Leseprobe zu

„Die agile Organisation“

von Andreas Slogar

Print-ISBN: 978-3-446-46264-9 E-Book-ISBN: 978-3-446-46396-7

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© Carl Hanser Verlag, München

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Vorwort

7Vorwort

Die digitale Revolution, der demografische Wan-del, Globalisierung, die zunehmende Komple-xität oder die ansteigende Flexibilität sind nur einige Stichwörter, die anzeigen, dass Unterneh-men enorme Herausforderungen zu bewältigen haben, die neue Lösungsansätze erforderlich machen.

Aus meiner eigenen, andauernden Ausein-andersetzung mit Innovationen, der immer massi ver in unseren Alltag Einzug nehmenden Digi talisierung und dem damit verbundenen, subjektiven Anstieg der Alltagskomplexität, In-formationsfülle und Veränderungsgeschwindigkeit sind das hier beschriebene Vorgehensmo-dell und das generische Modell eines agilen Un-ternehmens entstanden. Mit ihnen können in einer dynamischen und komplexen Umwelt komplexe Probleme behandelt und (über)le-bensfähige Lösungen aus agilen Unternehmensorganisationen entwickelt werden.

Der Name laCoCa steht als Akronym für »lean and agile Cooperation and Capability«. laCoCa ist dabei nicht einfach eine theoretische Methoden-beschreibung, wie es sie bereits vielfach für die unterschiedlichsten und spezifischen Anwen-dungsfälle gibt. Es sind ein Denkmodell und da-

zugehörige Rahmenstrukturen (englisch frameworks), die es in integrierter und interdiszip-linärer Weise ermöglichen, alle wesentlichen Aspekte einer agilen Organisationsstruktur kon-kret zu definieren, aufzubauen und anzuwen-den.

Decken spezialisierte Vorgehensmodelle, wie beispielsweise Design Thinking oder verschie-dene Industriestandards, immer einen themati-schen Aspekt ab, so erlauben es das laCoCaMo-dell und das daraus entwickelte Vorgehen, eine integrierte Sichtweise zu nutzen und wie eine Klammer alle Bestandteile eines agilen Unter-nehmens zu integrieren. Diese werden in einen Gesamtzusammenhang gebracht und mit ver-bindenden Elementen, wie Prozesse, Geschäfts-fähigkeiten oder Geschäftsmodelle, in eine inter-disziplinäre Struktur überführt. Dadurch wird erst das Ziel erreicht, ein Unternehmen in einen agilen Organisationszustand zu versetzen, der es ihm erlaubt, sich kontinuierlich und selbstver-ständlich an eintretende Umweltveränderungen anzupassen.

Das laCoCaModell und die laCoCaMethode sind über viele Jahre entstanden, wurden in ih-ren Bestandteilen immer wieder praktisch ange-

Vorwort8

wendet, und es wurden die darin enthaltenen Elemente hinsichtlich ihrer Wirksamkeit über-prüft. Dabei baut das Rahmenwerk auf verschie-denste wissenschaftliche Grundlagen auf und ist bezüglich ihrer Anwendbarkeit und Wirkung nachvollziehbar und belegbar.

Es handelt sich hier also nicht um kreative Ideen, die versuchen, einfache Rezepte für die Lösung komplexer Frage und Problemstellun-gen zu vermarkten. Entstanden sind struktu-rierte Methoden zum Aufbau und Betrieb agiler Organisationen, die es erlauben, Antworten und Lösungen für komplexe Fragen und Problem-stellungen zu entwickeln.

Am besten beschreibt der Werkzeugschrank eines Handwerkers die Qualität und das Poten-zial von laCoCaModell und Methode und die da-mit mögliche, strukturierte Herangehensweise. Der Werkzeugschrank enthält alles Notwendige, damit ein Handwerker aus gegebenen Ressour-cen ein Produkt konstruieren und herstellen kann. Ebenso verhält es sich mit laCoCaModell und Methode, wenn es darum geht, ein voll-ständig agiles Unternehmen zu designen, aufzu-bauen und zu betreiben.

In diesem Buch ist der aktuelle Stand zusam-mengetragen. Veränderung ist bekanntlich das

einzig Beständige. Und deswegen werden auch das laCoCaModell und die laCoCaMethode im-mer wieder neue Aspekte, Erkenntnisse und Erfahrungen aufnehmen und einbinden, wenn sich wirksame Methoden oder Lösungswege er-schließen und entwickeln lassen, deren Anwen-dung leichter fällt oder diese einen höheren Wir-kungsgrad aufweisen als die bereits verwende-ten.

Mein Ziel ist es, bewährte und fundierte Er-kenntnisse und Erfahrungen in einer möglichst wirksamen Form miteinander zu verbinden und so leicht verständlich wie mir eben möglich für Sie nachvollziehbar und nutzbar zu machen. Ich freue mich sehr darüber, dass Sie Ihre Zeit und Ihre Aufmerksamkeit diesem Buch widmen, und hoffe, dass die zusammengetragenen Inhalte eine Bereicherung für Sie darstellen, so, wie sie es für mich sind.

Die Erlöse aus dem Verkauf dieses Buches flie-ßen nicht an mich. Diese sollen als Spendengel-der an gemeinnützige und karitative Organisationen und Projekte, wie beispielsweise die Tabaluga Kinderstiftung, fließen.

Leider konnte nicht vollständig auf Anglizis-men verzichtet werden. Und aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde nicht gleichzeitig die

Vorwort9

mit sehr viel Enthusiasmus und Durchhaltever-mögen zu entwickeln und zu praktizieren, wenn ihnen der nötige Rahmen zur Verfügung gestellt wird und ihnen das Vertrauen der Konzernlei-tung nachhaltig und auch bei Rückschlägen und in schwierigen Situationen sicher ist.

Ich persönlich hoffe, dass das Beispiel der Gothaer den Mitarbeitern anderer Unterneh-men mit vergleichbaren Strukturen Mut macht, den spannenden, aber auch beschwerlichen Weg einer agilen Transformation anzutreten – egal für welches Model und für welche Vorge-hensweise sie sich entscheiden.

HerzlichstAndreas Slogar

Ein besonders herzlicher Dank zur zweiten Auf-lageIm Zuge der Erstellung der zweiten Auflage dieses Buches möchte ich mich bei den folgen-den Mitarbeitern der Gothaer Versicherung ganz besonders herzlich für ihr Vertrauen und die großartige Zusammenarbeit bedanken. Durch die GoAgileInitiative war es möglich, die prak-tische Anwendung der Inhalte des Buches noch stärker zu verdeutlichen.

männliche und weibliche Sprachform verwen-det. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten für beiderlei Geschlecht.

Zum Ende des Vorworts möchte ich mich ganz herzlich bei den Mitarbeitern der GoAgileInitia-tive und den Vorstandsmitgliedern der Gothaer Versicherung AG bedanken.

Sie haben sich für die Anwendung der in die-sem Buch beschriebenen Grundlagen entschie-den. In einer – für mein Verständnis – einzig-artigen Pionierleistung arbeiten sie gemein-sam daran, ihre Konzerne zu konsequent agilen Organisationen zu transformieren. Eine solche Transformation bindet alle Bereiche des Unter-nehmens ein und ist nicht auf die IT oder das rein agile Projektmanagement fokussiert, son-dern integriert diese von Anfang an in einen ganzheitlichen und konzernweit integrativen Ansatz.

Dabei sind zwei Aspekte bei der Gothaer AG besonders sichtbar: Zum einen bestätigen die Mitarbeiter der Gothaer mit ihrem Vorgehen, dass selbst eine große Organisation mit einer 200jährigen Geschichte dazu in der Lage ist, sich neu zu erfinden. Zum anderen belegen sie die Hypothese, dass sie dazu in der Lage sind, die Transformation in selbstorganisierter Form

Vorwort10

Oppenberg sowie dem gesamten Management-team und den Mitarbeitern des Teams TransAgil.

Den Mitarbeitern des Hanser Verlages danke ich für ihre Unterstützung bei der Erstellung und der Veröffentlichung des Buches und für das Interesse, bereits nach so kurzer Zeit eine zweite Auflage herzustellen. Dabei bedanke ich mich vor allem bei Lisa HoffmannBäuml und Damaris Kriegs.

Henning Hackbarth, Niko Janßen, Constantin Stirnberg, Felix Pesch, Nils König und allen Mit-arbeitern des GoAgileKernteams und dem Wertstrom Gewerbe sowie den Vorstandsmitgliedern Dr. Karsten Eichmann, Dr. Mathias BühringUhle, Dr. Christopher Lohmann und Oliver Brüß sowie ihren Mitarbeitern in den Fachbereichen.

Zusätzlich bedanke ich mich bei der Geschäfts-führung der Gothaer Systems GmbH, Burkhard

12

2.6 DigitalisierungvonBerufenundBranchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

2.7 TechnologieundMoral . . . . . . . . . . 47

2.8 Konsequenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

3 Merkmalekomplexer,anpassungsfähigerSysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

3.1 Komplexität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

3.2 IstKomplexitätreduzierbar? . . . . . 54

3.3 MitKomplexitätumgehen . . . . . . . 55

3.4 Agiloderraus! . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

3.5 DieNaturalsVorbild . . . . . . . . . . . . 58

3.6 StrukturelleKopplung . . . . . . . . . . . 58

4 DasViableSystemModel(VSM) . . . . . . 62

4.1 AnatomiealsVorbild . . . . . . . . . . . . 63

4.2 StrukturundBestandteiledesVSM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

4.3 VereinfachteDarstellungderSystemeimVSM . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Inhalt

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1.1 Alternativenwerdenübersehen . . 23

1.2 UnternehmensindkomplexeSysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

1.3 StrukturierungdesBuches . . . . . . . 25

Teil1 VorüberlegungenundGrundlagen

2 AktuelleUnternehmenspraxis . . . . . . . 34

2.1 DigitalisierungalsMotorderVeränderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

2.2 AnalogeGeschäftsprozesseundGeschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . 39

2.3 DigitalisierungbestehenderGeschäftsprozesse . . . . . . . . . . . . . . 40

2.4 AutomationbestehenderGeschäftsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . 41

2.5 DigitaleGeschäftsmodelle . . . . . . . . 43

Inhalt13

7.2 OrganisationundManagementneuerfinden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

7.2.1 OrganisationsmodelleimLaufederZeit . . . . . . . . . . . . 110

7.2.2 ImWürgegriffderKonsens-kultur? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

7.2.3 ProbabilistischeFührungswerkzeuge . . . . . . . . . . . . . . . 117

7.3 MotivationundWettbewerbsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

7.3.1 SinnfragealsWettbewerbs-faktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

7.3.2 SinnstiftungalsDesignele-mentdesUnternehmens . . . 121

7.3.3 MythosBelohnungssystem 122

7.3.4 KreativitätalsUnternehmenswertundWettbewerbsfaktor . . . . . . . . . . . 123

8 DesignundKoordinationagilerTeams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

8.1 VonderhierarchischenStrukturzuagilenTeams . . . . . . . . . . . . . . . . 132

5 FraktaleStrukturenunddieRekursion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

5.1 UnternehmenmitfraktalemDesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

5.2 AttenuatorundAmplifier . . . . . . . . 83

6 MethodefüriterativesVorgehen:OODALoop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Teil2 DaslaCoCaModell

7 Management–WirksamführenohneFührung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

7.1 DerMitarbeiter:Erwachsenundentmündigt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

7.1.1 Eineeigenverantwortliche,erwachsenePerson . . . . . . . 101

7.1.2 DerentmündigteAngestellte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

7.1.3 DramadreieckversusEmpowermentDynamik . . . 104

7.1.4 DieMachtderGewohnheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Inhalt14

8.4 DaslaCoCaModellunddieRolleninHolacracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

9 Monitoring–VIanstattKPI . . . . . . . . . . 166

10CorporateGovernance . . . . . . . . . . . . . . 180

10.1 CorporateGovernanceentwickelnundkontinuierlichanpassen . . . . . 184

10.2 RekursionenderGovernance . . . . . 187

10.3 TheorieundRealität . . . . . . . . . . . . 191

10.4 ITGovernance . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

11 AgilesAnforderungsmanagement . . . . 200

11.1 PassivesAnforderungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

11.2 AktivesAnforderungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . 203

11.3 DesignThinking . . . . . . . . . . . . . . . . 208

11.4 PersonaundUserStory . . . . . . . . . . 215

11.4.1 EntwicklungeinerPersona 217

11.4.2 UserStory . . . . . . . . . . . . . . . 219

11.5 ArbeitenmitInkrementen . . . . . . . 220

8.1.1 VerbreiteteUnternehmensrealität . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

8.1.2 KonfigurationagilerTeams 135

8.2 RollenundSpielregelninselbstorganisiertenundagilenTeams . . . 136

8.2.1 RollenverteilungimTeam . . 140

8.2.2 TrennungvonRolleundPerson . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

8.2.3 ZusammenstellungvonRolleninTeams . . . . . . . . . . 144

8.2.4 GründungeinesneuenTeams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

8.2.5 AuflösungeinesTeams . . . . 146

8.2.6 Spielregeln . . . . . . . . . . . . . . 147

8.2.7 Ausschluss . . . . . . . . . . . . . . . 149

8.3 KonfigurationundVisualisierung 149

8.3.1 MenschlicherOrganismusalsVorbild . . . . . . . . . . . . . . . 149

8.3.2 SkalierungdurchRekursionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

8.3.3 TechnischeMöglichkei-tenderKonfigurationundVisualisierung . . . . . . . . . . . . 153

Inhalt15

12.5 Werkzeugezur dynamischenStrategieentwicklung . . . . . . . . . . . . 247

12.6 EmpfehlungzumVorgehen . . . . . . 251

12.6.1 WertschätzungvonExpertenwissen . . . . . . . . . . 254

12.6.2 TransparenzüberZustandund Handlungsnotwendig-keit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

12.6.3 KontinuierlicheKommuni-kationundDiskussion,nichtGerüchteundMythen . . . . . 256

12.6.4 Strategiemusteridentifizie-ren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

12.6.5 Manöverumsetzen . . . . . . . 259

12.6.6 MythosITStrategie . . . . . . . 260

12.6.7 Konsequent,aufeinanderaufbauendundabgestimmt 263

12.6.8 BedeutungundNutzendesEAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266

13 Geschäftsmodelleanpassen . . . . . . . . . 270

13.1 EmpfehlungzumVorgehen . . . . . . 273

13.2 CustomerJourney –DerLebenszykluseinesGeschäftsmodells . . . . 277

12 Entwicklungeinerdynamischen(Unternehmens)Strategie . . . . . . . . . . . 224

12.1 WarumStrategienscheitern . . . . . . 226

12.2 DieBedeutungeinerdynamischenStrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

12.2.1 GrundlegendePrinzipien . . 232

12.2.2 BeispieleinerdynamischenStrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

12.3 DynamischeStrategieentwicklungdurchStrategiemuster . . . . . . . . . . . 235

12.3.1 GrundlegendePrinzipien . . 235

12.3.2 Beispiel1:Knight’sMove –DerKönigszug –SchrittfürSchritt . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238

12.3.3 Beispiel2:Jeeves –DerstilleBerater . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238

12.4 IterativeUmsetzungeinerdynami-schenStrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

12.4.1 InstanziierenderOODALoop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

12.4.2 OrganisatorischesVorgehenzu EntwicklungundUm-setzungeinerdynamischenStrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

Inhalt16

14.4.6 StrukturierunginqualitativeProzessgruppen . . . . . . . . . . 326

15 Organisationskonfigurationanpassen 332

15.1 KonfigurationeinerOrganisationvonMitarbeiternfürMitarbeiter 334

15.2 EmpfehlungzumVorgehen . . . . . . 335

15.3 EinUnternehmensmodellin3D . . 341

15.4 AnzuwendendePrinzipien . . . . . . . 346

15.5 IdentifikationnotwendigerGeschäftsfähigkeiten . . . . . . . . . . . . 351

15.6 PraktischesVorgehenzurErstellungeineslaCoCaModells . . . . . . . . . . . . 353

16Umsetzung&Betrieb–OperativesVorgehenundTransformation . . . . . . . 356

16.1 KooperationvonManagementundBetrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358

16.2 UmsetzungdynamischerStrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359

16.3 Transformation –Veränderungoperativumsetzen . . . . . . . . . . . . . . 364

14 Geschäftsfähigkeitenentwickeln–BusinessCapability . . . . . . . . . . . . . . . . . 280

14.1 WassindGeschäftsfähigkeiten? . . 283

14.2 Beschreibenvon Geschäftsfähigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

14.3 Geschäftsfähigkeitendefinieren . . 291

14.3.1 Metamodell –Beschreibungvon Geschäftsfähigkeiten . . 291

14.3.2 SteckbriefderGeschäftsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . 298

14.3.3 DarstellungvonGeschäftsfähigkeiten . . . . . . . . . . . . . . 305

14.4 ModellierungagilerProzesse . . . . . 312

14.4.1 Perspektivwechsel . . . . . . . . 315

14.4.2 EtablierteDarstellungsfor-men . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317

14.4.3 TransferzurNutzungineineragilenOrganisation . . 318

14.4.4 AgilesProzessmanagementorganisieren . . . . . . . . . . . . . 322

14.4.5 EntwicklungsperspektivefürProzessexperten . . . . . . . . . . 325

Inhalt17

Teil3 IterativesVorgehenmitderlaCoCaMethode

17 laCoCaMethode:Grundgerüst . . . . . . . 380

17.1 Zyklus»Design« . . . . . . . . . . . . . . . . 383

17.2 Zyklus»Simulation« . . . . . . . . . . . . . 387

17.3 Zyklen»Management«und»Umsetzung&Betrieb« . . . . . . . . . . 390

17.4 DrehundAngelpunkte . . . . . . . . . . 394

17.5 IntegrationspezifischerMethoden 397

17.6 BoardsfürskaliertagileKollaboration(6BoSAK) . . . . . . . . . . . . . . . . 400

17.6.1 DieElementeimEinzelnen 401

17.6.1.1 OperationsBoard . . . . . . 402

17.6.1.2 ViableIndicators–VIPinBoard . . . . . . . . . . 407

17.6.1.3ManagementBoard . . . . 410

17.6.1.4DevelopmentBoard . . . . 414

17.6.1.5 GovernanceBoard . . . . . 418

17.6.1.6CoordinationBoard . . . . 421

17.6.2 SimulierengehtüberStudieren . . . . . . . . . . . . . . . . 425

17.6.3 AktiveKollaborationinProjekträumen . . . . . . . . . . . 431

17.7 CyberScrum –ScrumàlalaCoCa . . 432

Teil4 KonkreteAnwendungundangrenzendeThemen

18 laCoCa@IT:AnwendungsbeispielausderIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448

19Praxisbeispiel:DieGothaeraufdemWegzuragilenOrganisation–laCoCa@Gothaer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460

19.1 AusgangslageundstrategischeSicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461

19.1.1 Unsicherheit,Marktdyna-mikundInnovationsdruckerfordernagilesArbeiten –einErfahrungsberichtausderVersicherungsbranche 461

19.1.2 WorauffokussierenwirunsimVeränderungsprozess? . . . . . . . . . . . . . . . . . 466

19.2 VorgehenundVorbereitung . . . . . . 470

Inhalt18

20WeitergehendeThemengebiete . . . . . . 508

21 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 518

22Abkürzungen/Glossar . . . . . . . . . . . . . . . 520

23 Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 526

24ÜberdenAutor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 534

19.3 Kernteam,KoordinationsteamsundWertströme . . . . . . . . . . . . . . . . 472

19.4 DurchführungdererstenPhasen 475

19.5 TeamschnitteundWertströme . . . . 477

19.6 Vorstandsmitglieder –dieQuellrekursiondesKonzerns . . . . . . . . . 484

19.7 DieDetailsdesGrundmodells . . . . 486

19.8 VomWaszumWie –dieAnwen-dungdesGrundmodells . . . . . . . . . 494

19.9 DasPlaybookundseineInhalte . . . 500

19.10WeitereSchritte . . . . . . . . . . . . . . . . 501

19.11ErstesFazitundbisherigeErfahrungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504

01 Einführung

211  Einführung

Die immer weitreichendere Digitalisierung in al-len Wirtschaftsbereichen, die jedem Unterneh-men, egal welcher Größe, zunehmend schnel-lere Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit ab-verlangt, hat deutlich gemacht, dass die klassisch hierarchischen Wege des Managements und der Arbeitsorganisation nicht mehr ausreichend leistungsfähig und wirksam sind. Seit dem Ein-zug agiler und interdisziplinärer Vorgehens-modelle wie Scrum oder Design Thinking entste-hen immer neue und konkurrierende Konzepte zeitgemäßer Managementmethoden.

Zusätzlich scheitern Unternehmen mit ihren etablierten Vorgehensmodellen und vertrauten Standardisierungsbemühungen, da im Zeitalter der digitalen Wirtschaftsdynamik bisher be-währte Lösungen wirkungslos und Entschei-dungsprozesse zu zeitaufwendig geworden sind.

Jedes Unternehmen ist aus dieser Perspektive betrachtet zwei grundlegenden Problemstellun-gen ausgesetzt.

Die hierarchiebasierten Organisationsstruktu-ren von Unternehmen sind zu träge und ad-ministrativ zu aufwendig, um kurzfristig, krea-tiv und ergebnisorientiert die Entwicklung und Umsetzung benötigter Ideen, Produkte und Leis-tungen herzustellen.

An die Stelle der hierarchischen Organisati-onsformen rücken mehr und mehr Modelle selbstorganisierter, selbstverantwortlicher und hierarchiefreier Unternehmensstrukturen. Die Arbeitswelt, mit der wir bisher vertraut waren, löst sich auf und entwickelt sich mehr und mehr in eine Richtung, die dem einzelnen Mitarbeiter eine immer höhere oder sogar vollständige Ei-genverantwortung für seine Tätigkeit überträgt. Diese Entwicklung schließt auch die Entschei-dungskompetenz und Entscheidungsautorität mit ein und überträgt diese auf den verantwort-lichen Mitarbeiter.

Ausgelöst wurde dieser Trend unter anderem von erfolgreichen Start-up-Unternehmen, vor al-lem aus dem Silicon Valley, die mit ihren Innova-tionen und disruptiven Geschäftsmodellen der digitalen Wirtschaft den etablierten Unterneh-men das Fürchten lehren.

In einem prägnanten Vergleich dargestellt, entwickeln sich Organisationskulturen beste-hender Unternehmen von einer Eltern-Kind-Be-ziehung zwischen dem Angestellten und seiner Führungskraft hin zu Organisationen für Er-wachsene. In einer hierarchischen Organisation entscheidet der Vorgesetzte darüber, welche Aufgaben ein Mitarbeiter auszuführen hat, wie

1  Einführung22

er diese ausführen muss und bis wann die Er-gebnisse erbracht sein müssen. So wie Eltern ih-ren minderjährigen Kindern, allerdings aus pä-dagogisch guten Gründen, eine enge und umfas-sende Anleitung geben müssen.

In sich selbst organisierenden Unternehmens-strukturen, in denen Erwachsene zusammen-arbeiten, ist es dem einzelnen Mitarbeiter selbst überlassen, wie er seine Aufgabe ausfüllt. Ebenso wie Eltern ihre heranwachsenden Kin-der sukzessive in die Selbständigkeit entlassen und anstreben, dass diese nicht mehr auf die An-leitung und das Vorbild der Eltern angewiesen sind. In diesem Ziel liegen Sinn und Zweck der Kindeserziehung. Das Neugeborene aus der na-turgegebenen und unvermeidbaren Abhängig-keit von seinen Eltern zu befreien und über die Phasen seiner Entwicklung bis zur Eigenständig-keit den individuellen Entwicklungsweg zu er-möglichen und zu fördern, damit letztlich eine völlige Selbständigkeit erreicht werden kann.

Im Kontext unserer Arbeitswelt existiert diese Form von Selbständigkeit und Eigenverantwor-tung paradoxerweise nicht oder nur sehr selten.

Dies geht zusätzlich einher mit der fehlenden Kompetenz von Erwachsenen in Angestellten-verhältnissen, die nötigen Entscheidungen für

die Durchführung von Aufgabenstellungen nicht selbst fällen zu können, ohne die Autorisierung durch den Vorgesetzten eingeholt zu haben.

Das zweite grundlegende Problem ist, dass die bestehenden und vertrauten Konfigurationen von Unternehmensfunktionen den Anforderun-gen der ansteigenden Marktdynamik in allen Branchen an Flexibilität, Innovationsfähigkeit und Abwicklungsgeschwindigkeit von Ge-schäftsvorfällen und Geschäftsprozessen nicht mehr gewachsen sind.

Die tayloristische Verteilung spezialisierter Aufgaben, wie z. B. Vertrieb in einem Unterneh-mensbereich, Marketing in einem anderen und Finanzmanagement und Controlling wiederum separat, birgt zu große Reibungsverluste. Die im-mer kürzeren Veränderungszyklen im wirt-schaftlichen Umfeld eines Unternehmens lassen ein Tolerieren dieser Nachteile nicht mehr zu. Diese nach wie vor weitverbreitete und bisher wenig infrage gestellte Konfiguration von Unter-nehmensfunktionen und Geschäftsfähigkeiten wird mehr und mehr als Hemmschuh für die Anpassungsfähigkeit und damit die Überlebens-fähigkeit von Unternehmen erkannt.

Ein eindeutiges Anzeichen dafür, ist die reflex-artige Durchführung von Umstrukturierungs-

1.1  Alternativen werden übersehen23

formen auseinandersetzt und sehr erfolgreiche Prinzipien und Modelle hierfür entwickelt hat. Warum und wie eine Organisation, wenn man sie als komplexes System versteht, überlebens-fähig ist, ist wissenschaftlich fundiert beschrie-ben und bewiesen. Die Forschungsergebnisse dieses Wissenschaftsbereichs, der sogenannten Kybernetik, haben sich jedoch nur begrenzt durchgesetzt.

Die damaligen Forschungsergebnisse haben die unterschiedlichsten Fakultäten beeinflusst und sind sogar in moderne Vorgehensmodelle, wie beispielsweise agile Arbeitsweisen und Mo-delle zur Selbstorganisation von Firmen, ein-geflossen. Der Grundstein für die Entwicklung der Kybernetik ist auf eine Reihe von zehn inter-disziplinären Konferenzen der sogenannten Macy Group zurückzuführen. Das Ziel der Kon-ferenzen, die in den Jahren zwischen 1946 und 1953 in den USA durchgeführt wurden, war es, »die Grundlagen für eine universale Wissenschaft der Funktionsweise des menschlichen Gehirns wie auch elektronischer Adapter, insbesondere Computer, zu schaffen: die Kybernetik«. (Wikipe-dia 2016).

Aus den weitergehenden Entwicklungsphasen der Kybernetik entstanden eine Reihe von Denk-

maßnahmen in Krisensituationen oder in Zeiten der Veränderung externer Einflussfaktoren. Weitverbreitet ist hierbei das Oszillieren zwi-schen zentralistischen und dezentralen Unter-nehmensstrukturen.

Allerdings wird bei Umstrukturierungen in Unternehmen an dem grundsätzlichen Architek-turprinzip, Geschäftsfunktionen in spezialisier-ten Abteilungen zu organisieren, wenig bis nichts verändert. Zu beobachten ist dagegen, dass Unternehmen nach Reorganisationsmaß-nahmen über Jahre mit der Behebung von Kolla-teralschäden und der Kompensation einer im-mer weiter ansteigenden Arbeitsverdichtung be-schäftigt sind, die trotz aller Anstrengungen nicht überwunden wird. Fehlt es also an alterna-tiven Modellen, Konzepten oder Strategien?

1.1   Alternativen werden übersehen

Um die Mitte des letzten Jahrhunderts ist eine Wissenschaft entstanden, die sich mit den Grundsätzen überlebensfähiger Organisations-

1  Einführung24

1.2   Unternehmen sind komplexe Systeme

Wie auch immer man es nennt, es entsteht ein komplexes System, sobald Menschen sich zu-sammenfinden, um ein Vorhaben umzusetzen und die Form ihrer Kooperation und Kommuni-kation zu organisieren.

Um ein derartiges Unternehmen zu ent-wickeln, braucht es eine einheitliche und ein-fach verständliche Sprache und eine entspre-chende Vorgehensweise. Ohne eine gemeinsam vereinbarte Syntax, die für jedermann nachvoll-ziehbar ist und gemeinschaftlich genutzt wird, führt eine interdisziplinäre Entwicklung derarti-ger komplexer Systeme immer zu chaotischen und fehlerhaften Zuständen und Ergebnissen. Da diese Konstellation meistens fehlt, werden benötigte Strukturen durch dafür autorisierte Personengruppen vorgeschrieben, die für diese Aufgabe, kraft ihres Status, vermeintlich als qua-lifiziert angesehen werden.

Außerdem ist eine derartige Lingua franca zwingend notwendig, wenn es darum geht, die einzelnen Bestandteile, Elemente und Kom-

modellen, Prinzipien und Gesetzmäßigkeiten unter anderem für die Beschreibung der Funk-tionsweise überlebensfähiger Systeme. Eines der am weitesten entwickelten und auch prak-tisch angewendeten und validierten Modelle ist das Viable System Model, kurz VSM, von Stafford Beer (1995).

Sowohl das laCoCa-Modell als auch die laCoCa-Methode greifen die Prinzipien und Erkenntnisse der Kybernetik und die Grundlagen des VSM auf und inte-grieren sie in ein Gesamtkonzept. Das Modell, die zugehörige Methode und deren Anwendung sind für jedwede Organisationsform universell geeignet.

Ob ein Wirtschaftsunternehmen, ein Verein, eine Interessengemeinschaft, eine NGO (Non-Governmental Organization) oder NPO (Non-Profit Organization) oder ein Staat in seiner Funktionsweise definiert und aufgebaut wer-den soll – die hier verwendeten grundlegenden Prinzipien können darauf gleichermaßen ange-wendet werden.

1.3  Strukturierung des Buches25

1.3   Strukturierung des Buches

Sie finden nachfolgend alle relevanten Inhalte und Erklärungen in vier Hauptabschnitte un-terteilt, die zum Verständnis und der Nutzung des laCoCa-Modells (Bild  1.1) und der laCoCa- Methode (Bild 1.2) notwendig sind.

Der erste Teil, mit Grundlagen und Vorüber-legungen, erläutert, welche wissenschaftlichen Erkenntnisse den elementaren Bestandteilen so-wohl des laCoCa-Modells als auch der laCoCa-Methode zugrunde liegen.

In diesem Abschnitt ist dargestellt, was viele Modelle und Methoden nicht erklären. Sieht man sich spezifische Methoden an, ist meist schwer bis überhaupt nicht erkennbar, warum davon auszugehen ist, dass durch deren Anwen-dung tatsächlich ein Nutzen oder eine Wirkung erzielt wird. Bei dem laCoCa-Modell sowie der laCoCa-Methode ist dies nicht der Fall. Es finden hier Elemente Anwendung, deren Wirkung wis-senschaftlich belegt ist.Der zweite Teil beschreibt das laCoCa-Modell und erläutert die darin enthaltenen Geschäfts-

ponenten eines komplexen Systems zu beschrei-ben und miteinander zu kombinieren. Soll also festgelegt werden, wie die einzelnen Funktions-bereiche eines Unternehmens, auch Abteilungen genannt, zusammenarbeiten, in welcher Leis-tungs- und Lieferbeziehung sie zueinander ste-hen, wie die Geschäftsprozesse und Unterstüt-zungsprozesse im Unternehmen ablaufen, ist dies ohne eine gemeinsame »Verkehrssprache« nicht möglich. So einleuchtend und logisch dies auch klingen mag, in der praktischen Anwen-dung ist dieser Aspekt ein kollektiver blinder Fleck.

In über 25 Berufsjahren konnte ich mehrere Dutzend Unternehmen unterschiedlich intensiv kennenlernen. In ungefähr zehn dieser Unter-nehmen habe ich Um- und Reorganisationspro-jekte direkt miterlebt. Teilweise sogar mehrere innerhalb eines Unternehmens. Von weiteren 20 sind mir die jeweilige Genese der Reorganisation sowie die daraus resultierenden Ergebnisse und Problemstellungen, Dysfunktionalitäten und Kol-lateralschäden umfassend bekannt. All diese Wissensbereiche und Erfahrungen sind in die Entwicklung des integrierten Modells und der universell anwendbaren Methode eingeflossen und haben zum gegenwärtigen Design geführt.

1  Einführung26

fähigkeiten und deren Anwendung. Unter dem Modell ist die generalisierte und agil anwend-bare Grundstruktur eines Unternehmens zu ver-stehen, das der Vorgehensweise einer vollstän-dig selbstorganisierten Organisation gerecht werden muss und ohne hierarchisch-disziplina-rische Führungsstrukturen operiert. Das Modell beschreibt das Was der notwendigen Geschäfts-fähigkeiten eines agilen Unternehmens. Zu eini-gen dieser Geschäftsfähigkeiten sind Anregun-gen enthalten, nach welcher Vorgehensweise de-ren Entwicklung bzw. Nutzung erfolgen kann.

Teil drei erläutert die laCoCa-Methode auf der Grundlage der Inhalte der vorangegangenen Aus-führungen. Diese Methode beschreibt das Wie der Funktionsweise eines agilen Unternehmens und nach welchem Ablauf die dargestellten Ge-schäftsfähigkeiten iterativ genutzt werden.

Für das Verständnis der laCoCa-Methode ist es notwendig, die Inhalte der Grundlagen und Vor-überlegungen als auch des laCoCa-Modells ge-lesen zu haben. So können die Anwendung der Methode (Bild 1.3) und die Wirksamkeit der da-rin abgebildeten Struktur nachvollzogen wer-den.

Eine kurze Ausführung über die Konfiguration einer gesamten Teilorganisation, am Beispiel des

Geschäfts-modell

Selbstorganisierte Teams

Monitoring Koordination

DynamischeStrategie

Selbstorganisiertrr e

O

Ti i t

O OAnforderungs-management

Umsetzung& Betrieb Management

Organisations-konfiguration

Geschäfts-fähigkeit

M

G

CM*

O

D

MM*

D

MCC

M MCCCMMMMM*

M

DDD

M

G

GGGGGC

GGGGGD GGGGGGGM*

CCCMMM*

DO

D

Governance

Bild 1.1 Das laCoCa-Modell

1.3  Strukturierung des Buches27

Der letzte Teil behandelt eine Reihe weiter-gehender Themen, die den Umfang des Buches sprengen würden, und daher nicht eingehend behandelt werden können. Sie werden lediglich angesprochen, da sie für die weitergehende Aus-einandersetzung mit den Möglichkeiten und Konsequenzen agiler Unternehmen eine direkte Rolle spielen und bei Design und Betrieb agiler Organisationen berücksichtigt werden müssen.

Die Inhalte und Empfehlungen in den einzel-nen Kapiteln sollten nur abgeändert oder ersetzt werden, wenn alternative Modelle und Metho-den vorliegen, die für den individuellen Kontext einer Fragestellung im Unternehmen geeigneter sind als die hier ausgeführten Herangehenswei-sen.

Bei der Anwendung der in diesem Buch zu-sammengetragenen Inhalte verhält es sich in etwa wie mit den Reifegraden asiatischer Kampf-sportarten.

Als Anfänger übt man grundlegende Bewe-gungen ein und baut kontinuierlich Routine auf, um die Techniken zu verinnerlichen. Als Fort-geschrittener ist man in der Lage, das Erlernte anzuwenden und die Bewegungsabläufe zu per-fektionieren. Als Meister erst ist man dazu in der Lage, seine Fähigkeiten weiterzuentwickeln und

IT-Managements, ist Inhalt des vierten Teils des Buches.

Diese Ausführung baut auf dem laCoCa-Modell auf und ist als reine Anregung zu verstehen, um eine Vorstellung möglicher Anwendungsergeb-nisse zu vermitteln. Keinesfalls ist dieser vierte Teil als eine Best Practice, wie z. B. ITIL oder CMMI, angelegt und sollt daher in der beschrie-benen Konfiguration auch nicht übernommen werden.

Design

Management

Umsetzung&

BetriebSimulation

Bild 1.2 Die laCoCa-Methode

1  Einführung28

Design

Management

Umsetzung&

BetriebSimulation

Design

Management

Umsetzung&

BetriebSimulation

Design

Management

Umsetzung&

BetriebSimulation

Design

Management

Umsetzung&

BetriebSimulation

M

G

CM*

M

G

CM*

O

D

M

G

CM*

O

D

O

D

M

G

C M*

O

D

M

G

C M*

O

D

O

Bild 1.3 Rekursive Anwendung der laCoCa-Methode in selbst-organisierten und agilen Organisationsstrukturen

1.3  Strukturierung des Buches29

nötigenfalls abzuwandeln. Diese Abfolge ist in diesen Sportarten, wie auch in allen anderen, selbstverständlich und akzeptiert.

Im Kontext des vorliegenden Buches empfiehlt es sich, mit derselben Sichtweise und Einstel-lung zu verfahren. Am Anfang einer neu erlern-ten Vorgehensweise sollte man sich darauf kon-zentrieren, diese zu verstehen und zunächst die nötige Anwendungssicherheit aufzubauen.

Nachdem der fortgeschrittene Anwender das Vorgehen verinnerlicht hat und einen entspre-chenden Reifegrad durch konkrete Erfahrungs-werte aufbauen konnte, kann er sich als Meister daran wagen, die erworbenen Fähigkeiten wei-terzuentwickeln und abzuwandeln.

Die Inhalte des Buches und deren Reihenfolge sollten daher erst dann abgeändert werden, wenn erworbene Erfahrungen zu wirksameren Vorgehensweisen führen. Auch wenn die Erklä-rungen simpel erscheinen, die Anwendung ist mühsam und erfordert Geduld, Disziplin und den Willen, langjährige Gewohnheiten über Bord zu werfen.

Mithilfe des laCoCa-Modells und der laCoCa-Methode können komplexe Probleme behandelt und Lösungen entwickelt werden. Sie weisen den Weg zu einer agilen Unternehmens-organisation.

23 Index

52723  Index

Bend and wait!  253 f.Berater, stiller  238 f .Betriebsrat  515 f .BizDevOps-Team  451Black Box  315, 317, 319, 321, 327, 329Boyd, John  87, 89 f.Business Capability  280, 282 f ., 287 f.,

291 f ., 295, 297 f., 300, 302 f., 305 f., 308 f., 311 f., 317 f ., 321, 323 f., 328 f.

Business Capability Map  306Business Development Management

(BDM)  174 f.Business Model Canvas (BMC)  273, 275,

277, 379, 397– iterative Erstellung  275, 277Buurtzorg  119 f.

C

Capability  172 f .Cleese, John  125 f.Community of Practice  496Coordination  66, 68, 73 f., 139 f., 396 f.Coordination Board  421Corporate Governance  180 f ., 190 f., 303– Entwicklung  184 f .

– Mythen  183– Orientierungspunkt der Sinnstiftung 

188 f .– Rekursionen  187 f.– Sinn und Nutzen  182 f.– Theorie und Realität  191 f .– Ursprung  181 f.– Werkzeug zur Entwicklung  186 f.Covey, Stephen  129Customer Journey  277 f .Customer Journey Map  489CyberScrum  432

D

Darwin, Charles  58 f.Decide  89Demokratie  510 f .Design  383 f .– agiler Teams  128, 131 f.– von Geschäftsfähigkeiten  384 f.– von Geschäftsmodellen  384Design Thinking  21, 125 f., 164, 203 f .,

207 f., 217, 220, 271, 279, 338, 360, 379, 397, 447

– Phasen  210 f .

Symbole

6-BoSAK  400, 431

A

Act  89Agfa  58Agilität  57Airbnb  39, 44 f., 240Amplifier  83 f.Anatomie  63 f .Anforderungsanalyse/-entwicklung  384 f.Anforderungsmanagement  200 f.–, aktives  203 f ., 207–, passives  203Angestellter, entmündigter  102, 104Arbeitsrecht  513 f .Ashbys Gesetz  404Ashby, William Ross  55, 68, 94, 404Attenuator  83 f.

B

Beer, Stafford  24, 51, 53, 64, 66 f ., 81, 84, 99 f., 169, 171, 175, 177, 186, 421, 432, 510

Belohnungssystem  122 f.

23  Index528

– Automation  41, 43–, digitales  43 f .– Lebenszyklus  277 f .Geschäftsprozess– analoger  39 f.– Digitalisierung  40 f.Gewohnheit, Macht der  107GlassFrog  153Glucksberg, Sam  122GoAgile  461– Grundmodell  486, 506Gothaer  460– Gemeinschaft  465– Geschäftsfunktionen  492– Way of Change  462Gothaer Way of Agile  469Governance  66, 68 f., 137, 395 f., 476Governance Board  418Green, Peter  114

H

Heterarchie  509 f.Holacracy  120, 156 f .holaSpirit  155Homöostase  83

Expertenwissen  254 f.Extern & Zukunft  70, 72, 75, 174, 347 f.,

381, 390

F

Facilitator (FA)  158Fraktal  76 f ., 80 f., 83Führungswerkzeuge, probabilistische 

117 f.

G

Geschäftsfähigkeiten– anpassen  307 f.– Beschreibung  285 f .– Darstellung  305– Definition  283 f .– Entwicklung  259 f., 280, 282 f ., 287 f.,

291 f., 295, 297 f., 300, 302 f., 306, 308 f., 311 f., 317 f ., 321, 323 f., 328 f.

– Leitfragen  309–, notwendige  351 f .– Steckbrief  298 f ., 302 f.Geschäftsmodell–, analoges  39 f.– anpassen  270 f., 273, 275 f .

Deutsche Bahn AG  264Development  66, 68 f ., 138 f., 159 f.Development Board  414DevOps-Team  450 f.Digitalisierung  38 f.– von Berufen/Branchen  45 f .Disintermediation  240–, emergente  240dm-drogerie markt GmbH & Co. KG  83Domänenmodell  305– in 2-D  305 f ., 350– in 3-D  341 f ., 349 f.Dramadreieck  104 f., 107, 134 f.Drucker, Peter F.  89, 98, 232Duncker, Karl  122

E

Emerald, David  106Empowerment-Dynamik  104 f., 107, 143,

325Enterprise Architecture Management

(EAM)  266 f ., 387, 453Erfahrungen, Reflexion der  391Erfindung  259Ergebnisse, Kommunikation der  391

52923  Index

Kundenerleben  489Kybernetik  23, 64

L

laCoCa-Methode  27, 402– Grundgerüst  381 f .– Integration spezifischer Methoden 

397 f., 400laCoCa-Modell  26, 93, 349 f .–, dreidimensionales  130– Erstellung  353 f .– Grundelemente  95– und Holacracy  156 f .Laloux, Frederic  110 f., 113 f., 119 f.Lead Link (LL)  156 f .Loh, Lucy  235, 237, 239

M

Macy Group  23Mahayni, Ziad  47Management  64, 66, 68, 70 f ., 96, 98 f .,

138 f., 390 f., 394– neu erfinden  110 f., 113 f .– und Umsetzung & Betrieb  358 f.Management Board  410

K

Kanban  360 f .Kaplan, Robert S.  35 f ., 287 f., 290Karpman, Stephen  104 f.Kennzahl  167 f ., 171 f., 175, 177 f .Kennzahlenbericht  171Kernteam  472Kodak  58Kolibri  59 f.Kollaboration  428, 431, 496Kommunikation  256 f.Komplexität  51 f .– reduzieren  54 f.–, Umgang mit  55 f .Königszug  238Konsenskultur  115 f .Konzeptroman  452Kooperationskalender  496Kooperationsmodell  494Koordination agiler Teams  128, 131 f.Koordinationsteam  472Kopplung, strukturelle  58 f ., 94Kreativität  123 f .Kruse, Peter  253Kübler-Ross, Elisabeth  108Kunde  489

Hotel Reservation Service Robert Ragge GmbH (HRS)  240

Hoverstadt, Patrick  169, 235, 237, 239

I

IBM  46, 239Inkrement  220 f .Innovation  259Insurance as a Service  464Intern & Gegenwart  72 f., 75, 174, 348,

381, 390Invention  259IT, agile, selbstorganisierte  457IT-Governance  194 f .– Nutzen  196 f.IT-Organisation  445, 447– Anforderung  448 f., 451 f ., 455, 457– Strategie oder Chaos  449 f.IT-Realisierung  452 f.IT-Strategie  260 f .

J

Jeeves  238 f .

23  Index530

Prozess– Darstellungsformen  317 f.– Leitfragen  328Prozessexperte  325 f.Prozessgruppen  326, 328Prozessmanagement  322, 324 f.Prozessmodellierung  312 f ., 317 f., 321,

323 f ., 328 f.

Q

Qualitätsverbesserung  259

R

RACI-/RASCI-Matrix  317Ramm, Joachim  123Rekursion  76 f., 80, 149, 152 f., 155Rep Link (RL)  157 f.Rolle vs. Person  141 f .

S

Schreibtischtest  427Scrum  21, 57, 120, 164, 168, 215, 379, 397,

432, 434, 437 f ., 443, 475SDO-Team  450 f.

Operations Board  402Organisation neu erfinden  110 f., 113 f .Organisationskonfiguration  332, 334 f .,

342 f., 345 f., 349, 351 f.– von Mitarbeitern für Mitarbeiter  334 f.– Vorgehensempfehlung  335 f .Organisationsstruktur  470Organisationsstruktur, Konfiguration der 

385 f .Organismus, menschlicher  65 f ., 82,

149 f., 264Orient  88

P

PEP siehe ProduktentstehungsprozessPerlboot (Nautilus)  78Persona  215 f ., 219 f., 273, 277, 279, 489– Entwicklung  217, 219Perspektivwechsel  315, 317Perücke, Macht der  427Pilotphase  507Playbook  500Polaroid  58POT siehe Produkt-Owner-TeamPotentiality  174

Manifest für agile Softwareentwicklung  300 f.

Manöver  259Maturana, Humberto R.  59, 398Metamodell  291Mindset  466Mitarbeiter  493Mitarbeiter, eigenverantwortlicher, er-

wachsener  101 f.Moderne Arbeitswelt (MoAW)  472Monitoring  66, 68, 70 f ., 139, 166, 168 f.,

171 f., 176, 178 f., 394 f.

N

Narrativ  193 f.Natur  58Norton, David P.  35 f ., 287 f., 290

O

Observe  87OODA-Loop  86, 88, 253, 275, 338, 381,

384 f ., 389, 392– Erfolgselemente  89 f.– Instanziierung  242 f.Operations  66, 68, 73, 138, 140, 453

53123  Index

– Rollen und Spielregeln  136– Spielregeln  136 f.Team-Governance  147 f .Teamschnitt  477Technologie und Moral  47 f.Tesla  39Testlauf, operativer  507Timeboxing  211, 275Tjøtta, Sigve  123TOGAF  267, 285, 287Torsvik, Gaute  123Transformation  364 f .– Aufwand  504– Handlungsbedarf  365, 367 f.–, iterative  373, 375– Stabilisierung  375– Veränderungsbereitschaft  368 f.– Vorgehensstrategie  370, 372 f.

U

Uber  39, 45, 233, 235, 240Umsetzung & Betrieb  140, 356 f., 359 f .,

372 f., 375, 390 f ., 394– und Management  358 f.Unternehmen  24

Strategy Map  287 f., 290Support  453Swisscom  64SWOT-Analyse  257SWOT-Matrix  249 f.– Formatvorlage  250Synchronisation  428, 498Syntegration  186Syrus, Publilius  107

T

TAS-DO  247 f.Taylorismus  35, 40Team  493– Auflösung  146 f.– Gründung  145 f.– Leitfragen  145– Rollenverteilung  140 f.– Rollenzusammenstellung  144 f.– Spielregeln  147 f.Team, agiles– Design und Koordination  128, 131 f.– Konfiguration  135 f.– operative Rollen  161– Rollen  136 f .

Secretary (SE)  158 f.Service-Oriented Architecture (SOA)  42Shared Service  477Simulation  387, 389, 425Sinek, Simon  188Sinnfrage  118 f .Sinnstiftung  121 f.Situationsanalyse  247, 251 f .Spencer, Herbert  59Sport, Spielregeln im  183 f.Sprenger, Reinhard K.  124Strategiedilemma  226 f.Strategie, dynamische  224, 226 f ., 236,

238 f., 247 f ., 253 f., 256 f ., 261 f., 266 f .– Beispiel  233 f.– Einflussfaktoren  248 f.– grundlegende Prinzipien  232 f.–, kleinteilige  264 f .– Umsetzung  241 f ., 359 f.Strategieentwicklung–, dynamische  384Strategiemuster  235– Beispiele  237 f.– identifizieren  257 f.Strategieprozess, effektiver  35 f.Strategietheater  227 f.

23  Index532

W

Wandel  455Wasserfall-Methode  360Wertstrom  472, 477White Box  315, 317, 320 f ., 329Wiener, Norbert  65Wirksamkeit, Messung der  390W. L. Gore & Associates  82 f., 161Wodehouse, Pelham Grenville  238

Z

Zachman, John  266

Versicherungsbranche  461Vertrauen  184Viable Indicator (VI)  139, 143, 166, 171 f.,

177, 179, 258, 339, 349, 352, 368, 394, 407

Viable System Model (VSM)  24, 62, 121– Struktur/Bestandteile  65 f .– vereinfachte Systemdarstellung  74 f.Vorgehen, Korrektur des  391Vorstandsintegration  505Vorstandsmitglied  484

Unternehmenspraxis, aktuelle  34Unternehmensrealität  132 f ., 193 f.– Konsequenzen daraus  135Unternehmensstruktur, fraktale  76 f .,

80 f., 83User Story  215 f., 219 f., 434, 437, 439

V

Veränderung– Fokus  466– Unternehmenskultur  467Vermittler  489Vermittlungsbruch  240

24 Über den Autor

535Über den Autor

ANDREAS SLOGAR  war in den USA, Europa, dem Mittleren Osten und Afrika tätig und hat umfassende Erfahrung in strategischer und ope-rativer Managementarbeit aufgebaut.Er ist Gründer des Blue-Tusker-Expertennetz-werks, dessen Mitglieder karitative Projekte un-terstützen, indem sie ihre Honorare spenden.

Weitere Informationen unter: www.bluetusker.comwww.lacoca.org

http://www.bluetusker.comhttp://www.lacoca.org

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