LE RAPPORT ANNUEL, EXPRESSION DE NOS ENGAGEMENTS …

L E S M A T É R I A U X P O U R C O N S T R U I R E L E M O N D E

S I È G E S O C I A L : 6 1 , R U E D E S B E L L E S F E U I L L E S | B P 4 0 - 7 5 78 2 PA R I S C E D E X 1 6 | F R A N C E | T É L É P H O N E + 3 3 1 4 4 3 4 1 1 1 1 | T É L É C O P I E + 3 3 1 4 4 3 4 1 2 0 0

SA AU C A P I TA L D E 6 6 8 8 7 1 2 5 2 E U R O S | 5 4 2 1 0 5 5 7 2 R C S PA R I S

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3

RA

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|

L

AF

AR

GE

2

00

3

Être le leader incontesté des matériaux de construct ion

LE RAPPORT ANNUEL, EXPRESSION DE NOS ENGAGEMENTS

Leader mondial des matériaux de construction, Lafarge occupe des positions de premier plan dans chacune deses activités : N°1 mondial du Ciment et de la Toiture, N°2 des Granulats et Béton et N°3 du Plâtre. Lafarge estcoté à Paris et à New York. En 2003, le groupe, fort de plus de 75 000 collaborateurs et d'un chiffre d'affaires de13 658 millions d'euros, est présent dans 75 pays.

elle est la nouvelle ambition affichée par le groupe. Pour y parvenir,

nous avons redéfini nos Principes d’Action et nous nous sommes

doté de quatre engagements majeurs envers nos clients, nos équipes, les par-

ties intéressées par nos activités et nos actionnaires :

> générer de la valeur pour nos clients ;

> donner à nos collaborateurs toutes les opportunités de contribuer au succès du

groupe et de développer leurs talents ;

> contribuer autour de nous à la création d’un monde meilleur ;

> répondre aux attentes de création de valeur de nos actionnaires.

C’est en illustrant concrètement ces engagements que nous avons souhaité présenter

dans ce rapport annuel les évolutions de Lafarge au cours de l’année écoulée, ainsi

que nos stratégies de développement dans chacun de nos métiers - Ciment, Granulats

et Béton, Toiture, Plâtre - qui font l’objet de chapitres spécifiques.

Une autre particularité de ce cru 2003 : notre rapport annuel est désormais organisé

en deux volumes. Le présent document met en perspective la vie et les évolutions

du groupe au regard de nos engagements et de notre stratégie. Le document de réfé-rence, déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers à Paris, s’adresse plus spé-

cifiquement à nos investisseurs et actionnaires. Dans sa version anglaise, c’est le

2003 Report on Form 20-F, déposé auprès de la Securities Exchange Commission

(SEC) à New York, qui remplit ce rôle.

T

N° 1 mondial

> 35 984 collaborateurs> 117 cimenteries et 24 stations de broyage

dans 43 pays (*)

> Gammes de ciments, de liants hydrauliques et de chaux pour la construction, la rénovation et les travaux publics

N° 2 mondial

> 20 547 collaborateurs> 655 carrières et 1 073 centrales à béton

dans 22 pays(*)

> Gammes de granulats, bétons prêts à l'emploi et préfabriqués, enrobés bitumineux pour les constructeurs d'ouvrages d'art, de routes, de bâtiments

N° 3 mondial

> 5 530 collaborateurs> 74 sites industriels dans 23 pays(*)

> Systèmes de plaques de plâtre, carreaux et plâtre de bâtiment et de décoration, pour le second œuvre de la construction neuve et de la rénovation

N° 1 mondial

> 11 901 collaborateurs> 156 sites industriels dans 33 pays(*)

> Gammes de tuiles en béton, en terre cuite et en métal, composants et accessoires de toiture, systèmes de cheminées pour la construction et la rénovation

6 383millions d’eurosde chiffre d’affaires




(*) Sociétés consolidées en méthode globale et proportionnelle au 31/12/2003

PROFIL

2 | Chiffres clés

4 | Lafarge dans le monde

6 | Message du président

8 | Interview du directeur général

12 | La direction générale

et le comité exécutif

LES ENGAGEMENTS DU GROUPE

16 | Répondre aux attentes de création

de valeur de nos actionnaires

26 | Générer de la valeur pour nos clients

32 | Donner à nos collaborateurs

toutes les opportunités

de contribuer au succès du groupe

et de développer leurs talents

36 | Contribuer autour de nous

à la construction d’un monde meilleur

LA STRATÉGIE DU GROUPEDANS SES MÉTIERS

44 | Ciment

52 | Granulats et Béton

58 | Toiture

64 | Plâtre

INFORMATIONS FINANCIÈRES

72 | Éléments clés des résultats

du groupe en 2003

82 | Compte de résultat consolidé

83 | Bilan consolidé

84 | Tableau des flux de trésorerie consolidés

Contacts

COMMUNICATIONDIRECTEUR DE LA COMMUNICATION GROUPE | PHILIPPE HARDOUIN | [email protected]él. +33 1 44 34 11 71 | Fax. +33 1 44 34 12 08

DIRECTEUR DE LA COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE | YONCA ATAC | [email protected]él. +33 1 44 34 19 24 | Fax. +33 1 44 34 12 08

DIRECTEUR DE LA COMMUNICATION EXTERNE | STÉPHANIE TESSIER | [email protected]él. +33 1 44 34 19 47 | Fax. +33 1 44 34 12 23

RELATIONS INVESTISSEURS ET ACTIONNAIRESDIRECTEUR RELATIONS INVESTISSEURS ET ANALYSTES FINANCIERS | JAMES PALMER | [email protected]

RESPONSABLE RELATIONS ANALYSTES | DANIÈLE DAOUPHARS | [email protected]

RESPONSABLE ACTIONNARIAT INDIVIDUEL | DELPHINE BUENO | [email protected]

N° Vert France : 0 800 235 235 | N° international : +33 1 44 34 12 73 | Fax : +33 1 44 34 12 37

Le “Document de référence” du groupe, déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers (AMF)est disponible sur demande auprès du Service relations investisseurs et actionnaires.

Il est également téléchargeable sur lafarge.com© LAFARGE - AVRIL 2004

CONCEPTION : DIRECTION DE LA COMMUNICATION LAFARGE - SKIPPER COMMUNICATION - ANGIE | DIRECTION ARTISTIQUE : | FABRICATION : HMS PUBLICATIONS

ARCHITECTES : BARANY SCHMITT SUMMERS WEAVER & PARTNERS INC, ENRI CHABAL, FINN GEIPEL ET GIULIA ANDI/AGENCE LIN, NORMAN FOSTER, EDOUARD FRANÇOIS, FRANÇOISE N'THÉPÉ, ALDRIC BECKMANN, PORTMAN CONSTRUCTION DESIGNING OFFICE, RUDY RICCIOTTI, STUDIO GREGOTTI, TOM VENTULETT/THOMSON,VENTULETT,STAINBECK, WILLIAMS AND ASSOCIATES.

CRÉDITS PHOTOS : PHOTOTHÈQUE LAFARGE/DR, CHRISTIAN CHAMOURAT, P. CHEVROLAT, CLAUDE CIEUTAT, JACK CLARK, PHILIPPE COUETTE, SAURABH DAS/AGENCE VU,AUGUSTO DA SILVA/GRAPHIX IMAGES, DIEGO DECIO, GEORGES FESSY, MIKE FORD PHOTOGRAPHY, DIDIER FOURNET, E.JAE-SEONG, MH CONCEPTS/WISEMAN, PAUL MORRIS/GPA,HÉLÈNE MOULONGUET, VINCENT RACKELBOOM, BENOIT ROLANT, SHANGHAI HONG YANG ADVERTISING AGENCY, DAVID SPIELMAN/GPA, QIN TIAN WEI, WWF/MARK WAGNER.

CE RAPPORT A ÉTÉ IMPRIMÉ SUR DU PAPIER COUCHÉ MAT, ECF, SANS ACIDE, RECYCLABLE ET BIODÉGRADABLE.

Corée du Sud | Passerelle de Seonyu à Séoul,

une réalisation Ductal® | Architecte, Rudy Ricciotti

2 |

CROISSANCE ORGANIQUE + 4,6 %

RÉSULTAT D’EXPLOITATION COURANT À PÉRIMÈTRE ET CHANGE CONSTANTS+ 6,9 %

ET HORS ACCROISSEMENT DES CHARGES DE RETRAITE DE 99 MILLIONS €

RÉSULTAT D’EXPLOITATION COURANT À PÉRIMÈTRE ET CHANGE CONSTANTS + 1,7 %

EFFETS DE CHANGE NÉGATIFS DE 185 MILLIONS € - 8,6 %

RÉSULTAT D’EXPLOITATION COURANT - 9,3 %

DETTE NETTE EN RÉDUCTION DE 3,2 MILLIARDS € - 30,9 %

RÉSULTAT NET PAR ACTION + 39,8 %

Chiffres clés

R É S U L T A T D ’ E X P L O I T A T I O N C O U R A N T *

en millions d’eurosR É S U L T A T B R U T D ’ E X P L O I T A T I O Nen millions d’euros

1999 2000 2001 2002 2003

2 8203 101

28622 592

2 222

1999 2000 2001 2002 2003

1 9342 132

1 9341 804

1 544

* Retraité du changement de présentation des entreprises mises en équivalence de 1999 à 2001.

C H I F F R E D ’ A F F A I R E Sen millions d’euros

1999 2000 2001 2002 2003

13 65814 610

13 69812 216

10 528

g

h

h

h

g

g

g

Données consolidées au 31/12/2003

> Performance opérationnelle solide dans un environnement difficile.

> Très forte réduction de la dette nette.

> Croissance soutenue du résultat d’exploitation courant envisagéeen 2004, hors effets de change.

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 3

R É S U L T A T N E T P A R T D U G R O U P E

A V A N T P R O V I S I O N E X C E P T I O N N E L L Een millions d’euros

1999 2000 2001 2002 2003

728756**750726

614

1999 2000 2001 2002 2003

728

456**

750726

614

R É S U L T A T N E T P A R T D U G R O U P Een millions d’euros

** Par application du principe de prudence, une provision de 300 millions d'euros a été constituée en 2002 pour couvrir les risques en matière de concurrence liés aux décisions de la Commission européenne sur le plâtre et des autorités allemandes sur l’industrie cimentière en Allemagne. Lafarge a fait appel à la décision de la Commission européenne et des autorités allemandes de la concurrence.

1999 2000 2001 2002 2003

E N D E T T E M E N T N E Ten millions d’euros

1999 2000 2001 2002 2003

1999 2000 2001 2002 2003

I N V E S T I S S E M E N T Sen millions d’euros

1999 2000 2001 2002 2003

R É S U L T A T N E T P A R A C T I O Nen euros

1999 2000 2001 2002 2003

4,9

3,5

6,06,8

6,2

1 1841 513

6 073

3 375

2 147

10 4949 270

10 596

7 9127 888

F O N D S P R O P R E Sen millions d’euros

E F F E C T I F S

1999 2000 2001 2002 2003

D I V I D E N D E N E T P A R A C T I O Nen euros

2,30***2,302,302,202,05

7 061

10 21611 703

6 6365 410

75 33877 54782 892

65 95370 945

*** Sous réserve d’approbation lors de l’Assemblée généraledes actionnaires du 25 mai 2004.

Amérique du NordEffectifs : 15 343Chiffre d’affaires : 3 840 M¤

Europe occidentale Effectifs : 24 814Chiffre d’affaires : 5 776 M¤

BassinméditerranéenEffectifs : 3 874Chiffre d’affaires : 530 M¤

Afrique subsaharienne et Océan IndienEffectifs : 7 537Chiffre d’affaires : 921 M¤

Amérique latine Effectifs : 4 399Chiffre d’affaires : 613 M¤

Europe centrale et de l’est Effectifs : 8 616Chiffre d’affaires : 696 M¤

AsiePacifiqueEffectifs : 10 758Chiffre d’affaires : 1 282 M¤

Lafarge dans le monde :une présence dans 75 pays

Afrique subsaharienne et Océan Indien 7 %

Amérique du Nord28 %

Amérique latine5 %

Bassin méditerranéen 4 %

Asie-Pacifique9 %

Europe centrale et de l’est

5 %

Europe occidentale42 %

Amérique latine 6 %

Europe centrale et de l’est12 %

Asie-Pacifique14 %

Europe occidentale 33 %

Amérique du Nord20 %

Bassin méditerranéen

5 %

Afriquesubsaharienne

et Océan Indien 10 %

L E C H I F F R E D ' A F F A I R E S

P A R R É G I O N D U M O N D E

L E S E F F E C T I F S

P A R R É G I O N D U M O N D E

Données consolidées au 31/12/ 2003

4 |

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 5

Plâtre9 %

Toiture11 %

Granulats et Béton 33 %

Ciment47 %

Plâtre7 %

Toiture16 %

Granulats et Béton 27 %

Autres2 %

Ciment48 %

L E C H I F F R E D ' A F F A I R E S

P A R B R A N C H E

L E S E F F E C T I F S

P A R B R A N C H E


75 338collaborateurs

| B E R T R A N D C O L L O M B |

| P R É S I D E N T |

‘‘ Notre position de leader mondialdes matériaux de construction doit être confortée par la poursuitedes actions de performance, qui impliquent l’ensemble de nos équipes et supposent donc notre entière mobilisation.”

6 |

Le monde a encore connu en 2003 une année difficile, aux équilibres politiques et économiques fragiles,

marquée par de nombreuses interrogations sur les perspectives de reprise économique, de stabilité des

marchés financiers et des fluctuations monétaires, mais aussi sur les perspectives géopolitiques, après

la guerre en Irak et avec la lutte contre le terrorisme. Dans cet environnement économique mondial

incertain, notre groupe a connu des conditions de marché contrastées entre la première et la seconde

partie de l’année, en raison de variations météorologiques inhabituelles. Mais, il affiche sur l’ensemble de

l’année un résultat d’exploitation courant en hausse, à périmètre comparable et hors effets de change,

malgré la tendance à la hausse des coûts énergétiques et des provisions de retraite. Ceci témoigne d’une

performance opérationnelle solide, et résulte d’une stratégie menée avec rigueur et constance.

Le développement international conduit depuis plusieurs années nous permet en 2003 de tirer 36 % de

notre résultat opérationnel des marchés des pays émergents. Et les branches Plâtre et Toiture, pénali-

sées au cours des dernières années respectivement par le marché américain et le marché allemand, ont

enregistré des progrès sensibles.

La position de leader mondial des matériaux de construction que nous avons atteinte doit encore être

confortée par la poursuite des actions de performance, qui impliquent l’ensemble des équipes du groupe

et supposent donc leur entière mobilisation. C’est l’objet d’une action que nous avons lancée, autour du

projet “Leader for Tomorrow“, auquel 10 000 cadres du groupe sont associés en 2003-2004. Nous avons

à cette occasion reformulé nos Principes d’Action. Ils définissent une vision du groupe qui doit savoir

allier croissance et performance, et rappellent nos engagements : générer de la valeur pour nos clients,

donner à nos collaborateurs toutes les opportunités de contribuer au succès du groupe et de développer

leurs talents, contribuer autour de nous à la construction d’un monde meilleur et répondre aux attentes

de création de valeur de nos actionnaires. C’est autour de ces engagements du groupe, assumés par ses

équipes, qu’est construit notre rapport annuel 2003.

Cette vision du groupe s’inscrit dans le cadre du développement durable, concept dont la formulation est

récente mais dont la philosophie nous est depuis longtemps familière. L’accent mis sur le respect de la

diversité des cultures et des hommes et des femmes qui les incarnent, l’accueil de la diversité vue

comme une richesse, le respect de l’environnement, l’économie d’énergie et de ressources naturelles, et

la réduction des émissions de CO2 sont depuis longtemps dans nos objectifs. Nous avons plus récem-

ment développé des partenariats avec des associations intéressées par ces sujets, pour nous aider à

progresser encore, faire mieux reconnaître notre action, et participer à une vision responsable de la

mondialisation.

De même, alors que beaucoup de questions sont posées sur certaines dérives dans la gestion des entre-

prises, nous pouvons être fiers d’avoir mis en place depuis longtemps beaucoup des principes de gou-

vernement d’entreprise maintenant recommandés, et d’avoir toujours mis en avant le sérieux, la prudence

et l’éthique. Nous pouvons pour autant progresser encore, et c’est ce que votre conseil s’est efforcé de faire

en 2003, en adoptant une charte de l’administrateur et un règlement intérieur, et en remaniant la compo-

sition et le fonctionnement de ses comités. Il a également été associé au travail important fait par la

direction et les équipes de la société pour satisfaire aux exigences des lois française et américaine sur le

contrôle interne, et se préparer à l’évolution vers les normes comptables internationales.

Au-delà des effets de la conjoncture, la force d’un groupe industriel dépend de la pertinence de sa stratégie,

de la rigueur de sa gestion, de l’engagement de ses équipes, de la fidélité de ses clients, de la qualité de

sa réputation et de la confiance de ses actionnaires. Sur toutes ces dimensions, notre groupe réunit beau-

coup d’atouts. La nouvelle équipe de direction générale, installée en 2003 dans la continuité, s’attachera à les

développer encore, pour lui assurer ce développement et ce succès durable que vous attendez.

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 7

Message du président

| B E R T R A N D C O L L O M B | P R É S I D E N T |

8 |

| B E R N A R D K A S R I E L |

| D I R E C T E U R G É N É R A L |

‘‘ 2004 sera une année d’amélioration où nous attendonsune croissance soutenue de notre résultat d’exploitation courant, hors effets de change.”

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 9

Le groupe avait pris en 2002 des engagements de forte réduction de sa dette. Ces engagements ont-ils été tenus en 2003 ?

Nous avons réduit notre dette au-delà de l’objectif annoncé, qui était d’un milliard d’euros hors effet

de change. Ce résultat est dû à plusieurs facteurs : limitation des investissements de maintien, amé-

lioration de la gestion du besoin en fonds de roulement et désinvestissements à hauteur de quelque

600 millions d’euros. Au-delà, l’augmentation de capital réalisée en 2003 nous a permis de réduire

encore plus notre dette, tout en nous donnant la possibilité de réaliser des développements de petite

ou de moyenne taille. Enfin, la baisse du dollar et de la livre, a eu un impact favorable sur notre dette

nette dont environ 50 % est en devises autres que l’euro.

Cela a bien sûr un effet important sur nos ratios financiers, en particulier le ratio le plus exigeant, qui

est celui de la marge brute d’autofinancement sur la dette, qui est passé de 19 % à la fin de 2002 à

un peu plus de 25 % à la fin de 2003, ce qui veut dire que nous sommes en très bon chemin pour

revenir à fin 2005 à notre structure financière cible, qui correspondra à un ratio de 28 ou 29 %.

Quelle part de l’augmentation de capital a-t-elle été consacrée à la réalisation de développements de petite ou de moyenne taille ?

Nous avons lancé une augmentation de capacité de notre usine mexicaine de ciment. Nous avons

aussi annoncé la construction d’une capacité supplémentaire neuve d’environ un million de tonnes à

Chongqing, en Chine. Les deux représentent un engagement d’à peu près 150 millions d’euros.

Nous avons également racheté la totalité de la participation de la Berd dans nos affaires polonaises

de ciment et de granulats. Et nous avons aussi profité de la possibilité de racheter un peu plus de 10 %

de notre affaire cimentière en Corée à des investisseurs financiers, pour en détenir désormais la

majorité. L’ensemble de ces deux opérations représente environ 150 millions d’euros. Ces opérations

rentables, nous aurions pu les repousser dans le temps, mais il était intéressant pour nos action-

naires, finalement, de les réaliser dès à présent. Et nous avons pu le faire grâce à la flexibilité que

l’augmentation de capital nous a procurée.

L’intégration de Blue Circle a-t-elle tenu ses promesses ?

Des difficultés conjoncturelles sur certains marchés ont effacé une partie des progrès opérationnels,

qui sont conformes à ce que nous avions annoncé. Les progrès opérationnels encore possibles,

le retour des marchés actuellement défavorables à leur tendance normale et les opportunités de

croissance ouvertes par l’entrée dans de nouveaux pays ou régions confirment le bien-fondé de

l’acquisition de Blue Circle.

Interviewdu directeur général

Quel regard portez-vous sur 2003 ?

Notre environnement en 2003 a été difficile avec une poursuite de la récession en Allemagne et au

Venezuela, des guerres de prix dans le ciment en Allemagne et aux Philippines, des conditions

climatiques particulièrement défavorables au premier semestre et de fortes hausses de l’énergie.

Malgré ce contexte, 2003 confirme notre potentiel de croissance organique : hors effets de change et

de périmètre, nos ventes ont en effet progressé de près de 5 %. Ceci est dû à notre forte présence en

ciment dans les marchés émergents, à la branche Plâtre et à la branche Toiture hors Allemagne.

2003 a aussi confirmé notre capacité à améliorer de manière continue nos performances. Notre

gestion des combustibles et des frais fixes a permis de maintenir la marge opérationnelle de la

branche Ciment, hors coûts supplémentaires de retraites. Dans le Plâtre, la bonne performance de nos

deux usines neuves aux États-Unis, les synergies permises par l’acquisition de Gyproc en Allemagne

et en Pologne et des progrès dans toutes nos unités, ont conduit à une forte croissance des résultats.

Enfin, une nouvelle année de forte baisse des coûts de la branche Toiture a permis une amélioration

des résultats, en dépit d’une autre année de récession en Allemagne.

Nous sommes donc très bien positionnés pour tirer parti de toute embellie économique et conjuguer

croissance et création de valeur.

Comment progresser encore dans la gestion de la performance ?

Au fil des années, nous avons sans cesse fait progresser nos méthodes et outils d’amélioration

continue de nos performances : outils de benchmarking, meilleures pratiques, plans de performance.

Pour accélérer nos progrès, nous avons lancé, en 2003, le projet “Leader for Tomorrow” ; fin 2004,

10 000 collaborateurs du groupe auront, par petits groupes, réfléchi aux moyens d’être encore plus

efficaces et se seront fixé des objectifs à court terme d’évolution de leur façon de travailler. “Leader

for Tomorrow” ne vise pas à nous faire changer de direction, mais à nous faire changer de vitesse.

Quelles sont les perspectives pour 2004 ?

Nous ne voyons pas aujourd’hui de changements majeurs dans les tendances de nos marchés : l’évo-

lution globalement favorable des prix devrait se maintenir et la situation en Allemagne et aux

Philippines devrait s’améliorer de façon significative. Les augmentations des coûts en matière d’énergie

et de transports constitueront un défi ; notre capacité à gérer ces coûts sera mise à l’épreuve, mais

nous avons déjà démontré dans le passé notre savoir-faire dans ce domaine.

Dans ces conditions, nous sommes confiants dans notre capacité à générer, en 2004, une croissance

soutenue de notre résultat d’exploitation, hors effets de change, et nous attendons de nouvelles amé-

liorations de notre performance opérationnelle.

1 0 |

Interview du directeur général

2004 verra notamment la poursuite de notre croissance dans les pays émergents et du renforce-

ment de notre structure financière, tout en utilisant notre plus grande flexibilité pour procéder à

des acquisitions sélectives.

Nous confirmons donc notre stratégie, qui allie amélioration continue de notre performance opéra-

tionnelle, croissance organique et croissance externe. La croissance organique est générée par le

ciment dans les pays émergents, le plâtre et la toiture ; la croissance externe est centrée sur des

acquisitions de petite et de moyenne taille avec de fortes synergies, dont l’intégration est rapide et

fortement créatrice de valeur. Elle concerne les pays émergents ou peut être constituée d’investisse-

ments opportunistes dans les pays mûrs.

Lafarge est donc aujourd’hui un groupe qui enregistre une solide performance opérationnelle dans un

environnement difficile et présente un potentiel de croissance et de création de valeur significatif

pour l’avenir.

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 1 1

Grâce à notre projet Leader For Tomorrow”, nous disposons d’un formidable accélérateur de performance.”‘‘

| B E R N A R D K A S R I E L | D I R E C T E U R G É N É R A L |

“

1 2 |

La direction générale et le comité exécutif

Les autres membres du comité exécutif

| B E R N A R D K A S R I E L | D I R E C T E U R G É N É R A L |

Ancien élève de l’École Polytechnique (1965) et de l’Insead (1969), il est également titulaire d’un MBA

de Harvard (1970). Bernard Kasriel est entré chez Lafarge en 1977 dans la division Sanitaire, dont il a

pris la direction générale jusqu’en 1981. Nommé directeur général adjoint du groupe en 1982, il a

ensuite été détaché à National Gypsum (groupe plâtrier nord-américain), à Dallas, comme President

and Chief Operating Officer, de 1987 à 1989. Il devient administrateur directeur général du groupe en

1989, est nommé vice-président directeur général en janvier 1995, puis directeur général le 20 mai 2003.

| M I C H E L R O S E | D I R E C T E U R G É N É R A L D É L É G U É |

Michel Rose est ingénieur civil des Mines de Nancy (1965) et titulaire d’un MBA de l’IMI Genève (1977).

Entré dans le groupe en 1970 en tant qu’ingénieur d’usine, il occupe en 1975 les fonctions de chef de

département au Centre de Recherche puis de directeur de la communication interne du groupe en

1978. Après avoir dirigé les activités du groupe au Brésil de 1980 à 1983, il devient directeur général

adjoint du groupe en 1984, en charge des ressources humaines et de la communication puis de la

division Biotechnologies. Nommé directeur général du groupe en 1989, il occupe le poste de President

and Chief Executive Officer de Lafarge Corporation en Amérique du Nord de 1992 à 1996. À son retour

et jusqu’en 2000, il supervise les opérations de Lafarge dans les pays émergents ; il dirige depuis mai

2003 la branche Ciment avec Bruno Lafont.

| B R U N O L A F O N T | D I R E C T E U R G É N É R A L D É L É G U É |

Directeur général délégué de Lafarge depuis mai 2003, Bruno Lafont est diplômé de l’école des Hautes

Etudes Commerciales (HEC 1977, Paris) et ancien élève de l’Ecole Nationale d’Administration (ENA 1982, Paris).

Bruno Lafont a commencé sa carrière chez Lafarge en 1983 en tant qu’auditeur interne à la direction

financière. En 1984, il intègre la division Sanitaire en tant que directeur administratif et financier

d’une filiale en Allemagne. Il deviendra successivement directeur financier de la branche (1986-1988)

puis directeur du développement, basé en Allemagne (1988-1989). En 1990, il est nommé directeur des

opérations Ciment, Béton et Granulats de Lafarge pour la Turquie et la zone Méditerranée orientale. Il

devient directeur général adjoint en charge des finances de 1994 à 1998. Depuis 1998, Bruno Lafont

était directeur général adjoint en charge de la branche Plâtre. Depuis mai 2003, Bruno Lafont est

co-responsable de la branche Ciment avec Michel Rose et supervise la branche Granulats et Béton

ainsi que Lafarge North America.

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 1 3

| B E R N A R D K A S R I E L | M I C H E L R O S E | B R U N O L A F O N T |

De gauche à droite | J E A N - J A C Q U E S G A U T H I E R Directeur général adjoint, Finance | U L R I C H G L A U N A C H Directeur général adjoint, Toiture || C H R I S T I A N H E R R A U LT Directeur général adjoint, Ressources Humaines et Organisation | C H A R L E S D E L I E D E K E R K E Directeur général adjoint,Granulats et Béton (jusqu’au 12 avril 2004) | J E A N - C H A R L E S B L AT Z Directeur général adjoint, Granulats et Béton (depuis le 12 avril 2004) || I S I D O R O M I R A N D A Directeur général adjoint, Plâtre |La liste intégrale des directeurs du groupe et des branches se trouve sur www.lafarge.com

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 1 5

Le gouvernement d’entreprise : efficacité et transparence

Lafarge a toujours agi avec la conviction que l’efficacité procède du dialogue et de l’adoption de

meilleures pratiques. Fidèle à cette conviction, il a développé depuis plus de trente ans des pratiques

de gouvernement d’entreprise en avance sur les habitudes du moment. Le groupe fait du respect des

recommandations en matière de gouvernement d’entreprise autant d’opportunités de s’améliorer dans

un esprit de plus grande transparence et de meilleur contrôle. À cet égard, le conseil a procédé en

2003 à la formalisation de pratiques et d’engagements qui doivent contribuer à mieux satisfaire les

attentes dans ce domaine.

MISE EN ŒUVRE D’UN RÈGLEMENT INTÉRIEURLes administrateurs ont activement participé à l’élaboration d’un règlement intérieur au cours de l’année

2003. Celui-ci a été adopté par le conseil le 10 décembre 2003. Ce règlement régit les relations entre

la direction générale et le conseil, entérine la séparation des fonctions de président de celles de

directeur général et prévoit les cas où l’accord du conseil est nécessaire lors du lancement ou de la

réalisation d’opérations d’investissements ou de désinvestissements ainsi que de certaines opérations

financières. Le règlement définit également la composition, les missions et les modalités de fonc-

tionnement des différents comités, ainsi que le rôle du président et du conseil d’administration. Le

président du conseil assure le suivi des sujets relatifs au gouvernement d’entreprise. Il préside les

réunions du conseil, coordonne ses travaux et ceux de ses comités et assure la liaison entre le conseil

et les actionnaires. Il est régulièrement informé de la marche du groupe et de ses orientations stra-

tégiques. En 2003, le conseil d’administration s’est réuni les 26 février, 20 mai, ainsi que les 3 septem-

bre et 10 décembre. Il a tenu une réunion spéciale le 11 juin pour décider de l’augmentation de capital.

En plus de ses travaux récurrents, le conseil a travaillé sur le programme de cessions d’actifs, sur

l’allongement de la maturité de la dette du groupe, sur la charte de l’administrateur, sur le règlement

intérieur du conseil et sur l’évaluation de ses procédures et de son mode de fonctionnement.

CHARTE DE L’ADMINISTRATEUR ET INDÉPENDANCEApprouvée par le conseil du 20 mai 2003, cette charte définit les droits et obligations des adminis-

trateurs. Ces derniers doivent exercer leur fonction de bonne foi, dans une totale indépendance

d’esprit et de la manière qu’ils considèrent être la meilleure pour contribuer au succès du groupe. Ils

sont tenus à une obligation de loyauté envers le groupe. Leur indépendance est appréciée par le

conseil au regard des critères proposés par le rapport Bouton et de ceux résultant de la loi Sarbanes-

Oxley. Plus de la moitié des administrateurs répondent à ces critères. Au-delà de ces critères d’indépen-

dance, la composition du conseil d’administration traduit d’abord la volonté du groupe de s’appuyer sur

des expériences, des compétences et des profils différents autant que complémentaires.

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 1 7

1 8 |

De gauche à droite

PAT R I C E L E H O D E Y

R A P H A Ë L D E L A FA R G E

B E RT R A N D C O L L O M B

B E R N A R D K A S R I E L

A L A I N J O LY

R O B E RT W. M U R D O C H

M I C H E L B O N

H É L È N E P L O I X

J A C Q U E S L E F E V R E

J U A N G A L L A R D O

M I C H A E L B L A K E N H A M

J E A N K E L L E R

M I C H E L P É B E R E A U

B E R N A R D I S A U T I E R

G U I L H E R M E F R E R I N G

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 1 9

LE CONSEIL D’ADMINISTRATION ET SES COMITÉS

Le conseil d’administration de Lafarge compte quinze membres, choisis pour permettre au groupe de

bénéficier de leur expérience et de leur compétence. Juan Gallardo a été coopté par le conseil du 3 sep-

tembre 2003 sur proposition du comité des nominations et des rémunérations, en remplacement de

Richard Haythornthwaite. Juan Gallardo était membre du conseil consultatif international depuis 1996.

Depuis le 20 mai 2003, les fonctions de président et de directeur général ont été dissociées, Bertrand

Collomb devenant président et Bernard Kasriel, directeur général.

Pour optimiser son fonctionnement et concourir efficacement à la préparation de ses décisions, le

conseil s’appuie depuis 1975 sur trois comités dont deux ont changé d’appellation en 2003 pour être

en cohérence avec le rapport Bouton. Ces comités sont le comité des nominations et des rémunérations,

le comité des comptes et des questions financières et le comité stratégie et développement. Afin de tenir

compte des règles américaines sur la composition du comité des comptes, le conseil a procédé en février

2004 à la recomposition de ce comité. Il est à présent constitué de cinq administrateurs, Hélène Ploix,

Michel Bon, Patrice le Hodey, Jean Keller et Juan Gallardo, qui sont tous indépendants. Le comité des

nominations et des rémunérations est , quant à lui, composé aux deux tiers d’administrateurs

indépendants.

UNE ÉVALUATION DU CONSEIL ET DE SES COMITÉSConformément aux recommandations du rapport Bouton, le conseil a prévu dans son règlement une

évaluation régulière de son fonctionnement et des travaux de ses comités. Il a ainsi entrepris, fin

2003, une première évaluation par ses différents membres. Il s’agit d’apprécier l’adéquation de son

organisation et de son fonctionnement avec ses missions. Un questionnaire en support à cette

démarche a été adopté par le conseil le 10 décembre 2003. Ce questionnaire a été rempli par chaque

administrateur entre fin 2003 et début 2004. Les principaux thèmes abordés lors de cette évaluation

portaient sur la composition du conseil, son organisation et son fonctionnement, ses missions et

attributions, l’information des administrateurs et le fonctionnement des trois comités d’études. Les

résultats de cette première évaluation ont fait l’objet d’un débat lors de la réunion du conseil d’admi-

nistration du 25 février 2004 et seront présentés devant l’assemblée générale du 25 mai 2004.

RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTSFidèle à sa volonté de transparence, Lafarge informe ses actionnaires des critères utilisés lors de la

fixation de la rémunération de ses dirigeants et des engagements de retraite dont ils bénéficient. Le

comité des nominations et des rémunérations, dont le président ou le directeur général ne sont pas

membres, s’appuie sur les études de consultants extérieurs et les pratiques du marché pour formuler

ses recommandations au conseil d’administration. La rémunération des mandataires sociaux se compose

d’une partie fixe et d’une partie variable dont les détails sont présentés dans le “Document de réfé-

rence”. Les attributions d’options et les engagements de retraite dont ils bénéficient font également

l’objet d’une description dans le “Document de référence”.

2003 a donc été une année importante dans l’amélioration continue du gouvernement d’entreprise, et

elle marque la poursuite de la recherche d’une plus grande efficacité et d’un contrôle encore amélioré.

> Une information plus détaillée sur le gouvernement d’entreprise est présentée dans le “Documentde référence” du groupe (chapitre 8).

2 0 |

En vertu d’une volonté permanente de progrès et d’amélioration, le conseil d’administration a entrepris, dès la fin 2003, une évaluation de son mode de fonctionnement et des travaux de ses comités.

Le groupe Lafarge entretient avec ses actionnaires individuels et institutionnels une relation de

confiance fondée sur la transparence. Il met à leur disposition tous les moyens d’information, d’écoute

et de dialogue nécessaires à une bonne connaissance de la vie du groupe. Ces outils sont régulière-

ment améliorés pour mieux répondre à leurs attentes.

Coté sur Euronext et au New York Stock Exchange (ADR) (*), le titre bénéficie d’une large couverture de

la part des analystes internationaux et de la reconnaissance des grands investisseurs internationaux.

UN ACTIONNARIAT DIVERSIFIÉ

Avec 100 % de flottant, l’actionnariat de Lafarge est diversifié et reflète la dimension internationale

du groupe, implanté dans la plupart des régions du monde. Sur environ 246 000 actionnaires du

groupe, 757 sont des investisseurs institutionnels et 245 500 des actionnaires individuels, dont

38 800 sont salariés du groupe.

UN DISPOSITIF COMPLET D’INFORMATION

Le groupe met à la disposition des investisseurs et analystes un ensemble complet de supports d’infor-

mation, dédiés et interactifs. Lafarge diffuse régulièrement les communiqués financiers en France

et à l’étranger par voie de presse ainsi que sur son site Internet. Le groupe publie par ailleurs ses

rapports annuels et semestriels, son “Document de référence”, un dépliant “Lafarge en bref” et, pour

les actionnaires nord-américains, le “Report on Form 20-F”. L’ensemble des informations concernant

la vie du groupe et l’évolution du cours de l’action est également disponible sur lafarge.com. Les

actionnaires individuels font l’objet d’une information spécifique : un espace leur est désormais dédié

sur le site web, et ils reçoivent des documents tels que “le Guide de l’actionnaire” et “la Lettre aux

actionnaires”, publiée deux fois par an, avec des suppléments à l’occasion d’événements importants,

comme cela a été le cas lors de l’augmentation de capital intervenue en juillet 2003.

En 2003, les efforts continus du groupe pour faire évoluer et rendre plus transparente sa communi-

cation ont vu de nouveaux progrès qui ont permis de mieux répondre aux demandes des investis-

seurs et analystes. Ainsi, les réunions sur les résultats du groupe sont retransmises en vidéo et celles

qui se tiennent à Paris sont traduites en simultané, permettant d’accéder plus rapidement à l’infor-

mation sur les résultats.

Lafarge et ses actionnaires: une volonté de communication transparente

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 2 1

Une équipe dédiéeInvestisseurs et analystesJames Palmer et Danièle [email protected]@lafarge.com

Actionnaires individuelsDelphine Bueno [email protected], rue des Belles feuilles75116 Paris

et aussiN° Vert France : 0 800 235 235

N° international : +33 1 44 34 12 73

Fax : +33 1 44 34 12 37

Le Crédit Commercial de France(CCF) assure le service des titres de Lafarge pour les actionnairesen nominatif pur :Avenue Robert Schumann51051 Reims CedexFax : +33 26 09 89 97 N° Vert France : 0 800 06 06 46

lafarge.comEspace actionnaires

(*) Lafarge a demandé en décembre 2003 le retrait de la cote de ses actions auprès des Bourses de Londres, Francfort etDüsseldorf, en raison de la faible liquidité des titres Lafarge sur ces places depuis plusieurs années.

2 2 |

Les dates clésE N 2 0 0 4 | 2 0 0 5

Mercredi 28 avril 2004publication du chiffre d’affaires du 1er trimestre 2004

Lundi 3 mai 2004réunion d’information pour les actionnaires à Bordeaux

Mardi 25 mai 2004assemblée générale des actionnaires

Jeudi 17 juin 2004réunion d’information pour les actionnaires à Marseille

Jeudi 22 juillet 2004publication du chiffre d’affaires du 1er semestre 2004

Jeudi 9 septembre 2004 publication des résultats du 1er semestre 2004

Jeudi 21 octobre 2004 publication du chiffre d’affairesdes neuf premiers mois de l’année 2004

Mardi 16 novembre 2004 réunion d’information pour les actionnaires à Lyon

Jeudi 18 novembre 2004 réunion d’information pour les actionnaires à Nantes

Vendredi 28 janvier 2005publication du chiffre d’affaires de l’année 2004

Ces dates sont susceptibles d’êtremodifiées en cours d’année : se reporter à l’agenda financier et l’agenda de l’actionnaire surlafarge.com pour une informationrégulièrement mise à jour.

À L’ÉCOUTE DES ACTIONNAIRES

Les services mis en place par le groupe pour faciliter et améliorer la communication avec ses action-

naires ont montré leur pertinence et leur utilité en 2003. Le numéro vert dédié pour la France et le

numéro spécifique à l’international ont permis notamment, au moment de l’augmentation de capital

intervenue en 2003, de répondre en temps réel et de manière qualitative aux questions des action-

naires. Cette possibilité d’échanger en direct a contribué à une meilleure compréhension de la logique

et des modalités de l’opération. Par ailleurs, créé en 1995, le comité consultatif d’actionnaires qui

réunit dix personnes collabore activement à la qualité de la communication de Lafarge vers ses

actionnaires individuels. Ce comité s’est réuni à plusieurs reprises en 2003. Il a notamment été consulté

pour la préparation de l’assemblée générale du 20 mai ou encore pour la publication des résultats semes-

triels. En sont membres : Christophe Bréard, Francis Cauvin, Anne-Doris Dupuy, Nicole Issautier, Marcel

Jayr, Patrick Liebaert, André Lienhart, Dominique de Préville, Daniel Robin, Gérard de Saint Rémy.

UNE VOLONTÉ DE DIALOGUE

Lafarge va régulièrement à la rencontre de ses actionnaires, qu’ils soient individuels ou institution-

nels. Il réunit également analystes et journalistes à l’occasion de la publication des résultats annuels

en février et des résultats semestriels en septembre. Par ailleurs, en 2003, les analystes spécialistes

du secteur ont été invités au Centre de recherche du groupe à l’Isle d’Abeau, près de Lyon, à une pré-

sentation du modèle de performance cimentière. La direction générale et l’équipe relations investis-

seurs ont poursuivi leur programme de rencontres régulières avec les investisseurs institutionnels

en Europe, en Asie et en Amérique du Nord, où le nombre de détenteurs d’ADR a fortement augmenté

en 2003. Le groupe a également participé aux principales conférences regroupant les valeurs de

référence de l’industrie des matériaux de construction dans le monde. Outre l’assemblée générale

qui s’est tenue le 20 mai 2003 au Carrousel du Louvre à Paris, conçue comme un véritable espace de

dialogue avec les actionnaires et retransmise en temps réel en vidéo sur lafarge.com, deux réunions

ont été organisées avec les actionnaires individuels. Enfin, Lafarge a participé au Salon Actionaria

en novembre 2003.

Reste du monde 1,4%

Amérique du Nord 15,4%

France42,3%

Royaume-Uni17,7%

Autres pays européens

23,2%

O R I G I N E G É O G R A P H I Q U E

D E S I N V E S T I S S E U R S I N S T I T U T I O N N E L Sau 31/12/2003

Auto-détention1,1 %

Institutionnels non résidents 51,5 %

Actionnaires individuels13 %

Institutionnels français

34,4 %

S T R U C T U R E D E L ’ A C T I O N N A R I A T D U G R O U P Eau 31/12/2003

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 2 3

L’action Lafarge Alors que le CAC 40 et le DJ Eurostoxx 50 clôturaient l’année 2003 à + 16,1 % et 15,7 % respectivement, le titre Lafarge finit l’année à+ 3, 4 %. L’évolution du titre a été très contrastéed’un semestre à l’autre : après un premiersemestre affecté par la publication de résultats2002 et de perspectives 2003 jugées décevantes,dans un environnement économique marqué parles incertitudes liées à l’économie américaine etau conflit en Irak, le titre a bénéficié du “rallye”de l’été, comme un grand nombre de valeurs,pour connaître au quatrième trimestre une forteperformance et clôturer l’année à 70,60 euros. Le volume des transactions quotidiennes du titresur Euronext Paris a progressé pour s’élever à 1 175 809 titres échangés en moyenne, au 17e rang des valeurs du CAC 40, le montant des échanges quotidiens en capitaux s’élevant à 69 millions d’euros.

1er

semestre2001

2ème

semestre2001

Lafarge (Ordinary)

1er

semestre2002

2ème

semestre2002

1er

semestre2003

2ème

semestre2003

1er

semestre2004

130

120

110

100

90

80

70

60

50

40

140

CAC 40 (FR) DJ EUROSTOXX 50 Source JCF Quant

▼ Membres du comité consultatif d'actionnaires | mars 2004 ▲ | ▼ Assemblée générale du 20 mai 2003 à Paris

2 4 |

Lafarge a accéléré en 2003 le renforcement de sa structure financière, en route vers une situation

semblable à celle qui était la sienne avant l’acquisition de Blue Circle fin 2000. La forte réduction de

son endettement a été rendue possible, outre l’effet de l’augmentation de capital de juillet 2003 et les

effets de change favorables sur la dette en devises étrangères, par le bon niveau de la marge brute

d’autofinancement, un effort de réduction du besoin en fonds de roulement, une forte limitation des

investissements de maintien et la réalisation dans de bonnes conditions de plus de 0,6 milliard d’euros

de désinvestissements.

UN ENDETTEMENT NET RÉDUIT DE 3,2 MILLIARDS D’EUROS

La baisse de l’endettement net, de 3,2 milliards d’euros en données brutes, s’élève à 1,2 milliard d’euros

une fois soustraits le produit de l’augmentation de capital et les effets de change favorables ; elle est

donc sensiblement au-delà de l’objectif de réduction d’un milliard d’euros annoncé en début d’année.

Le ratio de l’endettement net rapporté aux fonds propres s’élève à 67 %, comparé à 110 % l’année pré-

cédente. Le ratio de la marge brute d’autofinancement sur l’endettement connaît également une forte

amélioration à 25,5 % contre 19,1 % l’année précédente.

Lafarge a par ailleurs poursuivi la gestion active de l’échéancier de sa dette en procédant en

novembre 2003 à une offre d’échange obligataire lui permettant d’émettre 0,5 milliard d’euros d’obli-

gations à dix ans en échange du rachat anticipé d’un montant équivalent d’obligations d’échéances

plus rapprochées. Enfin, Lafarge a sensiblement renforcé son dispositif de liquidité en mettant en

place une ligne bancaire syndiquée à cinq ans d’un montant de 1,4 milliard d’euros se substituant à

plusieurs lignes venant à échéance en 2003 ou 2004.

UNE GESTION ACTIVE DU PORTEFEUILLE D’ACTIFS

Lafarge avait annoncé en début d’année une enveloppe de 400 à 600 millions d’euros de désinves-

tissements d’actifs non stratégiques. Ce sont finalement un peu plus de 600 millions qui ont été

réalisés dans de bonnes conditions. Les principaux désinvestissements ont porté sur la participation

minoritaire détenue dans Matéris, sur l’activité d’importation cimentière en Floride et sur la partici-

pation minoritaire détenue par la filiale coréenne Lafarge Halla dans la société cimentière coréenne

Tong Yang. Par ailleurs, Lafarge a annoncé la cession, qui devrait intervenir à l’été 2004, de sa parti-

cipation minoritaire dans la société cimentière espagnole Cementos Molins. Les investissements se

sont, quant à eux, élevés à 1,2 milliard d’euros, dont la moitié en investissements de maintien et l’autre

moitié en investissements de développement.

LA POURSUITE D’UNE STRATÉGIE DE CROISSANCE RENTABLE GRÂCE À L’AUGMENTATION DE CAPITAL

Réalisée en juillet 2003, l’augmentation de capital de Lafarge avec droits préférentiels de souscrip-

tion, d’un montant de 1,3 milliard d’euros a été sur-souscrite 1,47 fois, signe du succès rencontré

auprès des actionnaires et des investisseurs. 98 % du placement a été réalisé au titre des souscrip-

tions irréductibles, la demande étant 25 fois supérieure à l’offre pour les 2 % du placement pouvant

être souscrits à titre réductible.

Les fonds ainsi levés apportent au groupe la flexibilité nécessaire pour poursuivre sa stratégie de

croissance rentable tout en accélérant le renforcement de sa structure financière. Ils renforcent

notamment sa capacité à saisir progressivement les opportunités d’acquisitions ou de développe-

ments de taille petite ou moyenne à fort potentiel de création de valeur.

Des engagementsfinanciers tenus

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 2 5

Ces développements concernent principalement les activités Ciment, partout dans le monde, et

Granulats, en Europe et en Amérique du Nord.

Le groupe a ainsi annoncé le lancement de l’extension de sa cimenterie de Chongqing en Chine, pour

en doubler la capacité d’ici à 2005, la construction d’une nouvelle cimenterie au Mexique, deuxième

marché d’Amérique latine, ainsi que le rachat de la participation minoritaire de la Berd au sein de ses

activités en Pologne. Enfin, au tout début de l’année 2004, Lafarge a renforcé sa participation dans le

capital de la société coréenne Lafarge Halla Cement pour la porter à 50,1 % en rachetant 10,2 % des

actions de cette société détenues par un fonds d’investissement.

DES RÉSULTATS CONFORMES AUX ATTENTES

En 2003, le groupe a atteint l’objectif qu’il s’était fixé de réaliser un résultat d’exploitation courant

équivalent à celui de 2002, hors effets de change et malgré l’augmentation significative du coût des

retraites. Ces résultats, obtenus dans un environnement difficile, témoignent de la capacité du groupe

Lafarge à améliorer de manière continue ses performances opérationnelles.

‘‘Nous avons réduit la dettede 3,2 milliards d’euroset fortement amélioré notrestructure financière en 2003.”

| J E A N - J A C Q U E S G A U T H I E R |

| D I R E C T E U R G É N É R A L A D J O I N T , F I N A N C E |

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 2 7

La connaissance des nanostructures

L’avenir du béton passe-t-il par lesnanotechnologies, ces techniquesqui sondent les structures au millième de micromètre et qui,lorsque les chercheurs parviennentà les contrôler, peuvent conférer à un matériau des propriétés nouvelles ? En tout cas, l’étude desnanostructures du ciment a permisà Lafarge de mettre au point, avecDuctal®, un béton ultracompact à très hautes performances. PourLafarge, cette piste de rechercheest prometteuse. Le groupe lance,avec d’autres industriels du secteuret de multiples universités et laboratoires européens, un réseaubaptisé NANOCEM, qui a pourobjectif l’approfondissement desconnaissances fondamentales àl’échelle nanoscopique appliquéesau ciment et au béton. Les phéno-mènes à cette échelle gouvernentles propriétés macroscopiques de ces matériaux.

En développant continuellement sa connaissance des marchés et en s’appuyant sur les équipes mar-

keting, recherche et développement, le groupe est tourné vers ses clients. Cette démarche, inscrite au

cœur du projet “Leader For Tomorrow”, doit lui permettre de devenir le fournisseur privilégié de ses clients.

UN CHOIX STRATÉGIQUE : RAPPROCHER RECHERCHE ET MARKETING

L’année 2003 a été marquée par le rapprochement, au plus haut niveau du groupe, de la recherche et

du marketing, désormais regroupés au sein d’une direction unique. Ce rapprochement doit permettre

de raccourcir le cycle d’innovation et d’adapter toujours mieux les nouvelles offres aux besoins des

marchés. Il permet aussi de renforcer la sensibilisation des chercheurs aux attentes des marchés.

Cette évolution s’inscrit dans la continuité d’une première réorganisation du pôle de recherche, réalisée

en 1999. Depuis cette date, la recherche Lafarge est une structure matricielle, construite autour de

quatre pôles de compétences et de trois responsables de portefeuilles qui gèrent les projets des

branches et fonctionnent en liaison étroite avec elles.

France | Lafarge à Batimat 2003 | 400 m2 de façade du stand habillés par des plaques de plâtre, illustration du savoir-faire PLA-tecArchitectes, Françoise N'Thépé et Aldric Beckmann

De l’Inde au Kenya

Au cours des dernières années, la science des matériaux a continué à progresser et a enrichi le

champ de l’innovation. Les qualités d’usage des futures plaques de plâtre - plus résistantes, présentant

de meilleures qualités d’insonorisation tout en étant plus légères - doivent ainsi beaucoup à l’apport

de nouvelles approches fondées sur la micro-mécanique ou sur l’analyse d’images. La formulation

des bétons modernes, qui assemblent scientifiquement un grand nombre de composants de plus en

plus “pointus”, permet de mieux répondre aujourd’hui aux exigences multiples des clients. Au-delà de

la résistance ou de la régularité du temps de prise, les qualités d’usage demandées aujourd’hui visent

la facilité de mise en œuvre, l’esthétique et la durabilité, avec des garanties sur la pérennité des

ouvrages qui peuvent dépasser un siècle.

INNOVER POUR LES MARCHÉS DE DEMAIN

Pour faire face à ces nouvelles demandes, la recherche doit renforcer son interaction avec le marke-

ting et la production. Les programmes de recherche du groupe s’orientent aujourd’hui autour de

quelques grands axes. Par exemple, à partir des innovations de rupture comme Ductal®, béton à ultra-

hautes performances, ou Agilia®, béton auto-plaçant, les équipes de recherche s’attachent à préparer

les bétons du futur, qui associeront au maintien de l’ouvrabilité, à la maîtrise du déclenchement de la

prise ou du durcissement, aux hautes résistances initiales, la productivité de chantier, l’absence de

fissuration, ainsi que la durabilité. Ces recherches intègrent des programmes ambitieux sur les liants

et sur les granulats. Les efforts portent également sur la politique de développement durable menée

par Lafarge. Pour réduire le bilan global de CO2 de ses matériaux, le groupe travaille, d’une part, sur

l’optimisation des procédés de ses usines et sur l’utilisation des matières premières et de combustibles

alternatifs et, d’autre part, sur l’utilisation de produits de substitution aux propriétés hydrauliques,

comme les cendres volantes ou des laitiers issus des industries sidérurgiques.

2 8 |

L’activité Ciment en Inde acréé il y a quelques années un “Home Building Centre”,centre d’information destinéaux particuliers qui construisent leur maison mais aussi aux architectes ou aux maîtres d’œuvre. Ce concept, bien adapté aux marchés émergents, a étérepris fin 2002 par le Kenya.C’est ainsi qu’est né à Nairobiun centre d’information sur

la construction. Pour s’adapterau marché local, le public de ce centre a été élargi aux maçons et aux petitsentrepreneurs. Cette initiativea reçu le Prix Lafarge del’Innovation dans la catégorieTransfert entre unités, un trophée destiné à réconpenser“ceux qui sont assez courageux pour innover etassez modestes pour copier le meilleur”.

Prix Lafarge de l'Innovation

Le client d’abord

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 2 9

▲ États-Unis | Plâtre | Bibliothèque de Naples en FlorideArchitectes, Barany, Schmitt, Summers, Weaver & Partners Inc

Italie | Composants de toiture Maquette de toit chez un distributeur à Vérone

Dans les branches, l’orien-tation client se traduit par la création de nouvellesdémarches. Dans la branchePlâtre, les pays pratiquent des entretiens “TMAY” (TellMe About You). Ces entretiensouverts et approfondis avecles clients ne sont pas menésuniquement par les équipescommerciales ;

ils peuvent aussi être assurés par des managersissus de la finance, de la recherche ou encore de l’industriel. Autre exemple,dans la branche Ciment,Lafarge a lancé au Brésil en2003 les Conférences Mauà,des sessions d’information et d’échange destinées auxmeilleurs clients de l’unité.

Ces sessions thématiques sont animées par des expertsrenommés sur des sujets liésà l’économie, à la distribution,au marketing ou encore à la vente. Elles permettent d’établir un rapport de partenariat avec les participants.

▼

3 0 |

Les architectes, des partenaires de choixLafarge mène depuis plus dedix ans un partenariat actifauprès des architectes etassocie ainsi les créateurs, les prescripteurs et les utilisateurs à l’évolution deses matériaux. Le groupe acréé en 2001 Creargos.com, un site Internet dédié auxprescripteurs et aux bureauxd’études, dont 120 000 pagessont consultées chaque mois.Depuis 1999, Lafarge met à disposition des architectesl’expertise de son équipeRecherche et Développementet les ressources de son pôletechnologique de l’Isle

d’Abeau. Plusieurs architectesont ainsi pu mener à bien des projets innovants avecdes matériaux signés Lafarge.Rudy Ricciotti pour la Passerelle de Seonyu à Séoul,Edouard François pour la Tower Flower à Paris onttravaillé avec Ductal®, ainsique Finn Geipel et Giulia Andide l’agence LIN pour la scénographie de l’expositionpermanente du Pavillon del’Arsenal à Paris, Jean Nouvelet Julio Medem pour les nouveaux bâtiments du Muséede la Reine Sophia à Madrid.Jean-Marc Ibos et Myrto

Vitart ont utilisé Agilia® pourles Archives départementalesd’Ille-et-Vilaine, le systèmePLA-tec a été utilisé parManuelle Gautrand pour lefutur show-room parisien deCitroën mis en place en 2004et par Beckmann-N’Thépépour le stand de Lafarge àBatimat en 2003. La brancheToiture a organisé au Brésil un prix d’architecture, le “Premio Nacional Tegula2003”, qui a attiré plus de700 participants et a lancé en Allemagne un concoursrécompensant les réalisationsde toiture exceptionnelles.

▲ France | Ciment | Pavillon de l'Arsenal à Paris, une réalisation Ductal®

Architectes, Finn Geispel et Giulia Andi de l'Agence Lin ▼ Norvège | Toiture |

Maison individuelle, Oslo

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 3 1

VERS PLUS DE PRODUITS ET SERVICES À VALEUR AJOUTÉE

Toutes les branches ont mené en 2003 un intense travail de segmentation de leurs marchés. Elles ont

également multiplié les initiatives “orientées clients”. Dans la branche Granulats et Béton, les unités

mènent une enquête téléphonique à chaud auprès des clients livrés la veille. Dans la branche Ciment,

la moitié des unités opérationnelles a réalisé en 2003 une enquête de satisfaction clients. Les

exemples de journées clients, qui permettent aux membres du personnel des usines d’être en contact

avec les clients, se multiplient. En France, Lafarge Ciments a obtenu en juillet 2003 la certification ISO

9001 pour l’ensemble de ses activités, la norme ISO 9001 permettant de s’assurer que les produits et

les services sont conformes aux exigences des clients et de montrer que leur satisfaction s’accroît par

l’amélioration des processus liés aux produits et services. Enfin, aux États-Unis, Lafarge North

America a été nommé “fournisseur de l’année” par la très réputée “Independent Builders Supply

Association”.

En 2003, les branches ont également proposé de nouvelles offres de solutions, de produits ou de services.

La branche Toiture a lancé en France un “pack anti-tempête” innovant comprenant les tuiles, les

écrans de sous-toiture, les fixations, le faîtage et les arêtes, offrant ainsi une protection complète

dans les régions exposées au vent. Mi-2003, la branche a également lancé avec succès en Allemagne

le système de cheminée “Absolut”, désormais livré sur palette aux distributeurs, ce qui constitue une

innovation logistique. Elle a aussi mis au point et lancé sur le marché néerlandais une offre baptisée

Fides, destinée aux gestionnaires de parcs de logements à loyer modéré, qui comprend notamment

des services financiers et de la maintenance. La branche Granulats et Béton a également imaginé de

nouveaux services comme le pompage du béton sur les petits chantiers au Royaume-Uni. Dans la

branche Plâtre, plusieurs centres d’appels pour traiter tous les types de demandes des clients exis-

tent en France et aux États-Unis entre autres. Le système PLA-tec, production sur mesure de formes

en plaques de plâtre, planes ou décaissées, aux contours complexes (ellipses, coupoles, cônes...), est

une innovation importante qui a été lancée sur le marché français en 2003. Enfin, dans la branche

Ciment, l’année a été marquée par des réalisations exceptionnelles. C’est le cas du Viaduc de Millau :

la construction du pont le plus haut du monde (il culmine à 340 mètres), conçu par l’architecte Norman

Foster, a nécessité 35 000 tonnes d’un ciment de très haute qualité, aux caractéristiques techniques

et esthétiques spécifiques, défini en étroite collaboration avec Eiffage et fourni par Lafarge.

En 2003, le groupe a lancé un projet qui réaffirme son ambition de voir sa marque symboliser son

engagement, ainsi que l’expriment ses Principes d’Action. Il s’agit d’une nouvelle politique de marque,

qui définit les principes sur lesquels reposent la spécificité de la marque Lafarge pour ses clients, ses

actionnaires, ses équipes, ses partenaires et ses communautés.

Cette politique a pour objectif d’offrir un cadre et un système communs permettant de s’assurer que

la marque Lafarge est la marque “mère”. Cette démarche se reflètera dans l’ensemble du système

d’identité du groupe et permettra à chaque branche de développer sa propre architecture de marque

et de dénomination pour ses produits et ses services.

Échanges de savoirdans le Ciment et dans la Toiture

Créé début 2003 dans la brancheCiment, l’Intranet Sequoia est un outil de gestion et d’échangedes meilleures pratiques au sein dela communauté marketing et vente.Cette base de savoirs réactualiséeen permanence rassemble tous les plans marketing de la branche,les programmes de formation, les enquêtes de satisfaction client.

Cet outil qui permet aussi auxunités de se comparer en dépit dela grande diversité des situationsde marché. On y retrouve la boîte à outils du programme de perfor-mance “Advance”. Enfin, le sitedonne accès à une bibliothèquetrès riche proposant des articles deréférence sur tous les grands sujetsmarketing et ventes.

La branche Toiture a égalementcréé un outil efficace de gestion de la relation client.La base dedonnées “Sonia” est un support àla démarche de segmentation et à certaines activités marketingspécifiques. Ce système est déjàutilisé par de nombreuses unitésopérationnelles dans le monde et son déploiement sera poursuivi en 2004.

▼ France | Ciment | Viaduc de MillauArchitecte, Norman Foster | Maître d’œuvre, Eiffage

▼ Allemagne | PlâtreCollaboratrice de l'usine de Lippendorf

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 3 3

‘‘ Modifier les comportementspour améliorer la performanceglobale, tel est l'objectif majeur de notre programme Leader for Tomorrow".”

| C H R I S T I A N H E R R A U L T |

| D I R E C T E U R G É N É R A L A D J O I N T , R E S S O U R C E S H U M A I N E S E T O R G A N I S A T I O N |

"

Initié en 2002, le projet “Leader For Tomorrow” s’est déployé progressivement au cours de l’année

2003 avec pour objectif de mobiliser les 75 000 collaborateurs du groupe.

DÉVELOPPER NOTRE CULTURE DE PERFORMANCE EN AFFIRMANT NOS VALEURS

Modifier les comportements pour améliorer la performance globale, tel est l’objectif majeur de ce projet

qui se déroulera jusqu’en 2005.

Le groupe a redéfini ses Principes d’Action, qui expriment sa vision et ses engagements mais aussi

sa façon d’agir (“le Lafarge Way”), laquelle affiche l’ambition de “contribuer au succès de nos colla-

borateurs, rechercher l’amélioration permanente de la performance, avec une organisation “multilocale”,

pour développer une culture de performance”.

3 4 | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 33 4 |

“Lafarge University”Lafarge a annoncé en 2003 la création de sa propre université, dispensant desformations en Europe, sur le continent américain et enAsie. Les formations s’adres-seront dans un premier tempsà la population des dirigeants

du groupe, environ 1 200 personnes. Les programmesseront construits autour de quatre piliers :– Les valeurs et la culture

du groupe,– les compétences managé-

riales et le leadership,

– les compétences fonction-nelles : marketing, finance,ressources humaines, achats...

– la gestion du multi-local.Les sessions ont commencé au premier semestre 2004 avec un programme intitulé“Lead The Group”.

▼ Journée "Leader For Tomorrow" en France

▲ Réunion “Leader For Tomorrow" à Barcelone

Une organisationplus efficace

Dès 2004, chaque entité a mis en place un plan de performance qui viendra s’ajouter à la revue stratégique, à la revue d’organisation et des ressources humaines et au budget complétant ainsi le nouveau cycle de management du groupe.

Ce projet fondé sur les valeurs du groupe, permet de faire évoluer l’ensemble des comportements

managériaux pour s’adapter à sa propre évolution et à celle de son environnement, s’appuyant pour

cela sur la richesse de sa dimension humaine et culturelle.

En réalisant ces dernières années des acquisitions nombreuses et de toutes tailles, Lafarge a en effet

intégré des cultures très diverses et s’est considérablement internationalisé. Le groupe doit égale-

ment accélérer son évolution vers un modèle “multilocal” d’organisation et de fonctionnement dans

lequel chaque unité est responsable du succès sur son marché local, mais doit veiller aussi à utiliser et

à contribuer en permanence à l’expérience globale de sa branche et du groupe.

UNE MOBILISATION MASSIVE ET PROGRESSIVE

Quatre priorités ont été identifiées, autour desquelles s’oriente la mobilisation de tous les collabora-

teurs dans chacune des branches du groupe :

• l’orientation client,

• la culture de la performance,

• une organisation plus efficace,

• le développement des collaborateurs.

La réunion des 1 000 dirigeants du groupe a marqué en 2003 le coup d’envoi de cette mobilisation

à grande échelle, qui se poursuit par l’organisation de Journées “Leader For Tomorrow”, au cours

desquelles les 10 000 cadres du groupe auront l’occasion d’approfondir leur compréhension des

“Principes d’action” du groupe et de contribuer, au sein de leur unité, à l’élaboration des plans d’ac-

tion requis pour traiter les quatre priorités de “Leader For Tomorrow”. Au total, plus de 200 journées

sont prévues, le plus grand nombre se déroulant sur les six premiers mois de l’année 2004.

Ce déploiement se poursuivra en 2004 et 2005 auprès des autres collaborateurs du groupe.

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 3 5

L’orientation clientLe groupe a mis en place un groupe de travail composé des responsables de chacune des branches pour se livrer à un travail d’échange d’expériences et de bonnespratiques pour formaliser lesmeilleures approches dans

ce domaine. La méthode detravail s’inspire de celle qui avait été mise en placesur la performance dont les résultats ont largement contribué à l’élaboration de “Leader For Tomorrow”.

▼ Réunion "Leader For Tomorrow" à Shanghai

▼ Journée "Leader For Tomorrow" en Corée du Sud

▼ Journée "Leader For Tomorrow" au Cameroun

Le développement durable, une ouverture sur le monde

Lafarge privilégie une approche du développement durable fondée sur l’ouverture et le partenariat.

Au-delà de la prise en compte des impacts positifs et négatifs des activités du groupe, le développe-

ment durable est d’abord un engagement responsable dont l’objectif est d’assurer la pérennité du

groupe par la création de valeur dans ses dimensions économiques, environnementales et sociales.

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 3 7

Afrique du Sud | Le projet "Eco-City" a pour objectif de construire des habitations à moindre coût et accessibles à des foyers modestes | Le ciment et le béton fournis par Lafarge ont permis la construction de plusieurs maisons d'un village de la banlieue de Johannesbourg.

3 8 |

UNE AUTRE FAÇON DE REGARDER L’ENTREPRISE, SON MANAGEMENT ET SON ENVIRONNEMENT...

Lafarge nourrit la conviction que sa performance ne peut être durable que si elle associe rentabilité

économique, qualité environnementale, écoute et amélioration des conditions de vie des communautés

dans lesquelles le groupe opère. Le développement durable vise à assurer le succès de l’entreprise à long

terme. Pour rendre compte de son action, Lafarge publie depuis 2001 un rapport de développement

durable. Sur lafarge.com, un espace dédié a été créé, illustrant la volonté du groupe de rendre publics

ses progrès. La troisième édition de la brochure Environnement, parue en 2003, recense plus de 80

études de cas.

Pour une architecture durable

▲ | ▼ France | Immeuble qui pousse à Château le Lez, près de Montpellier Architecte, Edouard François

Aujourd’hui, 90 % de l’empreinte écologique d’unbâtiment est lié à son utilisa-tion et uniquement 10 % à la production des produits quile composent. Plus de 80 %des émissions de CO2 liées à un bâtiment proviennent de son usage (éclairage,chauffage, climatisation).Chaque matériau a donc un

rôle à jouer pour réduire la consommation d’énergie encontribuant à une meilleureinertie et isolation thermique.Au-delà de la production et de la mise en œuvre de sesproduits, Lafarge s’est engagéà promouvoir une constructionplus responsable, intégrantdes préoccupations environ-nementales (réduction de

l’empreinte écologique) et sociales (sécurité, santé,esthétique, confort...). Lafarge cherche dans cetteperspective à travailler étroitement avec les prescrip-teurs, les bureaux d’études,les architectes et les maîtresd’ouvrage à la mise en œuvre de choix constructifs différents.

... FONDÉE SUR LE DIALOGUE ET LE PARTENARIAT

Ouverture, dialogue et partenariat sont les piliers de l’approche du développement durable chez Lafarge.

Le choix de nouer des partenariats avec un nombre limité d’organisations non-gouvernementales pro-

cède de la volonté de mieux comprendre les attentes des communautés locales et d’y apporter des

réponses adaptées. Le groupe a aussi établi une collaboration étroite avec le WWF sur les sujets

environnementaux, avec CARE sur les questions de santé dans les pays en voie de développement et

enfin avec Habitat for Humanity.

... ET DES ENGAGEMENTS DU MANAGEMENT

Sur le plan mondial, le groupe a confirmé son engagement citoyen en signant début 2003 le Pacte

mondial de l’ONU. Ce pacte demande aux entreprises internationales de respecter neuf principes cou-

vrant les questions de droits de l’homme, les conditions de travail et l’environnement. Lafarge adhère

également depuis 2002 à la Coalition mondiale contre le VIH/Sida et a signé en 2001 le “Global

Corporate Citizenship”.

DES ENJEUX ÉCONOMIQUES INTÉGRÉS DANS LE MANAGEMENT

Optimiser l’utilisation des matières premières, favoriser l’utilisation de matériaux recyclés ou de

combustibles de substitution, c’est à la fois respecter l’environnement et proposer des solutions pour

diminuer les coûts de production.

Cette préoccupation n’est pas nouvelle, mais elle guide progressivement l’ensemble des opérations du

groupe et anime un nombre croissant de salariés. L’enjeu est une recherche constante de compétiti-

vité et la pérennité des activités. Lafarge est en effet un groupe qui investit sur de longues périodes,

dont les métiers s’exercent localement dans des pays qui connaissent des niveaux de développement

différents et dans un secteur à l’impact significatif sur l’environnement. C’est la raison pour laquelle

Lafarge intègre depuis de nombreuses années les dimensions économique, sociale et environne-

mentale du développement durable dans sa stratégie, dans ses Principes d’Action et dans les pro-

grammes de performance de ses branches.

UNE POLITIQUE ENVIRONNEMENTALE GLOBALE, UNE MISE EN ŒUVRE LOCALE

Les préoccupations du groupe en matière d’environnement sont anciennes. Elle se sont d’abord exprimées

dès les années 1970 par la maîtrise des émissions de poussières. Les premiers réaménagements de

carrières interviennent dans les années 1980. La formalisation de la politique environnementale date

de 1995. Depuis, celle-ci élargit progressivement son champ d’action et fait l’objet d’une mise à jour

régulière, comme en 2003. Aujourd’hui, la politique environnementale de Lafarge porte aussi bien sur

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 3 9

L’avis des partenaires

Les sujets de préoccupation du groupe en matière de développement durable intègrentles évolutions des attentes desparties intéressées par nos activités. Pour cela, un dialogueapprofondi et régulier est indis-pensable. Une première réunions’est tenue le 28 novembre 2003,avec douze personnalités qualifiées pour représenter les parties intéressées, qui marque une nouvelle étapedans la démarche de Lafarge.

▲ Royaume-Uni | Transport des granulats par péniche

▲ Royaume-Uni | Concassage des déchets de construction pour préserver les ressources naturelles

4 0 |

l’utilisation des combustibles alternatifs, la recyclabilité des matériaux, l’économie des ressources

naturelles, la réduction de poussières, du bruit et des nuisances liées aux transports, la réduction des

émissions de CO2 - et donc la lutte contre le changement climatique - que sur la préservation de la

biodiversité, les réflexions sur une architecture durable ou l’application par les fournisseurs des exi-

gences du groupe. Ayant mis en place un reporting environnemental précis, Lafarge est en mesure de

suivre l’avancement des actions engagées et d’informer régulièrement sur la progression vers les

objectifs fixés. En 2003, l’évolution des performances du groupe sur les indicateurs environnementaux

définis en 2000 est conforme aux objectifs fixés. Sur plusieurs d’entre eux, comme le taux de carrières

dotées d’un plan de réhabilitation aux standards Lafarge ou le niveau d’utilisation de matières premières

recyclées, le groupe est même en avance sur ses objectifs. Le détail de ces actions est présenté dans

le rapport de développement durable 2003.

UN PARTENARIAT PIONNIER AVEC LE WWF

Lafarge a conclu en mars 2000 pour cinq ans un partenariat mondial avec le WWF, l’organisation de

protection de la nature. Premier groupe industriel à avoir signé ce type d’accord, Lafarge s’est engagé

dans une démarche ambitieuse fondée sur l’amélioration continue de ses performances environne-

mentales, le renforcement de sa politique et de ses pratiques en matière d’environnement et le déve-

loppement du programme du WWF en faveur de la restauration des paysages forestiers. Aujourd’hui,

Lafarge a finalisé sa politique de réhabilitation des carrières, mis en place des indicateurs de perfor-

mance environnementaux et s’est engagé à réduire ses émissions de CO2 , ce dont il rend compte dans

ses rapports de développement durable. En 2003, le partenariat est entré dans une deuxième phase

visant à élargir la base de réflexion commune.

RÉUSSIR LE PARI DE L’INTÉGRATION ET DE LA MIXITÉ DES CULTURES

Le groupe a changé de taille et s’est enrichi de multiples cultures de par le monde, qu’il faut intégrer.

À cet égard, les concepts de développement durable et de responsabilité sociale permettent de défi-

nir des objectifs communs et des bonnes pratiques tout en laissant une grande marge de manœuvre

aux responsables locaux. D’importants efforts ont ainsi été engagés depuis deux ans pour améliorer

la santé et la sécurité des collaborateurs sur leur lieu de travail. En juin 2003, la direction du groupe

et les représentants du personnel au sein du Comité de Groupe Européen ont signé une déclaration

commune en matière de santé et de sécurité pour faire reculer les accidents du travail, qui est venue

renforcer le “système de management santé et sécurité” du groupe déployé début 2003. Dans le

respect des recommandations de l’Organisation internationale du travail, ce système intègre un outil

d’auto-évaluation qui permet de mesurer les efforts à accomplir sur chaque site. Plus de 30 % des

unités opérationnelles de Lafarge en sont déjà dotées et enregistrent une amélioration sensible de

leurs résultats sur les indicateurs de fréquence et de gravité des accidents de travail. La branche

Ciment a ainsi baissé de plus de 30 % son taux de fréquence d’accident avec arrêt de travail.

Les partenariatsWWF locaux

Dans la logique du partenariatmondial avec le WWF, de nombreuses initiatives ont été lancées sur le plan local par les sociétés du groupe avec lesorganisations nationales du WWF.Ces accords reposent sur un dialogue de terrain avec lesexperts du WWF. Ainsi, LafargeCanada et le WWF ont annoncé en 2003 un nouveau projet de conservation au Canada dansla vallée de la rivière Bow, dans les Rocheuses de l’Alberta.WWF Chine et Lafarge Chine participent, avec des acteurslocaux, à un projet de surveillancede l’habitat du panda dans uneréserve proche de la cimenteriede Lafarge dans le Sechuan.

▲ Vue aérienne d'une forêt au nord du Canada |Lafarge est partenaire du WWF pour la restauration des éco-systèmes forestiers.

▲ Kenya | Centre de prévention contre le VIH/Sida, mis à disposition des familles des collaborateurs Lafarge

▲ Construction d'une maison dans le cadre du partenariat Habitat for Humanity

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 4 1

Lafarge s’est engagéà réduire ses émissions de CO2

Le 6 novembre 2001, Lafarge a pris un engagement significatifde réduction de ses émissions de CO2, contribuant ainsi à la luttecontre le changement climatique,dans le cadre du partenariat avecle WWF. L’objectif fixé est uneréduction de 20 % des émissionsde CO2, à la tonne de ciment, dans le monde sur la période 1990-2010. Elle correspond à une dimi-nution de 15 % en 2010 du niveauabsolu de ses émissions de CO2

dans les pays industrialisés.Le WWF s’appuie cependant surune méthode de calcul différente,qui tient compte du CO2 émis parles combustibles de substitution à base fossiles, donnant lieu à unevaleur de 10% pour la réductiondans les pays industrialisés. Sur cette base d’un engagement de10 %, le WWF a accueilli Lafargedans son programme “ClimateSavers”. À fin 2002, la réductiondes émissions globales étaitde -10,8 % et de -11,2 % pour lesémissions absolues dans les paysindustrialisés.

POLITIQUE DE SANTÉ PUBLIQUE AVEC CARE

Les problèmes de santé publique ne sont pas, a priori, l’affaire des entreprises privées. Pourtant,

Lafarge s’est engagé aux côtés des autorités locales à assurer un rôle complémentaire lorsqu’ appa-

raissent de flagrantes insuffisances ou des besoins urgents. Le groupe a publié en 2003 ses pre-

mières directives de santé publique, au premier rang desquelles figurent les directives Sida Afrique,

pour lutter contre la pandémie de VIH/Sida sur ce continent. Un programme de lutte contre la maladie

a été adopté, dont les modalités ont été définies à l’échelon régional par un Comité Santé Afrique,

composé de représentants de chaque unité d’Afrique subsaharienne, d’un conseiller médical, d’un

représentant de CARE et du groupe. CARE est une ONG engagée dans la prévention et la lutte contre

toutes les formes de pauvreté dans le monde, avec laquelle Lafarge a signé un accord de partenariat

de cinq ans, au terme de deux années de travail et d’échanges. Cette politique doit permettre de faire

face à l’épidémie de façon plus efficace et de réduire l’extension de la contamination par le VIH/Sida

des collaborateurs, de leurs familles et des communautés voisines.

UN PARTENARIAT NATUREL AVEC HABITAT FOR HUMANITY

Habitat for Humanity est une ONG dont l’objectif est de fournir un toit décent et à moindre coût aux

plus démunis dans le monde entier. Depuis plusieurs années, de nombreuses unités du groupe se

sont engagées à ses côtés en fournissant gratuitement matériaux de construction et main-d’œuvre.

C’est le cas des sites de production de Lafarge North America. En 2001, constatant que la plupart de

ses sites avaient développé d’importantes relations avec les filiales locales d’Habitat for Humanity,

Lafarge North America a signé un partenariat à cinq ans avec Habitat for Humanity International

représentant un engagement financier équivalent à 1 million de dollars US en fourniture de matériaux

et en apport financier. Lafarge North America a honoré et même dépassé son engagement en moins

de trois ans. À présent, le groupe et Habitat For Humanity multiplient les partenariats locaux et vont

signer un accord plus global, mais avec le souci de laisser la décision de s’engager et la mise en

œuvre aux unités locales. Ainsi, Lafarge Venezuela et Habitat for Humanity ont signé en octobre 2003

un accord de coopération pour la construction de 250 habitations. Le projet est destiné au relogement

des victimes des inondations dans la région de Vargas. En Corée du Sud, les filiales du groupe ont

fourni les 984 tonnes de ciment et 6 300 plaques de plâtre nécessaires à la construction de 40 habi-

tations. En Roumanie enfin, Lafarge Romcim et Habitat for Humanity ont signé un accord de partenariat

à cinq ans.

Une grande implication dans la vie localeL’activité d’extraction est souvent mal admise par les riverains, rendant difficilel’obtention de nouveaux permis d’exploitation de carrières. L’écoute, la concer-tation et le dialogue constructifsont indispensables pour pré-server les intérêts de chacun.C’est le cas de la carrière deBaudreix dans le sud-ouest de la France. En 1995, LafargeGranulats s’en porte acquéreuralors que le permis d’exploi-tation arrive à échéance.

Les riverains sont hostiles àson renouvellement. Défendantun projet de réaménagementde la gravière autour de lacréation d’une base de loisirs,Lafarge se présente auprèsdes élus locaux comme unpartenaire de l’aménagementdu territoire. La base de loisirs accueille aujourd’hui 30 000 visiteurs par an, lacommune a trouvé un nouveausouffle et Lafarge a obtenuune autorisation d’exploiterpendant dix-huit ans...

▼ France | GranulatsBase de loisirs de Baudreix

> Des informations plus détaillées sont disponibles dansnotre Rapport de DéveloppementDurable 2003 et sur le site lafarge.com

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 4 3

EN 2003

CHIFFRE D’AFFAIRES > 6 383 millions d’euros

EFFECTIFS > 35 984 collaborateurs

117 cimenteries et 24 stations de broyage dans 43 payssociétés consolidées en méthode globale et proportionnelle au 31/12/2003

France | Viaduc de Millau | Architecte, Norman Foster | Maître d’œuvre, Eiffage

‘‘ L’approche globale de notremétier de cimentier, telle qu’elle est proposée par notreprogramme de performanceAdvance”, nous permettrad’accroître significativementnotre création de valeur.”

| B R U N O L A F O N T E T M I C H E L R O S E |

| D I R E C T E U R S G É N É R A U X D É L É G U É S

E T C O - D I R I G E A N T S D E L A B R A N C H E C I M E N T |

R É P A R T I T I O N G É O G R A P H I Q U E

D E S E F F E C T I F S

Chiffres consolidés au 31/12/2003

Afrique subsaharienne et Océan Indien 6 205

Asie-Pacifique7 131

Amérique latine2 376

Bassin méditerranéen 3 322

Europe occidentale7 647

Amérique du Nord 3 578


5 728

Afrique subsaharienne et Océan Indien 766

Amérique latine416

Bassin méditerranéen 441


Amérique du Nord1 345


409


D U C H I F F R E D ' A F F A I R E S

Chiffre d’affaires en millions d’euros au 31/12/2003 par zone géographique de destination et après élimination de consolidation

4 6 |

Asie-Pacifique907

“

Où en est la croissance de la branche Ciment ?Ces dernières années, nous avons réalisé de nombreuses acquisitions, petites et moyennes, un peupartout dans le monde et bien sûr Blue Circle, qui nous a fait faire un pas déterminant vers notreposition de leader mondial actuel. En cinq ans, la branche a doublé de taille et elle est aujourd’huiprésente dans 43 pays avec une répartition équilibrée entre les différentes zones du monde.Actuellement, environ 50 % de nos opérations se situent dans les pays émergents promis à uneforte croissance. Cette stratégie de développement basée à la fois sur la croissance organique denos marchés et sur les acquisitions dans un secteur cimentier présentant encore de nombreusesopportunités de restructuration sera poursuivie. L’Asie et dans une moindre mesure la Russie res-tent deux zones à fort potentiel, sur lesquelles nous concentrons en priorité nos efforts.

Qu’en est-il de Blue Circle ? Cette acquisition réalisée en 2001 a-t-elle tenu ses promesses ?Nous confirmons aujourd’hui l’intérêt stratégique de cette acquisition. Elle nous a apporté despositions de leader dans des pays potentiellement attractifs comme la Grèce, la Malaisie, leRoyaume-Uni, le Chili ou encore le Nigeria. L’intégration peut être considérée aujourd’hui commeterminée et, nous le pensons, réussie. Les synergies sont bien là et nous ferons mieux que prévudans ce domaine. Mais, nous avons dû faire face à un environnement défavorable aux Philippinesavec la guerre des prix ou au Nigeria et aux États-Unis avec la baisse des marchés. Cela signifiequ’il nous faudra un peu plus de temps que prévu initialement pour atteindre nos objectifs de ren-tabilité et tirer pleinement profit de toutes les synergies identifiées.

2003, c’est l’année de la performance ?Dans les années qui viennent, nous allons concentrer notre action sur cette dimension, essentiel-le si nous voulons devenir le leader incontesté de l’industrie cimentière. Nous sommes aujourd’huidans le “peloton de tête”, mais le leadership n’est pas seulement une question de taille. Nousdevons aussi faire progresser significativement et rapidement notre performance globale. C’esttout l’enjeu de notre programme de performance, “Advance”, qui couvre tous les aspects de notreactivité : stratégie, production, ventes, marketing, mais aussi développement durable et mobilisa-tion des équipes. Seule cette approche globale peut nous permettre d’accroître notre création devaleur et d’améliorer notre marge opérationnelle d’au moins 1 % par an en moyenne. Enfin, grâceau projet “Leader for Tomorrow” en cours de déploiement dans le groupe, nous pourrons franchirune nouvelle étape. Nous partagerons mieux les savoir-faire de nos quatre branches et nous uti-liserons cette capitalisation d’expériences pour développer une culture de la performance propre ànotre groupe.

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4 8 |

Un centre expert au cœur de l’EuropeLe ciment est un matériau au comportement complexe,qui se prête à de multiplesutilisations et dont la fabri-cation nécessite une réelleexpertise. Dédié aux produitscimentiers, le Centre Techniqued’Europe Occidentale estdevenu opérationnel enoctobre 2003. Situé à l’Isle d’Abeau, près de Lyon,

au sein du pôle technologiquede Lafarge, il regroupe leséquipes techniques et dedéveloppement ciment pour la France, l’Espagne, l’Italie, le Royaume-Uni et le Maroc, soit 90 personnes de 8 nationalités différentes. Son périmètre d’interventioncouvre 27 cimenteries et 6 stations de broyage dans

une région où se situe l’un des enjeux majeurs de l’évolution des matériaux de construction.Très impliqué dans le cadred’“Advance” dans les actionsd’amélioration des usines, ce centre technique apporteune assistance et une expertise indispensable aux unités de sa zone.

▲ Pologne | Cimenterie de Kujawy. ▼ France | Atrium du Centre Technique d'Europe occidentale

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 4 9

Au cours des cinq dernières années, Lafarge a connu une croissance quatre fois supérieure à celle du

marché du ciment. L’année 2003 a été une bonne année pour la branche Ciment, qui a vu ses ventes

progresser de plus de 5 % avec un très bon quatrième trimestre et un résultat d’exploitation courant

de 1 446 millions d’euros, à périmètre et change constants, en hausse de 4 %.

UNE DYNAMIQUE DE DÉVELOPPEMENTS INTERNES

En Europe de l’est, environ 90 millions d’euros ont été investis dans la rénovation de l’usine de

Kujawy, en Pologne. Au Bangladesh, pays à fort potentiel de croissance mais qui importe aujourd’hui

tout son ciment, Lafarge a saisi l’opportunité de former une joint-venture avec Cementos Molins pour

construire une usine au nord du pays, d’une capacité de 1,2 million de tonnes. Au Mexique, autre

marché en croissance, la branche a investi dans une nouvelle usine d’une capacité de 600 000

tonnes, à 70 kilomètres de la ville de Mexico. Enfin, au Maroc, près de Tétouan, la branche a démarré

avec succès au deuxième semestre 2003 une nouvelle cimenterie plus moderne et plus automatisée,

avec des effectifs réduits de moitié par rapport à l’ancienne usine. Lafarge Maroc a accompagné ce

développement d’un plan de redéploiement et de réinsertion du personnel de l’ancienne usine. Ceux

qui n’ont pas pu être accueillis dans la nouvelle cimenterie ont été soutenus par Lafarge Maroc dans

la création de micro-entreprises, et se sont vu proposer des programmes de formation adaptés. Un

tel redéploiement industriel et humain était une première dans l’industrie marocaine.

L’Europe occidentale a connu une belle progression en 2003, et ce malgré une légère érosion des

marchés au Royaume-Uni et en France et une stabilité en Italie. Lafarge a développé son dispositif

technique et de développement dans la région avec son nouveau Centre Technique pour l’Europe

occidentale, aujourd’hui totalement opérationnel. La branche renforce ainsi ses moyens technolo-

giques et de Recherche et Développement, au service des unités d’Europe occidentale où se situent

des enjeux majeurs pour l’évolution des matériaux de construction.

UNE CROISSANCE INTERNATIONALE MAÎTRISÉE

Lafarge a développé un véritable savoir-faire en matière d’acquisition et d’intégration. En 2003, la

branche Ciment a poursuivi sa politique de développements sélectifs choisis pour leur capacité à

créer de la valeur et a donné la priorité aux pays émergents. En octobre 2003, Lafarge a ainsi acquis

75 % du capital de la cimenterie Ural Cement, située dans la région de l’Oural en Russie. Avec cette

seconde cimenterie en Russie, la branche a renforcé sa présence sur un marché dynamique, qui croît

chaque année de plus de 15 % depuis cinq ans.

Par ailleurs, les acquisitions antérieures à 2003 ont commencé à générer la rentabilité attendue. C’est

le cas en Corée, en Afrique australe ou encore en Jordanie, où les investissements dans les deux

usines Lafarge et les efforts de qualité ont permis de doubler le résultat depuis l’arrivée de Lafarge

en 1999. En Égypte, les synergies permises par l’acquisition de Blue Circle ont commencé à porter

leurs fruits : Lafarge en joint-venture avec Titan dispose désormais d’une organisation locale plus

efficace et d’une meilleure couverture géographique du marché.

En Asie, la branche a réalisé un investissement important en Chine, avec la construction d’une seconde

ligne de production dans la cimenterie de Chongqing, qui doublera la capacité de production du site

d’ici 2005. Lafarge est également devenu actionnaire majoritaire de Lafarge Halla Cement, quatrième

producteur sud-coréen de ciment. Ces investissements auraient dû être différés, sans l’augmentation

de capital lancée par le groupe à l’été 2003.

Yves de Clerck,D I R E C T E U R G É N É R A LA D J O I N T , C E N T R E E U R O P E

“Quand nous investissons dans des usines dans les pays d’Europecentrale, nous le faisons aux standards européens, avec deséquipements de dernière génération.De plus, notre arrivée, que ce soiten Serbie, en Ukraine, ou encore en Slovénie, s’accompagne d’untransfert de savoir-faire.

Dans ces pays où la culture duclient est encore peu développée,nous installons tout de suite unservice commercial, nous mettonsen place une assistance technique,un laboratoire de contrôle qualitéet des principes de régularité desproduits et de service au client quireprésentent d’emblée un progrèsconsidérable. Enfin, nos sitesbénéficient d’un support techniquede très bonne qualité, avec notrecentre technique de Vienne, et d’unservice informatique commun quisert tous les pays de la zone.

“ En Europe centrale, nous investissons aux standards européens et nous transférons non seulement notre savoir-faire mais aussi notre approche de la qualité et du service au client

”Notre valeur ajoutée, c’est aussi la dimension humaine et le vivierque représentent les pays d’Europecentrale. Aujourd’hui, deux desquatre dirigeants de notre unitéen Serbie sont issus de la région. Ce sont deux Tchèques qui ont vécul’arrivée de Lafarge dans leur paysil y a dix ans et capitalisent aujour-d’hui sur cette expérience pourdévelopper la culture de l’entreprisesur un nouveau marché.”

Le programme de performance “Advance” repose sur cinq piliers

1 | Stratégie : pour opérer et croître dans des marchés attractifs.

2 | Marketing et ventes : pour être le fournisseur de référence de nos clients.

3| Industriel : pour établir la compétitivité d’un leader mondial.

4 | Développement durable : afin de poursuivre une stratégie de croissance rentable en prenant en compte

les questions d’environnement et les attentes des parties prenantes.

5 | Mobilisation des équipes : pour cultiveret partager la performance.

LA PERFORMANCE GLOBALE, ENJEU ESSENTIEL POUR LA BRANCHE

Lancé en 2003 dans les huit régions de la branche Ciment, le programme de performance globale

“Advance” est structuré autour de benchmarks et de partages d’expériences recensés à l’échelle de la

branche, regroupant les données de ses 43 unités opérationnelles et de ses 117 cimenteries. Ce pro-

gramme s’appuie sur des outils structurés et renouvelés : une évaluation systématique des perfor-

mances dans tous les domaines clés de l’activité cimentière, un nouveau cycle de management, des

outils de partage des connaissances et des bonnes pratiques, des formations, permettant à la branche

de développer un langage commun à toutes ses unités. Au-delà de la seule maîtrise industrielle, la

branche s’attache, avec ce programme, à améliorer sa performance et son efficacité opérationnelle

dans tous les aspects de son activité : stratégie, marketing et ventes, industriel, développement

durable et mobilisation des équipes. “Advance” a permis à certaines unités de progresser dès son

lancement en 2003. Il a par exemple été utilisé à Kujawy, en Pologne, pour comparer les perfor-

mances de la nouvelle ligne, inaugurée en septembre 2003, à celle des autres sites de la branche et

définir des axes d’amélioration. Autre levier de performance dans de nombreux pays : la réduction

des coûts d’énergie. L’Espagne a obtenu en 2003 les autorisations nécessaires pour utiliser des combus-

tibles alternatifs. Au Maroc, au Venezuela et au Chili, les unités ont obtenu l’autorisation d’utiliser des

pneus usagés comme combustible. Au Brésil, toutes les usines ont aussi significativement progressé

dans l’utilisation des énergies alternatives.

UNE MOBILISATION RENFORCÉE AUTOUR DU CLIENT

La branche Ciment a placé l’orientation client au premier rang de ses priorités. Au-delà des équipes

de vente et de marketing, elle a pour ambition de généraliser une culture orientée client dans l’en-

semble de son organisation et chez tous ses collaborateurs ; car seule la mobilisation de tous autour

de cette priorité permettra de créer une organisation totalement centrée sur les clients. L’orientation

client passe également par un ensemble d’actions convergentes : écoute et segmentation des besoins

des clients, garantie de service à valeur ajoutée et de qualité, innovation, mesure de la satisfaction et

de la fidélité des clients.

En 2003, la branche a renforcé ses structures marketing, aussi bien au niveau central que dans ses

différentes unités. Sur les marchés mûrs, le travail sur la différenciation des produits et des services

s’est poursuivi. Avec notamment Durabat®, un ciment adapté aux travaux en milieux naturels agres-

sifs, et avec Ductal®, premier béton à ultra-hautes performances au comportement ductile, la branche

Ciment dispose d’un portefeuille étendu d’innovations. Localement, les initiatives se multiplient pour

répondre au plus près aux demandes des différentes catégories de clients. Ainsi, en Amérique du

Nord, le site de Seattle a démarré en 2003 la production de ciments spéciaux de haute qualité.

L’Autriche a lancé un produit destiné aux tunnels, tandis que des mortiers de couleur étaient proposés

sur le marché allemand. Au Brésil, un centre d’appels de dernière génération, déjà reconnu par les

clients, a été encore perfectionné avec la mise en place d’un numéro vert reliant directement les

clients au management de l’unité. Aux Antilles, un nouveau système de self-service, permettant de

raccourcir les temps de chargement et de simplifier la facturation, est désormais proposé pour le

ciment en vrac.

Philippe Rollier,P R É S I D E N T - D I R E C T E U R G É N É R A L D E L A F A R G E N O R T H A M E R I C A

“En 2003, notre activité ciment a fait un bond en avant dans la connaissance de ses clientsgrâce à l’application systématiqued’une segmentation développéedans le cadre d’ “Advance”.

“ “Advance” nous a aidés à mieux comprendre et mieuxservir les besoins de nos clients nord-américains

”Nous connaissons aujourd’hui le profil de chacun d’entre eux. La direction marketing Ciment,créée au moment de l’intégrationde Blue Circle America, développeun éventail de produits et servicesà la demande de chaque client à un moment donné. Cette approcheimplique les autres secteurs del’entreprise tels que la productionet la distribution. Elle met l’ensemblede Lafarge North America à l’écoutede ses clients, ce qui est un gage decompétitivité accrue. Nous voyonsdéjà les résultats de cet effort et je suis convaincu que nous n’avonsencore qu’effleuré le sujet.”

5 0 |

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 5 1

François Jacques,D I R E C T E U R M A R K E T I N GB R A N C H E C I M E N T

“L’année 2003 a été marquée par un développement importantdes compétences et des outils marketing au service de l’ensembledes unités. Une équipe marketingde très haut niveau a été constituéeau niveau de la branche.

Dans les 16 plus grosses unités dela branche, des postes marketingont été créés ou sont en voie del’être. Plus largement, nous avonsétabli, avec un travail de segmen-tation qui a concerné tous les payset tous les canaux de distribution,un véritable langage communautour de nos clients.

“ La fonction marke-ting de la branche s’estétoffée et professiona-lisée en 2003

”Enfin, toutes les unités ont développé cette année un plan marketing. La communauté marketing de la branche s’est donc considérablement étoffée et professionnalisée. Désormais, elle dispose égalementd’un outil de gestion du savoir etd’échange des meilleures pratiquessur notre Intranet spécifique, créé en 2003. Est également encours de déploiement un système d’information et d’aide à la décision des forces commerciales et marketing.”

“Advance” en Afrique

Pour la zone Afrique, le programme “Advance” a étélancé en avril 2003, lorsd’une réunion des comitésexécutifs des neuf pays de la région. Le programme estutilisé dans les pays pouraccélérer la progression de la performance des nouvelles unités intégréesdans le groupe, dont la présence en Afrique a doublédepuis quatre ans. Dans ledomaine de la logistique, quireprésente un coût importantdu métier de cimentier, le Kenya a travaillé avec la

Grèce et les États-Unis pouraméliorer ses coûts ; auMalawi, l’unité a mis en placeune “Advance Room”, danslaquelle sont affichés en permanence les indicateursde performance locaux avecl’objectif d’atteindre une per-formance de leader mondial.Grâce aux benchmarks avecles autres continents, despriorités ont été dégagées etfavorisent déjà une meilleureutilisation des ressources.“Advance” est ainsi le moteurd’une mobilisation accrue detous sur la performance globale.

▲ Nigeria | Collaborateur de la cimenterie de Shagamu.

▼ Lancement du programme de performance"Advance" à Kuala Lumpur en Malaisie

EN 2003



655 carrières et 1 073 centrales à béton dans 22 payssociétés consolidées en méthode globale et proportionnelle au 31/12/2003

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 5 3

États-Unis | Palais des congrès de Washington | Architecte, Tom Ventulett

‘‘ La branche a complété en 2003 sa couverture géographique avec des développements enAmérique du Nord et en France, où elle prépare la substitution des réserves alluvionnaires par des réserves de roches dures.”

| J E A N - C H A R L E S B L A T Z |

| D I R E C T E U R G É N É R A L A D J O I N T , G R A N U L A T S E T B É T O N |

5 4 |

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 5 5

Quel regard portez-vous sur 2003 ?

La branche Granulats et Béton a dû faire face à un contexte économique difficile et la forte baissedu dollar a eu un impact non négligeable sur nos résultats traduits en euros. Nous avons néan-moins poursuivi notre recherche d’opportunités de développement dans le secteur des granulats,dans un environnement très concurrentiel, notamment en France et aux États-Unis. Nous avonsaussi continué à optimiser et consolider nos réseaux dans le béton et les granulats.

Les pays émergents se sont bien comportés. À quoi attribuer cette bonne performance ?

C’est la démonstration de la pertinence de notre stratégie puisque cette bonne tenue des paysrécemment intégrés résulte à la fois de l’optimisation de notre portefeuille d’activités et de labonne mise en place de nos programmes de performance, qui est souvent plus rapide et produitdes effets plus spectaculaires dans les pays “neufs” que dans les marchés matures.

Dans ce contexte, le programme “Leader For Tomorrow” peut-il vous aider à aller plus loin ?

“Leader For Tomorrow” nous donne l’occasion de mettre l’accent sur les comportements. Car laperformance ne peut se limiter à des boîtes à outils et développer des comportements de leadershipest essentiel pour la réussite de nos programmes de performance. Nous allons aussi lancer plu-sieurs initiatives pour renforcer l’écoute et la satisfaction de nos clients.Pour les unités, qui vont s’approprier ce projet et l’articuler avec leurs propres priorités, “Leader ForTomorrow” devrait apporter de véritables progrès et nous assurer un leadership réel, une vraiedifférence par rapport à nos concurrents.

Reste du monde 490

Europe occidentale

1 845Amérique du Nord 2 130







Amérique latine1 367

Asie-Pacifique 602

Europe centrale et de l’est 757


Amérique du Nord 9 876

Bassin méditerranéen

314

Afrique911

5 6 |

LA MONTÉE DES PAYS ÉMERGENTS

En 2003, la branche Granulats et Béton a dû faire face à des marchés en baisse dans les pays mûrs -

France, Royaume-Uni, États-Unis et Canada. Son résultat d’exploitation, qui s’affiche à 283 millions

d’euros en 2003, est en régression de 9 % à périmètre et change constants, en dépit d’une nouvelle

amélioration de la performance opérationnelle de l’activité Béton. La branche a néanmoins enregis-

tré de beaux succès dans les pays émergents. Grâce à l’application des programmes de performance

Top pour le béton et Rock pour les granulats, l’Afrique du Sud, la Malaisie, la Pologne et la Turquie ont

connu un redressement spectaculaire et réalisé de bonnes performances.

Après avoir triplé de taille au cours des dix dernières années, la branche a complété en 2003 sa cou-

verture géographique dans son activité de granulats, en réalisant des développements de petite taille

en Amérique du Nord (avec des opérations en Alabama et dans la région des Grands Lacs), en Afrique

du Sud et en France, où elle prépare la future substitution des réserves alluvionnaires par des

réserves de roches dures.

DE NOUVELLES VOIES DE DÉVELOPPEMENT

La branche Granulats et Béton possède un spectre de clients très large, surtout dans le métier des gra-

nulats. La démarche marketing qui est déployée dans la branche est donc cruciale pour son activité. En

2003, toutes les unités ont amélioré leurs plans d’actions à partir d’une segmentation systématique de

leur clientèle. Les enquêtes qualitatives et quantitatives de satisfaction des clients se combinent avec le

“Daily Telephone Survey”, indicateur quotidien de la qualité du niveau de service au client. Cette enquête

“à chaud” s’adresse à un échantillon de clients livrés la veille de l’appel et permet de recueillir, directe-

ment sur le chantier, la perception du client sur la qualité de la livraison, de façon à corriger rapidement

ce qui doit l’être. Par ailleurs, la mise en œuvre d’un nouveau service de pompage de béton sur les petits

chantiers au Royaume-Uni a contribué à accroître la fidélité des clients. La Turquie et l’Afrique du Sud

ont introduit avec succès des camions malaxeurs équipés d’une bande transporteuse pour faciliter la

livraison du béton sur les chantiers ; ce service gagnera la Grèce en 2004.

L’année 2003 a vu une nouvelle progression des développements des produits à forte valeur ajoutée

avec, par exemple, la gamme des bétons auto-plaçants Agilia®, celle des bétons décoratifs, (sols colo-

rés, désactivés, polis) ou encore celle des bétons techniques, (bétons légers ou lourds, fluides, tran-

chés ou à haute résistance). Les ventes de ces bétons spéciaux se développent de 15 % par an.

Agilia®, une gamme à succèsAgilia® est une gamme debétons auto-plaçants ou auto-nivelants. Ceux-ci possèdentune grande fluidité, qui leurpermet de se couler aisémentdans tous les coins et recoinsd’un coffrage ou d’un moule etde s’étaler sans efforts. Cettefluidité rend d’ailleurs inutilescertaines étapes physiquespénibles ou bruyantes telleque la vibration, nécessaire avec les bétons classiques. Dece fait, Agilia® est plus rapideà mettre en œuvre et assure

aux clients une réduction ducoût de la construction grâceaux gains de productivité qu’ilentraîne. Avec 11 bétons auto-plaçants et auto-nivelants, la gamme Agilia® occupe une place privilégiée dans le portefeuille produits de labranche Granulats et Béton. Ce béton très performantexige un procédé zéro défaut,depuis le choix des matièrespremières jusqu’au coffrageen passant par la compositiongranulaire. Aujourd’hui,

Lafarge est le seul producteurà maîtriser ce béton auto-plaçant avec la même qualitéet de façon régulière, danstous les pays où le groupe est présent. Lancé en 1999, Agilia® continue à progresserde 50 % par an, même sur des marchés plus avancéscomme le marché français. La gamme est désormais présente au Canada, auxÉtats-Unis, en Turquie, en France et au Royaume-Uni.

États-Unis | Hôtel Bourbon à la Nouvelle-Orléans, une réalisation Agilia®

Architecte, Williams and Associates

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 5 7

Ainsi, en France, les ventes de produits à valeur ajoutée représentaient près de 20 % du volume total

des ventes en 2003 (16,8 % en 2002). Au Royaume-Uni, les volumes vendus d’Agilia® ont été multipliés

par trois par rapport à 2002. En Amérique du Nord, l’unité pilote d’Agilia® à la Nouvelle-Orléans a éga-

lement fait la preuve de son succès après seulement neuf mois d’activité. À fin 2003, les ventes

d’Agilia® dans le monde représentaient plus de 400 000 m3 et continuent de croître de plus de 50 %

par an. Le développement de ces produits à valeur ajoutée a orienté les efforts de recherche et déve-

loppement de la branche sur un programme visant à améliorer la régularité des bétons. Ce program-

me a lui-même débouché en 2003 sur plusieurs actions : un projet de formation des opérateurs sur

les sites, le lancement, au sein du Laboratoire Central de Recherche, d’un programme de recherche

pour mieux comprendre l’impact des granulats sur la régularité du béton et, enfin, la mise en œuvre

dans toutes les unités d’un ensemble de méthodes et d’outils pour améliorer la régularité du béton.

Des initiatives visant à optimiser la formulation des bétons par l’introduction de dosages automati-

sés sur les chantiers ont ainsi vu le jour en Turquie et ont permis une réduction du coût des matières

premières. Le programme de recherche sur les granulats porte sur leur application dans les bétons

auto-plaçants Agilia®, dans les bétons “standards” et à terme dans les applications routières. En gra-

nulats toujours, ce sont les solutions alternatives offertes par le recyclage qui ont le vent en poupe.

Ce marché, émergent dans de nombreux pays, représente déjà 10 % des ventes au Royaume-Uni.

Dans l’activité route en Amérique du Nord, les économies réalisées grâce à l’utilisation de matériaux

recyclés, comme les bardeaux d’asphalte par exemple, s’élèvent à 6,6 millions de dollars depuis 2002.

LA FORCE DU MULTILOCAL

La branche Granulats et Béton compte près de 2 000 sites dans le monde : le benchmark interne

est donc pour elle, avec le transfert des meilleures pratiques entre ses unités, un véritable levier

de performance. Lancés en 2000, les plans de revue d’exploitation se sont généralisés. Ces plans de

revue d’exploitation rassemblent plusieurs responsables opérationnels et représentants des équipes

performance pour une visite de quelques jours dans une carrière. Lors de cette visite, l’ensemble du

processus de la carrière est passé en revue et doit faire l’objet d’un rapport contradictoire. Les

plans de revue d’exploitation constituent ainsi un véritable exercice de formation et de transfert

d’expérience. Autre exemple : les semaines de la performance, qui réunissent deux fois par an les

responsables de la branche impliqués dans les programmes de performance.

Gérard Kuperfarb,D I R E C T E U R D E S P E R F O R M A N C E S , B R A N C H EG R A N U L A T S E T B É T O N

“Nos concurrents sont petitset locaux. Nous sommes un groupede taille mondiale mais si nos uni-tés agissent localement comme depetites entreprises, nous perdonscet avantage.

Nous avons donc tout intérêt à partager et à systématisernos bonnes pratiques et à aider nos patrons locaux à être mieuxinformés sur ce qui se fait dansune centrale à béton à l’autre boutdu monde. Aujourd’hui, nouspartageons de mieux en mieux lessavoir-faire grâce aux programmesde performance qui permettent de comparer nos usines et nospratiques au sein de la branche.

C’est par exemple le cas de lasous-traitance du transport dubéton, qui a d’abord été dévelop-pée en France puis transférée au Chili au moment de l’acquisitionde Blue Circle. Travailler sur la performance, c’est aussi gérerdifféremment et maintenir de bonsrésultats dans un marché quidécroît : ainsi en 2003, dans unepériode de ralentissement de la demande, l’équipe de LafargeBétons en France a réussi à amé-liorer sa performance, notamment en développant ses ventes de produits à valeur ajoutée.”

France | Granulats | Collaborateurs de la carrière de Pravilles

EN 2003



156 sites industriels dans 33 payssociétés consolidées en méthode globale et proportionnelle au 31/12/2003

Pays-Bas | Toits de tuiles en béton et plaques métalliques à Zeewolde

‘‘ Numéro 1 mondial, notre positionnement de marché est unique : nous sommes les seuls à proposer des systèmes complets de toiture.”

| U L R I C H G L A U N A C H |

| D I R E C T E U R G É N É R A L A D J O I N T , T O I T U R E |

6 0 |




Amérique latine411

Bassin méditerranéen69

Asie-Pacifique1 973

Afrique subsaharienne

335

Europe occidentale

7 037

Amérique du Nord593

Europe centrale et de l’est1 484

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 6 1

Quel a été le développement de la branche en 2003 ?

Nous avons surtout lancé des développements de petite et moyenne taille, en Italie du Nord et enThaïlande pour les tuiles en terre cuite, en Malaisie, en Serbie-Montenegro ou encore en Roumanieet en Inde pour les tuiles en béton. Nous avons également ouvert une nouvelle usine de cheminéesen Pologne. Ces développements sont destinés à soutenir notre croissance dans des régions à fortpotentiel, comme l’Asie du Sud-Est et l’Europe centrale, et de façon générale, à équilibrer notreprésence internationale.

La Toiture a également été très active dans le domaine de l’offre produits.

Chaque année, nos solutions de toiture répondent aux besoins de 1,5 million d’habitations et nousvendons 2,8 millions de mètres de cheminées par an - assez pour équiper plus de 150 000 maisons !Notre objectif est d’être le fournisseur préféré de nos clients en matière de solutions de toiture.Pour cela, nous nous attachons de plus en plus à personnaliser nos offres, en les adaptant à nosdifférentes cibles de clients. Notre positionnement est unique : nous sommes l’unique acteur mondial,N° 1 sur notre marché à proposer des systèmes complets de toiture, intégrant les accessoires.La part de l’activité accessoires - activité à forte valeur ajoutée - dans les ventes des produits etsystèmes de toiture est ainsi passée de 14 % à 19,6 % entre 1999 et 2003.

Et la performance ?

Notre branche a poursuivi et renforcé son programme de performance industrielle et lancé un pro-gramme de performance marketing et commerciale. Un autre programme dédié à la tuile en terrecuite est venu compléter ce dispositif en 2003. Nous disposons à présent d’un benchmarking tota-lement opérationnel et d’un système de reporting avec un langage commun à toutes nos unités àtravers le monde. Cette approche multilocale sera une source de progrès importants. Le programme“Leader For Tomorrow” nous permettra en outre d’accélérer la construction de notre culture de laperformance. Nous avons par ailleurs poursuivi avec succès nos efforts en matière de gestion des coûts et derestructuration de nos opérations, notamment en Allemagne, premier marché de la branche.

Reste du monde 372

Allemagne 439

Europe occidentale

hors Allemagne 699




CONSTRUIRE LA DIMENSION INTERNATIONALE

En ligne avec la stratégie du groupe, la branche Toiture a effectué en 2003 plusieurs acquisitions de

petite et moyenne taille, qui lui ont permis de consolider sa dimension internationale. Ses activités

en Asie, en Afrique et en Amérique du Nord et du Sud ont ainsi participé en 2003 à hauteur de 26 %

à son résultat d’exploitation, la contribution de l’Allemagne passant de 25 % à 31 %.

Dans l’activité de tuiles en terre cuite, la branche Toiture prépare la construction d’une usine en Italie

du nord et a fait l’acquisition en Thaïlande, dans la région de Rayong, d’une usine d’une capacité d’un

million de mètres carrés de tuiles. La Thaïlande devient ainsi une importante base d’exportation vers

les pays de l’Asie du Sud-Est pour la branche Toiture.

La branche a démarré une usine de tuiles béton en Malaisie, la plus grande et la plus moderne du

pays, ce qui lui a permis d’augmenter de façon significative sa capacité de production dans ce pays.

Sa première usine en Inde a ouvert en janvier 2004. Implanté à Bangalore dans une région à l’écono-

mie très dynamique, ce site, d’une capacité de cinq millions de tuiles par an, est conçu pour répondre

à un essor des besoins locaux en matériaux de toiture de haute qualité. En Europe centrale, le groupe

Bramac, une joint-venture avec Wienerberger spécialisée dans les tuiles en béton, va construire sa

première usine en Roumanie, ce qui lui permettra de poursuivre son expansion sur un marché où la

demande de systèmes de toiture est en croissance continue. En Amérique du Nord, l’usine de tuiles

en béton de MonierLifetile, filiale nord-américaine de la branche Toiture en joint-venture avec Boral,

inaugurée fin 2002 à Denver (Colorado), a obtenu de bons résultats dès sa première année d’opéra-

tion. Construit pour répondre à une demande croissante du marché, ce site a accompagné la trans-

formation des habitudes de consommation : il y a 10 ans, 95 % des toitures de la région de Denver

étaient en bardeaux de bois ou d’asphalte. Aujourd’hui, 25 % des nouveaux toits vendus sont en tuile.

6 2 |

Le lancement d’Avius aux Pays-BasPour répondre à une demandede solutions packagées, labranche a lancé en 2003 auxPays-Bas une première offresous la marque Avius. Il s’agitde proposer aux différentescibles de clients des solutionscomprenant non seulementdes tuiles et des accessoiresde toiture (gouttières, isolation, ventilation) mais aussi une offre de services : desfinancements, des garantiesou encore des prestationsspécifiques comme des recom-

mandations énergétiques.Pour la filiale néerlandaise, ce lancement a été l’aboutis-sement d’un travail de longuehaleine, mené avec des associations de couvreurs, des architectes ou encore dessociétés immobilières, pourmettre au point une offreadaptée. Cette évolution, d’une approche produits versune démarche solutions, a également nécessité des efforts de formation de la force de vente.

Pays-Bas | Rénovation d'un toit avec des tuiles en terre cuite à Oisterwijk

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 6 3

Jean-ChristopheBarbant,D I R E C T E U R D É L É G U ÉB R A N C H E T O I T U R E

“Le programme de performancemarketing et commercial de labranche Toiture a été mis en placeen six mois dans une quinzaine de pays. Il propose un éventaild’outils de benchmarking, il estanimé par un réseau bien identifiéd’équipes de performance implan-tées dans les différents pays.

Avec l’élaboration systématique de plans de performance par les unités, il va encore gagner en formalisation et en cohérence.L’enjeu pour la branche ? Il est humain et culturel. Pour dynamiser notre performance, il s’agit de changer de culture en apportant à nos clients dessolutions complètes de toiture...”

CRÉER DE LA VALEUR

La stratégie de développement de la branche repose sur la création de valeur. Les efforts en matière

de gestion des coûts et le vaste chantier de restructuration engagé sur l’ensemble des opérations,

notamment en Allemagne, ont porté leurs fruits. Les ventes ont augmenté de 3 % en 2003 avec un

quatrième trimestre très dynamique. La branche affiche une croissance de 14,4 % de son résultat

d’exploitation courant, à périmètre et change constants, traduisant les progrès de sa performance

opérationnelle en 2003. De nouveaux progrès sont attendus en 2004.

En matière d’offre produits, la branche propose à ses différentes familles de clients des systèmes

complets plutôt qu’une addition de produits isolés, notamment sur le marché de la rénovation, son

principal moteur de croissance. Pour analyser les tendances et les besoins des marchés, toutes les

unités ont poursuivi en 2003 un travail de segmentation de leurs clients selon six catégories définies

au niveau mondial par la branche. Certaines unités, comme celle des Pays-Bas, ont proposé dès 2003

des offres spécifiques. Enfin, la branche a également mis en place en 2003, dans une dizaine de pays,

un processus orienté clients qui permette de renforcer et de mesurer les performances à travers le

prisme de la satisfaction client. Cette approche devrait se généraliser en 2004.

Dans le domaine industriel, avec l’objectif de créer plus de valeur pour l’activité tuile en terre cuite,

la branche coordonne l’activité d’une trentaine d’usines européennes qui fabriquent désormais non

seulement pour leur marché local mais aussi pour les pays voisins.

Elle mène parallèlement une démarche d’innovation ambitieuse. Par exemple, en 2003, l’unité fran-

çaise, Lafarge Couverture, s’est vue décerner deux récompenses à Batimat, le salon international de

la construction organisé à Paris tous les deux ans : la médaille d’argent au concours de l’innovation

pour son dérouleur d’écran de sous-toiture et le trophée du design d’argent pour sa nouvelle collec-

tion “Tuiles contemporaines”.

Malaisie | Résidence "Dales Tambun" à Ipoh dans l'état de Perak

EN 2003



74 sites industriels dans 23 payssociétés consolidées en méthode globale et proportionnelle au 31/12/2003

Chine | Hôtel du Bund Center à Shanghai | Architecte, Portman Construction Designing Office

‘‘ Nous voulons devenirle leader mondial des systèmes plaques et des solutions complémentairesd’aménagement intérieur.”

| I S I D O R O M I R A N D A |

| D I R E C T E U R G É N É R A L A D J O I N T , P L Â T R E |

6 6 |

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 6 7

Est-ce que 2003 marque une pause dans la stratégie de croissance externe de la branche Plâtre ?

Disons plutôt qu’après une période de très fort développement externe en Europe, en Asie et auxÉtats-Unis, 2003 a été pour nous une année de consolidation et d’attention portée sur la perfor-mance. Nous avons cherché à renforcer nos positions, à améliorer la rentabilité de nos actifs, etpour cela, nous avons mis en œuvre nos meilleures pratiques. Pour moi, l’un des points forts decette année est sans aucun doute l’attention croissante portée à nos clients, autour de l’indicateurOTIFIC (On Time, In Full, Invoice Correctly), par exemple. La plaque de plâtre est en effet un produitdont la forme, les caractéristiques et les techniques de pose peuvent varier fortement d’un pays àl’autre. Cette spécificité a conduit la branche à créer des partenariats étroits, locaux, avec lesclients, les distributeurs ou encore les entreprises de pose.

Comment évolue votre métier ?

La plaque de plâtre est pour nous le produit le plus important en termes de ventes. Nous tra-vaillons à élargir nos gammes en offrant des solutions techniques très variées et à développer dessystèmes plus que des produits : isolation phonique, thermique ou encore systèmes anti-feu.Et surtout, nous allons de plus en plus vers des solutions qui vont améliorer la facilité de pose oul’esthétique. La gamme de produits préfabriqués haut de gamme que nous avons lancée en 2003sous la marque PLA-tec illustre parfaitement cette tendance qui nous permet de prendre des posi-tions dans des segments à forte valeur ajoutée.

Aujourd’hui, la branche Plâtre de Lafarge est N°3 mondial. Quelles sont les perspectives ?

Nous voulons devenir le leader mondial des systèmes plaques et des solutions complémentairesd’aménagement intérieur. Cela veut dire que nos usines doivent fabriquer des produits de qualitéet au moindre coût et que nous devons organiser nos priorités marketing. Cela signifie égalementque nous devons poursuivre notre internationalisation en recherchant une couverture géogra-phique équilibrée mais aussi, dans chaque pays où nous sommes présents, des positions de qua-lité. Chacune de nos unités de production doit être adaptée au marché qu’elle approvisionne, entermes de localisation, de dimension, de gamme de produits et de logistique. Enfin, un leader doitêtre innovant. Nous en avons les moyens, grâce, notamment, à notre centre de développementtechnique de très haut niveau et à d’excellentes équipes de recherche. L’innovation est un facteurclé de notre croissance future : nous voulons que les nouveaux produits représentent 20 % de nosventes.




Amérique latine 186

Bassin méditerranéen170

Asie-Pacifique 1 050

Amérique du Nord680

Europe occidentale

2 797


647

Reste du monde 311

Amérique du Nord 226

Europe occidentale

657




6 8 |

DÉVELOPPEMENT ET PERFORMANCE

La branche Plâtre est aujourd’hui un acteur mondial de premier plan, qui a réussi son développement

en Europe, en Asie et aux États-Unis notamment. En 2003, les ventes de la branche ont augmenté de

plus de 6 % avec une progression dans toutes les régions, portées par un quatrième trimestre parti-

culièrement dynamique. En forte croissance, les résultats 2003 affichent une hausse de 56 % à péri-

mètre et change constants. En 2003, la branche a continué de renforcer ses positions internationales

et a mis l’accent sur la performance industrielle et commerciale de ses unités. En Pologne, trois ans

après la création de Lafarge Nida Gips, la mise en service de la toute nouvelle usine, Gacki II, a permis

de tripler la capacité de production locale et, notamment, de baisser les coûts de production. En

Allemagne, en Pologne et en Europe centrale, la branche est devenue un acteur de premier plan, avec

l’acquisition en 2003 des activités de plaques de plâtre de Gyproc. L’intégration des deux usines alle-

mandes de Gyproc a permis de doubler les activités sur le marché allemand, mais aussi d’aborder les

différents segments de distribution de façon plus équilibrée. En Amérique du Nord, qui représente 50 %

du marché mondial de la plaque de plâtre, l’acquisition du site industriel de Newark a complété les

positions de la branche dans le Nord-Est des États-Unis, dans la région de New York et le New Jersey.

L’utilisation de gypse synthétique, sous-produit de la fabrication d’électricité et qui représente aujour-

d’hui un tiers de la consommation de gypse de la branche, constitue également une source de perfor-

mance pour l’activité Plâtre, tout comme le développement du recyclage. En France, l’usine d’Auneuil,

près de Paris, a signé en juillet 2003 une convention pour le recyclage des déchets de carreaux de

plâtre issus de chantiers de rénovation ou de démolition en Ile-de-France. Enfin, la branche Plâtre a

lancé en 2003 son nouveau programme de performance “FIRST”, qui porte essentiellement sur les

aspects industriels et commerciaux de l’activité. Sa mise en œuvre et les transferts d’expérience et de

savoir-faire sur lesquels il repose seront accélérés par le projet “Leader For Tomorrow” en cours de

déploiement dans le groupe.

DES CLIENTS PARTENAIRES

L’un des atouts de la branche Plâtre est d’avoir su nouer des partenariats avec ses clients, les distributeurs

et les entreprises de pose. Cette proximité lui permet d’approcher le marché avec des systèmes

ciblés en fonction de ses différents segments. C’est le cas d’une offre de solutions pour les établis-

sements de santé proposée en France en 2003 et qui rassemble les solutions techniques répondant

aux différentes attentes des acteurs de la santé (esthétique, acoustique, pièces humides, résistance aux

chocs et aux charges). Dès les deux premiers mois d’existence de cette offre, dix grands chantiers

Dix ans de présence en AsieL’implantation et la croissancerapide de l’activité Plâtre enAsie est un bon exemple de la stratégie de développementinternational de la branche, qui il y a dix ans était unacteur quasi-exclusivementeuropéen. La première implantation de Lafarge en Asie, LafargePrestia Thaïlande, remonte à 1993. La nouvelle filiale

affiche rapidement une trèsbonne rentabilité et labranche Plâtre poursuit sondéveloppement dans larégion, avec la création d’uneusine de plaques de plâtre à Shanghai en Chine, en 1996,puis l’acquisition de deuxentreprises de plaques deplâtre en Corée en 1998. En2000, nouvelle étape : Lafargeforme une joint-venture avec

l’australien Boral, LafargeBoral Gypsum in Asia (LBGA),qui chapeaute les activitésdes deux groupes en Asie et permet à Lafarge d’entrerdans de nouveaux pays. En 2001, Siam GypsumIndustry en Thaïlande rejointLBGA. Aujourd’hui, LBGAdétient le leadership du marché de la plaque de plâtreen Asie (hors Japon).

Journée "Leader For Tomorrow" en Chine

Bernard Lekien,D I R E C T E U R G É N É R A L D E L A F A R G E P L Â T R E S ,F R A N C E E T B E L G I Q U E

“L’un des enjeux de notre métier,c’est de savoir mettre en œuvre nos actions d’amélioration de laperformance, dans un environne-ment de marché très mouvant.Certains des indicateurs que nousutilisons, comme l’indicateur de satisfaction client OTIFIC, sontréellement différenciants.

Nos clients apprécient de travailleravec nous car nous sommescapables de progresser avec euxet de mesurer en temps réel nosécarts. Depuis que nous avons misen place des plans de performance,le regard des managers et des collaborateurs sur les résultatsa évolué : au-delà de l’aspect purement financier, on s’attacheaux leviers qui vont nous permettrede développer notre métier et nos pratiques.

Nos indicateurs de performance,utilisés à chaque niveau de l’organisation - du cariste au quai d’expédition de nos usines jusqu’au directeur de nos systèmes d’information au siège - sont ainsidevenus de véritables outils demanagement, puisqu’ils permettentà chacun de comprendre les enjeuxde ses actions et de situer sacontribution au résultat global del’entreprise.”

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 6 9

hospitaliers ont été remportés en France. Autre exemple : le système PLA-tec, né en Allemagne et

lancé en France en 2003, et qui propose aux entreprises plaquistes les services d’un bureau d’études

couplé à un atelier de découpe et de fabrication sur mesure d’éléments en plaque de plâtre. Avec ce

système, les professionnels peuvent mettre en œuvre rapidement et à moindre coût des ouvrages de

décoration complexes (corniches, encorbellements, coupoles, etc). La création, fin 2002, d’une activité

Produits Formulés (qui rassemble les enduits, les colles à carreaux et les plâtres industriels, tech-

niques et de construction) s’inscrit également dans cette recherche de proximité avec les clients de la

branche et avec leurs habitudes de travail.

L’INNOVATION, UN ENJEU MAJEUR POUR LA BRANCHE PLÂTRE

Pour sortir du marché des commodités et dynamiser sa croissance, la branche Plâtre mise fortement

sur l’innovation, avec pour objectif 20 % de nouveaux produits en portefeuille. Pour y parvenir, elle

dispose d’importants moyens de recherche et développement, et notamment d’un centre de dévelop-

pement technique installé en Avignon en France, qui comprend un laboratoire acoustique, une cellu-

le d’essais au feu, des chambres climatiques et des presses et portiques de grande dimension. En

2003, la branche a ainsi pu lancer en Europe une plaque à haute performance anti-feu, une plaque à

très haute performance acoustique sur le marché allemand ou encore une offre de plafond esthétique

et anti-poussière pour la maison individuelle en Thaïlande. Les efforts d’innovation portent aussi sur

le procédé industriel. Une équipe de projet de la branche a ainsi mis au point un concept d’usine de

plaque de plâtre particulièrement adaptée aux pays émergents. La première de ces usines flexibles

et modulables a déjà été installée.

Italie | Siège social de Pirelli, à Milan | Architecte, Studio Gregotti

7 0 | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 7 1

Éléments clés des résultats du groupe en 2003

7 2 |

Le texte ci-après est une version synthétique du rapport de

gestion figurant dans le “Document de référence”. Il vise à in-

former le lecteur des principaux événements de l’année pour le

groupe et les branches.

Le chiffre d’affaires est en repli de 6,5 %, à 13 658 millions

d’euros en 2003, contre 14 610 millions d’euros en 2002. Le

chiffre d’affaires à périmètre et taux de change constants a pro-

gressé de 4,6 % après un fort redressement du marché nord-

américain au second semestre, et grâce à la croissance soute-

nue de nombreux marchés émergents tout au long de l’exercice

2003. Les variations de périmètre à taux de change constant

ont eu un impact net négatif de 255 millions d’euros, soit 2,1 %.

Les effets positifs des variations de périmètre se sont élevés à

156 millions d’euros, et les variations négatives à 411 millions

d’euros. Ces dernières correspondent essentiellement à la ces-

sion de certaines activités cimentières en Espagne en 2002, en

Floride en 2003, et à la cession de diverses activités de la

branche Granulats et Béton en Amérique du Nord. Les variations

des taux de change ont eu un impact négatif important de

9,0 %, reflétant principalement l’appréciation de l’euro par rapport

au dollar américain, à la livre sterling, au dollar canadien, au

ringgit malais, au réal brésilien, au naira nigérian, au bolivar

vénézuélien et à plusieurs autres monnaies de pays où le groupe

est présent.

Le résultat d’exploitation courant a diminué de 9,3 % entre

2002 et 2003, passant de 2 132 millions d’euros à 1 934 millions

d’euros. Cette baisse résulte essentiellement de l’appréciation

importante de l’euro par rapport à la plupart des autres devises

mondiales intervenue au cours de l’année, se traduisant par un

impact négatif de 185 millions d’euros. Les variations du péri-

mètre de consolidation ont entraîné une baisse nette de 46 mil-

lions d’euros et s’expliquent essentiellement par la cession des

opérations cimentières dans le sud de l’Espagne en 2002 et en

Floride en 2003. À périmètre et taux de change constants, le résul-

tat d’exploitation courant de nos activités a connu une hausse

limitée de 1,7 %. En pourcentage du chiffre d’affaires, le résultat

d’exploitation courant a représenté 14,2 % en 2003, contre

14,6 % en 2002. Si l’on exclut l’effet de la hausse de 99 millions

d’euros des charges de retraites, notre résultat d’exploitation

courant, exprimé en pourcentage du chiffre d’affaires, s’établit à

14,9 % en 2003.

CIMENT76 % du résultat d’exploitation courant totalEn millions d’euros Au 31 décembre Au 31 décembre % variation Hors effets Hors effets

2003 2002 2003 / 2002 de change et de change etde périmètre de périmètre et

avant éliminationdes ventes

interbranches

Chiffre d’affaires 6 383 6 948 - 8,1 % + 5,1 % + 5,3 %

Résultat d’exploitation courant 1 466 1 606 - 8,7 % + 4,0 %

Le chiffre d’affaires et le résultat d’exploitation par branche s’établissent en 2003 comme suit :

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 7 3

Le chiffre d’affaires a progressé de 5,3 % au cours de l’exercice

2003, hors effets de change et de périmètre et avant élimina-

tion des ventes inter-branches (- 3,4 % au premier trimestre,

+ 3,0 % au deuxième trimestre, + 7,7 % au troisième trimestre

et + 11,4 % au quatrième trimestre). Après un premier semestre

relativement stable, le second semestre 2003 a enregistré dans

l’ensemble de la branche un niveau de ventes soutenu. Le qua-

trième trimestre a affiché une croissance très forte de 11,4 %,

contrastant avec un dernier trimestre 2002 particulièrement

médiocre. Sur ce dernier trimestre, la plupart des pays ont

enregistré une progression des volumes, et nombre d’entre eux

ont connu une amélioration des prix et toutes les régions

géographiques ont enregistré une croissance de leur chiffre

d’affaires. En 2003, le volume des ventes de Lafarge a atteint

108 millions de tonnes. L’Europe de l’ouest demeure le principal

marché de la branche Ciment, avec 28 % du volume des ventes,

suivi par l’Asie avec 21 %.

Le résultat d’exploitation courant de la branche Ciment a

diminué de 8,7 % et s’établit à 1 466 millions d’euros en 2003,

contre 1 606 millions d’euros en 2002. À périmètre et taux de

change constants, le résultat d’exploitation courant a augmenté

de 4,0 %. L’impact négatif des variations de change a représenté

9,3 %, soit 149 millions d’euros, et celui des variations de péri-

mètre a représenté un impact négatif de 3,4 %, soit 48 millions

d’euros. En 2003, le résultat d’exploitation courant a représenté

21,2 % du chiffre d’affaires brut de la branche, contre 21,4 % en

2002.

Europe occidentale - résultat d’exploitation courantde 606 millions d’euros (656 millions d’euros en 2002)

Chiffre d’affairesEn dépit de marchés contrastés en Europe occidentale, le chiffre

d’affaires a globalement progressé à périmètre et taux de

change constants. La Grèce a enregistré une forte croissance

grâce à un marché résidentiel très dynamique et à la prépara-

tion des jeux Olympiques. L’année 2003 a confirmé une crois-

sance solide des ventes en Espagne. En Allemagne, le chiffre

d’affaires a été affecté par une sévère guerre des prix sur

l’ensemble de l’année ; les prix se sont stabilisés au cours du

quatrième trimestre, mais à un niveau relativement modeste.

En France, dans un contexte morose, le recul des volumes a été

compensé par un bon niveau de prix. Le Royaume-Uni a enre-

gistré une réduction de ses ventes, avec des volumes en baisse,

suite à un ralentissement des dépenses d’infrastructure et du

marché résidentiel, et des tensions sur les prix sous l’effet des

importations.

Les volumes vendus en Europe occidentale sont globalement

en baisse de 7 % à 31 millions de tonnes, en raison principale-

ment de la cession des activités du sud de l’Espagne.

Le résultat d’exploitation courant en Europe occidentale a

diminué de 7,6 % à 606 millions d’euros, contre 656 millions

d’euros en 2002. Les fluctuations de change ont eu un impact

négatif de 12 millions d’euros. L’effet périmètre résultant de la

cession de nos activités cimentières en Andalousie en 2002

s’est élevé à 30 millions d’euros. Le résultat d’exploitation cou-

rant , à périmètre et taux de change constants, baisse de 1 %

par rapport à 2002, dans un environnement de prix hautement

concurrentiel en Allemagne et un environnement de marché

atone au Royaume-Uni. L’augmentation de 7 millions d’euros

des charges de retraites a également pesé de façon significative

sur le résultat d’exploitation courant au Royaume-Uni. Ces effets

négatifs ont été partiellement compensés par le niveau élevé

des ventes sur le marché domestique en Grèce en préparation

des jeux Olympiques, par l’amélioration des marges en France

et par la croissance soutenue des ventes en Espagne. L’amélio-

ration de la performance industrielle en Europe occidentale a

contribué positivement aux résultats.

Amérique du Nord - résultat d’exploitation courantde 247 millions d’euros (330 millions d’euros en 2002)

Chiffre d’affairesAprès un premier semestre médiocre marqué par des condi-

tions météorologiques défavorables, les ventes en Amérique

du Nord ont fortement repris au second semestre grâce au

rattrapage d’activité. Les prix sont toutefois restés soumis à des

pressions qui ont entraîné leur baisse par rapport à 2002, sur-

tout dans les régions du Sud-Est, du Nord-Est et du Mississippi.

Au Canada, la demande a été soutenue tout au long de l’année,

les tendances les plus favorables ayant été enregistrées dans

les provinces de l’Ouest. Les prix au Canada ont fortement

progressé en 2003.

Le résultat d’exploitation courant en Amérique du Nord a


d’euros en 2002. Les fluctuations de change ont eu un impact

négatif de 40 millions d’euros sur le résultat d’exploitation cou-

rant. L’effet périmètre résultant de la cession de nos activités en

Floride s’est élevé à 7 millions d’euros. À périmètre et taux

de change constants, le résultat d’exploitation enregistré en

Amérique du Nord a baissé de 13 %. L’effet positif de volumes et

de prix en hausse au Canada a été absorbé par une augmenta-

tion des charges de retraites de 14 millions d’euros, et par le

fléchissement des prix aux États-Unis, surtout dans les régions

du Sud-Est, du Nord-Est et du Mississippi. Les coûts de fabrica-

tion se sont améliorés d’une année sur l’autre en raison d’une

baisse des coûts d’entretien et de l’absence de coûts exception-

nels enregistrés en 2002 au titre du démarrage des usines de

Sugar Creek dans le Missouri et de Roberta dans l’Alabama, et

de la grève de l’usine de Bath dans l’Ontario.

7 4 |

Pays émergents - résultat d’exploitation courantde 613 millions d’euros (620 millions d’euros en 2002)

Chiffre d’affairesTous les pays émergents ont affiché une croissance satisfaisante

des ventes, à périmètre et taux de change constants. En Europe

centrale, la Roumanie a enregistré une forte progression. En

Asie, des marchés favorables ont permis à la Corée du Sud et

à la Chine d’enregistrer une forte croissance sur leur marché

domestique ; en Malaisie également, le chiffre d’affaires a pro-

gressé fortement après une année 2002 particulièrement

mauvaise. L’évolution favorable des prix en Inde a contribué à

compenser la baisse des volumes.

Aux Philippines, l’amélioration sensible des prix au quatrième

trimestre confirme la fin de la guerre des prix qui avait marqué

les douze mois précédents. Le Maroc, la Jordanie et la plupart des

pays d’Afrique ont affiché des ventes soutenues. En Amérique

latine, le Chili a connu une forte croissance du chiffre d’affaires,

tandis que des tendances positives en terme de prix ont été

constatées au Brésil et au Venezuela. Le volume des ventes des

pays émergents a augmenté de 7 %, à 59 millions de tonnes.

Le résultat d’exploitation courant sur les marchés émergents a


d’euros en 2002, soit 42 % du résultat d’exploitation courant de

la branche Ciment, contre 39 % en 2002. Les variations de

change et de périmètre ont eu un impact négatif de respective-

ment 97 et 11 millions d’euros. Le résultat d’exploitation courant

a progressé de 20 % à périmètre et taux de change constants.

En Europe centrale et de l’est, le résultat d’exploitation courant a

progressé de 4,7 % à 90 millions d’euros, contre 86 millions

d’euros en 2002. Les impacts négatifs des variations de change

et de périmètre sur le résultat d’exploitation courant de la région

se sont élevés respectivement à 11 et 6 millions d’euros. À péri-

mètre et taux de change constants, le résultat d’exploitation

courant a progressé de 28 %, grâce à une nette amélioration

des marges en Roumanie et , dans une moindre mesure, en

Russie, en Serbie et en Slovénie. En Pologne, où nous avons

ouvert une nouvelle chaîne de production à l’usine de Kujawy

l’été dernier, les effets négatifs de volume et de prix ont été

intégralement compensés par une réduction des coûts de

production. En république Tchèque, le résultat d’exploitation

courant a été affecté négativement par une baisse des volumes

et la détérioration des prix, tant sur le marché intérieur qu’en

Allemagne, le principal marché d’exportation.

Dans le Bassin méditerranéen, le résultat d’exploitation courant a

progressé de 8,0 % à 121 millions d’euros, contre 112 millions

d’euros en 2002. Les impacts négatifs des variations de change

et de périmètre sur le résultat d’exploitation courant de la région

se sont élevés respectivement à 14 et 4 millions d’euros. À péri-

mètre et taux de change constants, le résultat d’exploitation

courant a progressé de 29 %, les marchés étant particulièrement

bien orientés en Jordanie et au Maroc. En Égypte et en Turquie,

le résultat d’exploitation courant a été affecté favorablement

par une amélioration progressive des prix.

En Amérique latine, le résultat d’exploitation courant a diminué de

18,8 %, passant de 202 millions d’euros en 2002 à 164 millions

d’euros en 2003. Les impacts négatifs des variations de change et

de périmètre sur le résultat d’exploitation courant de la région se

sont élevés respectivement à 45 et 4 millions d’euros. À périmètre et

taux de change constants, le résultat d’exploitation courant a pro-

gressé de 7 % et s’est accompagné d’une amélioration des marges

au Brésil, malgré un ralentissement de la demande. Au Venezuela,

les perturbations locales et la dévaluation du bolivar ont entraîné

une baisse de 42 % du résultat d’exploitation courant. Au

Honduras, la faiblesse du marché local et l’impact change défavo-

rable ont entraîné une baisse de 35 % du résultat d’exploitation

courant. Le résultat d’exploitation courant du Chili est en retrait, en

raison de l’impact négatif des taux de change. Au Mexique, le

résultat d’exploitation courant est resté stable par rapport à 2002.

En Afrique et dans l’Océan Indien, le résultat d’exploitation cou-

rant a progressé de 12,5 %, passant de 120 millions d’euros en

2002 à 135 millions d’euros en 2003. Les impacts négatifs des

variations de change et de périmètre sur le résultat d’exploitation

courant de la région se sont élevés respectivement à 9 et 1 mil-

lions d’euros. À périmètre et taux de change constants, le résul-

tat d’exploitation courant a progressé de 23 %, avec des amé-

liorations particulièrement sensibles au Nigeria et en Afrique

du Sud. Au Nigeria, où la nouvelle usine d’Ewekoro est entrée en

service au cours du second semestre, nous avons bénéficié de

conditions de prix favorables, mais nos activités ont été pénali-

sées par une grève générale et des résultats médiocres à l’usine

de Shagamu. En Afrique du Sud, le renchérissement du rand et

l’amélioration des marges ont entraîné une hausse de 39 % du

résultat d’exploitation courant. Au Kenya, le résultat d’exploita-

tion courant s’est inscrit en baisse, essentiellement du fait de

l’effet de change. Le Cameroun a augmenté son résultat d’exploi-

tation courant.

En Asie, le résultat d’exploitation courant a augmenté de 3,0 %,

passant de 100 millions d’euros en 2002 à 103 millions d’euros

en 2003. L’impact négatif des variations de change sur le résultat

d’exploitation courant de la région s’est élevé à 18 millions

d’euros. L’impact de périmètre positif s’est élevé à 4 millions

d’euros. À périmètre et taux de change constants, le résultat

d’exploitation courant a progressé de 21 %, avec une forte crois-

sance en Malaisie, en Corée du Sud et en Indonésie. Le résultat

d’exploitation courant a bénéficié d’une forte croissance des

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 7 5

volumes en Malaisie, de conditions favorables sur le marché

sud-coréen, de l’amélioration des marges en Indonésie et de

l’amélioration de la performance industrielle, avec, notamment,

une fiabilité accrue des fours en Indonésie et aux Philippines. La

perte limitée constatée en Indonésie en 2002 s’est transformée

en 2003 en un bénéfice d’exploitation. En Inde, l’amélioration de

la performance industrielle a eu un effet positif sur les marges,

mais le résultat d’exploitation courant a subi l’impact négatif de

la hausse de taxes locales, tandis que l’impact de la baisse des

volumes a été entièrement compensé par l’amélioration des

prix. Malgré une amélioration de la performance industrielle, le

résultat d’exploitation courant enregistré aux Philippines a été

médiocre, en raison de la détérioration des prix. En Chine, le résultat

d’exploitation courant a bénéficié d’un effet périmètre favorable,

avec l’impact en année pleine de l’usine de Dujiangyan et l’acqui-

sition en 2003 de l’usine de Chongqing.

• Granulats - résultat d’exploitation courant de 191 millionsd’euros (246 millions d’euros en 2002)

• Béton - résultat d’exploitation courant de 92 millions d’euros(90 millions d’euros en 2002)

Le chiffre d’affaires est en hausse de 3,8 % pour l’ensemble de

l’exercice, hors effets de change et de périmètre et avant élimi-

nation des ventes inter-branches (- 0,6 % au premier trimestre,

+ 3,3 % au deuxième trimestre, + 6,5 % au troisième trimestre

et + 4,1 % au quatrième trimestre). En 2003 les volumes de

granulats ont augmenté de 3 % à périmètre courant pour

atteindre 214 millions de tonnes. Les volumes de béton vendus

sont en retrait de 3 % à 34 millions de m3, à périmètre courant.

Le résultat d’exploitation courant de la branche Granulats et

Béton a baissé de 15,8 % entre 2002 et 2003, passant de 336

millions d’euros à 283 millions d’euros. Les fluctuations de

change ont eu un impact négatif de 7 %, soit 27 millions d’euros.

L’effet net de la variation du périmètre de consolidation résul-

tant principalement de cessions en Amérique du Nord, et de la

cessation des activités en Allemagne, s’est élevé à 3 millions

d’euros. Le résultat d’exploitation courant a diminué de 9 % à

périmètre et taux de change constants. Le résultat d’exploitation

courant représentait 6,3 % du chiffre d’affaires (brut) de la

branche en 2003, contre 7,0 % en 2002. Le résultat d’exploitation

courant dans les granulats, a atteint 191 millions d’euros, en

baisse de 22,4 % par rapport aux 246 millions d’euros enregis-

trés en 2002. Les fluctuations de change ont eu un impact

négatif de 8 % à 23 millions d’euros. Le résultat d’exploitation

courant du béton a atteint 92 millions d’euros, en hausse de

2,2 % par rapport aux 90 millions d’euros enregistrés en 2002.

Les fluctuations de change ont eu un impact négatif de 4 mil-

lions d’euros.

Europe occidentale

Les ventes sont en croissance en Europe de l’ouest, à périmètre

et taux de change constants, sous l’impulsion du Royaume-

Uni et de l’Espagne. Au Royaume-Uni, les ventes ont progressé

grâce au niveau satisfaisant des prix dans l’activité granulats et

grâce à l’activité soutenue dans le revêtement routier en raison

de contrats importants en cours de réalisation, et ce malgré un

léger ralentissement constaté au quatrième trimestre. Les

ventes de béton au Royaume-Uni ont également affiché un so-

lide taux de croissance sur l’ensemble de l’année. L’Espagne

continue d’enregistrer des ventes record. En France, le marché

global des granulats et du béton s’est affaibli en 2003, à

l’exception de la région Sud-Est.

Le résultat d’exploitation courant a chuté de 10,1 % à 133 mil-

lions d’euros, ce fléchissement se manifestant essentiellement

en France, dont le résultat d’exploitation courant a été affecté

par un marché plus faible et une augmentation des coûts de

GRANULATS ET BÉTON15 % du résultat d’exploitation courant total

En millions d’euros Au 31 décembre Au 31 décembre % variation Hors effets Hors effets2003 2002 2003 / 2002 de change et de change et

de périmètre de périmètre et avant élimination

des ventesinterbranches


Résultat d’exploitation courant 283 336 -15,8 % - 9,3 %

production. Au Royaume-Uni, le résultat d’exploitation courant

a enregistré une baisse résultant de la variation de change

négative. Retraité de cet effet, le résultat d’exploitation courant

a progressé grâce à l’amélioration des marges d’exploitation de

l’activité béton.

Amérique du Nord

Chiffre d’affaires : en Amérique du Nord, l’année se termine

mieux qu’en 2002, tant pour les ventes de granulats que pour

les ventes de béton, à périmètre et taux de change constants.

La forte progression des volumes au quatrième trimestre a

compensé le repli constaté dans la première partie de l’année

en raison de mauvaises conditions météorologiques et du

ralentissement du marché de la construction aux États-Unis.

Les prix sont en hausse partout au Canada ainsi que sur la plu-

part des marchés aux États-Unis, tant dans les granulats que

dans le béton.

Le résultat d’exploitation courant a diminué de 29,2 % à

126 millions d’euros. L’impact sur le résultat d’exploitation courant

de l’affaiblissement du dollar par rapport à l’euro s’est élevé à

24 millions d’euros, soit 11 %. L’incidence nette des variations de

périmètre sur le résultat d’exploitation courant a été de 2 millions

d’euros. La baisse du résultat d’exploitation courant s’explique

en partie par l’impact négatif de l’augmentation des charges de

retraites, qui a atteint un total de 15 millions d’euros. L’envi-

ronnement économique difficile au premier semestre et les

coûts de sortie de l’activité de revêtement routier au Nouveau

Mexique ont également contribué à la diminution du résultat

d’exploitation courant. Toutes les régions, à l’exception de

l’ouest des États-Unis, ont connu une amélioration sensible au

dernier trimestre.

Reste du monde

Le résultat d’exploitation courant a poursuivi son améliora-

tion à 24 millions d’euros en 2003, contre 10 millions d’euros en

2002. En Afrique du Sud, le résultat d’exploitation a continué

de progresser fortement sous l’effet combiné de l’améliora-

tion des performances et de l’appréciation du rand par rap-

port à l’euro. En Turquie, la perte d’exploitation a été réduite,

les marges bénéficiant d’une amélioration continue de la

performance opérationnelle.

Le chiffre d’affaires a progressé de 3,0 % sur l’exercice 2003,

hors effets de change et de périmètre et avant élimination des

ventes inter-branches (- 3,2 % au premier trimestre, - 0,6 % au

deuxième trimestre, + 5,5 % au troisième trimestre et + 9,1 % au

quatrième trimestre).

Le résultat d’exploitation courant de la branche a augmenté

de 7,6 % à 142 millions, contre 132 millions d’euros en 2002,

grâce aux efforts de maîtrise des coûts et à la restructuration

approfondie mise en œuvre dans toutes les unités, particulière-

ment en Allemagne. Les fluctuations de change ont eu un im-

pact négatif de 6 millions d’euros. En pourcentage du chiffre

d’affaires brut de la branche, le résultat d’exploitation courant

représente 9,4 % en 2003, contre 8,6 % en 2002.

Europe occidentale

En Europe de l’ouest, le chiffre d’affaires sur l’année affiche un

léger repli dans les tuiles en béton, mais progresse dans les

tuiles en terre cuite. Au quatrième trimestre, ces deux gammes

enregistrent une hausse dans la plupart des pays. Une crois-

sance soutenue du chiffre d’affaires de toutes les gammes de

produits est par ailleurs enregistrée en 2003 au Royaume-Uni,

en Italie, en république Tchèque et en Hongrie. En France, les

ventes de tuiles en béton sont en recul. Elles sont également

en baisse sur l’année en Allemagne, les tendances favorables

du second semestre ne compensant qu’en partie les faibles

niveaux du début de l’année.

7 6 |

TOITURE7 % du résultat d’exploitation courant total





Résultat d’exploitation courant 142 132 + 7,6 % +14,4 %

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 7 7

PLÂTRE4 % du résultat d’exploitation courant total




Chiffre d’affaires 1 194 1 146 + 4,2 % + 6,4 % + 6,6 %

Résultat d’exploitation courant 84 51 + 64,7 % + 55,8 %

Les ventes d’accessoires de toiture sont en hausse de 3,9 % et

représentent désormais 19,6 % des ventes des produits et sys-

tèmes de toiture. Les ventes de cheminées affichent une pro-

gression de 6 %.

Le résultat d’exploitation courant a progressé en Europe occi-

dentale de 1,9 % à 105 millions d’euros. En Allemagne, après

une profonde restructuration, le résultat d’exploitation courant

a progressé de 33,3 %, passant de 33 millions d’euros à 44 mil-

lions d’euros, malgré un marché toujours déprimé. Dans les

autres pays d’Europe occidentale, le résultat d’exploitation cou-

rant a reculé de 70 millions d’euros en 2002 à 61 millions d’euros

en 2003. Au Royaume-Uni, le résultat d’exploitation courant a

bénéficié d’un fort développement du chiffre d’affaires.

Cependant, cet effet positif a été largement compensé par les

tendances défavorables relevées sur les marchés français et

néerlandais. En outre, l’augmentation de la pression sur les prix

en Autriche et au Benelux a freiné l’amélioration des marges.

Amérique du Nord et autres pays

Aux États-Unis, le chiffre d’affaires poursuit sa croissance à péri-

mètre et taux de change constants, porté par un marché du loge-

ment en hausse. En Asie, la Malaisie affiche une forte croissance

des ventes, et le Japon présente des signes d’amélioration sensible.

Le résultat d’exploitation courant hors Europe occidentale a

augmenté, passant de 29 millions d’euros en 2002 à 37 millions

d’euros en 2003. Les principales contributions ont été apportées

par l’Europe centrale et de l’est , en particulier la république

Tchèque et l’Amérique du Nord.

Le chiffre d’affaires a augmenté de 6,6 % au cours de l’exercice

2003, hors effets de change et de périmètre et avant élimina-

tion des ventes inter-branches (+ 1,9 % au premier trimestre,

+ 1,6 % au deuxième trimestre, + 9,5 % au troisième trimestre et

+ 14,1 % au quatrième trimestre).

Le résultat d’exploitation courant a progressé de 64,7 %,

passant de 51 millions en 2002 à 84 millions en 2003. Cette

croissance remarquable poursuit l’amélioration sensible enre-

gistrée en 2002 après une année 2001 très difficile. Les fluctua-

tions des taux de change n’ont eu aucun impact sur notre résultat

d’exploitation courant. L’effet positif de périmètre résultant de

l’acquisition de Gyproc en Allemagne s’est élevé à 3 millions

d’euros. À périmètre constant, le résultat d’exploitation courant

a progressé de 56 %. Cette augmentation s’explique essentiel-

lement par la diminution des pertes en Amérique du Nord,

favorisée par une meilleure performance opérationnelle de nos

usines et des prix en hausse. En pourcentage du chiffre d’affaires

brut , le résultat d’exploitation courant représente 7,0 % en

2003, contre 4,4 % en 2002.

Europe occidentale

Chiffre d’affaires : en Europe de l’ouest, on enregistre une forte

augmentation des ventes au Royaume-Uni, grâce à un marché

des plaques de plâtre particulièrement actif tout au long de l’année.

La France s’est maintenue et les ventes en Allemagne se sont

améliorées malgré un marché en déclin.

Le résultat d’exploitation courant a progressé en Europe occi-

dentale de 11,9 %, à 66 millions d’euros, en hausse par rapport

aux 59 millions de 2002. À périmètre de consolidation et taux

de change constants, le résultat d’exploitation courant a pro-

gressé de 7 %. Bénéficiant de l’amélioration de la performance

industrielle, le résultat d’exploitation courant en France s’est

amélioré malgré une augmentation des coûts énergétiques. Au

Royaume-Uni, le résultat d’exploitation a augmenté de façon

sensible en raison d’un marché en expansion et d’une meilleure

performance industrielle. En Allemagne, nous avons bénéficié

des actions lancées en 2002 ainsi que de l’acquisition de

Gyproc. Les pertes d’exploitation ont été réduites malgré des

conditions de marché difficiles.

Amérique du Nord

Chiffre d’affaires : aux États-Unis, le dynamisme du quatrième

trimestre a confirmé le redressement amorcé au troisième tri-

mestre, sous l’effet d’une demande soutenue du marché de la

construction résidentielle. Les prix ont atteint 105 dollars par

milliers de pieds carrés (1 000 pieds carrés correspondent à

93 mètres carrés environ) en décembre, ce qui représente leur

niveau le plus élevé depuis 2000 ; sur l’année, toutefois, le prix

moyen s’est élevé à 97 dollars par millier de pieds carrés,

contre 96 dollars en 2002.

Résultat d’exploitation courant : une combinaison de facteurs -

amélioration de la performance industrielle, arrêt de l’usine de

Wilmington et augmentations des prix - a permis de réduire la

perte d’exploitation en 2003 à 14 millions d’euros, contre une

perte de 28 millions d’euros en 2002. L’amélioration de la per-

formance industrielle des usines nous a permis de répondre à

une demande accrue de plaques de plâtre. Les prix ont rebondi

à la fin de l’exercice, atteignant des niveaux non retrouvés de-

puis 2000, mais cet effet favorable a été partiellement amoin-

dri par le renchérissement du prix du gaz naturel et du coût des

carburants. Les deux usines à haut débit de Silver Grove et

Palatka ont réalisé une bonne performance, ce qui a permis de

réduire fortement les coûts d’exploitation.

Autres pays

Le résultat d’exploitation courant a atteint 32 millions d’euros

en 2003, à comparer aux 20 millions d’euros en 2002.

L’essentiel de cette amélioration est imputable à la Pologne, qui

a bénéficié de l’effet combiné d’une hausse des volumes, suite à

l’acquisition de Gyproc, d’une remontée des prix et d’une dimi-

nution des frais administratifs et commerciaux. Après quelques

mois de montée en puissance et après la fermeture de l’ancienne

usine de Gacki, la nouvelle usine de Gacki a réalisé une bonne

performance. Le résultat d’exploitation courant réalisé dans la

région Asie-Pacifique a légèrement augmenté, grâce à une

hausse des volumes et à une amélioration de la rentabilité

dans la plupart des pays, ce qui a compensé les effets négatifs

de change.

Autres (dont produits de spécialités et holdings)Le résultat d’exploitation courant généré par nos autres activi-

tés a diminué de 48 millions d’euros entre 2002 et 2003, pas-

sant d’un bénéfice de 7 millions d’euros à une perte de 41 mil-

lions d’euros. Au Royaume-Uni, nos holdings ont subi l’impact

négatif d’une augmentation de 62 millions d’euros des charges

liées aux retraites.

7 8 |

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 7 9

COMPTE DE RÉSULTAT AUTRES ÉLÉMENTSÉléments non récurrents : 122 millions d’euros (-309 millions d’euros en 2002).

Les plus-values de cession nettes se sont élevées à 299 mil-

lions d’euros en 2003, contre 216 millions d’euros en 2002. Les

principales plus-values ont été réalisées sur les opérations

suivantes :

• la vente de certains actifs cimentiers en Amérique du Nord a

généré une plus-value de 111 millions d’euros ;

• la cession de la participation que nous détenions dans Matéris,

participation générant une plus-value de 122 millions d’euros.

Les autres produits (charges) ont représenté une perte nette de

177 millions d’euros en 2003, contre une perte nette de 525 mil-

lions d’euros en 2002. Les charges les plus importantes concer-

nent des amortissements exceptionnels de 35 millions d’euros

et des dépenses de restructuration de 65 millions d’euros, répar-

ties entre la branche Toiture pour 29 millions d’euros, la

branche Ciment pour 24 millions d’euros, la branche Granulats

et Béton pour 11 millions d’euros et la branche Plâtre pour 1 million

d’euros. En 2002, les autres produits (charges) comprenaient

une provision de 300 millions d’euros, comptabilisée pour cou-

vrir les risques liés à la décision à attendre de la Commission

européenne à l’encontre des activités de notre branche Plâtre

en Europe, et à la décision des autorités allemandes en matière

de concurrence (BundesKartellamt) d’imposer une amende à

notre filiale Lafarge Zement pour ses activités dans le secteur

du ciment en Allemagne - deux décisions pour lesquelles

Lafarge fait appel.

Frais financiers nets : 568 millions d’euros (521 millions d’euros en 2002).

Les frais financiers nets ont augmenté de 9,0 % entre 2002 et

2003, de 521 millions d’euros à 568 millions d’euros. Les frais

financiers nets comprennent les intérêts sur notre endettement

net et d’autres produits et charges financiers, notamment les

gains et pertes de change. Les frais financiers sur l’endettement

net ont diminué de 12 % entre 2002 et 2003, de 577 millions

d’euros à 505 millions d’euros, grâce à la réduction sensible de

notre endettement net. Au 31 décembre 2003, le taux d’intérêt

moyen de notre dette était de 5,8 %, contre 5,2 % au 31 décembre

2002. Les autres produits et charges financiers représentent

une perte nette de 63 millions d’euros en 2003 contre un gain

net de 56 millions d’euros en 2002. En 2003, nous avons subi

une perte de change de 75 millions d’euros, tandis qu’en 2002

nous avions bénéficié d’un gain de change de 66 millions d’euros.

Impôts sur les sociétés : 425 millions d’euros (448 millions d’euros en 2002).

L’impôt sur les sociétés a diminué de 5,1 %, passant de 448 mil-

lions d’euros en 2002 à 425 millions d’euros en 2003. Le taux

effectif de 28,6 % en 2003 représente un repli de 5,8 points par

rapport au taux effectif de 34,4 % enregistré en 2002. Cette

baisse résulte essentiellement de la provision exceptionnelle

de 300 millions d’euros enregistrée en 2002, relative aux déci-

sions en matière de concurrence présentées ci-dessus et non

déductible.

Résultat des sociétés mises en équivalence : 37 millions d’euros (33 millions d’euros en 2002).

La quote-part dans les résultats des sociétés mises en équiva-

lence a augmenté de 12,1 % de 2002 à 2003, passant de 33 à 37

millions d’euros. Dans la branche Ciment, la quote-part s’est

élevée à 42 millions d’euros, dont 27 millions d’euros pour

Molins. Dans les branches Toiture et Plâtre, la quote-part dans le

résultat net des sociétés mises en équivalence a atteint 20 mil-

lions d’euros. La quote-part de la perte nette de Carmeuse

North America s’est élevée à 33 millions d’euros.

Dotation aux amortissements des écarts d’acquisition : 135 millions d’euros (158 millions d’euros en 2002).

La dotation aux amortissements des écarts d’acquisition est en

baisse de 14,6 % entre 2002 et 2003, passant de 158 millions

d’euros à 135 millions d’euros. Ce repli reflète principalement

l’impact des variations de change.

Intérêts minoritaires : 237 millions d’euros (273 millions d’euros en 2002).

Les intérêts minoritaires ont diminué de 13,2 % entre 2002 et

2003, de 273 à 237 millions d’euros, ce qui traduit essentielle-

ment l’incidence des variations de change.

Résultat net, part du groupe : 728 millions d’euros (456 millions d’euros en 2002).

Le résultat net a progressé de 59,6 % entre 2002 et 2003, de

456 millions d’euros à 728 millions d’euros, reflétant principale-

ment l’incidence de la provision exceptionnelle de 300 millions

d’euros passée en 2002. Le résultat net représente 5,3 % du

chiffre d’affaires, contre 3,1 % en 2002.

Résultat par action : 4,92 euros (3,52 euros en 2002).

Le résultat par action enregistre une progression de 39,8 % à

4,92 euros, contre 3,52 euros en 2002. Le nombre moyen d’ac-

tions en circulation au cours de l’année est de 147,9 millions,

contre 129,6 millions en 2002.

8 0 | R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3

BILAN

Au 31 décembre 2003, les capitaux propres s’élevaient à10 494 millions d’euros (9 270 millions d’euros à la fin du mois

de décembre 2002).

Cette augmentation par rapport au 31 décembre 2002 reflète en

particulier l’augmentation de capital avec droits préférentiels

de souscription, réalisée en juillet 2003. Cette opération a per-

mis de lever 1 262 millions d’euros, nets de frais d’émission,

correspondant à la création de 31 831 528 actions nouvelles. Le

résultat généré au cours de l’exercice a également grandement

contribué à l’augmentation des capitaux propres, laquelle a été

partiellement contrebalancée par le paiement de dividendes et

les écarts de conversion négatifs dûs à l’appréciation de l’euro

tout au long de l’année 2003.

Notre dette nette atteint un total de 7 061 millions d’euros au 31

décembre 2003, soit une baisse de 3 155 millions d’euros par

rapport aux 10 216 millions d’euros enregistrés au 31 décembre

2002. Si l’on fait abstraction du produit de l’augmentation de

capital et de l’incidence des fluctuations de change, le groupe

est parvenu à réduire sa dette nette de 1,2 milliard d’euros,

dépassant ainsi largement son objectif de réduction d’1 milliard

d’euros. Notre ratio d’endettement net sur fonds propres a été

réduit , passant de 110 % à la fin de l’année 2002 à 67 % en

2003, et le ratio marge brute d’autofinancement sur endettement

net s’est amélioré, passant de 19,1 % en 2002 à 25,5 % en 2003.

TABLEAU DES FLUX DE TRÉSORERIE

Les flux nets de trésorerie liés aux opérations d’exploitationont augmenté de 298 millions en 2003, à 2 089 millionsd’euros (1 791 millions d’euros en 2002).

Cette amélioration s’explique essentiellement par la réduction

des besoins en fonds de roulement entre le 31 décembre 2002

et le 31 décembre 2003. Nous avons en effet lancé des actions

spécifiques dans ce domaine afin d’optimiser nos ressources.

Les fonds utilisés dans des activités d’investissement se sontélevés à 673 millions d’euros en 2003 (774 millions d’euros en 2002).

Les investissements ont atteint un montant total de 1 184millions d’euros en 2003 (1 513 millions d’euros en 2002), dans

la ligne de l’objectif de 1,2 milliard d’euros que nous avions

fixée au début de l’année.

Les investissements de maintien destinés à la modernisation

continue, dans le monde entier, des équipements industriels

existants, ont été strictement limités et n’ont pas dépassé 536

millions d’euros (704 millions d’euros en 2002).

Nous avons investi 213 millions d’euros dans de nouvelles ins-

tallations (380 millions en 2002), dont les plus importantes sont

des projets cimentiers, notamment la nouvelle chaîne de pro-

duction d’Ewekoro au Nigeria et le nouveau four de Tétouan, au

Maroc. Au Mexique, la construction d’une nouvelle cimenterie

est bien engagée, mais ce programme n’a encore entraîné que

des dépenses limitées en 2003.

Les acquisitions ont atteint un total de 435 millions d’euros (429

millions d’euros en 2002). Les plus importantes ont été, dans la

branche Ciment, l’acquisition de la participation détenue par la

Berd dans Lafarge Polska pour 84 millions d’euros, de la parti-

cipation de 2,64 % détenue par Molins dans Cimpor pour 72

millions d’euros et de l’usine de Chongqing en Chine pour 60

millions d’euros. Par ailleurs, en début d’année, la branche

Plâtre a acquis Gyproc en Allemagne et en Pologne pour 42

millions d’euros nets de trésorie acquise. Les cessions ont at-

teint un montant de 603 millions d’euros (725 millions d’euros

en 2002). Le groupe est donc dans le haut de la fourchette en ce

qui concerne ses désengagements d’actifs pour un montant an-

noncé compris entre 400 et 600 millions d’euros. Parmi les ces-

sions les plus importantes, notons la cession de la participation

que nous détenions dans Matéris pour 190 millions d’euros

(hors redevance de licence de la marque Lafarge), d’actifs ci-

mentiers aux États-Unis pour 142 millions d’euros, de la partici-

pation de 25 % détenue par Lafarge Halla dans Tong Yang en

Corée du Sud pour 49 millions d’euros et de diverses opérations

dans les granulats et le béton en Amérique du Nord, pour 36

millions d’euros.

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 8 1

PERSPECTIVES

Nous n’anticipons pas de retournement important de tendance

sur nos marchés en 2004 par rapport à la moyenne de 2003, à

l’exception d’un retour progressif à la normale des prix du ciment

en Allemagne et aux Philippines et d’une orientation générale-

ment favorable des prix sur nos autres marchés. En Europe oc-

cidentale, nous pensons que nos principaux marchés resteront

globalement stables en 2004 par rapport à 2003, à l’exception

de la Grèce, où la demande pourrait baisser après l’achèvement

des chantiers des jeux Olympiques. En Amérique du Nord, nous

ne prévoyons pas une année spectaculaire pour le marché de

la construction en 2004. Aux États-Unis, plus spécifiquement,

nous pensons qu’il faut s’attendre à une croissance limitée de

l’activité de la construction dans un environnement où la

construction résidentielle se ralentit. En 2004, nous prévoyons

une croissance sur les marchés émergents et plus particulière-

ment les marchés asiatiques, d’Europe centrale et africains.

En ce qui concerne notre performance industrielle, nous

sommes convaincus d’avoir amélioré notre cycle de planifi-

cation et de disposer des outils et de l’organisation appropriés

pour mieux diffuser nos connaissances et nos expériences au

sein de toute l’entreprise. Ces progrès devraient nous aider à

améliorer constamment notre performance, et donc à compenser

les augmentations éventuelles de coûts énergétiques qui pour-

raient intervenir en 2004, par une réduction de la consomma-

tion d’énergie et une amélioration de la répartition des carbu-

rants utilisés.

En ce qui concerne les charges de retraites, nous nous atten-

dons à une nouvelle augmentation de nos frais d’environ 25

millions d’euros en 2004.

À l’avenir, nous entendons poursuivre le renforcement de notre

structure financière, grâce à notre capacité à générer d’impor-

tants flux de trésorerie d’exploitation, à notre vigilance dans la

gestion de notre fonds de roulement, conjuguées à notre gestion

rigoureuse des investissements de maintien et à de nouvelles

cessions sélectives.

Nous entendons également poursuivre notre stratégie de déve-

loppement, sous forme de projets de croissance de taille petite

ou moyenne, procurant des rentabilités attrayantes, principale-

ment dans la branche Ciment, dans le monde entier, et dans la

branche Granulats en Europe et en Amérique du Nord.

8 2 |

COMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDÉ

(en millions d'euros, sauf indications contraires) Exercices clos le 31 décembre

2003 2002 2001(a)

Chiffre d'affaires 13 658 14 610 13 698

Coût des biens vendus (9 088) (9 734) (9 258)

Frais administratifs et commerciaux (1 750) (1 775) (1 578)

Résultat brut d'exploitation 2 820 3 101 2 862

Dotation aux amortissements des immobilisations (886) (969) (928)

Résultat d'exploitation courant 1 934 2 132 1 934

Plus- (moins-) values de cession 299 216 274

Autres produits (charges) (177) (525) (152)

Résultat d'exploitation 2 056 1 823 2 056

Frais financiers nets (568) (521) (544)

Résultat des sociétés intégrées avant impôts, amortissement des écarts d'acquisition et intérêts minoritaires 1 488 1 302 1 512

Impôts (425) (448) (368)

Résultat net des sociétés intégrées avant amortissementdes écarts d'acquisition et intérêts minoritaires 1 063 854 1 144

Quote-part dans les résultats des entreprises mises en équivalence 37 33 18

Dotation aux amortissements des écarts d'acquisition (135) (158) (142)

Intérêts minoritaires (237) (273) (270)

Résultat net part du groupe 728 456 750

Résultat par action (euros) 4,92 3,52 5,97

Résultat dilué par action (euros) 4,77 3,49 5,85

Nombre moyen d'actions (milliers) 147 949 129 629 125 616

(a) Retraité du changement de présentation des entreprises mises en équivalence.

Les comptes

Les notes aux comptes font partie intégrante des comptes consolidés. Elles figurent dans le “ Document de référence” du groupe, disponible sur demande auprès du service Relations investisseurs et actionnaires.

R A P P O R T A N N U E L 2 0 0 3 | 8 3

BILAN CONSOLIDÉ

Actif Exercices clos le 31 décembre

(en millions d’euros) 2003 2002 2001

Écarts d'acquisition 4 149 4 633 4 974

Immobilisations incorporelles 2 823 2 835 3 225

Immobilisations corporelles 10 402 11 667 13 353

Titres mis en équivalence 383 652 439

Autres titres de participation 481 462 671

Prêts et autres débiteurs à long terme 810 919 900

Actif immobilisé 19 048 21 168 23 562

Stocks et travaux en cours 1 422 1 591 1 776

Clients et comptes rattachés 1 754 1 816 2 230

Autres créances 977 955 1 133

Trésorerie 1 634 1 109 1 201

Actif circulant 5 787 5 471 6 340

TOTAL DE L'ACTIF 24 835 26 639 29 902

Passif Exercices clos le 31 décembre

(en millions d’euros) 2003 2002 2001

Capital 669 532 521

Primes 5 798 4 546 4 324

Réserves et résultat consolidés 4 053 3 548 3 389

Écarts de conversion (2 335) (1 645) (352)

Capitaux propres part du groupe 8 185 6 981 7 882

Intérêts minoritaires 2 191 2 155 2 551

Autres fonds propres 118 134 163

Fonds propres de l'ensemble consolidé 10 494 9 270 10 596

Impôts différés 870 979 937

Provisions pour risques et charges 1 857 1 922 1 688

Dettes financières à long terme 7 370 10 271 11 041

Fournisseurs et comptes rattachés 1 234 1 205 1 467

Autres créditeurs 1 685 1 938 2 310

Part à court terme de la dette financière à long terme 985 524 1 350

Concours bancaires courants 340 530 513

Dettes à court terme 4 244 4 197 5 640

TOTAL DU PASSIF 24 835 26 639 29 902

Les notes aux comptes font partie intégrante des comptes consolidés.Elles figurent dans le “ Document de référence” du groupe, disponible sur demande auprès du service Relations investisseurs et actionnaires.

8 4 |

TABLEAU DES FLUX DE TRÉSORERIE CONSOLIDÉS

(en millions d'euros) 2003 2002 2001

FLUX NETS DE TRÉSORERIE LIÉS AUX OPÉRATIONS D'EXPLOITATION

Résultat net part du groupe 728 456 750

Élimination des charges et produits sans incidence

sur la trésorerie ou non liés aux opérations d'exploitation :

Intérêts minoritaires 237 273 270

Dotation aux amortissements des immobilisations et des écarts d'acquisition 1 021 1 127 1 070

Quote-part dans le résultat des entreprises mises en équivalence (11) (17) -

Plus- et (moins-) values de cession (299) (216) (274)

Impôts différés et provisions fiscales 15 92 (59)

Divers 108 241 (89)

Variation du besoin en fonds de roulement lié aux opérations d'exploitation 290 (165) 174

Flux nets de trésorerie liés aux opérations d'exploitation 2 089 1 791 1 842

FLUX NETS DE TRÉSORERIE LIÉS AUX OPÉRATIONS D'INVESTISSEMENT

Investissements industriels (864) (1 149) (1 455)

Acquisitions de titres d'entreprises consolidées(1) (218) (337) (4 537)

Acquisitions de titres d'entreprises non consolidées (102) (27) (81)

Cessions d'actifs(2) 603 725 1 537

(Augmentation) Diminution nette des prêts et autres débiteurs à long terme (92) 14 (143)

Flux nets de trésorerie liés aux opérations d'investissement (673) (774) (4 679)

FLUX NETS DE TRÉSORERIE LIÉS AUX OPÉRATIONS DE FINANCEMENT

Augmentations de capital 1 438 260 1 513

(Acquisitions) Cessions en numéraire d'autocontrôle - (4) -

Augmentation (Diminution) des autres fonds propres - - 2

Dividendes versés (y compris ceux versés aux minoritaires des filiales) (395) (388) (337)

Augmentation de la dette à long terme 173 642 5 596

Remboursement de la dette à long terme (2 042) (751) (4 746)

Augmentation (Diminution) de la dette à court terme (40) (685) 282

Flux nets de trésorerie liés aux opérations de financement (866) (926) 2 310

Variation de trésorerie 550 91 (527)

Incidence des variations de cours des devises sur la trésorerie (105) (183) (12)

Reclassement des titres d'autocontrôle 80 - -

Trésorerie à l'ouverture de l'exercice 1 109 1 201 1 740

Trésorerie à la clôture de l'exercice 1 634 1 109 1 201

(1) Dont trésorerie des entreprises acquises 25 - 256(2) Dont trésorerie des entreprises cédées 4 1 2

Les notes aux comptes font partie intégrante des comptes consolidés.Elles figurent dans le “Document de référence” du groupe, disponible sur demande auprès du service Relations investisseurs et actionnaires.

LE RAPPORT ANNUEL, EXPRESSION DE NOS ENGAGEMENTS …

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