Liberalisierung der Elektrizitätswirtschaft – Unternehmensreaktionen und Auswirkungen auf...

Funded under the European Commission’s FP6 (CIT5-2006-028478)

Liberalisierung der Elektrizitätswirtschaft – Unternehmensreaktionen und Auswirkungen auf Beschäftigung und Arbeitsbedingungen

Europäische Konferenz zur Rolle der Sozialpartner in der Energiepolitik

Balatongyörök25. - 29. März 2009

Christoph Hermann, FORBA


2

Seit 1996 schrittweise Öffnung des Marktes

‚Unbundling‘ (Verteilung von Produktion und Vertrieb)

Einrichtung unabhängiger Regulatoren

Die Liberalisierung der Elektrizitätswirtschaft


3

Internationalisierung

Fusionen und Übernahmen

Privates und ausländisches Eigentum

Diversifizierung

Werbung, Verkauf, Handel

Kostenreduktionen

Unternehmensreaktionen


4

5 von 6 Fallstudien mehrheitlich in privatem und ausländischem Eigentum

Austria Belgium Belgium Belgium Poland UKCommunal Power

National Power

Mutual Electricity

New Electricity

Eastern Electricity

Capital Power

Regionaler Versorger (als Teil eines Stadtwerkever-bundes); seit 2001 Privatunter-nehmen, aber immer noch 100% in öffentlichem Besitz

Ehemaliger Monopolist; früher schon in Privateigentum, heute allerdings größtenteils in ausländischem Besitz

Traditioneller Herausforderer; früher in öffentlichem Besitz, heute mehrheitlich privat und größtenteils in ausländischem Besitz

Neuer Mitbewerber im Verkauf; Tochtergesell-schaft eines ausländischen Stromversorgers

Regionaler Versorger; zuerst in ein Privatunterneh-men überführt, das sich zu 100% in staatlichem Besitz befand; danach Verkauf an ausländischen Stromkonzern

Regionaler Versorger; durch Börsengang privatisiert, an amerikanischen Investor verkauft und dann an einen französischen Stromkonzern verkauft

Teil eines europäischen Energiekonzerns






5

Reorganisation und neue Technologien

Beschäftigungsabbau

Leiharbeit und Überstunden

Bezahlung niedriger Löhne

Intensivierung von Arbeit

Kostenreduktion


6

Unternehmensentflechtungen

Gründung von Tochterunternehmen

Konzentration

Auslagerungen

Reorganisation


7

Reorganisation - Überblick

Communal Power

(AT)

National

Power(BE)

Mutual Electricity (BE)

New Electricity (BE)

Eastern Electricity (Po)

Captial Power (UK)

Entflechtungen X X X X

Vertriebsabteilungen oder Tochtergesellschaften

X X X X X X

Inhouse Callcenter X X X X X

Externes Callcenter X

Konzentration X X X X X

Outsourcing X X X X

Insourcing X X


8

Massiver Beschäftigungsrückgang auf nationaler und auf betrieblicher Ebene

Rückgang des Anteils an Beamten

Zunahme von Leiharbeit

Zunahme von Teilzeitarbeit in Callcenter

Beschäftigung


9

Beschäftigung

-55

-50

-45

-40

-35

-30

-25

-20

-15

-10

-5

0

Austria Belgium Germany Poland Sweden UK

Electricity Case studies

%


10

Fragmentierung und Dezentralisierung

Zunahme an Haustarifverträgen

Unterschiede zwischen ‚alten‘ und ‚neuen‘ Beschäftigten

Unterschiede zwischen Ex-Monopolisten und Mitbewerbern

Unterschiede zwischen Mutterunternehmen, Tochtergesellschaften und ausgelagerten Bereichen

Industrielle Beziehungen


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Fragmentierung des Beschäftigungssystems

Communal Power(AT)

National Power(BE)

Mutual Electricity (BE)

New Electricity (BE)

Eastern Electricity (PO)

Capital Power(UK)

Niedrigere Löhne für neue Beschäftigte, die nach 2001 auf-genommen wurden (minus 13 %)

Niedrigere Löhne für neue Be-schäftigte die nach 2002 aufgenom-men wurden (zwischen 22 und 34% niedriger)

Niedrigere Löhne für neue Be-schäftigte die nach 2002 aufgenom-men wurden (zwischen 22 und 34% niedriger)

Gleiche Löhne aber niedriger als die der Mitbewerber. Niedrigere Löhne für Beschäftigte im externen Callcenter

Höhere Löhne für ‚neue’ Beschäftigte

Keine oder weniger günstige Pensions-regelungen für Beschäf-tigte, die nach der Privatisierung aufgenom-men wurden


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‚Management by objectives‘ und Zunahme von leistungsabhängiger Entlohnung

Weniger Training und unterschiedlicher Zugang zu Weiterbildung

Weniger manuelle Tätigkeiten, mehr Jobs in

Vertrieb, Handel, IT etc.

Human Resource Management


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Fragmentierung und Integration von Aufgaben

Zunahme von bürokratischen Tätigkeiten

Zunahme der Arbeitsintensität

Überstunden

Arbeitsbedingungen


14

Kurzfristige Produktivitätsgewinne

Langfristig kein klarer Zusammenhang

Produktivität


15

Produktivität


16

Preis ist der wichtigste Qualitätsindikator

Mehrheit (57%) ist mit Preis nicht zufrieden

Verbesserte Erreichbarkeit von customer care, aber keine face-to-face Kommunikation

Mangelnde Investitionen können sich langfristig negativ auf Versorgung auswirken

Qualität


17

Qualität


18

Wie veränderte sich die Qualität von Elektrizität in den letzten fünf Jahren?

AT BE DE PL SE UK Insge-samt

Wurde besser 12%

13%

9% 25%

18%

14%

15%

Blieb gleich 83%

78%

83%

72%

80%

75%

78%

Wurde schlechter

3% 9% 8% 4% 4% 10%

6%


19Stieg der Preis von Elektrizität stärker als der Preis von anderen Dingen in den letzten fünf

Jahren?

AT BE DE PL SE UK Insge-samt

Stieg stärker 39%

57%

68%

70%

74%

63%

62%

Stieg nicht stärker

61%

43%

32%

30%

26%

37%

38%


20

DAS PIQUE CONSORTIUM

20

Forschungs- und Beratungsstelle Arbeitswelt,Vienna, Austria

Instituut voor de Overheid, K.U.Leuven, Belgium

Wirtschaft- und Sozial-wissenschaftliches Institut (WSI) der Hans-Boeckler-Stiftung, Duesseldorf, Germany

Working Lives Research Institute, Metropolitan University, London UK

Instytut Socjologii, Universytet,Warszawski, Poland

Hoger Instituut voor de Arbeid (HIVA), K.U. Leuven), Belgium

Institutionen för Arbetsvetenskap, Göteborgs Universitet, Sweden

www.pique.at

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