Lerndoku Change Management Sem5 AP v1

5/11/2018 Lerndoku Change Management Sem5 AP v1 - slidepdf.com

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Lerndoku

Change Management

5. Semester

Anton Peters



LERNDOKU_CHANGEMANAGEMENT_SEM5_AP_V1.DOCX

Anton Peters I | P a g e

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ..................................................................................................................................... I

1. Change Management – Definition & Nutzen ...................................................................................... 1

1.1 Sicherstellung des Projekterfolgs .................................................................................................. 1

1.1.1 Typen von Misserfolgen bei Projekten ................................................................................ 1

1.1.2 TOP Erfolgsfaktoren für Projekte ......................................................................................... 1

1.1.3 Schlüsselhandlungsfelder abgeleitet von den Erfolgsfaktoren ............................................ 1

1.1.4 Veränderungsaktivitäten abgeleitet von den Schlüsselhandlungsfeldern .......................... 1

1.1.5 CM Aktivitäten nach Projektphasen..................................................................................... 2

1.1.6 Effektive CM Aktivitäten fördern den Projekterfolg mit „Focus Services“ .......................... 3

1.1.7 CM als eine Kunst zur effektiven Umsetzung von Veränderungsprozessen ........................ 3

2. Typische Leadership-Fehler und CM Empfehlungen nach Kotter ....................................................... 4

2.1 Kotters ........................................................................................................................................... 4

2.1.1 Acht typische Führungsfehler nach Kotters ......................................................................... 4

2.1.2 Acht Schritte des Veränderungsmanagement nach Kotters (CM Empfehlung) .................. 4

3. Impact Analyse .................................................................................................................................... 4

3.1 Betroffene Bereiche (Areas of Impact).......................................................................................... 4

3.1.1 Überblick .............................................................................................................................. 43.1.2 Leitfragen für die betroffenen Bereiche .............................................................................. 5

3.1.3 Beispiel: Vorgehensweise zur Beurteilung von Auswirkungen einer Veränderung ............. 6

3.1.4 Beispiel: Vorgehensweise zur Beurteilung von Auswirkungen einer Veränderung ............. 7

3.2 Beteiligte und Betroffene des Wandels ........................................................................................ 7

3.2.1 Was sind Stakeholder? ......................................................................................................... 7

3.2.2 Stufenweises Vorgehen zur Identifizierung und Adressierung der Stakeholder ................. 7

3.2.3 Effektive Kommunikation mit den Betroffenen ................................................................... 8

4. Einteilung von CM Modellen ............................................................................................................... 9

4.1 Change Landkarte nach „Neuwaldegger“ ..................................................................................... 9

4.1.1 Systemische Ansicht - Aussen und Innenrelation ................................................................ 9

4.1.2 Welche Veränderungsrichtungen gibt es ........................................................................... 10

5. Architektur eines Change-Prozesses ................................................................................................. 11

5.1 Roadmaps .................................................................................................................................... 11

5.1.1 Generische Roadmap Überblick (Zusammenfassung des Kapitels 1.1.1 – 1.1.6) .............. 11

5.1.2 (Projektphasen – Aufgaben) .............................................................................................. 11

5.1.3 (Generische Roadmap – Prozessstufen) ............................................................................ 12




Anton Peters II | P a g e

6. Widerstand & dessen Gründe ........................................................................................................... 13

6.1 Wie entsteht Widerstand? .......................................................................................................... 13

6.1.1 P-E-R Modell ....................................................................................................................... 13

6.1.2 Illustration des Kapitels 6.1.1 ............................................................................................. 14

6.1.3 Gleichgewichtstheorie von JS Adams zur Verhinderung von Demotivation...................... 14

6.2 Umgang mit Widerstand? ........................................................................................................... 15

6.2.1 Bridges Transformationsmodell nach William Bridges ...................................................... 15

6.2.2 Was solltest du nicht tun bei Widerstand .......................................................................... 16

6.2.3 Tipps um den Widerstand für sich zu nutzen ..................................................................... 17

6.2.4 Widerstand begegnen in persönlichen Gesprächen – 4 Stufen Vorgehensmodell ........... 17




Anton Peters 1 | P a g e

1. Change Management – Definition & Nutzen

1.1 Sicherstellung des Projekterfolgs

1.1.1 Typen von Misserfolgen bei Projekten

Gescheiterte Post-Merger-Integration (Zusammenschluss von Unternehmen auf rechtlicherund organisatorischer Ebene; i.d.R. mit Zusammenführung der Prozesse)

o Unterschätzung der Größenvorteile / Größendegression

Gescheiterte Globalisierungsstrategieo Geschäftseinheiten operieren weiterhin lokalo Globale Kunden werden nicht erreicht

Gescheiterte Strategieprogramme zur Kundenbindung/gewinnungo Selbstverpflichtung / Engagement der Mitarbeiter ist unzureichendo 6 Sigma (statistisches Qualitätsziel und Methode des Qualitätsmanagements;

Orientierung an Finanz Kennzahlen und Kundenbedürfnissen) Ziele werden nicht

erreicht Gescheiterte Prozessoptimierungsbemühungen

o Keine Überwachung des fortlaufenden Verbesserungsprozesses

o Scheitern beim drücken der Prozesskosten

1.1.2 TOP Erfolgsfaktoren für Projekte

Sponsoring durch Senior Management

Partnerschaftlicher und offener Umgang mit den Mitarbeitern

Einbeziehung von Mitarbeitern

Ehrliche Kommunikation

Gute Trainingsprogramme

1.1.3 Schlüsselhandlungsfelder abgeleitet von den Erfolgsfaktoren

Sicherstellung des Sponsorships

Ermöglichen von erfolgreicher Ausführung und Implementierung

Gewährleisten von professionellem Projektmanagement

Risiken und Widerstände identifizieren und adressieren

Einbeziehung von Mitarbeitern

Gewährleistung einer professionellen Kommunikation

Beobachten und kontrollieren der Veränderungseffektivität und des Projektverlaufs

1.1.4 Veränderungsaktivitäten abgeleitet von den Schlüsselhandlungsfeldern

CM Aufgaben und lieferbare Ergebnisse:

Sponsorship Managemento Visioneno Business Caseo Definition der Vorteileo Stakeholder (Person die ein Interesse am am Verlauf oder Ergebnis eines Prozesses

hat; deutsch: Anspruchsgruppen) Management

Implementierungs-Managemento Bewertung der Auswirkungeno Risikoanalyse





o Implementierungsplanungo Widerstandsmanagement

People Enablemento Trainingo Coaching

o Team Building Kommunikations-Management

o Kommunikationsplanung und –ausführung

Veränderungseffektivitäto Verlaufsauswertungeno Veränderungs-Scorecards (Abgeleitet von der Balanced Scorecard; Dient der

Messung, Steuerung und der Dokumentation der Aktivitäten innerhalbe einesChange Projektes)

o Sounding Boards (stellt eine Kommunikationsplattform dar; i.d.R. für Top-Management und die ausführenden Kräfte)

Projektmanagement

o Projektplan und Organisationo Projekt Reviews

Notwendige Expertise zur Durchführung der genannten Punkte:- Organisationsdesign- Geschäftsprozessreorganisation- M&A (Mergers & Acquisitions: Fusionen und Übernahmen; alle Tätigkeitsfelder die sich aus

Zusammenführungen ergeben)

1.1.5 CM Aktivitäten nach Projektphasen

Effektives managen des Faktors Mensch bei Veränderungsprojekten durch CM Aktivitäten entlangder Projektphasen

Initiierung

Klarer Kontext, Auftrag und Umfang mit Kunden abgestimmt

Vertrag mit definierten Meilensteinen

Planung

Ist-Analyse der Kundenbedürfnisse

Erstellung und Bereitstellung eines CM Konzepts und Plans (Basis sind die Kundenbedürfnisseund der Auftragsumfang)

Planung von Aktivitäten abgeleitet vom Projekt Definition des Soll-Zustandes

Ausführung

Ausführung des CM-Plans im gegebenen Rahmen (Zeit, Budget und Auftragsumfang)

Kontinuierliche Beratertätigkeit zeigt die Auswirkungen der Veränderung auf die Strategie,

Produkte, Struktur, Menschen und Prozesse auf

Abschluss

Vorbereitung der Übergabe des Projekts auf die operationale Ebene

Definition von Beobachtungs- und Stabilisierungs-Checks , sowie Bewertungseinheiten





1.1.6 Effektive CM Aktivitäten fördern den Projekterfolg mit „Focus Services“

Effektives managen des Faktors Mensch bei Veränderungsprojekten durch Focus Services

Projekt-Management

Definieren und steuern der Projektziele, Projektorganisation, Projektplan, Ressourcen undAufgabenpakete

Sponsorship Management

Einbeziehung aller Menschen die „in Sorge sind“, um deren Commitment zu gewährleisten

Schaffung von Akzeptanz und persönlichem Verantwortungsgefühl auf allenHierarchieebenen der Organisation

Communication Management

Effektiv und kontinuierlich kommunizieren

Alle Betroffenen müssend immer informiert sein, um die Projektziele schnell und nachhaltigzu erreichen

People Enablement

Widerstände der Mitarbeiter müssen aufgeweicht werden Performance Ziele hinsichtlich des Veränderungsprozesses müssen ermöglicht werden

(Trainings, Coaching, etc.)

Bereitstellung von Prozessen, Strukturen, Mandaten, Kompetenzen, Wissen, Methoden,Tools damit die Individuen ihren Aufgaben gerecht werden können

1.1.7 CM als eine Kunst zur effektiven Umsetzung von Veränderungsprozessen

Auf was sollte geachtet werden bei „Effectively manage the people side of a business

transformation“: Effectively:

Maximieren… … der Effektivität, Effizienz und Akzeptanz von Veränderungsprozessen

Manage:Konsistenz

- Planen und implementieren von Arbeitspaketen- Ermächtigen von Ausführung und Transformation- Bereitstellung von Expertise und Erfahrung- Ausrollen einer Change Vorgehensweise / Methodologie

the people side of:

Professionlität - Vermeiden von Unsicherheiten für Individuen- Einbindung der Individuen- Konfliktmanagement einführen (Eskalationsrichtlinien, etc.)

a business transformation: Abgestimmt mit …

- Markteigenschaften- Unternehmensstrategie- Wertschöpfungszielen





2. Typische Leadership-Fehler und CM Empfehlungen nach Kotter

2.1 Kotters

2.1.1 Acht typische Führungsfehler nach Kotters

Erlauben von zu viel Selbstzufriedenheit

Fehlende Koalition mit passender Entscheidungsgewalt

Unterschätzung der Kraft einer Vision

Unzureichende Kommunikation mit einem Faktor von 10 (oder 100…)

Bewahrung von Hindernissen für die neue Vision

Kurzfristige Erfolge werden nicht erzielt

Den Sieg zu früh ausrufen

Kein nachdrückliches verankern der Änderungen in der Firmenkultur

2.1.2 Acht Schritte des Veränderungsmanagement nach Kotters (CM Empfehlung)

Sensibilisierung für die Notwendigkeit

Aufbau einer Koalition

Entwicklung einer klaren Vision

Kommunizieren der Vision

Befähigen der Menschen / Betroffenen

Kurzfristige Erfolge erzielen

Stärken und vorantreiben der Veränderung

Verankern der Veränderung

3. Impact Analyse

3.1 Betroffene Bereiche (Areas of Impact)

3.1.1 Überblick

Die betroffenen Bereiche sind ineinander geschachtelt bzw. beeinflussen sich gegenseitig:

Umwelt -> Strategie -> Operatives Geschäft -> Organisation -> Menschen

Umwelt (Strategie(Operatives Geschäft(Organisation(Menschen))))

Die betroffenen Elemente der Bereiche (Impact Areas):Umwelt

Sozial / Gesellschaft

Technologie

Ökonomie / Volkswirtschaft

Physikalisch / Naturgesetzlich

Gesetzgebung / Regeln

Strategie

Unternehmensstrategie / Vision Strategie der Geschäftseinheit





Operatives Geschäft

Prozesse

Technologie

Physische Umwelt (materielles Umfeld)

Organisation Organisationsstruktur

Kommunikation

Performance Management

Resourcing (Bereitstellung von Mitteln, z.B. Personal)

Training / Wissensmanagement

Führung

Kultur

Menschen

Funktionale Kompetenzeno

Skillso Wisseno Kreativitäto Intelektuelle / physische Eigenschaften

Interpersonelle Kompetenzeno Werte / Normen / Glaubeno Vertraueno Zufriedenheito Überzeugungo Behaglichkeit

Führungskompetenzen

o Auswirkung auf sich selbsto Auswirkung auf das Teamo Organisatorische Auswirkungen

3.1.2 Leitfragen für die betroffenen Bereiche

Generell

Was wird durch das Projekt anders?

Welche Veränderung wird die größte Auswirkung haben?

Welche Dimension (betroffener Bereich; Impact Area) wird die stärksten Auswirkungen der

Veränderung erfahren?Menschen

Werden Mitarbeiter neue Rollen und Aufgaben erhalten?

Welche neuen Skills werden notwendig sein?

Welche Auswirkungen treten bei Karrierepfaden und Performance Management Systemenauf?

Welche Änderungen treten bei der Arbeitsumwelt der Mitarbeiter auf (z.B. neue Standorte)?

Ist eine neue Grundeinstellung der Mitarbeiter notwendig? Verändert sich die Kultur?

Organisation

Verändern sich reporting lines?

Verändern sich Kompetenzen / Mandate / Verantwortungsbereiche?

Verändern sich Teams?





Prozesse

Verändert sich die Wertschöpfungskette?

Welche Kern- und Nebenprozesse sind betroffen?

Verändert sich die generelle Arbeitsweise?

Unterliegen Schnittstellen einer Veränderung (z.B. Art der Kundenakquise)?

Systeme / Tools / Methoden

Welche Systeme / Tools / Methoden werden neu eingeführt?

Welche Systeme / Tools / Methoden werden verändert / angepasst?

Welche neuen Schnittstellen entstehen für die Mitarbeiter mit den Systemen?

Strategie

Verändert sich die Strategie?

Verändert sich die Marktstellung / Positionierung?

3.1.3 Beispiel: Vorgehensweise zur Beurteilung von Auswirkungen einer Veränderung

BetroffenerBereich(Impact Area)

BeschreibungderAuswirkungderVeränderung

Zielgruppe Level derAuswirkung(Hoch, Mittel,Niedrig)

Beschreibungder möglichenRisiken derAuswirkung(z.B.Widerstände,etc.)

Beschreibungwie dieAuswirkungadressiertwerden soll

Menschen NeueAufgaben,neueJobrollen

AusführendeMitarbeiter

Mittel Widerständebei älterenMitarbeitern

Training XY

… … … … … …





3.1.4 Beispiel: Vorgehensweise zur Beurteilung von Auswirkungen einer Veränderung

3.2 Beteiligte und Betroffene des Wandels

INFO: Durch Herrn Waible ausgeklammert! Der Grundsatz des Stakeholderansatzes sollte lediglichverstanden sein

3.2.1 Was sind Stakeholder?

Def: Stakeholder sind ein begrenzte Anzahl an Schlüsselpersonen in einem Unternehmen,welche die Veränderung beeinflusse, einen hohen Einfluss haben und essentiell fürden Projekterfolg sind.

Abgrenzung: Stakeholder sind nicht zu verwechseln mit der Zielgruppe (alle betroffenen

Mitarbeiter). Beispiel für Stakeholder sind Sponsoren, Top Management, etc.

Wichtig: Widerstand muss frühzeitig erkannt werden, um diesen adressieren zu können und

den Projekterfolg sicher zu stellen.

Faustregel: 60 Prozent Akzeptanz sind notwendig um einen Wandel erfolgreich durchführen zukönnen.

3.2.2 Stufenweises Vorgehen zur Identifizierung und Adressierung der Stakeholder

1. Identifizierung der Schlüsselpersonen (Key Stakeholder) und Aufnahme in einer Liste Jede Person die von dem Wandel betroffen ist und essentiell ist für den Erfolg des Projekts

Es sollte nur die 12-15 wichtigsten Personen in der Liste auftauchen





2. Nutzen der „Field Forces“ Analyse (Matrix auf der alle Stakeholder abgetragen werden, abhängig

von ihrem Einfluss und Gesinnung gegenüber dem Projekt)

Objektive und Subjektive Werte sollten in die Bewertung mit eingehen

Nach der Aufnahme der Ist-Situation sollte die Erstellung einer Soll-Situation erfolgen

3. Sammeln von Ideen um die Key-Stakeholder zu mobilisieren und die Soll-Situation zu erreichen4. Planen der Aktivitäten für die Umsetzung

5. Dokumentation aller Ergebnisse

3.2.3 Effektive Kommunikation mit den Betroffenen

Effektives kommunizieren beinhaltet das Abwägen der aufgebrachten Zeit und des Aufwandes für die

korrekte Zielgruppe:





4. Einteilung von CM Modellen

4.1 Change Landkarte nach „Neuwaldegger“

4.1.1 Systemische Ansicht - Aussen und Innenrelation





4.1.2 Welche Veränderungsrichtungen gibt es

Beschreibung der „Kartoffeln“:

Überleben

Zurück gelangen in ruhiges Fahrwasser Krise meistern

Unternehmen stabilisieren

Mobilisieren

Erhöhen der Veränderungsfähigkeit der Personen und des Systems

Rechtzeitiges Lernen soll dem Entstehen von Krisen entgegenwirken

Radikal neupositionieren

Ziel: zurück in die stabile Zone gelangen und die Veränderungsfähigkeit der Organisationstärken

Besteht aus proaktivem Turnaround (potentielle Krise vorwegnehmen) und strategischem re-design

Erproben

Innovative Wachstums und Zukunftspotentiale identifizieren, erproben und integrieren ->

eigene Identität erneuern

Lernende Organisation

Veränderung geschieht als Element des Tagesgeschäfts (emergent change)

Markt, Anreiz- und Steuerungssysteme sowie Kultur fördern Entwicklung und Innovation





5. Architektur eines Change-Prozesses

5.1 Roadmaps

5.1.1 Generische Roadmap Überblick (Zusammenfassung des Kapitels 1.1.1 – 1.1.6)

5.1.2 (Projektphasen – Aufgaben)

INFO: Wurde von Herrn Waible eingeklammert

Input Planung Umsetzung Abschluss

Organisationsstruktur- Funktionen und

Headcounts für dieersten beidenHierarchieebenen sindfinal

- Neue Jobrollen,Kompetenzen undMitarbeiteranforderungen sind klar definiert

Kommunikations-Story- Darstellung der

Notwendigkeit, Visionund Ziele für denVeränderungsprozesssind klar definiert,

DimensionderVeränderung definieren(z.B. lokal,regional,global)

DefinitiondesUmfangs derVeränderung

Org-Struktur

Design der Org-Struktur auf den erstenbeiden Ebenen

Design neuer Jobs undRollen

Design der neuenPersonalanforderungen

Definition der Regelnund Richtlinien

Design des

Organisationabstimmen /angleichen

Definition derMission, Visionund der Werte

Anpassung derDesignelemente:- Strategie

(Kundenpflege, Produkte,Services,Finanzen, etc.)

- Mitarbeiter

TopManagmentkündigt dieVeränderung an -> topdown

Besetzungaller Stellen





außerdem sind dieVorteile für die jeweiligen Zielgruppenausformuliert

Auswirkungen derVeränderung für diebetroffenen Mitarbeitersind identifiziert (Jobrolle,Karrierewege,Performanceziele, etc.)

Der Ablauf desVeränderungsprozessesund seine Regeln sinddefiniert

Kommunikationsplan (PerformanceZiele,RessourcenAllokation,etc.)

- Kultur- Prozesse- System (Tools

& Methoden)

5.1.3 (Generische Roadmap – Prozessstufen)

INFO: Wurde von Herrn Waible eingeklammert





6. Widerstand & dessen Gründe

6.1 Wie entsteht Widerstand?

6.1.1 P-E-R Modell

Def: Versucht die Gründe für auftretende Widerstände über drei Dimensionen zu erklärenDie Drei Dimensionen hängen ab von drei Hauptfaktoren ab: Informationen (Know),

Fähigkeiten (Can), Motivation (Will)

Info: Widerstand ist die Angst vor der Veränderung auf allen Ebenen

P: Politische Dimension

Top Management handelt nicht gemäß der Projektziele

Key Stakeholder handeln nicht gemäß der Projektziele

Unternehmenskultur steht dem Wandel entgegen

Negativerfahrungen mit Veränderungsprozessen blockieren den Wandel

Beziehungsgeflechte, Machtverhältnisse und evt. Statusängste blockieren

E: Emotionale Dimension

Jedes Individuum durchläuft verschiedene emotional geprägte Stufen (Ablehnung,Widerstand, Exploration, Commitment); Gründe dafür:o Unsicherheit im Bezug auf den Jobo Angst vor fehlenden Skillso Verlust der Wertschätzung vergangener Erfolgeo Fehlende Sensibilisierung im Bezug auf die Notwendigkeit des Wandels und dessen

positiven Auswirkungen; „Burning Platform“ ist nicht eindeutig kommuniziert

wordeno Wandel fordert mehr Zeit und Energieo Angst vor Kontrollverlusto Manager wissen nicht wie sie ihre Mitarbeiter beim Wandel unterstützen können /

sollten

Transformationsprozesse können nie gradlinig verlaufen, sondern haben im Zeitverlauf

immer Ausschläge

R: Rationale Dimension

Betroffene Mitarbeiter verstehen nicht was sich genau ändern wird und dessenAuswirkungen

Organisation ist nicht abgestimmt auf die Veränderung (z.B. neue Jobrollen oder

Schnittstellen sind nicht definiert) Projektmanagement ist nicht professionell

Zu viele Veränderungen treten simultan auf und blockieren das Tagesgeschäft

Risiken der Veränderung sind nicht adressiert worden

Gründe für die Probleme in den Dimensionen liegen bei unzureichenden Informationen (Know),

Fähigkeiten (Can) und Motivation (Will). Empfehlungen zur Verbesserung der Situation:

Informationen - Informieren über die nächsten Schritte und Änderungen in der Zukunft- Verstehen der Ziele, des Hintergrunds und der Motive für den Wandel- Nicht zu viele Änderungen simultan durchführen

- Kein blockieren vom Tagesgeschäft- Redundanz bei Informationsfluss durch unterschiedliche Kanäle / Medien





Fähigkeiten - Betroffene Personen müssen aufgeschlaut werden um den Änderungen gerecht zuwerden- Unsicherheiten im Bezug auf neue Skillsets nehmen- Mentoring / Coaching / Shadowing- Bereitstellung der notwendigen Ressourcen

Motivation - Verstehen der Gründe für fehlende Motivation und passende Adressierung dieserdurch angemessene Diskussionen, Workshops, etc.- Aufzeigen der persönlichen Vorteile- Erste Erfolge aufzeigen- Top Management Sponsorship sicherstellen- Einbeziehung der Betroffenen in Designphase- Eskalieren von Problemen auf höhere Ebenen- Beobachten und steuern des Projekts und Wandels

6.1.2 Illustration des Kapitels 6.1.1

Widerstand entsteht meist erst auf Weg des Transformationsprozesses

6.1.3 Gleichgewichtstheorie von JS Adams zur Verhinderung von Demotivation

Def Demotivation kann verhindert werden indem der Input und Output eine Jobs imGleichgewicht stehen. Die Skala für die Messgrößen gibt dabei der freie Marktwieder.

Elemente InputWas stecke ich in meinen Job:





Zeit, Mühe, Einsatz, Loyalität, Toleranz, Felxibilität, Integrität, Verpflichtung, Herz,persönliche Opfer, etc.

OutputWas bekomme ich von meinem Job:

Gehalt, Bonus, Sonderleistungen, Anerkennung, Sicherheit, Entwicklung,Verantwortung, Vergnügen, etc.

Hinweis Sobald die subjektive Wahrnehmung auftritt nicht gerecht behandelt zu werden (kein

Gleichgewicht) entsteht Demotivation

6.2 Umgang mit Widerstand?

6.2.1 Bridges Transformationsmodell nach William Bridges

Beurteilung in welcher Phase sich ein Individuum gerade befindet:

Phase Leitfragen zur Ermittlung deraktuellen Phase

Anzeichen Handlungsempfehlungen

Endings Was ist nun anders?

Was mussten sie aufgeben?Was vermissen sie ammeisten?

Was besser vor demWandel?

Wenn sie eine Sachebeibehalten könnten, welchewürde es sein?

Reden überVergangenes

Herumreiten auf Misserfolgen

Starke emotionaleReaktionen

Rückzug, Kündigung

Nicht überrascht seinbei Überreaktionen

Keine Diskussionenbeginnen

Helfen Unsicherheitenzu beseitigen undgeduldsam sein





Wie sichert der Wandelunser fortbestehen?

Haben sie einen Weggefunden die „alte Zeit“ zu

überwinden?

Neutral zone Wie fühlen sie sich? Fühlen sie sich wohl bei dem

Gedanken an diekommendenHerausforderungen?

Glauben sie, dass sieHilfestellung benötigen?

Worauf fokussieren sie sichaktuell?

Kennen sie ihre weitereZukunft in der Organisation?

Sind ihre Prioritäten klar?

UnzureichendeInformationen

Angst, Unsicherheit

UnzureichendeMotivation

Krankheit

Anspannung

Frustration

Kein Ziel vor Augen

Gefühl der Isolation

Weg und Ziel aufzeigen Beim fokussieren auf

das Wesentlicheunterstützen

Freiheiten zumExperimentieren lassen

NewBeginnings

Wie fühlen sie sich inAnbetracht des Wandels?

Wie sehen sie den Nutzendes Wandels?

Wie sieht ihr Bild davon ausin welche Richtung dieOrganisation geht?

Wie glauben sie, dass sie dieTransformationunterstützen?

Wo sehen sie sich in derZukunft?

Was ist unsere nächsteHerausforderung?

Was ist ihre nächsteHerausforderung?

Welche Potential sehen siefür sich bei dem Wandel?

Sehen derMöglichkeiten

Fähigkeit sich zufokussieren

Reden über dieZukunft

Fähigkeit Abstandzum Vergangenen zugewinnen

Motivieren,unterstützen

Ausdrücken, aufzeigender neuen Identität

Setzen von klarenneuen Zielen undinfrage stellen desStatus quo

6.2.2 Was solltest du nicht tun bei Widerstand

Du solltest nicht….

versuchen mehr Daten sammeln

den Plan umbauen, um die Akzeptanz zu erhöhen

das widerstrebende Individuum nicht beachten

nur mit Personen arbeiten die positiv sind im Bezug auf das Projekt

viele Gründe liefern

auf die gleichen Bedenken mehrmals eingehen

in Details versinken

Erwartungen hegen im Bezug auf Anerkennung, Ermutigung, Unterstützung

dein Selbstvertrauen verlieren Glauben alle Antworten zu kennen

schlechte Nachrichten nicht kommunizieren





offensive Sprache nutzen

Dinge um Tage (1 Tag und mehr) verschieben

6.2.3 Tipps um den Widerstand für sich zu nutzen

Akzeptanz von Individuen erhöht sich durch Einbeziehung von ihnen in den Planungsprozess

Beschreibe den Wandel und seine Auswirkungen für alle Betroffenen

Beweise Empathie -> Versetze dich in die Lage der Betroffenen und kommuniziere

entsprechend ihrer Situation

Erkläre die Vorteile des Wandels auf einfache und prägnante Weise, z.B. Elevator Speech

Bewahre immer die Selbstachtung der betroffenen Personen

Versuche immer Bedenken in positive Möglichkeiten umzulenken

Versuche Überraschungen nicht aufkommen zu lassen

Handle authentisch und gehe als gutes Vorbild voraus

Sorge für Anerkennung von Erfolgen und Unterstützung

Gebe eigene Fehler zu und lerne daraus

Setze klare Ziele

6.2.4 Widerstand begegnen in persönlichen Gesprächen – 4 Stufen Vorgehensmodell

1. Widerstand identifizieren

Auf die Betroffenen zugehen und Face-to-Face Informationen kommunizieren

Auf Signale / Anzeichen des Widerstands achten

Aktiv zuhören

Zwischen den Zeilen lesen und nicht nur auf die Informationseben des Gesagten achten

2. Widerstand verstehen

Check des Verstandenen (z.B. Wiederholen)

Dokumentieren von Hauptaussagen

Identifizieren der Art und der dahinter liegenden Gründe des Widerstands

3. Einräumen von Widerstand

Sagen, dass ich Widerstand empfinde

Reframe (Das Empfundene aus der eigenen Sicht wiedergeben)

Nicht verteidigend wirken

4. Umgehen mit dem Widerstand

Personen zum Kommunizieren anregen Offene Fragen stellen

Unterstützend wirken bei der Konkretisierung von Bedenken

Unterstützend wirken beim Aufbau von Belastbarkeit und Verantwortung

Gemeinsames erbarbeiten der nächsten Schritte

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