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STUDIENBRIEF

INTERNATIONALES PERSONALMANAGEMENT

S T U D I E N B R I E F

INTERNATIONALES

PERSONALMANAGEMENT

afw Wirtschaftsakademie Bad Harzburg GmbH | QM 2206 Rev 4.0 2

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Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung .......................................................................................................................................... 5

2 Bedeutung des internationalen Personalmanagements............................................................... 7 2.1 Internationalisierung und internationales Unternehmen ..................................................................... 7

2.1.1 Die Internationalisierung ...................................................................................................... 7 2.1.2 Das internationale Unternehmen........................................................................................ 10

2.2 Abgrenzung des nationalen vom internationalen Personalmanagement ......................................... 14 2.3 Internationalisierungsstrategien (ERPG) .......................................................................................... 19 2.4 Organisation des internationalen Personalmanagements ................................................................ 24 2.5 Zusammenfassung ........................................................................................................................... 26 2.6 Übungsaufgaben .............................................................................................................................. 27 3 Kultureller Kontext ......................................................................................................................... 28 3.1 Kulturdimensionen ........................................................................................................................... 29

3.1.1 Der Ansatz von Hofstede ................................................................................................... 29 3.1.2 Führungsstudie von Keller ................................................................................................. 31 3.1.3 Die Kulturdimensionen von Trompenaars .......................................................................... 33 3.1.4 Das Dülfersche Schichtenmodell ....................................................................................... 36 3.1.5 Dreiteilung der Weltkulturen nach LEWIS ............................................................................ 39 3.1.6 Die Globe-Studie ................................................................................................................ 42 3.1.7 Bewertung der Kulturstudien .............................................................................................. 45

3.2 Anforderungsprofil für Führungskräfte .............................................................................................. 46 3.2.1 Persönlichkeitsmerkmale ................................................................................................... 46 3.2.2 Fachliche Qualifikation ....................................................................................................... 47 3.2.3 Interkulturelle Kompetenz .................................................................................................. 47

3.3 Zusammenfassung ........................................................................................................................... 53 3.4 Übungsaufgaben .............................................................................................................................. 54 4 Aufgabenfelder des internationalen Personalmanagements ..................................................... 55 4.1 Personalbeschaffung und -auswahl ................................................................................................. 55

4.1.1 Internationale Stellenbesetzungspolitik .............................................................................. 56 4.1.2 Anforderungen an die Mitarbeiter ....................................................................................... 61 4.1.3 Internationale Instrumente der Personalsuche ................................................................... 65 4.1.4 Internationale Personalauswahl ......................................................................................... 68

4.2 Internationale Personalentwicklung .................................................................................................. 73 4.2.1 Interkulturelles Training ...................................................................................................... 76 4.2.2 Leistungsbeurteilung im internationalen Kontext ................................................................ 80

4.3 Internationaler Personaleinsatz ........................................................................................................ 84 4.3.1 Ziele des Auslandseinsatzes .............................................................................................. 84 4.3.2 Probleme des Auslandeinsatzes ........................................................................................ 85 4.3.3 Arten des Auslandseinsatzes ............................................................................................. 86 4.3.4 Der Entsendungsprozess ................................................................................................... 87 4.3.5 Der Entsendungsvertrag .................................................................................................... 98

4.4 Internationale Entgeltfindung .......................................................................................................... 105 4.4.1 Modelle internationaler Vergütung ................................................................................... 107

4.5 Internationale Arbeitsbeziehungen ................................................................................................. 114

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Rechteck


4.6 Besonderheiten der Personalführung ............................................................................................. 118 4.6.1 Bedeutung internationaler Teams .................................................................................... 119

4.7 Zusammenfassung ......................................................................................................................... 123 4.8 Übungsaufgaben ............................................................................................................................ 126 5 Lösungen zu den Übungsaufgaben............................................................................................ 128

6 Stichwortverzeichnis ................................................................................................................... 136

7 Literaturverzeichnis ..................................................................................................................... 137

8 Studienaufgabe Internationales Personalmanagement ............................................................ 139

Einleitung


1 Einleitung

Die Verflechtung der Weltwirtschaft nimmt stetig zu und ebenso der Internati-onalisierungsgrad von deutschen Unternehmen. Dieser Prozess erfordert auch, die Human Resources und deren Rahmenbedingungen in den Unter-nehmen weiterzuentwickeln.

Personalmanagement in international tätigen Unternehmen ist somit kein neu-es Thema. Seit vielen Jahren beschäftigt man sich mit dem Einsatz von Per-sonal im Ausland. Begründet ist das durch die zunehmende Internationalisie-rung der Unternehmen und Veränderungen der Weltwirtschaft, die weltpolitische Lage verändert sich – Osteuropa öffnet sich, China orientiert sich ökonomisch neu, es entstehen Wirtschaftsblöcke wie die EU oder NAFTA (nordamerikanische Zone), durch das Auftreten erfolgreicher Wettbewerber aus Schwellenländern wie Südkorea, Taiwan, Thailand, Indonesien, Indien, durch die zunehmende Präsenz weltweit agierender Unternehmen aus Japan und anderer westlicher Industrieunternehmen.

Aber auch unternehmensspezifische Gründe, wie die Stärkung der eigenen Position in profitablen Märkten, die Verbesserung der Amortisation hoher Fix-kosten u.v.m. spielen eine Rolle in diesem Prozess.

Die Intensität der globalen Vernetzung und die internationalen Aktivitäten der Unternehmen nehmen dabei stetig zu. Dies führt zu grenzüberschreitenden Bewegungen von Kapital, Wissen und Arbeitskräften. Die Arbeitswelt wird also immer internationalisierter, was besonders das Personalmanagement beein-flusst.

Die Menschen müssen angesichts der hohen Anforderungen das in die Orga-nisation einbringen, was Maschinen nicht leisten können. Dazu gehören situa-tions- und kulturspezifische Kommunikation, aktive Zusammenarbeit auf allen Unternehmensebenen im In- und Ausland, kreatives Problemlösen und Ge-stalten, flexibles Reagieren auf veränderliche Gegebenheiten. Deshalb wird die Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter zu einem entscheidenden in-ternationalen Wettbewerbsfaktor.

Die Arbeitnehmer aller Unternehmensbereiche werden dabei zunehmend mit interkulturellen Einflüssen an ihrem Arbeitsplatz oder in ihrer Funktion konfron-tiert.

Auch Personalstrategien erfordern bei einer steigenden Auslandsorientierung der Unternehmungen einen Wandel, denn es ergeben sich hierdurch grenz-überschreitende, zeitlich befristete Personalbewegungen, die erweiterte Kom-petenzen für Mitarbeiter, aber vor allem qualifizierte Führungskräfte erfordern. Außerdem werden Arbeitnehmer aller Unternehmensbereiche zunehmend mit interkulturellen Einflüssen an ihrem Arbeitsplatz oder in ihrer Funktion konfron-tiert. Die Zusammensetzung der Belegschaften der Unternehmen verändert sich. Eine "internationale Vielfalt" von Mitarbeitern ist auch am Heimatstandort oder in einer ausländischen Niederlassung anzutreffen und zu berücksichti-gen.

Studienbrief Internationales Personalmanagement


Das Kapitel 2 beschäftigt sich mit der Bedeutung des internationalen Perso-nalmanagements. Dabei wird die Entwicklung der Unternehmen zur Internati-onalisierung behandelt, es wird geklärt, was unter einem internationalen Un-ternehmen zu verstehen ist. Grundlage des weiteren Vorgehens ist die Unterscheidung zwischen nationalem und internationalem Personalmanage-ment. Das Kapitel endet mit der Erläuterung der Internationalisierungsstrate-gien nach Perlmutter und Erörterungen zur Organisation des internationalen Personalmanagements.

In diesem Lehrbrief wird auf die Personalthemen eingegangen, die hauptsäch-lich die Differenzierung des Personalmanagements auf nationaler und interna-tionaler Ebene ausmachen. Deshalb ist der Lehrbrief immer im Zusammen-hang mit dem Lehrbrief Grundlagen des Personalmanagements zu betrachten.

Der wesentliche Unterschied des internationalen zum nationalen Personalma-nagement ergibt sich aus der Komplexität, die damit verbunden ist, in vielen verschiedenen Ländern zu operieren und Mitarbeiter verschiedener Nationali-täten zu beschäftigen. Deshalb wird im Kapitel 4 vorrangig auf die Verände-rungen in den Funktionen Personalauswahl und -beschaffung, Personalent-wicklung und Entgeltfindung eingegangen. Der Personaleinsatz – besonders die Entsendung von Mitarbeitern – stellt vom Aufgabengebiet her eine Erwei-terung des Personalmanagements dar. Der Auslandseinsatz beinhaltet Fra-gen der Personalbeschaffung und -auswahl, der Personalentwicklung und Vergütung. Die Besonderheiten internationaler Arbeitsbeziehungen und inter-kultureller Teams runden die Thematik ab.

Das kulturelle Umfeld beeinflusst alle diese Funktionen, und ihm ist das Kapi-tel 3 gewidmet. Sie lernen die unterschiedlichen Kulturtheorien kennen, die sich daraus ergebenen Führungsbeziehungen und Kulturstandards der ver-schiedenen Länder. Die Stärken der Internationalisierung bzw. Globalisierung liegen in der Vielfalt der Kulturen, aber wesentliche Voraussetzung ist deren Kenntnis und Akzeptanz.

Viel Spaß! Have fun! Amuse toi bien! Que se divierta! Buon divertimento! YC∏EXOB! Dobrej zabawy! Dobro Zabavo! Heb pret! έχετε τη διασκέδαση!

Bedeutung des internationalen Personalmanagements


2 Bedeutung des internationalen Personal-managements

2.1 Internationalisierung und internationales Unternehmen

2.1.1 Die Internationalisierung

Eine internationale Verflechtung der Märkte gibt es schon sehr lange, und sie prägt heute mehr denn je die internationalen Wirtschaftsbeziehungen. Die weltweite "Globalisierung" ist zu einem Schlagwort geworden und nimmt längst nicht mehr nur für große, internationale Unternehmen reale Züge an. Auch in immer mehr mittelständischen und kleinen Unternehmen werden die Entwicklung und die Erweiterung der Europäischen Union, die Entwicklung des internationalen Wettbewerbs in Wirtschaft und Technik und die Zusam-menarbeit von Fach- und Führungskräften sowie Mitarbeitern aus unterschied-lichen kulturellen Kontexten in den kommenden Jahren und Jahrzehnten neue Anforderungen an die Arbeitswelt stellen. Im Zuge der Globalisierung werden für immer mehr deutsche Unternehmen internationale Geschäftsbeziehungen zu einer wesentlichen Voraussetzung für den Erfolg. Die zunehmende Interna-tionalisierung der Unternehmen schreitet unaufhaltsam voran, und zur Siche-rung von Wettbewerbsvorteilen sind traditionelle Faktoren wie Produkt- und Prozesstechnologie, regulierte Märkte und Finanzierungsquellen allein nicht mehr ausreichend.

Internationalisierung übertragen auf die Unternehmenstätigkeit bedeutet, dass die Unternehmen ihre Transaktionen auf Märkte ausdehnen, die kulturell von ihrem Heimatmarkt verschieden sind, in denen lokale Wettbewerber Heimvor-teile besitzen und auf denen die Erfahrungen aus den alten Märkten nur be-dingt gelten bzw. auf ihre Gültigkeit überprüft werden muss. Aus dieser zu-nehmenden Internationalität resultiert eine umfassendere Komplexität.

Grenzüberschreitende Unternehmenstätigkeiten und Verflechtungen sind ei-gentlich bereits seit Mitte der 60er Jahre im Ansteigen begriffen. Dabei sind Globalisierung und Internationalisierung gängige Begriffe im Sprachgebrauch des Managements geworden.

Die Entwicklung ist durch nachstehende Prozesse gekennzeichnet:

• Unternehmenskäufe, -verkäufe, -beteiligungen werden immer internationa-ler

• Die Rechnungslegung orientiert sich an den Erfordernissen des internatio-nalen Kapitalmarktes



• Die Unternehmensaktivitäten wie Rationalisierung, Umstrukturierung und Investition müssen wettbewerbsfähig im Vergleich mit den "Niedriglohn-Ländern" sein

• Produktentwicklungen und die Produktion selbst müssen internationalen Standards entsprechen, Produkte und Dienstleistungen müssen internati-onal vermarktbar sein

• Die Mitarbeiter sollten Fremdsprachen beherrschen, international mobil sein und Verständnis für fremde Kulturen haben

Das bedeutet für die Unternehmen eine große Herausforderung. Mit Zunahme der Direktinvestitionen deutscher Unternehmen ins Ausland nimmt auch die Zahl der Mitarbeiter in Auslandsniederlassungen und Tochtergesellschaften zu. Ebenso steigt der Auslandsumsatz großer deutscher Unternehmen an und liegt Großteils im Ausland. Viele Großunternehmen beschäftigen schon mehr Mitarbeiter im Ausland als im Inland.

• Die starke Einbindung in die Weltwirtschaft zeigt sich nicht nur an dem hohen Öffnungsgrad der deutschen Wirtschaft im Außenhandel, sie kommt auch in der Entwicklung der deutschen Direktinvestitionen im Ausland zum Ausdruck, in der sich die starke Position der Unternehmen bei der Nutzung internationaler Wertschöpfungsketten widerspiegelt.

• Der weltweite Bestand an deutschen Direktinvestitionen im Ausland betrug 2012 etwa 1 200 Mrd. €. Ein Drittel davon war in den Ländern des Eu-roraums investiert. Der Bestand an deutschen Direktinvestitionen im Aus-land hat sich von 1999 bis 2012 nahezu verdreifacht.

• Die Nettoerträge aus deutschen Direktinvestitionen im Ausland trugen zu-letzt mit rund 18 % zum deutschen Leistungsbilanzüberschuss bei.

• Die durch deutsche Direktinvestitionen gehaltenen Unternehmen hatten einen Jahresumsatz von etwa 2 400 Mrd. € und rund 6,5 Millionen Be-schäftigte. Damit leistet Deutschland einen erheblichen Beitrag für Wachs-tum und Beschäftigung in anderen Ländern.

• Hohe deutsche Direktinvestitionen im Ausland und inländische Investitio-nen stehen in einem positiven Zusammenhang.

Von den deutschen Direktinvestitionen entfielen 2012 rund 33 % auf die Län-der der Europäischen Währungsunion (EWU), weitere 28 % der Investitionen wurden in sonstigen europäischen Ländern getätigt. Der Anteil der USA am deutschen Direktinvestitionsbestand beträgt rund 20 %, derjenige der Schwel-len- und Entwicklungsländer etwa 17 % (vergleiche Abbildung 2). Dabei stie-gen die Direktinvestitionen in Schwellen- und Entwicklungsländern von 1999 bis 2012 besonders dynamisch an – der Bestand erhöhte sich auf mehr als das Vierfache. Direktinvestitionen in EWU-Ländern verdreifachten sich in die-sem Zeitraum. Der Bestand an Direktinvestitionen in den USA erhöhte sich dagegen nur um das Zweifache, wodurch der Anteil von 33 % im Jahr 1999 auf 20 % im Jahr 2012 sank.



Abbildung 1: Deutsche Direktinvestitionen im Ausland

Unter Globalisierung versteht man dabei eine Form der internationalen Stra-tegie eines grenzüberschreitend tätigen Unternehmens (globale Unterneh-mung), bei der Wettbewerbsvorteile weltweit mittels Ausnutzung von Stand-ortvorteilen (internationale Standortpolitik) und Erzielung von economies of scale aufgebaut werden sollen. Sie hat im Rahmen des globalen Wettbewerbs in globalen Branchen besondere Bedeutung.

Ursachen der Globalisierung sind:

• die Entstehung von Freihandelszonen und länderübergreifenden Binnen-märkten (z. B. EU) mit mittel- und langfristigen Erweiterungstendenzen

• die neue Entwicklung von Ost/West-Kooperationen nach der wirtschaftli-chen und politischen Liberalisierung in Osteuropa, die allerdings in den letzten Jahren sehr gelitten hat (Stichworte: Krim, Ukraine)

• die Entwicklung eines "pazifischen Wirtschaftsraumes" nach der Annähe-rung der USA und Japan mit stärkerem Einfluss durch die Integration ost-asiatischer Schwellenländer und Chinas

• die Entstehung supranationaler politischer Institutionen als Voraussetzung und Folge des globalen Wirtschaftens

• die Entwicklung der Verschuldung und Verschuldungsrisiken der sich viel-fach politisch und wirtschaftlich neu orientierenden Entwicklungsländer

• eine breite technologische Entwicklung, die eine weltweite Kooperation erfordert, denn keine Nation kann mehr allein kompetent sein

• Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologie, die eine größere Reaktionsverbundenheit der Märkte und politischen Systeme er-möglichen (Internet)



• die organisatorische Fähigkeit, an fast jedem Ort der Welt Massenproduk-tion zu etablieren, die Entwicklung virtueller Organisationen und Netzwer-ke

• die relativ zum Warenwert billige Mobilität von Gütern und Schnelligkeit beim Personentransport

• die demografische Entwicklung in den Industrieländern (z. B. Geburten-rückgang in Westeuropa)

• die Migrationsbewegungen

Flüchtlinge und Migranten stehen heute weltweit im Mittelpunkt des politischen und wirtschaftlichen Geschehens. Die Bewegungen der Flucht und Migration innerhalb des afrikanischen Kontinents und entlang der südlichen Grenzregio-nen der Europäischen Union sind der menschliche Preis einer Globalisierung.

Diese Entwicklung beeinflusst die gesamte Geschäftstätigkeit eines Unter-nehmens, also nicht nur das Personalmanagement, auch die Organisations-struktur, die Führungsstrukturen und vieles mehr.

Die Gestaltung von Auslandsaktivitäten der Unternehmen erfolgt auf Basis von drei Grundformen internationaler Marktbearbeitung, die sich im Umfang der Aktivitäten des Wertschöpfungsprozesses, der zwischen dem Heimatland und dem Gastland aufgeteilt wird, unterscheiden:

• Außenhandel - direkter oder indirekter Export

• Kooperationsformen ohne Kapitalbeteiligung (z. B. internationale Fran-chiseverträge, Lizenzverträge)

• Kooperationsformen mit Kapitalbeteiligung – Direktinvestitionen, z. B. Er-werb einer Beteiligung an einem ausländischen Unternehmen, Joint Ven-tures mit einem ausländischen Unternehmen oder Aufbau einer eigenen Auslandsgesellschaft

Dabei nimmt der Anteil der Direktinvestitionen der Unternehmen immer mehr zu, da diese dadurch größeren Einfluss und Kontrollmöglichkeiten auf ihr Aus-landsengagement haben. Damit verbunden ist wiederum ein steigender Be-darf an Fach- und Führungskräften.

2.1.2 Das internationale Unternehmen

In der Literatur gibt es keine eindeutige Aussage darüber, wann ein Unter-nehmen als international bezeichnet wird.

Unter einem internationalen Unternehmen versteht man ganz allgemein und unabhängig von Art und Umfang des Engagements ein Unternehmen, das grenzüberschreitend, d. h. über die nationalen Grenzen des Stammlandes hinaus, tätig ist.

Die Internationalität wird an unterschiedlichen Unternehmensmerkmalen fest-gelegt



• an der Zahl ausländischer Produktionsstätten

• an dem von Ausländern gehaltenen Eigenkapitalanteil

• an dem Anteil von Ausländern in den Leitungsorganen des Unternehmens

• an der internationalen Orientierung der Manager

• am Verhältnis des Auslandsumsatzes zum Gesamtumsatz

• am Verhältnis der im Ausland Beschäftigten zur Gesamtbeschäftigung

• am Anteil der Wertschöpfung im Ausland

• am Ergebnisanteil im Ausland

• an den Investitionen im Ausland

• an einer Kombination der genannten Merkmale

In der Praxis wird sicherlich am häufigsten der Auslandsumsatz gemessen am Gesamtumsatz als Merkmal der Internationalität genommen.

Abbildung 2: Inlands- und Auslandsumsatz von DAX-Unternehmen



Abbildung 3: Veränderungen des Gesamt- bzw. Auslandsumsatzes

Unterhält ein Unternehmen regelmäßig Transaktionen mit Wirtschaftssubjek-ten im Ausland, wird von einem internationalen Unternehmen gesprochen. Regelmäßig bedeutet in diesem Zusammenhang Routine in der Abwicklung solcher Geschäfte.

Es ist dabei egal, ob es sich um Exportgeschäfte oder solche über Tochterge-sellschaften handelt, ob es Dienstleistungsunternehmen oder Unternehmen des produzierenden Gewerbes sind.

In diesem Zusammenhang kann zwischen außenorientierter und binnenori-entierter Internationalität unterschieden werden.



Außenorientierte Internationalität Binnenorientierte Internationalität

Export von Waren und Dienstleistungen Import von Waren und Dienstleistungen

Lizenzvergabe ins Ausland Lizenzverwertung eines ausländischen Unternehmens

Joint-Venture im Ausland Joint Venture im Heimatmarkt mit auslän-dischen Unternehmen

Niederlassung, Betriebsstätte im Aus-land

Niederlassung, Betriebsstätte einer aus-ländischen Unternehmung

Rechtlich selbstständige, mehrheitlich kontrollierte Tochtergesellschaft im Ausland mit unterschiedlicher Wert-schöpfungsstruktur

Rechtlich selbstständige, mehrheitlich kontrollierte Tochtergesellschaft einer ausländischen Muttergesellschaft mit un-terschiedlicher Wertschöpfungsstruktur

Beide Formen begründen Transaktionsbeziehungen mit dem Ausland. Sie setzen Kenntnis fremder Kulturen voraus. Außerdem nimmt die Komplexität zu durch die Beziehungen mit Wirtschaftssubjekten/Ländern unterschiedlicher Rechtsnormen, die den politischen und wirtschaftlichen Zwängen fremder Volkswirtschaften unterliegen. Und mit jedem zunehmenden Ländermarkt, also mit zunehmender Internationalisierung, erhöht sich die Komplexität der Unternehmen und das sich daraus ergebende Managementrisiko.

Wie das Unternehmen international orientiert ist, wird häufig nach dem EPRG-Schema von Perlmutter entschieden. Dabei bestimmen primär Werte, Ein-stellungen und Erfahrungen der Manager die Kommunikation, wie entschie-den, Personal ausgewählt oder Kontrolle über die Organisation ausgeübt wird, aber auch wie Anreize und Sanktionen gegenüber der Tochtergesellschaft verteilt werden.

Bei der ethnozentrischen Orientierung bestimmt die Muttergesell-schaft/Stammhaus das Denken und Handeln in den Tochtergesellschaften. Die Tochtergesellschaften haben hierbei einfache Führungsstrukturen und folgen weisungsgebunden den zentral getroffenen Entscheidungen. Das Aus-landsgeschäft wird weitestgehend aus dem Verständnis der Zentrale heraus betrieben.

Die polyzentrische Orientierung berücksichtigt die kulturell bedingten Unter-schiede der einzelnen Landesgesellschaften und dezentralisiert Entschei-dungsrechte in hohem Maße. Führungspositionen werden mit lokalen Füh-rungskräften besetzt, da sie in den lokalen Besonderheiten besser zurechtkommen als die Stammhausdelegierten. Folge der Dezentralisierung ist geringere Kommunikation mit dem Stammhaus und anderen Töchtern.

Die geozentrische Orientierung betrachtet das Unternehmen ganzheitlich. Das Unternehmen entwickelt hier die unternehmensspezifische Identität un-abhängig von den Landeskulturen. Die Unternehmensteile sind gleichberech-tigt und weltweit vernetzt. Führungspositionen werden unabhängig der natio-nalen Herkunft mit den Besten besetzt. Hier versucht das Unternehmen, kooperativ die Interessen der Muttergesellschaft, der Tochtergesellschaften



und der Gastländer in Übereinstimmung zu bringen im Sinne des Gesamtnut-zens.

Die regiozentrische Orientierung ist eine Weiterentwicklung der polyzentri-schen Orientierung. Es werden nicht Unterschiede einzelner Länder berück-sichtigt, sondern einzelner Ländergruppen, die in sich relativ homogen sind. Gerade europäische Unternehmen betrachten Europa als Heimatmarkt, füh-ren aber beispielsweise die Tochtergesellschaft in China polyzentrisch.

2.2 Abgrenzung des nationalen vom internationalen Personalmanagement

Unter internationalem Personalmanagement versteht man das Personalma-nagement in internationalen Unternehmen, d. h. in Unternehmen, die aufgrund ihrer grenzüberschreitenden Tätigkeit in mindestens zwei Staaten arbeitsver-tragliche, ausbildungsvertragliche oder arbeitsvertragsähnliche Beziehungen zu Mitarbeitern unterhalten.

Das internationale Personalmanagement befasst sich mit der dauerhaften Sicherstellung des Managementpersonals in international tätigen oder multi-nationalen Unternehmen. Hierbei müssen die Führungskräfte qualifiziert und in der Lage sein, im In- und Ausland Aufgaben des internationalen Manage-ments wahrzunehmen.

Der wesentliche Unterschied zwischen nationalem und internationalem Per-sonalmanagement ergibt sich daraus, dass bei grenzüberschreitenden Ge-schäftstätigkeiten die Managemententscheidungen unter veränderten Um-weltbedingungen getroffen werden müssen.

Das internationale Personalmanagement ist dabei zusätzlichen Einflussfakto-ren und Unsicherheiten unterworfen. Gründe dafür sind:

• Zahl und Heterogenität der Faktoren, die eine Entscheidung beeinflussen, nehmen zu. Zugleich nimmt die Eindeutigkeit ab, welche Faktoren inwie-fern relevant sind.

• Mit steigendem Grad der Fremdheit des Gastlandes ist nur eine bedingte Identifizierung von Ursache-Wirkungszusammenhängen möglich. Die Fol-ge ist, dass die Konsequenzen des Handelns vor Ort schwer zu beurteilen sind.

• Unterschiedliche Stabilität der Umweltfaktoren und Umweltbedingungen je Land, somit ist das Vorgehen auf den Einzelfall und auf die spezifische Si-tuation bezogen. Wirtschaftliche, politische und soziale Unterschiede ver-hindern ein einheitliches Vorgehen.

• Das Kommunikations- und Kooperationsverhalten wird durch die Spra-chenvielfalt beeinflusst. Außerdem wird dadurch die Verständigung beein-trächtigt.

• Die Nationen stehen nicht immer wertneutral gegenüber, Vorurteile beein-flussen den Umgang miteinander.



• Die kulturellen Unterschiede sind mitbestimmend für die Wahrnehmungs-, Denk-und Verhaltensmuster.

Die Besonderheiten des internationalen Personalmanagements resultieren aus externen Umwelt- und Rahmenbedingungen (wie beispielsweise Um-welt, Kultur, rechtliche Regelungen), deren Beeinflussung durch das einzelne Unternehmen kaum möglich ist, und internen Unternehmensbedingungen, die durch den Management- und Leistungserstellungsprozess eines Unter-nehmens beeinflusst werden. Beispiele hierfür sind die Unternehmensstrate-gie, die Unternehmenskultur und die Unternehmensorganisation.

Dabei besteht ein untrennbarer Zusammenhang zwischen internationalem Personalmanagement und der Unternehmensstrategie, der Unternehmensor-ganisation und der Unternehmenskultur.

Zwei Faktoren beeinflussen den Erfolg des internationalen Personalmanage-ments in einem Unternehmen, die Umweltanpassung und die Stimmigkeit (Fit); also inwieweit das Personalmanagement auf die Gegebenheiten der relevanten Unternehmensumwelt und die unternehmensinternen Notwendig-keiten abgestimmt ist.

Um erfolgreiches Personalmanagement in einem Unternehmen betreiben zu können, muss man demzufolge die für das Unternehmen relevanten Faktoren des externen (also nur indirekt durch das Unternehmen zu beeinflussenden) Unternehmensumfeldes sowie die Bedingungen und Entwicklungen im inter-nen Unternehmensumfeld – bei den Stakeholdern des Unternehmens (direkter Einfluss) kennen. Zum externen Unternehmensumfeld zählen zum Beispiel wirtschaftliche, technologische, demografische, politische, juristische und öko-logische Faktoren sowie gesellschaftliche Werte.

Die Stimmigkeit (Fit) des Personalmanagements mit anderen Funktionen des internationalen Managements – den internen Rahmenbedingungen – ist also eine notwendige Voraussetzung für die Erreichung der gesetzten Ziele.

Ein "External Fit" bezieht sich auf:

• die Unternehmensstrategien und das Personalmanagement (Strategie-, Personalmanagement-Fit)

• die Organisation und das Personalmanagement (Struktur-Personal-management-Fit)

• die Unternehmenskultur und das Personalmanagement (Unternehmens-kultur- Personalmanagement-Fit)

Beim "Internal Fit" steht die Stimmigkeit der personalwirtschaftlichen Aktivitä-ten untereinander im Vordergrund.

Gegenstand des internationalen Personalmanagements ist die Personalarbeit in ausländischen bzw. für ausländische Unternehmenseinheiten (Tochterge-sellschaften von Konzernen z. B.) und der Einsatz von Mitarbeitern im Aus-land.



Daraus wird ersichtlich, dass das internationale Personalmanagement nicht auf den grenzüberschreitenden Personaleinsatz reduziert werden darf.

Ziel des internationalen Personalmanagements ist die dauerhafte Siche-rung des Potenzials an Fachkräften und im Management in international täti-gen Unternehmen, z. B. durch Personalsuche, Personalbetreuung, Personal-qualifizierung und Personalführung von Entsandten aus dem Heimatland in das Gastland (Expatriates) und einheimischen Mitarbeitern im Gastland (Staff).

Weitere Ziele sind:

• die qualitative und quantitative Sicherung des Personaleinsatzes

• die Unterstützung des konstruktiven bzw. harmonischen Umgangs mitei-nander über die Ländergrenzen hinweg

• die Berücksichtigung unterschiedlicher Denk- und Handlungsmuster

• die Schaffung einer durch Offenheit und Toleranz gekennzeichneten Un-ternehmenskultur

• die Förderung grenzüberschreitenden Know-how Transfers

• die Steigerung der Mobilitätsbereitschaft und –fähigkeit

• die Förderung der kulturellen Empathie

• die Anpassung an unterschiedliche wirtschaftliche und sozio-kulturelle Rahmenbedingungen (RUMP, 2002)

Der ohnehin schon hohe Komplexitätsgrad des Personalmanagements nimmt bei Überschreiten der Ländergrenzen noch deutlich zu, d. h. wenn aus dem nationalen ein internationales Personalmanagement wird.

Besonderheiten im Vergleich zum nationalen Personalmanagement sind beim internationalen Personalmanagement unter anderem:

• mehr Funktionen/Aktivitäten, z. B. einheitliche und spezifische Vergü-tungsregelungen, Planung und Organisation internationaler Personalent-wicklung, operative Entsendeaufgaben (Entsendeverträge gestalten z. B.) Relocation-Service, Betreuung des Mitarbeiters und seiner Familie

• breite globale Perspektiven in den Personalmanagement-Aufgaben durch mehr Mitarbeitergruppen unterschiedlicher Kulturen und in unter-schiedlichen Kulturen

• stärkeres Engagement für den einzelnen Mitarbeiter, z. B. durch indivi-duellere Personalsuche und -auswahl, Personalentwicklung, Führung oder Einbeziehung der Familie in die Planungsaktivitäten und die Betreuung

• komplexeres Risiko, durchschnittlich 3- bis 4-fach höhere Personalkos-ten bei Entsendungen, ein deutlich höheres Risiko der Fluktuation der Mit-arbeiter und häufig vorzeitiger Abbruch der Entsendung, unterschiedliche kulturelle und politische Systeme und zusätzliche Schulung der betreuen-den Führungskräfte/Personalmanager



• Gewichtung der Aktivitäten, d. h., die Bedeutung der Personalfunktionen verändert sich mit zunehmendem Internationalisierungsgrad

• unterschiedliche Wirtschaftssysteme, beeinflussen maßgeblich die Ak-tivitäten des Personalmanagements

• unterschiedliche Wertebasis, eine gemeinsame Wertebasis vereinfacht die Führung, ermöglicht eine Beurteilung aus gleicher Perspektive. Unter-schiedliche Kulturen und damit auch unterschiedliche Wertesysteme sind mit weitaus anders gearteten Problemen verbunden.

Das internationale Personalmanagement muss hier seine eigene internationa-le Kompetenz erarbeiten. Dazu gehören die Komplexität von personalwirt-schaftlichen Maßnahmen, Aufgaben und Lösungen und deren Auswirkungen in anderen Ländern. Diese Entwicklung wird bestimmt durch die Art und Inten-sität der internationalen Geschäftstätigkeit, die Strategie und die Internationa-lisierung.

Aufgabe des internationalen Personalmanagements ist es, die menschli-chen Ressourcen im Unternehmen auszuwählen, zu bewerten, zu entwickeln und zu belohnen, so dass sie im Unternehmen die größte Wertschöpfung er-zielen – und das im internationalen Bezug.

Generell unterscheiden sich die Aufgaben des internationalen Personalma-nagements nicht sehr von denen des nationalen Personalmanagements.

Aber:

Internationales Personalmanagement findet in grenzüberschreitend tätigen Unternehmen statt. Somit variiert der geografische Bezug und damit die Ebe-ne, auf der die einzelnen Aufgaben angesiedelt sind.

Für die Analyse, wie sich das Personalmanagement im internationalen Rah-men verändert, wird vielfach das Modell von Morgan herangezogen, welches drei Dimensionen betrachtet.

Die erste Dimension orientiert sich an den Funktionen des Personalmanage-ments, wie Personalrekrutierung und -auswahl, Personalentwicklung und Training, Kompensation und Anreizgestaltung sowie Führung.

Die zweite Dimension unterscheidet drei Kategorien von Ländern, die beim internationalen Personalmanagement eine Rolle spielen:

• das Heimatland oder Stammland, in dem das internationale Unternehmen seinen Hauptsitz hat

• das Gastland, in dem sich die Tochtergesellschaft befindet

• "andere" Länder oder dritte Länder, die zum Beispiel Quellen für die Fi-nanzierungsmittel oder für die Arbeitskräfte des internationalen Unterneh-mens sind



Die dritte Dimension berücksichtigt drei Gruppen von Mitarbeitern:

1. die Stammhausmitarbeiter (Parent Country Nationals – PCNs), diese haben die Staatsangehörigkeit des Landes der Muttergesellschaft (Stammhaus), können aber ständig in dem Gastland leben, wo sich die Tochtergesellschaft befindet

2. die lokalen Mitarbeiter in den Auslandsgesellschaften (Host Country Nationals – HCNs) besitzen die Staatsangehörigkeit des Gastlandes, in dem sich die Tochtergesellschaft befindet.

3. die Mitarbeiter aus sogenannten "dritten Ländern" (Third Country Nationals – TCNs) oder Drittland-Staatsangehörige. Hierbei handelt es sich um Mitarbeiter, die weder die Nationalität des Stammlandes, des ent-sendenden, noch des aufnehmenden Landes besitzen.

Zum Beispiel sind die deutschen Staatsangehörigen, die in Deutschland bei der US-amerikanischen Firma McDonalds arbeiten HCNs. Werden US-amerikanische Mitarbeiter nach Deutschland entsandt, so sind sie PCNs, wer-den zum Beispiel deutsche Mitarbeiter von McDonalds in der Slowakei be-schäftigt, so sind sie TCNs.

Abbildung 4: Modell des internationalen Personalmanagements

Die internationale Orientierung des Top-Managements beeinflusst die Notwendigkeit internationaler Aktivitäten für die Erreichung der Unterneh-mensziele. Manager, die sich vorwiegend auf inländische Aspekte konzentrie-ren und Unterschiede der internationalen und inländischen Umwelt negieren, erschweren die internationalen Tätigkeiten. Sie sind versucht, die Praktiken des nationalen Personalmanagements auf einen internationalen Kontext zu übertragen, erkennen keine Unterschiede im Umgang mit den Humanressour-cen.

Die zusätzlichen Aufgabenfelder, welche sich im internationalen Kontext erge-ben, stellen neue Anforderungen an die Mitarbeiter. Die Ausgestaltung der



einzelnen Personalfunktionen ist dabei stark abhängig von der Internationali-sierungsstrategie des einzelnen Unternehmens.

2.3 Internationalisierungsstrategien (ERPG)

Zunehmende Internationalisierung der Weltwirtschaft bedeutet größere Her-ausforderungen an die strategische Führung internationaler Unternehmen und damit auch für das internationale Personalmanagement. Dieses muss langfris-tig in der Lage sein, das Erreichen der Gesamtunternehmensziele zu unter-stützen.

Beim Aufbau des internationalen Personalmanagements stehen unterschiedli-che Strategien zur Auswahl.

Ausgehend von der Theorie Perlmutters (EPRG-Modell) lassen sich mehrere idealtypische Internationalisierungsmodelle identifizieren, die in grobem Über-blick bereits beim internationalen Unternehmen vorgestellt wurden. Diese be-stimmen,

• wer für die Bedarfsdeckung an bestimmtem Personal und Personalfunkti-onen verantwortlich ist

• welche Nationalität zur Bedarfsdeckung ausgewählt wird

Abhängig ist diese Festlegung in der Regel von der Entwicklungsstufe der Internationalisierung des Unternehmens.

Ethnozentrisches Modell (zentrales/globales Modell)

Schlüsselpositionen in den Auslandsgesellschaften werden mit Fach- und Führungskräften des Stammhauses besetzt (PCNs). Strategische Entschei-dungen trifft die Unternehmenszentrale. Im Stammhaus bewährte Konzepte werden auf die Auslandsgesellschaften übertragen. Management Know-how und Praktiken werden transferiert in die Tochtergesellschaften, es dominiert die eigene Kultur gegenüber der ausländischen.



Auslands-gesellschaft




Stamm-haus

Zentrales/Globales Modell(Ethnozentrische Orientierung)

Abbildung 5: Zentrales Modell der Internationalisierung (RUMP, 2011)

Polyzentrisches Modell (dezentrales/multinationales Modell)

Schlüsselpositionen in den Auslandsgesellschaften werden mit Fach- und Führungskräften von Einheimischen besetzt (HCNs). Das internationale Un-ternehmen behandelt jede ausländische Tochtergesellschaft als unabhängige Einheit mit einer gewissen Autonomie in den Entscheidungskompetenzen.





Stamm-haus

Dezentrales/Multinationales Modell(Polyzentrische Orientierung)

Abbildung 6: Dezentrales Internationalisierungsmodell (RUMP, 2011)



Geozentrisches Modell (integrativ-situatives Modell)

Schlüsselpositionen werden unabhängig von der Nationalität besetzt. Zentra-les Besetzungskriterium ist die Qualifikation. Strategische Entscheidungen werden i. d. R. zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft getroffen. Es wird versucht, eine möglichst hohe globale Effizienz des gesamten Unternehmens zu erreichen.





Stamm-haus

Integrativ-situatives Modell(Geozentrische Orientierung)

Abbildung 7: Internationalisierungsmodell mit geozentrischer Orientierung (RUMP, 2011)

Die regiozentrische Orientierung erlaubt dem Stammhaus, Strategien auf bestimmte Regionen zuzuschneiden. Dieser Ansatz bietet den Unterneh-mensmanagern Kontrollmöglichkeiten, die auf bestimmte Regionen in der Welt beschränkt sind (können auch Ländergemeinschaften sein, z. B. EU). Das Konzept wird im Stammhaus entwickelt, kann den Bedingungen in den ausländischen Regionen angepasst werden. Analog dem geozentrischen An-satz wird ein größerer Pool von international tätigen Managern gebildet, die in begrenzter Art und Weise international tätig sind. Die Fach- und Führungskräf-te werden in ein anderes Land außerhalb des Heimatlandes versetzt, aber nur innerhalb einer bestimmten geografischen Region. Diese regionalen Manager verfügen auf regionaler Ebene über einen hohen Grad an Autonomie in der Entscheidungsfindung.

Diese idealtypischen Modelle treten selten in reiner Form auf. Sie sind als Hauptrichtungen internationaler Tätigkeiten der Unternehmen zu verstehen, die in der Praxis als Mischstrategien eingesetzt werden. Damit soll eine Syn-these zwischen der Wahrnehmung globaler Standardisierungsvorteile und der Anpassung an die länderspezifischen Bedürfnisse erreicht werden.

Außerdem ist die Unternehmenstätigkeit in ständigem Wandel begriffen, und damit ändert sich auch die Strategie.



Am Beginn der Tätigkeit im Ausland steht häufig der Export, bei dem das Stammhaus bzw. Heimatland Hauptorientierungspunkt aller Aktivitäten ist. Expandiert das Unternehmen, richtet es sich verstärkt an den Auslandsmärk-ten aus. Die Spezifik der Zielmärkte findet verstärkt Berücksichtigung, und demzufolge ändert sich die Strategie. Je mehr der Internationalisierungsgrad voranschreitet, desto mehr orientiert sich das Unternehmen am Weltmarkt bzw. am regionalen Auslandsmarkt.



Tabelle 1: E.R.P.G.-Modell von Perlmutter

Aspekte der Unternehmung

Ethnozentrisch Polyzentrisch Regiozentrisch Geozentrisch

Organisationskom-plexität

Komplex im Heimat-land, einfach bei den Tochtergesellschaften

Unterschiedlich und voneinander unab-hängig

Hohe gegenseitige Abhängigkeit auf regi-onaler Ebene

Zunehmende Kom-plexität und welt-weit eine hohe gegenseitige Ab-hängigkeit

Autorität, Treffen von Entscheidun-gen

Stark auf die Mutter-gesellschaft kon-zentriert

Gering von Seiten der Muttergesell-schaft

Große regionale Head-quarters und/oder Zusammenarbeit

Weltweite Zusam-menarbeit zwischen der Muttergesellge-sellschaft und den Tochtergesellschaf-ten

Auswertung und Kontrolle

Standards des Heimat-landes werden auf Leistungs- und Perso-nenbeurteilungen angewendet

Lokale Bestimmun-gen

Regionale Bestimmun-gen

Universale und lokale Standards

Anreizsystem und Sanktionen

Hoch bei der Mutter-gesellschaft, gering bei den Tochtergesell-schaften

Sehr unterschiedlich, Tochtergesellschaf-ten enthalten Beloh-nungen unterschied-licher Höhe

Belohnung für das Erreichen regionaler Zielvorgaben

Belohnung interna-tionaler und lokaler Führungskräfte für das Erreichen internationaler und lokaler Zielvorga-ben

Kommunikation und Informationsfluss

Hohe Anzahl von Aufträgen, Weisungen und Ratschlägen an die Tochtergesellschaft

Gering (mit der Mut-tergesellschaft und den anderen Toch-tergesellschaften)

Gering mit der Mutter-gesellschaft, u. U. hoch mit den regionalen Headquarters und hoch zwischen den einzel-nen Ländern Regiona-les Unternehmen

Beide Wege, so-wohl mit der Mut-tergesellschaft als auch zwischen den Tochtergesellschaf-ten Weltweites Unternehmen unter Wahrung nationaler Interessen

Fortlaufende Ma-nagementaufgaben (Personalrekru-tierug, -ausstattung, -entwicklung)

Mitarbeiter der Mutter-gesellschaft werden für weltweite Schlüsselpo-sitionen ausgebildet

Mitarbeiter des Gast-landes werden für Schlüsselpositionen im eigenen Land ausgebildet

Regionale Mitarbeiter werden für Schlüssel-positionen in der gan-zen Region ausgebildet

Die besten Mitar-beiter auf der gan-zen Welt werden für weltweite Schlüsselpositio-nen ausgebildet



Zur Umsetzung internationaler Strategien werden auch die Führungsgremien (Geschäftsführung, Vorstände) oder Aufsichts- und Beratungsgremien interna-tional besetzt. Eine Rolle dabei spielen verschiedene Argumente, wie interna-tionale Sichtweise, internationale Erfahrung, Identifikationsmöglichkeit der Mitarbeiter der verschiedenen Kulturen, aber auch internationale Kooperation und Zusammenschlüsse. Häufig sind der Auslöser die internationalen Fi-nanzmärkte, die das von den Unternehmen fordern. Hier gibt es in der Regel die gleichen Probleme der interkulturellen Kommunikation und Zusammenar-beit wie auf allen anderen Ebenen der internationalen Zusammenarbeit im Unternehmen. Vorteil und Nutzen international besetzter oberster Führungs-gremien führt zu mehr Kreativität (z. B. mehr und bessere Ideen), zwingt zu differenzierterer Auseinandersetzung mit Ideen und Meinungen anderer Kultu-ren, führt so zu besseren Problemlösungen, Strategien u. v. m.

2.4 Organisation des internationalen Personalmanagements

Zu den zentralen Problemen internationaler Unternehmen gehört es, organisa-torische Strukturen zu finden, die den besonderen Anforderungen genügen. Dazu gehören die Verwaltung der internationalen Geschäfte, die Erhaltung der Flexibilität des Unternehmens sowie die Integration unterschiedlichster Kultu-ren.

Die konkrete Form der jeweiligen Organisation ist bestimmt durch den Grad der Integration des Auslandsgeschäfts in die Gesamtstrategie des Unter-nehmens. Man unterscheidet drei Varianten:

• Variante 1 Die Personalabteilung der Auslandsgesellschaft ist unmittelbar dem Per-sonalbereich der Zentrale unterstellt. Vorteil: Einheitliche strategische Grundsätze und direkter Informationsfluss (evtl. interkulturelle Probleme).

• Variante 2 Personalleiter ist dem Leiter der Auslandsgesellschaft direkt unterstellt. Nachteil: Geringer und evtl. fehlerhafter Informationsfluss. Vorteil: Klare Unterstellung im Ausland mit Delegation von Kompetenzen in der Aus-landsgesellschaft.

• Variante 3 Der Personalleiter der Auslandsgesellschaft ist dem Auslandsmanager di-rekt unterstellt, allerdings fachlich dem Personalbereich der Zentrale un-tergeordnet (hier Fachvorgesetzer in der Zentrale). Vorteil: Effizientes In-formationsmanagement, da der Personalleiter mit unterschiedlichen Informationen konfrontiert wird, was sich positiv auf die Entscheidungsqua-lität auswirken kann.

Wir gehen davon aus, dass Sie aus den Studienbriefen über Organisations-management die Organisationsmodelle, ihre Vor- und Nachteile sowie die damit verbundenen Ziele, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen kennen.



Vielfach ist die Organisation des internationalen Personalmanagements in die bestehende Personalorganisation integriert. Es bestehen hier bereits umfang-reiche Erfahrungen in grundsätzlichen Aufgaben, und außerdem rechtfertigt die Gesamtheit der Aufgaben nicht den Aufbau einer eigenen Personalorgani-sation. Meistens sind es Variationen nationaler Personalmanagementaufga-ben, oder es geht um sehr spezielle Fragen des Vertrags-, Steuer- und Sozi-alversicherungsrechts. Häufig werden diese mit Beratungsgesellschaften bearbeitet, die sich speziell darauf spezialisiert haben.

Es überwiegt anhand der Erfahrungen die Variante 2, was auf einen niedrigen Integrationsgrad deutet, aber auch auf die Notwendigkeit verstärkter vertikaler und horizontaler Informations- und Lernprozesse.

Mittel- bis langfristig wird wohl die dritte Variante an Bedeutung gewinnen, bei der dem Personalbereich der Zentrale die Rolle eines Moderators bzw. eines professionellen Beraters für die Auslandsgesellschaft zukommt. Auch die Rol-le eines Service-Centers könnte die zentrale Personalabteilung übernehmen, gerade für internationale Netzwerke ist das eine sinnvolle Lösung.

Das internationale Personalmanagement ist geprägt von einem Spannungs-feld zwischen der Zentralisation bzw. Dezentralisation von Personalmaßnah-men. Es treten Kernfragen auf, wie:

• Wie viel Standardisierung ist im Hinblick auf eine standort- oder länder-übergreifende Arbeit notwendig? Wie viel ist sinnvoll?

• Welche Personalentscheidungen müssen zentral getroffen werden?

• Wie passen die Personalinstrumente und -prozesse zu der jeweiligen Lan-deskultur und der Unternehmenskultur?

• Wie kann eine effiziente und kulturkonforme zentrale Steuerung dezentra-ler Einheiten erfolgen?

Es herrscht ein Differenzierungserfordernis für die Verantwortlichen der im Stammland und den Gastländern operierenden Personalbereiche vor, d. h., von ihnen wird erwartet, dass sie bei der Gestaltung ihrer Handlungspro-gramme die hier besonders stark wirkenden, kulturkreisabhängig variierenden, gesellschaftlichen, ökologischen, rechtlichen, technischen und ökonomischen Umweltbedingungen berücksichtigen.

Zugleich existiert das Integrationserfordernis, in dem die Personalverantwortli-chen dem ökonomischen Zwang zur inneren Abstimmung des internationalen Unternehmens Rechnung tragen müssen.

Die globale Abstimmung der Teilaktivitäten des Personalmanagements stellt für viele Unternehmen eine große Herausforderung dar, da es in der betriebli-chen Praxis noch keine optimalen Lösungen gibt. In anderen Unternehmens-bereichen wie Finanzwirtschaft, F&E und der Produktion gibt es bereits viele dokumentierte Ansätze für den geeigneten Zentralisierungsgrad; im Perso-nalmanagement besteht noch viel Potenzial für Effizienzgewinne. Allerdings steht bereits eine Auswahl an Instrumenten zur Koordination der Personalauf-gaben zur Verfügung. Diese lassen sich in technokratische und in personen-orientierte Instrumente unterscheiden. Zu den technokratischen gehören Ent-scheidungszentralisation, Entscheidungsstandardisierung und formalisiertes



Berichtswesen; sie stehen für eine hohe Zentralisierung von Personalmaß-nahmen.

Personenorientierte Koordinationsinstrumente dagegen unterstützen eine de-zentrale Aufgabenverteilung. Zu ihnen zählen Führungskräftetransfer, Be-suchsverkehr und Unternehmenskultur. Diese Instrumente werden oftmals gleichzeitig angewandt, um eine effektive Koordination der Personalaufgaben zu erreichen. Auch die Entscheidung über zentrale oder dezentrale Orientie-rung hängt wiederum vom Grad der Internationalisierung des Unternehmens ab.

2.5 Zusammenfassung

Die Internationalisierung schreitet immer weiter voran. Der Trend geht in Rich-tung grenzüberschreitender Integration von Kapital, Technologien und Infor-mationen zu einem weltweiten Markt. Ein internationales Unternehmen ist dadurch gekennzeichnet, dass sich der Leistungsprozess in mindestens zwei Volkswirtschaften vollzieht und/oder die unternehmerische Tätigkeit über die Grenze des Stammlandes hinausgeht.

Diese Entwicklung beeinflusst die gesamt Geschäftstätigkeit des Unterneh-mens, einschließlich des Personalmanagements.

Durch die zunehmende Globalisierung hat eine enorme Komplexitätssteige-rung im Personalmanagement stattgefunden. Diese Komplexität der Tätigkeit in verschiedenen Ländern, eine erhöhte Unsicherheit und die Beschäftigung von Mitarbeitern verschiedener Nationalitäten ist der Hauptfaktor der Unter-scheidung zwischen nationalem und internationalem Personalmanagement. Verstärkt wird diese Komplexität durch die Art des Industriezweiges, in dem das Unternehmen tätig ist, und durch die Einstellung des Top-Managements zu internationaler Tätigkeit. Die Managemententscheidungen werden unter veränderten Umweltbedingungen getroffen. Externe Umwelt- und Rahmenbe-dingungen und interne Unternehmensbedingungen bestimmen die Besonder-heiten des internationalen Personalmanagements.

Die Zielsetzung und -richtung des internationalen Personalmanagements wird beeinflusst vom Grad der Internationalisierung des Unternehmens und der daraus abgeleiteten Internationalisierungsstrategie. Es besteht also ein Zu-sammenhang zwischen den Stufen der Internationalisierung des Unterneh-mens und der Ausgestaltung des internationalen Personalmanagements und seiner Aufgabenschwerpunkte. Man unterscheidet hier die ethnozentrische, polyzentrische, geozentrische und regiozentrische Orientierung.

Die konkrete Entscheidung zur Organisationsgestaltung ist vom jeweiligen Grad der Integration des Auslandsgeschäfts abhängig, von der Strategie und Zielsetzung des internationalen Personalmanagements. Oftmals rechtfertigt der Umfang der Personalaufgaben im internationalen Kontext nicht den Auf-bau einer eigenen Personalorganisation. Das internationale Personalma-nagement ist geprägt von einem Spannungsfeld zwischen der Zentralisation bzw. Dezentralisation von Personalmaßnahmen.



2.6 Übungsaufgaben

1. Welche Abgrenzungsmerkmale kennzeichnen das internationale Perso-nalmanagement?

2. Woran kann man die Internationalität eines Unternehmens festlegen?

3. Begründen Sie, warum das internationale Personalmanagement von zu-sätzlichen Einflussfaktoren und Unsicherheiten beeinflusst wird!

4. Was ist der Hauptunterschied zwischen unternehmensexternen und inter-nen Rahmenbedingungen?

5. Warum gibt es keine grundsätzlich richtige oder falsche Internationalisie-rungsstrategie?

6. Um welche Gruppe von Mitarbeitern handelt es sich in nachstehenden Beispielen?

a) Microsoft schickt seinen Vertriebsmanager in die Tochtergesellschaft nach China.

b) Der Schweizer Manager arbeitet für den Energiekonzern RWE in Po-len.

c) Der slowakische EDV-Spezialist arbeitet bei VW in Bratislava.

7. Welche Vo r- und Nachteile der geozentrischen Unternehmenspolitik se-hen Sie?

8. Welche Probleme können bei international besetzten Entscheidungsgre-mien auftreten?

9. Vervollständigen Sie die nachstehende Tabelle!

Autonomie im internationalen Personalmanagement

Grad der Autonomie Viel Autonomie Wenig Autonomie

Internationale Orientierung

Entscheidungskompetenz

Hierarchische Beziehungen

Lokalisierung/Globalisierung

Koordinationsaufwand

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