunikationscontrolling 2804. Zusammenfassung 284

reimer stobbe: wertschöpfung durch Interne Kommunikation 2861. Bedeutungszuwachs durch Beziehungsmanagement 2862. Professionalisierung 2863. Professionelles Management 2874. Effizienz und Effektivität 2895. Beitrag zu den Unternehmenszielen, Übereinstimmung mit strategischer Ausrichtung 2916. Beziehungsmanagement und Unternehmenskultur 2937. Fazit und Ausblick 294

10

anhang 297

autorinnen/autoren 299literaturverzeichnis 313register 327

286

Dr. Reimer Stobbe

wertschöpfung durch Interne Kommunikation

Die Interne Kommunikation richtet sich als Teil der institutionalisierten Unter-nehmenskommunikation an die Zielgruppe Mitarbeiter. Der Vorgängerband dieser Publikation hat Rolle und Möglichkeiten der Internen Kommunikation umfassend beleuchtet. Lange Zeit hat diese Disziplin eine untergeordnete Rolle gespielt. Im Be-wusstsein der Notwendigkeit von integrierter Kommunikation war sie zwar selbst-verständlicher Bestandteil einer one-voice-Strategie, wurde in ihrer Bedeutung aber in der Regel unterschätzt. Das hat sich in den letzten zehn Jahren entscheidend ver-ändert. Mehrere grundsätzliche Trends haben hierzu gleichzeitig beigetragen.

1. Bedeutungszuwachs durch Beziehungsmanagement

In den letzten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts hat sich die Informationsgesell-schaft zur Wissensgesellschaft gewandelt. Es war eine Entwicklung weg von der technisch-instrumentellen Sicht hin zur Bedeutung intellektueller Fähigkeiten. Die-ser Trend zu größerer Bedeutung des Menschen hat sich seitdem fortgesetzt. Der umfassende Begriff zwischenmenschlicher Beziehungen ist dem Wissen als Leitbe-griff nachgefolgt. Vernetzung ist als Schlüsselbegriff gesetzt. Damit nimmt auch in den Unternehmen das Bewusstsein der Bedeutung der Mitarbeiter zu. Beziehungen sind zudem durch Dialog gekennzeichnet. Mit „Verlautbarungen“ und „Rund-schreiben“ der senderorientierten Kommunikation war dies nicht zu leisten. Die Möglichkeiten der elektronischen Kommunikation verstärken heute immer stär-ker den Trend zum Dialog und zur umfassenden Integration der Mitarbeiter in die strategische Ausrichtung und die Entwicklung des Unternehmens. Es ist zu einem Erfolgsfaktor erster Ordnung geworden, dass die Mitarbeiter als Handelnde die Unternehmensstrategie verstehen und aktiv leben. Zugleich haben Führung und Unternehmenskultur an Bedeutung zugenommen.

2. professionalisierung

Durch diese Bedeutungszunahme rückt Interne Kommunikation vom Rand in die Mitte des Unternehmens, wird zum strategischen Faktor. Die Kommunikatoren ha-ben aber eine eigene Sprache und ein eigenes Verständnis ihrer Profession, die sich zunächst kaum mit der Betriebswirtschaft und dem Management in Übereinstim-mung bringen lassen. Wegen der Verwurzelung im Journalismus liegt zudem der ei-gene Fokus allzu oft auf den Instrumenten statt auf der übergreifenden Perspektive. Dabei verändern sich längst auch die Anforderungen an die Kommunikatoren. War in den Anfängen noch der „Betriebsjournalist“ gefragt, werden inzwischen Ausbildung und Erfahrungen an den Maßstäben einer etablierten Kommunikati-

287

Kapitel 4: Leistungs- und Wirkungsmessung

onswissenschaft orientiert. Aber auch dies reicht heute vor dem Hintergrund der geschilderten Entwicklungen nicht mehr aus. Betriebswirtschafts- und Manage-mentwissen werden unerlässlich. Während die Unternehmenssteuerung von sich aus versucht, die Kommunikation in ihre Steuerungszusammenhänge einzuord-nen, tun die Kommunikatoren gut daran, hier selbst eine für sie schlüssige und pra-xisorientierte Lösung zu finden. Hierfür steht seit einigen Jahren der Begriff „Kom-munikationscontrolling“.

Ein Transfer von Methoden und Begriffen des Controllings, der betriebswirt-schaftlichen Steuerung, erfolgte in der Internen Kommunikation im Gegensatz etwa zum PR-Bereich schon recht früh. Um das Jahr 2000 liefen die ersten Bench-marking-Projekte zur Etablierung von Ziel- und Kennzahlensystemen, Kommunika-tionscontrolling erschien in den Programmen der Seminaranbieter und in den In-haltsverzeichnissen der Literatur. In der Internen Kommunikation lassen sich auf den ersten Blick das Geschäftsfeld und vor allem die Zielgruppe klar abgrenzen. Messmethoden sind leichter durchführbar und Befragungen scheinen nicht so auf-wändig und weniger riskant, weil sie sich an die eigenen Mitarbeiter richten. So ist es erfreulicherweise in Teilen zu standardisierten Methoden und Kennzahlen ge-kommen.

3. professionelles Management

Das Management der Internen Kommunikation sollte sich an einem professio-nellen Controlling ausrichten. Dabei bedeutet Controlling ja Steuerung und nicht etwa nur Kontrolle. Damit ist Controlling gleichzusetzten mit Management. Der „Controller“ unterstützt gegebenenfalls den Manager in seiner Steuerungsaufgabe. Der Controllingprozess ist iterativ, also ein zyklischer Lernprozess.

Abb. 1

Der steuerungszyklus professionellen Managements

analyse• Soll-Ist-Vergleiche• Berichte• Indikatoren für Verbesserungen

planung• Strategie• Ziele, Maßnahmen

evaluation• Wirkungsmessung

umsetzung• Maßnahmendurch- führung

288

In diesem Steuerungs- oder Managementzyklus bilden sich die Managementaufga-ben der Leitung der Unternehmenskommunikation beziehungsweise der Internen Kommunikation ab. Der Zyklus stellt also nicht die Perspektive der Unternehmens-steuerung dar, sondern gewissermaßen die Mikroebene der Abteilungssteuerung.

Controlling sorgt dafür, „das Richtige richtig zu machen“. Was ist „das Rich-tige“? Das ist die Ausgangsfrage der Strategieentwicklung: „Das Richtige“ leistet ei-nen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele: zur Wertschöpfung. Es geht um den Nachweis des Gesamtnutzens der Kommunikation. Die Setzung der Kom-munikation als „Geschäft“ mit einem internen Markt macht die Übertragung klas-sischer Fragestellungen der Strategieentwicklung leichter.

• Was sind die externen Einflussfaktoren auf unser Kommunikationsgeschäft?• Welches sind intern unsere Stärken und Schwächen? • Wo gibt es Risiken, wo bestehen Chancen? • Wie sieht unser Produkt- und Dienstleitungsportfolio gegenüber unseren inter- nen Kunden aus und wie soll es sich weiterentwickeln?• Kosten- oder Qualitätsführerschaft? • Welches sind unsere wichtigsten strategischen Erfolgsfaktoren und woran messen wir sie?• Welche Themen werden extern nachgefragt, welche besetzen wir?

Am Anfang steht eine Analysephase, in die alle Informationen aus den Bewertungen des vorhergehenden Zyklus einfließen. Diese „Denkpause“ lässt sich zum Beispiel in Form eines Audits organisieren (vgl. Schick 2007) erfordert, zum operativen Be-trieb auf Distanz zu gehen. Es ist sinnvoll, sich die eigenen abteilungsinternen Stär-ken und Schwächen transparent zu machen und in Bezug zu stellen zu den Chan-cen und Risiken im Unternehmen, dem internen Markt. Auch die Erwartungen der Zielgruppe sollten explizit wahrgenommen werden. Die Einschätzung von Kon-kurrenten oder Partnern wie der Personalabteilung gehört dazu. Durch den hierar-chischen Aufbau des Unternehmens ist es zwingend, sich auf die übergeordneten Ziele zu beziehen und selbstverständlich auf die direkten Aufträge an die eigene Ab-teilung. Wenn einmal ein Muster für die Strategieentwicklung steht und der Ma-nagementzyklus mehrfach durchlaufen wurde, ist der Aufwand überschaubar. Au-ßerdem werden bei Kontinuität im Team die Methoden und Denkweisen bald zur Routine. Die Definition von konkreten Zielen fällt auf Basis einer fundierten Ana-lyse leicht und verliert jede Beliebigkeit.

Die Zielplanung für die je aktuelle Planungsphase lässt sich zudem dadurch verein-fachen und aufwerten, dass einmalig oder langfristig die Erfolgsfaktoren oder „Wert-treiber“ der Kommunikation definiert und mit der Geschäftsleitung vereinbart werden. Sie legen den grundsätzlichen Beitrag der Kommunikation zum Geschäfts-erfolg fest. Solche Erfolgsfaktoren können sein: Kundenbindung festigen, Ge-sprächsanlässe für Geschäftskontakte schaffen, Differenzierung stärken oder kon-kret für die Interne Kommunikation: Bereitschaft der Mitarbeiter herstellen, die Strategie des Unternehmens umzusetzen. Die Integration von Führung und Kom-munikation und die Glaubwürdigkeit von Führung sind solche entscheidenden Er-

Wertschöpfung durch Interne Kommunikation

289

Kapitel 4: Leistungs- und Wirkungsmessung

folgsfaktoren. Deshalb müssen die Führungskräfte eine eigene Zielgruppe der Kom-munikation sein.

Die grundsätzlichen Erfolgsfaktoren oder Werttreiber dienen in der Zielplanung als Kategorien, die helfen, die Jahresziele zügig und vollständig zu definieren. Er-folgsmessungen und die Erhebung von Kennzahlen bekommen durch diese lang-fristigen Erfolgsfaktoren Kontinuität und damit Vergleichbarkeit. Die „strate-gische Bereitschaft“ der Mitarbeiter lässt sich beispielsweise jährlich messen und als Schlüsselkennzahl verwenden. Die Veränderung dieser Kennzahl wird als Ziel in der Planung definiert. In der Analyse wird man schließlich sehen, ob die Pla-nung realistisch war. Die Definition von Kennzahlen kann nicht losgelöst von den entsprechenden Messverfahren erfolgen. Ein realistischer Blick auf die Belastbarkeit der Zielgruppe durch direkte Befragungen ist ebenso notwendig wie auf die Ko-sten der Messungen, um durch diese Faktoren nicht die Akzeptanz der Verfah-ren und der Evaluation insgesamt zu gefährden. Deshalb lohnt es sich, schon in der Planung die Gesamtsicht herzustellen. Die Standardisierung und Automati-sierung von einfachen Befragungen kann Kosten sparen und Akzeptanz durch Ge-wöhnung erreichen. Vor allem aber lassen sich auch ohne hohe Kosten und ohne Befragungen schon viele Kennzahlen indirekt erheben. In den Grenzen des Daten-schutzes und der Mitbestimmungsgesetze lässt sich aus dem Intranet vieles über die Erwartungen, Interessen und Einstellungen in Erfahrung bringen. Vermehrt stehen Möglichkeiten der interaktiven Dialogkommunikation zur Verfügung, die ein Beziehungsmanagement erleichtern und über das klassische Sender-Empfän-ger-Modell weit hinausgehen. Hier können systematische Auswertungen, Beobach-tungen und „Zuhören“ viele Erkenntnisse über die interne Reputation sowie strate-gie- und markenkonforme Verhaltensabsichten bringen.

Nach der Planung der Jahresziele müssen die Maßnahmen geplant und budge-tiert werden. Sie sollten sich immer auf die Ziele beziehen lassen, damit über die Abteilungsziele jederzeit der Beitrag zu den Unternehmenszielen transparent ge-macht werden kann.

In der Realität werden die Schritte des Zyklus häufig nicht diszipliniert eingehal-ten. Eine Fokussierung auf Maßnahmen ist die Regel, sicher, weil hier die Kern-kompetenz der Kommunikatoren liegt, aber auch, weil der Erwartungsdruck aus dem Unternehmen oft eine Dringlichkeit schafft, die keine Zeit für grundsätzliche Überlegungen lässt. Auch die Erfolgsmessungen und die Evaluation leiden unter diesem Phänomen. Fragebogen zu Veranstaltungen oder Mitarbeiterzeitschriften zeigen oft, dass über das strategische Ziel, das mit der Maßnahme verfolgt wird, Un-klarheit besteht.

4. EffizienzundEffektivität

„Das Richtige richtig zu machen“ beinhaltet die zwei wesentlichen Aspekte des Wertschöpfungsbeitrags der Kommunikation. Die Dinge „richtig zu machen“ zielt auf die Effizienz. Wenn kein unnötiger Aufwand und keine Kosten verursacht wer-den, verhindert dies Wertvernichtung: ein unmittelbarer und direkter Beitrag zur

290

• Bera-tungszeit• Kosten „Beratung“• Anteil wieder-kehrender Kunde• Steige-rung der Kommuni-kationseffi-zienz

• Zeit bis Konzept• Kosten „Konzept“

• Zeit bis Freigabe• Kosten „Text“• The-menstim-migkeit/Klarheit

• Zeit bis Freigabe• Layout-qualität

• Produk-tionszeit• Produk-tionskosten• Deckungs-grad mit Anforde-rungen

• Versand-zeit• Kosten „Distribu-tion“

Feedback/Evaluation

Distri-bution

Produktion GestaltungText/Redaktion

Konzept

Wertschöpfung des Unternehmens. Trotzdem ist eine Verbesserung in diesem Be-reich häufig mühsamer als es scheint, jedenfalls wenn man zielgenau sein will und nicht mit pauschalen Budgetkürzungen oder Ähnlichem arbeitet. Es ist notwendig, sich auf die Logik der Kostenrechnung im Unternehmen einzulassen. Eine Alloka-tion der Kosten nach Maßnahmen ist für die Kommunikation in der Regel nicht ohne Weiteres möglich. Die Systeme sind nach Verantwortungsbereichen und Ko-stenarten aufgebaut. Auch der Aufwand für eine Zeiterfassung im Kommunikati-onsbereich wird oft gescheut, obwohl solche lästigen Pflichten schnell zur Routine werden. Effizienzsteigerung kann durch Bündelung, Fokussierung, Standardisie-rung, Skalierung und Ähnliches gelingen. Am Ende geht es um Optimierung der Prozesse: „Das Geld steckt in den Prozessen“. Die entsprechende Methode zur Effi-zienzsteigerung ist das Prozesscontrolling, das sich in vielfältiger Weise aus dem Con-trolling und der Managementlehre adaptieren lässt.

Abb. 2

KpI-Dimensionen: prozesszeit – prozesskosten – Kundenservice – Kundennutzen

Beratung

Kommunikations-wertschöpfungsprozess als Basis für das prozesscontrolling

Die Effektivität fragt dagegen nach „dem Richtigen“, dem Nutzen und dem Zielbei-trag. Hier ist die Ermittlung des Wertschöpfungsbeitrags schwieriger, weil er sich nur indirekt und über mehrere Stufen aus der Leistung der Kommunikation ergibt. Von den Maßnahmen zu den Zielen des Unternehmens müssen Wirkungszusam-menhänge, „Value links“, definiert und vereinbart werden. Dies geschieht in der oben beschriebenen Praxis des Managementzyklus in der spezifischen Strategieent-wicklung der Kommunikation.

Wertschöpfung durch Interne Kommunikation

291

Kapitel 4: Leistungs- und Wirkungsmessung

5. Beitrag zu den unternehmenszielen, übereinstimmung mit strategischer ausrichtung

Die Deutsche PR Gesellschaft (DPRG) widmet sich dem Thema „Wertschöpfung durch Kommunikation“ seit 2004 in einem eigenen Arbeitskreis. Als Ergebnisse und Diskussionsgrundlage sind Konzeptpapiere im Internet veröffentlicht (www.communi-cationcontrolling.de). Ein eigenes Papier widmet sich der Wertschöpfung der Internen Kommunikation (Autor: Dr. Jan Sass). Die methodische Grundlage aller Papiere ist die Verortung der Kommunikation in der generischen Strategy-Map des Unternehmens. Dies entspricht der oben beschriebenen Vorgehensweise, die grundsätzlichen Beiträge der Kommunikation zum Unternehmenserfolg als Erfolgsfaktoren oder Werttreiber zu definieren. Es geht um den Zielbeitrag, also um Effektivität. Der notwendige Wirkungs-zusammenhang zwischen der Internen Kommunikation und dem Unternehmenserfolg wird als Werttreiberkette oder Werttreiberbaum dargestellt (siehe Abb. 3).

Nach der Logik der generischen Scorecard von Kaplan und Norton ist die In-terne Kommunikation für die Ziele der Lern- und Entwicklungsperspektive ein ex-pliziter Werttreiber. Sie wirkt auf Wissen, Einstellungen und Verhalten der Mitar-beiter im Sinne der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Die Bereitschaft der Mitarbeiter, nach der Unternehmensstrategie zu handeln, wird damit zum we-sentlichen Erfolgsfaktor oder Werttreiber der Internen Kommunikation, der sich durch entsprechende Befragungen als Schlüsselkennzahl regelmäßig erheben lässt.

KpI ➤

Abb. 3 (Quelle: DPRG – Interne Kommunikation – www.communicationcontrolling.de)

Dprg: werttreiber, value links und KpIs der Internen Kommunikation

strategische Bereitschaft

Ausrichtung des Human-und Organisationskapitals auf die Strategie

Wissen über Ziele und Strategien des

Unternehmens

Wissen über Werte und kulturelle Eigen-

schaften

Zufriedenheit mit In-formation und Kom-munikation (als Teil

des Mitarbeiter-Commitments)

Persönlichen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele

kennen

Instrumente und Medien der Internen Kommunikation

Kundennahes Verhalten

Fluktuation exzel-lenter Mitarbeiter

Bereitschaft zur Veränderung

Strategisches Bewusstsein der Mitarbeiter (Index-Kennzahl)

outflow

outcome

output

292

Das Diskussionspapier der DPRG macht sehr gut deutlich, wie hilfreich es in der Zielplanung sein kann, ein Gerüst von Werttreibern zu Grunde zu legen. Die Tabelle in dem DPRG-Papier zeigt, wie sich typischen Unternehmenszielen ent-sprechende Erfolgsfaktoren/Werttreiber der Internen Kommunikation zuordnen lassen. Diese werden durch Schlüsselkennzahlen, so genannte Key Performance In-dicators (KPIs), gemessen. Die rechte Spaltenüberschrift in der Tabelle setzt Wert-treiber mit KPI gleich.

Abb. 4: (Quelle: DPRG – Interne Kommunikation – www.communicationcontrolling.de)

Während sich die Maßnahmen auf der einen Seite an den Zielen ausrichten, müs-sen sie sich auf der anderen Seite an den relevanten Themen und Botschaften

Wertschöpfung durch Interne Kommunikation

praxistypische und kommunikationsrelevante unternehmensziele in der lern- und entwick-lungsperspektive (nach Kaplan/norton)

vorgeschlagene KpIs für Interne Kommunika-tion (Messung über Index-Kennzahlen)

• „Führungspersönlichkeiten aufbauen“• „Kommunikation als Führungsaufgabe verankern“• „Wissen teilen“

1. Informations- und Kommunikationsverhalten von Führungskräften

• „Das Personal auf die Strategie ausrichten“• „Vision, Mission und Kernwerte verstehen und internalisieren“

2. Strategisches Bewusstsein der Mitarbeiter

• „Veränderungsbereitschaft schaffen“• „Kultur des Wandels und der Befähigung fördern“• „Kreativität und Innovation erhöhen“• „Strategische Mitarbeiterkompetenzen entwickeln“

3. Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter

• „Mitarbeiter auf den Kunden fokussieren“• „Kundenzentriertes Verhalten entwickeln“

4. Kundennähe der Mitarbeiter

• „Offen kommunizieren“• „Mitarbeitermotivation erhöhen“• „Mitarbeiterkommunikation verbessern“

5. Zufriedenheit mit Information und Kommu- nikation (als zurechenbarer Anteil des Mitarbeiter- Commitments)

• „Exzellente Mitarbeiter anziehen und binden“ 6. Fluktuationsquote bei qualifizierten Mitarbeitern

293

Kapitel 4: Leistungs- und Wirkungsmessung

des Unternehmens orientieren. Die Aufgabe der Internen Kommunikation be-steht ja darin, die Mitarbeiter mit den Kommunikationskanälen zu erreichen und sie so von den Anliegen des Unternehmens zu überzeugen. Die Definition von Botschaften oder Kernbotschaften ist eine Operationalisierung dieses Vorgangs. Auch hier dienen die Schritte des Managementzyklus zur Überprüfung des Er-folgs. Die relevanten Themen und Botschaften werden definiert und über die ge-eigneten Medien kommuniziert. Nun kann zunächst geprüft werden, ob diese „cor-porate issuses“ wirklich in den Medien, den Texten, Reden, Bildern und so weiter vorkommen. Da sie durchaus „zwischen den Zeilen“ stehen können, müssen ent-sprechende Methoden zur Analyse eingesetzt werden. Damit ist sichergestellt, dass die entsprechenden Botschaften der Zielgruppe angeboten, „abgesendet“ wurden. Qualität und Nutzung der Medien müssen gewährleistet sein. Jetzt ist es natür-lich entscheidend, die Wirkung zu überprüfen: Ob die Botschaften von den Mit-arbeitern wahrgenommen wurden, ob sie gewusst werden und ob sie die Einstel-lung des Mitarbeiters insofern beeinflusst haben, als dass er sich entsprechend der strategischen Zielsetzung verhält – zum Beispiel kundenorientiert. In diesem Kom-munikationsprozess lassen sich sehr gut Kennzahlen definieren. Am Beginn las-sen sie sich nach Medien differenzieren, auf der obersten Wirkungsebene nur als übergeordnete strategische Größe fassen. Durch die klare Abgrenzbarkeit von Ge-schäftsfeld und Zielgruppe der Internen Kommunikation sind diese Kennzahlen benchmarkfähig, vorausgesetzt, eine entsprechende Vernetzung mit vergleichbaren anderen Unternehmen gelingt. Auch übergeordnete Kennzahlen zum Vergleich der Wertschöpfung von Interner Kommunikation sind möglich. Solche Indices bündeln in einem Wert mehrere Dimensionen und sind umso wertvoller, je mehr Unternehmen beteiligt sind. Der „Index Interne Kommunikation“ ist zum Beispiel in Deutschland weit verbreitet (Fischer 2008).

Reine Spitzenkennzahlen des Unternehmens sind zum Nachweis der Wertschöp-fung von Interner Kommunikation und vor allem zur Steuerung oft weniger geeig-net. Zum Beispiel gibt es den „Employee Engagement Index“ in verschiedenen For-men und von verschiedenen Anbietern. Der Einfluss der Leistungen der Internen Kommunikation lässt sich hier schwer abgrenzen. Eine für die Steuerung der In-ternen Kommunikation geeignete Spitzenkennzahl muss von ihr hinreichend be-einflussbar sein. Der Markenwert im enger definierten Sinne – etwa für Due Dilli-gence Verfahren – ist daher ungeeignet, während es für die interne Markenführung geeignete Instrumente wie das „Interne Markenbarometer“ gibt, die auch eine In-dexbildung zulassen (Bruhn 2008).

6. Beziehungsmanagement und unternehmenskultur

Wie eingangs hervorgehoben, bringt der Paradigmenwechsel zum Beziehungsma-nagement neue Rahmenbedingungen für Unternehmenskommunikation und In-terne Kommunikation. Markus Will (2007) hat den Bezug der Kommunikation zur Wertschöpfung hergestellt, indem er die Definition des intellektuellen Kapitals entscheidend erweitert. Er unterscheidet zunächst zwei Sichtweisen. In der „Capi-

294

tal View“ setzt er neben die klassischen Zielgruppenkategorien wie Human- und Customer-Capital die eigene Größe „Communication-Capital“, die sich auf Mei-nungen bezieht, leistet aber vor allem durch die „Relations-View“ die Integration von Beziehungs- und Reputationsgrößen. Insgesamt nimmt er eine „Communica-tion View“ ein und macht es theoretisch möglich, die Kommunikationsfähigkeit des Unternehmens in die externe Berichterstattung einzubeziehen. Jäger/Rolke (2007) nehmen diesen Ansatz von Will auf, um in ihrem Referenzmodell für Kom-munikationscontrolling den Nachweis des finanziellen Wertbeitrags der Kommu-nikation zu leisten.

In der Praxis der Internen Kommunikation bedeutet Beziehungsmanagement, die Erwartungen der Mitarbeiter mit den Anforderungen des Unternehmens zu moderieren und einen Dialog sicherzustellen. Hier steht das Thema Führung im Mittelpunkt. Die Führungskräfte sind eine eigene Zielgruppe der Internen Kom-munikation, weil deren Kommunikation für den Erfolg wesentlich ist, aber nicht direkt von der Internen Kommunikation beeinflusst werden kann.

Ebenso verhält es sich mit der Unternehmenskultur. Sie wird von der Haltung und dem Stil der Internen Kommunikation entscheidend geprägt. Hier ist eine klare Positionierung notwendig, auch gegenüber Anforderungen von Interessen-gruppen im Unternehmen. Manipulative Interne Kommunikation ist nicht erfolg-reich und trägt nicht zur Wertschöpfung bei, sondern schadet der Glaubwürdigkeit des Managements und dem Vertrauen der Mitarbeiterschaft. Die Eigenschaften ei-ner Unternehmenskultur, die den Erfolg des Unternehmens fördern, sind nicht beliebig. Die Bertelsmann Stiftung hat in einer internationalen Studie diese Eigen-schaften herausgearbeitet (Mohn 2007: 191f.). Die Interne Kommunikation sollte mit ihren Erfolgsfaktoren und Themen notwendigerweise einen engen Bezug zu diesen Eigenschaften haben. Es überrascht nicht, dass es um Beziehungsqualität und Vertrauen geht: Konsistente und konsequente Darlegung von Rechten und Pflichten für Führung und Mitarbeiter, Partnerschaftlichkeit, ein positives Men-schenbild, ein gemeinsames Zielverständnis, eine Wertegemeinschaft jenseits von Profitstreben, ein gemeinschaftlich getragenes Leitbild mit einem Leistungsbeitrag für die Gesellschaft. Das Dilemma der Internen Kommunikation ist, dass sie nur in einer solchen Unternehmenskultur erfolgreich sein kann, diese aber entscheidend vom Management geprägt wird. Die genannten Eigenschaften lassen sich nur dann als Botschaften an die Mitarbeiter vermitteln, wenn sie im Unternehmen glaubwür-dig erlebbar sind.

7. fazit und ausblick

Die professionelle Steuerung der Internen Kommunikation bringt den Nachweis ihres Wertschöpfungsbeitrags. Für die Unternehmenskommunikation insgesamt kommt es darauf an, dass sie als strategischer Faktor in die Steuerung und das Ma-nagement des Unternehmens integriert wird. Die entwickelten Modelle und Me-thoden können dies leisten, selbst eine Indizierung des finanziellen Beitrags wird möglich. Derzeit ist es vor allem notwendig, dass die unterschiedlichen Treiber der

Wertschöpfung durch Interne Kommunikation

295

Kapitel 4: Leistungs- und Wirkungsmessung

Entwicklung zu einem Konsens kommen, damit sich Standards und Indices etablie-ren und vom Management mehr und mehr in ihre interne Steuerung und externe Berichterstattung aufgenommen werden. Einen Beitrag hierzu leistet der Fachar-beitskreis „Kommunikationscontrolling“ im Internationalen Controller Verein (ICV), in dem sich Berater, Unternehmensvertreter und Wissenschaftler aus Con-trolling und Unternehmenskommunikation auf eine gemeinsame Sprache und ein gemeinsames Modell einigen wollen. Das Ergebnis soll 2010 als „Controller-State-ment“ des ICV vorliegen (www.controllerverein.de/AK_Portrait.134671.html?).