Leistungsangebot der Cologne Strategy Group

Konzernstrategie:Wertsteigerungsstrategie • Geschäftsportfoliostrategie • Holdingstrategie

Geschäftseinheitsstrategie:Wettbewerbsstrategie • Marktportfoliostrategie • Geschäftssystemstrategie

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DIE BESTEN STRATEGEN ERREICHENEINE ÜBERDURCHSCHNITTLICHEKAPITALVERZINSUNG DURCH STRATEGISCHEALLIANZEN

Ergebnisse einer Untersuchung der Cologne Strategy Group

4 © Cologne Strategy Group

STRATEGISCHE ALLIANZEN sind eine in ein-

zelnen oder mehreren Geschäftsfunktionen

durchgeführte partnerschaftliche Zusammen-

arbeit von zwei oder mehreren Unternehmen.

Diese Zusammenarbeit geschieht auf Basis

von individuell geregelten Vereinbarungen zur

Optimierung der unternehmerischen Perfor-

mance (Steigerung des Unternehmenswertes)

bei größtmöglicher unternehmerischer Unab-

hängigkeit und Flexibilität.

DIE INTENSIVE NUTZUNG STRATEGISCHERALLIANZEN SCHAFFT EINEN UM 40%HÖHEREN ROI

Welche Steigerung des RoI können Sie durch eine Intensivierung Ihrer strategischen

Allianzen erreichen?

Durchschnittlicher RoI Fortune 500-Unternehmen in %*

25 Unternehmenmit der geringstenAnzahl an strate-gischen Allianzen(Ø < 2)

DurchschnittallerUnternehmen

25 Unternehmenmit der größtenAnzahl an strategi-schen Allianzen(Ø > 9)

17

12

10

* Quelle: Alliance Analyst

+ 40%

5© Cologne Strategy Group

STRATEGISCHE ALLIANZEN SIND INALLEN FUNKTIONEN DES GESCHÄFTS-SYSTEMS MÖGLICH

In welchen Geschäftsfunktionen können Sie mit eigenen strategischen Allianzen Mehrwert schaffen?

Forschung & Entwicklung

Funktion des Geschäftssystems

Philips, Sony

Airbus, Federal Express

Volkswagen, Porsche

Ressourcenbeschaffung

Produktion/Leistungserstellung

Logistik/Infrastruktur

Marketing/Vertrieb

Strategische Allianzen

DaimlerChrysler, Ford, General Motors

Deutsche Bahn, Herlitz, GASAG

BASF, Henkel, Degussa

Lufthansa, United Airlines et al.

Volkswagen, Ford

Messe Düsseldorf, Messe München,Deutsche Messe Hannover

Deutsche Telekom, Mannesmann/Vodafone

Deutsche Bank, HypoVereinsbank et al.

DaimlerChrysler, Bosch et al.

Aachener und Münchener-Gruppe,Commerzbank

Quelle, Avon

Lufthansa, Sixt

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BeispielWettbewerberallianz – Elektronikindustrie

ALLIANZPARTNER: Philips, Sony

ALLIANZZIEL: Definition eines weltweiten

technologischen Standards für Compact Discs

ALLIANZUMFANG: Vollständiger Know-how-

und Patentaustausch mit Bündelung der

Entwicklungsaktivitäten

ALLIANZWERT: Bisher über 1 Mrd. e Lizenz-

einnahmen von CD-Herstellern

BeispielKunden-/Lieferantenallianz – Logistikindustrie

ALLIANZPARTNER: Airbus, Federal Express

et al.

ALLIANZZIEL: Optimale Erfüllung der indi-

viduellen Kundenbedürfnisse (Federal Express

et al.) zur Steigerung der Absatzzahlen

(Airbus)

ALLIANZUMFANG: Integration von Federal

Express-Experten und weiteren 19 Fluggesell-

schaften in Berater- und Arbeitsgremien zur

Entwicklung des A380

ALLIANZWERT: 20% Transportkostensenkung

führt zu ca. 10 – 20 Mio. e Einsparung/Jahr

für Federal Express und Steigerung der

Umsatzerlöse von 2 Mrd. e für Airbus

STRATEGISCHE ALLIANZEN IN DERFORSCHUNG & ENTWICKLUNGZIELEN AUF KNOW-HOW-TRANSFERUND KUNDENBINDUNG

In welchem Umfang binden Sie in IhrenForschungsprojekten Ihre Kunden, Lieferanten

oder Wettbewerber ein?

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BeispielWettbewerberallianz – Automobilindustrie

ALLIANZPARTNER: DaimlerChrysler, Ford,

General Motors

ALLIANZZIEL: Steigerung der Markttrans-

parenz, Erschließung von Bündelungseffekten,

Reduktion von Logistik und Entwicklungs-

kosten

ALLIANZUMFANG: Gemeinsame Entwicklung

und Betrieb der B2B-Plattform „Covisint“

mit einem mittelfristig angestrebten Trans-

aktionsvolumen von 240 Mrd. e

ALLIANZWERT: Anvisiertes Einsparziel von

1.000 e pro Fahrzeug, Gesamtpotential

DaimlerChrysler 5 Mrd. e (6% Einkaufs-

volumen)

BeispielIndustrieübergreifende Fremdallianz

ALLIANZPARTNER: Deutsche Bahn, Herlitz,

GASAG

ALLIANZZIEL: Gemeinsame Fach- und

Führungskräfteentwicklung

ALLIANZUMFANG: Vollzeitiger Mitarbeiteraus-

tausch zwischen 2 Wochen und 6 Monaten

ALLIANZWERT: Höheres Qualifikations- und

Motivationsniveau der Mitarbeiter

STRATEGISCHE ALLIANZEN IN DERRESSOURCENBESCHAFFUNG ZIELEN AUFBÜNDELUNGSEFFEKTE UND QUALITÄTS-OPTIMIERUNG

Welches Kostensenkungspotential können Sie durch eine Bündelung Ihrer Nachfragemacht mit

Partnern erreichen?

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STRATEGISCHE ALLIANZEN IN DERPRODUKTION ZIELEN AUF DIE MAXIMALEAUSLASTUNG DER PRODUKTIONSMITTEL

In welchen Projekten oder Märkten planen Sie und Ihre Wettbewerber

vergleichbare Investitionsvorhaben?

BeispielWettbewerberallianz – Luftfahrtindustrie

ALLIANZPARTNER: Lufthansa, United Airlines

et al.

ALLIANZZIEL: Auslastungssteigerung

(Passage) sowie Kostenreduktion durch

Bündelungseffekte in der Abwicklung

ALLIANZUMFANG: Innerhalb der Star

Alliance-Gruppe Flugplanabstimmungen

sowie gemeinsame Nutzung von Flugzeugen,

Infrastruktur und Personal

ALLIANZWERT: Zusatzertrag für Lufthansa

250 Mio. e/Jahr

BeispielWettbewerberallianz – Automobilindustrie

ALLIANZPARTNER: Volkswagen, Ford

ALLIANZZIEL: Effiziente Abdeckung des

Marktsegmentes für Großraumlimousinen

(Sharan, Alhambra, Galaxy)

ALLIANZUMFANG: Gemeinsame Errichtung

und Betrieb eines Produktionsstandortes

in Portugal, individuelle Vermarktung durch

Partner

ALLIANZWERT: Investitionskosten für Standort

von 1,5 Mrd. e werden zu je einem Drittel

von den Partnern sowie dem Staat Portugal

getragen

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STRATEGISCHE ALLIANZEN IN DER INFRA-STRUKTUR/LOGISTIK ZIELEN AUF DIETEILUNG VON INVESTITIONS-/TRANSPORT-KOSTEN

Welche Ihrer Logistikaktivitäten/Infrastrukturleistungen können Sie mit

potentiellen Partnern teilen?

BeispielWettbewerberallianz – Telekommunikationsindustrie

ALLIANZPARTNER: Deutsche Telekom,

Mannesmann/Vodafone

ALLIANZZIEL: Erfassung und Aufbereitung

von Verkehrsdaten für Mobilfunkdienste

ALLIANZUMFANG: Gemeinsame Tochter-

gesellschaft zum Aufbau und Betrieb eines

flächendeckenden Stausensorennetzes

(4.000 Sensoren), individuelle Vermarktung

durch Partner

ALLIANZWERT: Gesamtinvestitionskosten

von ca. 25 Mio. e werden zwischen den

Partnern geteilt

BeispielWettbewerberallianz – Bankindustrie

ALLIANZPARTNER: Deutsche Bank, Dresdner

Bank, Commerzbank, HypoVereinsbank,

Postbank

ALLIANZZIEL: Angebot eines flächendecken-

den Geldautomatennetzes für eigene Kunden-

gruppen

ALLIANZUMFANG: Im „Cash-Group-Verbund“

jeweils gebührenfreie Nutzung an ca. 7.600

Automaten

ALLIANZWERT: Gesamtinvestitionskosten

von ca. 350 Mio. e werden zwischen den

Partnern geteilt

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STRATEGISCHE ALLIANZEN IM VERTRIEBZIELEN AUF NEUE ABSATZKANÄLE UNDÜBERTRAGUNG VON KUNDENGRUPPEN

Welche potentiellen Allianzpartner beliefern Ihre noch nicht ausgeschöpften Zielkundengruppen?

BeispielIndustrieübergreifende Fremdallianz

ALLIANZPARTNER: Aachener und Münchener-

(AM-)Gruppe, Commerzbank

ALLIANZZIEL: Vervollständigung des Pro-

duktportfolios zum Allfinanzangebot

ALLIANZUMFANG: Bis 2003 Integration von

650 Beratern der AM-Gruppe in Commerz-

bank-Standorten, im Gegenzug Aufbau

von 250 Commerzbank Banking Center in

AM-Filialen

ALLIANZWERT: Geplantes Kooperations-

ergebnis für Commerzbank bis 2005:

ca. 4 – 5 Mrd. e Depotvolumen und

1,5 Mrd. e/Jahr Baufinanzierung.

Für AM-Gruppe: 1,5 Mrd. e. Beitrags-

summe in der Lebensversicherung, Bau-

sparvolumen 2 Mrd. e

BeispielFremdallianz – Konsumgüterindustrie

ALLIANZPARTNER: Quelle, Avon

ALLIANZZIEL: Installation eines zweiten

Absatzkanals neben Direktvertrieb (Avon),

Erhöhung der Shop-Attraktivität durch Erwei-

terung Angebotspalette (Quelle), Übertra-

gung der jeweiligen eigenen Kundengruppe

auf Partner

ALLIANZUMFANG: Von 7.000 Quelle-Shops

bieten bis Mitte 2001 knapp die Hälfte ein

Avon-Grundsortiment an (1.200 Produkt-

center, 2.000 Bestellcenter); Logistik und

Mitarbeiterschulung erfolgen durch Avon

ALLIANZWERT: Geschätzte Umsatzsteigerung

für Avon von bis zu 15% bei ca. 170 Mio. e

Umsatz in Deutschland in 2000

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KERNFRAGEN FÜR ENTSCHEIDER ZU IHRENSTRATEGISCHEN ALLIANZPOTENTIALEN

Welche Allianzfelder bilden sich aktuell in Ihrer Industrie?

Welche optimalen Allianzpartner sollten Sie in diesen Feldern an sich binden?

In welchem Umfang läßt sich die Ertragskraft Ihres Unternehmens durch diese strategischen Allianzen steigern?

Für ein Strategiegespräch stehen wir Ihnen als spezialisierte Strategieberatung zur Verfügung.

Gerne diskutieren wir mit Ihnen die Chancen und Risiken von strategischen Allianzen für Ihr Unternehmen.

Gesellschaft für strategischeUnternehmensführung mbH

Hohe Straße 55 – 61

50667 Köln

Telefon (0221) 920 70-0

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