Lehrstuhl BWL V – Produktionswirtschaft und Industriebetriebslehre1 Kapitel 6: Organisation der...

Lehrstuhl BWL V – Produktionswirtschaft und Industriebetriebslehre 1

Kapitel 6: Organisation der Fertigung im Wandel

BA Deutsch/Wirtschaftswissenschaften:

„Grundzüge der Produktionswirtschaft“


Illustrationsbeispiel zur Prozessorientierung

Betrachtet wird eine Abteilung innerhalb des Konzerns IBM, deren Aufgabe darin besteht, Kredite zur Finanzierung von Computern zu vergeben.

(aus: Hammer/Champy: Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, Frankfurt 1994, S. 53 ff.)


Illustrationsbeispiel zur ProzessorientierungSituation vorher

• Telefonische Anfrage bei einem von 14 Mitarbeitern, der eine Notiz anfertigt.

• Papier wird eine Etage höher von einem Spezialisten in die EDV eingegeben, der Kunde auf Kreditwürdigkeit geprüft und das Papier an die Vertragsabteilung weitergegeben.

• Die Vertragsabteilung passt den Standarddarlehensvertrag an den Kunden an und erstellt ein Papier mit den Kreditkonditionen.

• Ein weiterer Mitarbeiter gibt die Daten in einen PC ein und berechnet den Zinssatz.

• Als letztes erstellt ein Verwaltungsmitarbeiter ein Angebotsschreiben, das per Post verschickt wird.


Illustrationsbeispiel zur ProzessorientierungSituation vorher

• Durchschnittliche Dauer (Durchlaufzeit): 6 Tage (Maximum 2 Wochen).

• Effektive Bearbeitungszeit: etwa 90 Minuten

• Ständige Anfragen von Käufern

• Keine Informationen über den Stand der Bearbeitung.


Illustrationsbeispiel zur ProzessorientierungDas Erfolgsrezept

Ein Großteil der Kunden waren reine Routinefälle, die von einem Generalisten mit EDV-Unterstützung allein erledigt werden können (Prozessorientierte Aufgaben-Reintegration).

Ergebnis: Reduktion der Durchlaufzeit auf 4 Stunden bei 100 mal (!) so vielen Anträgen (ohne neue Mitarbeiter).


Taylorismus - Merkmale

• Weitgehende Zerlegung der gesamten Arbeitsaufgabe in kleine Einheiten.

• Feste Zuweisung von Arbeitsinhalten zu Personen. • Trennung geistiger und manueller Tätigkeit. • Zentrale Koordination und Kontrolle.


Taylorismus - Vorteile

• Niedrige Bearbeitungszeiten und hohe Produktivität (bezogen auf die einzelne Arbeitsaufgabe) durch Spezialisierungs- und Übungseffekte (Lernkurve).

• Geringe Qualifikationsanforderungen.


Taylorismus - Nachteile

• Problem der Übergangszeiten. • Fehlender Überblick des einzelnen über den

Gesamtzusammenhang. • Geringe Verantwortung der ausführenden

Arbeitskräfte. • Geringe Flexibilität. • Monotonie. • Fehlende Motivation. • Qualitätsprobleme.


Lean Management

• Fundamentales Umdenken in der Philosophie der Führung von Unternehmen.

• „Schlank“ = abgespeckt, athletisch fit.• Ausgangspunkt MIT-Studie:

Von 1984 bis 1989 untersuchten 54 Wissenschaftler 90 Montagewerke der Automobilindustrie in 14 Ländern. Ergebnis: Die Japaner waren in fast allen Belangen überlegen, weil sie mit- der Hälfte der Mitarbeiter,- der Hälfte der Entwicklungsstunden,- einem Drittel der Bestände,- einem Fünftel der Zulieferer,- doppelt so viele Modelle,- mit dreimal so hoher Produktqualität und- viermal kürzeren Lieferzeiten herstellten.


Genese industrieller Fertigungskonzepte (sehr grob)

(1) Handwerkliche Produktion- hochqualifizierte Arbeiter- Universalwerkzeuge- auftragsbezogene Einzelfertigung

(2) Taylorismus/Fordismus- Massenfertigung- extrem spezialisierte Arbeitsteilung- Fließfertigung

(3) Lean Production/Management

IndustrielleRevolution

„ZweiteRevolution“


Genese industrieller Fertigungskonzepte (sehr grob)

handwerklicheFertigung Lean

Production

Taylorismus

Flexibilität

Effizienz

1. Rev.2. Rev.


Kernelemente des Lean Management

• Analyse der gesamten Wertschöpfungskette (Prozessorientierung).Zentraler Begriff: MUDA (Verschwendung) beseitigen, z.B.:- keine unnötigen Nacharbeiten,- keine Blindleistungen (non-value-added)- keine Doppelarbeiten- keine überflüssige Bürokratie- keine unnötigen Transportwege

• Perspektivenwechsel: Vom Sach- zum Humanvermögen.(z.B. auch betriebliches Vorschlagwesen).

• Abkehr vom Taylorismus (Reintegration der Arbeit). • Gruppenarbeit: Delegation der Verantwortung über einen

größeren Ausschnitt der Produktionskette (insbesondere Rüsten und Instandhaltung) auf eine Gruppe.

• Interne-Kunden-Lieferantenbeziehungen.


Kernelemente des Lean Management

• Flache Hierarchien. • Reduzierung der Fertigungstiefe durch Outsourcing. • Reduzierung der Lieferantenzahl und Schaffung

partnerschaftlicher Beziehungen. • Vermeidung von Lägern (KANBAN, Just-in-Time). • Fertigungssegmentierung und Flussprinzip. • Einfache, funktionierende Lösungen anstelle blinder

Automation. • Total Quality Management.


Priorität der Funktion

Priorität des Prozesses

Funktionale Spezialisierung

Funktionale Spezialisierungmit prozeßorientierten Stäben

Prozeßteams aus funktionalenSpezialisten

Matrixorganisation

Case Management mit Zugriffauf funktionale Stäbe oderDienstleister

Case management alsreine Prozeßspezialisierung


Leitung

Beschaffung Produktion Absatz Verwaltung

KundeKunde

Auftrag

Fertigungs-auftragLagerauftrag

Lagerentnahme

Fertigung

Transport

Waren-versand

Auftrags-

papiere

Fakturierung


Vom Lean Management zum Supply Chain Management

Zulie-

ferer

ZuliefererderZulieferer

Unter-nehmen Kunde

KundedesKunden

Forschung& Entwicklung

Konstruktion

Prototypen-fertigung

Absatz-planung

Komponenten-fertigung

Montage

Vertrieb


Bull-Whip Effekt: Das Pampers-Beispiel


Der Peitschenschlageffekt bezeichnet die

Zunahme der Schwankungen im Bedarfsverlauf

entlang der Wertschöpfungskette in Richtung der

Zulieferer.

Informationsfluss

En

d-verb

rau

che

r

Einzel-händler

Groß-händler

HerstellerZulieferer

Güterfluss

Der Bullwhip-Effekt


Ursachen des Bull-Whip-Effekts

• Unsicherheiten und Informationsdefizite bei der Nachfrageprognose: Materialbestellungen enthalten implizit Sicherheitsbestände, um Unsicherheiten in der Nachfrageprognose zu begegnen. Ferner wird nur auf die jeweils benachbarte Stufe geachtet.

• Defizite in der Bestellmengenplanung: Durch Bestell- und Transportkosten wird mehr eingekauft, als zunächst eigentlich nötig ist.

• Preisfluktuationen (z.B. durch Sonderangenote): Bei Preisschwankungen schwankt auch die Konsumentennachfrage und diese kleine Schwankung verstärkt sich im Verlauf der Supply Chain.

• Auftragskontingentierung und Engpasspoker: Bei wiederkehrenden Verknappungssituationen kaufen die Kunden in Zeiten ausreichenden Angebots mehr als sie benötigen (Hamsterkäufe).


Gegenmaßnahmen zum Bull-Whip-Effekt

• Keine isolierten und damit mehrfachen Nachfrageprognosen. Übermitteln der Nachfrageprognose des letzten Gliedes der Supply Chain an die Vorläufer.

• Verringerung der Bestellmengen und Erhöhung der Bestellfrequenzen.

• Preisstabilisierungen. • Offenlegung der Material- und Kapazitätssituation

gegenüber Kunden. Bevorzugung von Kunden mit den höchsten Verkaufszahlen.


Supply Chain Management

Traditionelles Push-Paradigma

Paradigmenwechsel: Pull

Rohstoff-lieferant

Produzent Händler KundeZulieferer

„Extended Enterprise“


What Supply Chain Management is about


Klausurperspektiven• operative PPP• Gutenberg oder Typ A• Losgröße/Bestellmenge• Ablaufplanung• Gozintho• ABC-Analyse• BoA

• Teilpläne und Interdependenzen

• Lean Management• SCM/Bull Whip• KANBAN• Materialdisposition• Parameter der

Ablaufplanung• Fertigungstiefe• Zieldiskussion• Strategische Beschaffung


Die Moral von der Geschichte:

Selbst wenn Dein Professor es nicht schafft, Dich hoch zu ziehen

ABER

fallen lassen wird er Dich auch nicht!

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