Liderazgo y Gestión en 8 hábitos - Intesys Consultingla calidad, el servicio al cliente, la...

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carácter. Esa es la misión

del liderazgo activo, una

nueva modalidad de la fun-

ción directiva que viene exi-

gida por los cambios en el

entorno empresarial que se

han producido en los últimos

cincuenta años. El primero

de ellos es la caducidad del

conocimiento, que hace que

el coste en conocimientos,

I+D, diseño e innovación

haya pasado del 30 % en

1960 al 70 % que se prevé

En los últimos años, se ha

probado casi todo para

encontrar respuesta a una

demanda universal en el

mundo de las empresas:

cómo desarrollar y potenciar

el liderazgo positivo y de

calidad basado en valores.

Sin embargo, la experiencia

indica que el intento de des-

arrollar este liderazgo obtiene

muchas veces resultados

pobres.

Nuestro objetivo es aportar

un método sólido, sencillo y

coherente de entendimiento

de las personas y las organi-

zaciones como condición

indispensable para aplicar un

enfoque práctico de liderazgo

y dirección de personas.

En esta síntesis integramos

desarrollo de liderazgo y de

cultura, estrategia y organiza-

ción, para ofrecer un modelo

que tiene en cuenta tanto los

aspectos racionales y de la

persona como la necesidad

de orden y de innovación.

Ninguno de ellos es prescin-

dible, ya que cada uno re-

percute sobre los demás.

Nuestro modelo de gestión

por 8 hábitos tiene como fin

el acople y

aprovechamiento de los

conocimientos, capacida-

des, habilidades y hábitos

de las personas para que

todos se muevan hacia un

mismo objetivo: el cumpli-

miento y enriquecimiento de

la misión de la empresa.

Empresa, cultura y

organización C de

confianza

Una empresa triunfa cuando

comunica a su entorno su

propio carácter; pero como

nadie puede transmitir lo

que no tiene, el desafío con-

siste en internalizar los hábi-

tos que dan a la empresa su

EL AUTOR

José María Cardona Labarga es doctor inge-

niero ICAI, graduado en Ciencias Empresariales

ICADE y exprofesor de Estructura económica y

de Contabilidad financiera. En sus quince prime-

ros años de vida profesional, trabajó como direc-

tor de fábrica, director comercial y director gene-

ral en diversas empresas. Al frente de su propia

consultora, Cardona Labarga, en los últimos

veinte años ha diseñado los cursos de Desarro-

llo de liderazgo y Gestión por 8 hábitos.

Sergio Cardona Patau es consultor de alta

dirección, formador de directivos, gerentes y

negociadores, coach ejecutivo para el desarrollo

de la capacidad gerencial y comercial, y conferen-

ciante habitual en congresos internacionales. Tam-

bién imparte cursos y seminarios en gestión del

tiempo, expresión oral, dirección de reuniones,

trabajo en equipo y habilidades comerciales.

Ana Cardona Patau es licenciada en Psicología

por la Universidad Pontificia de Comillas. Tras tra-

bajar como terapeuta en diversos centros clínicos,

en la actualidad es consultora y formadora, así

como directora de Desarrollo y Nuevos Proyectos

de Cardona Labarga.

Liderazgo y Gestión en 8 hábitos Del miedo a la confianza

INFORMACION

SOBRE EL LIBRO

Título original del

libro: Liderazgo y

Gestión por 8 hábitos

Autor: José Cardona,

Sergio Cardona y Ana

Cardona

Editorial: Díaz de

Santos

Fecha de Publicación:

07 de junio del 2011

ISBN: 9788479787424

INTRODUCCION

15 de abril, 2016

Volumen 04-16

Contenido:

Introducción 1

Empresa, cultura y

organización C de

confianza

1

Liderazgo y

mentalidad

4

Los 8 hábitos 6

Conclusión 11

Este es un resumen del

libro indicado. Estos

resúmenes, son enviados

sin costo, a las personas

inscritas a

Intesys Consulting

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para el año 2030.

Actualmente, una empresa

pone constantemente en

duda sus productos, servi-

cios, canales de distribución,

centros de fabricación, cono-

cimientos, etc. debido a que

la tecnología, la globaliza-

ción y los gustos cambiantes

impiden que una empresa

posea una ventaja competiti-

va duradera. De forma para-

lela, la despersonalización,

la complejidad, la burocra-

cia, el despotismo político, el

individualismo y el

relativismo moral plantean

nuevos desafíos a las

empresas. Dado el entorno

agridulce actual, las

empresas tienen que evolu-

cionar desde una Cultura M

de Miedo a una Cultura C

de Confianza, reduciendo la

cultura de mando y control y

potenciando la confianza y

la responsabilidad.

La cultura M de Miedo es

fuertemente jerárquica y

está centrada sobre sí

misma; el cliente y el

proveedor quedan fuera.

Sus objetivos son poco

claros y coherentes, y las

relaciones dentro de la

organización crean

fricciones y delegaciones

inadecuadas. Su política de

recursos humanos está

dominada por la mala selec-

ción, formación, retribución y

evaluación, y por objetivos

inadecuados.

Este entorno favorece la

mentira, la picardía y la

manipulación, ahoga la

innovación y paraliza la

creatividad. Las relaciones

humanas se deterioran, se

siembra la confusión y se

fomentan los comportamien-

tos defensivos, al jefe

siempre se le dice que sí, se

oculta información y se

censuran errores

aceptables. No existe ningún

miedo sano, ya que su

efecto es devastador sobre

la calidad, el servicio al

cliente, la productividad y la

rentabilidad.

Existe una cultura interme-

dia, que denominaremos I,

caracterizada por la irrup-

ción de la información, que

reduce el número de niveles

organizativos. No obstante,

una intranet perfecta no

suple la labor inteligente de

los mandos y directivos. Es

necesario un cambio de

cultura real en el que el jefe

no mande, sino que dirija,

ayude, forme, desarrolle y

allane el camino de los

demás. Una cultura C de

Confianza se caracteriza por

poner a las personas en el

centro de la gestión. Las

diferencias dejan de ser

amenazas y se convierten

en oportunidades tanto para

la empresa como para los

empleados, que gestionan

su propia carrera profesio-

nal. Los directivos adquieren

una actitud de servicio y

todos se cargan de respon-

sabilidad. En definitiva, la

cultura C de Confianza exige

un cambio de estado de

conciencia, de mentalidad y

de valores. El miedo da

paso a la confianza, que

es la mejor herramienta

para que desarrollemos

toda nuestra capacidad

potencial. Por lo tanto,

entendemos confianza como

la entrega voluntaria a una

situación de debilidad de la

que, a la larga, surgirá una

situación de mucha mayor

fuerza. Me pongo en manos

del otro, acepto un compro-

miso de naturaleza imperso-

nal y le doy libertad para que

responda por sí mismo, se

controle y diga la verdad.

Como para confiar en otro,

uno tiene que tener confian-

za en sí mismo, ¿cómo sa-

bemos que la tenemos? Si

usted tiene una mentalidad

correcta de confianza,

tomará la iniciativa y se

implicará en los problemas,

actuará correctamente

aunque se sienta mal y, en

vez de administrar justicia,

animará a su equipo.

La cultura C es la más apro-

piada para un entorno en el

que toda empresa está con-

denada a estar aumentando

constantemente su producti-

vidad para mantener una

rentabilidad uniforme. En

nuestro tiempo, el factor

clave de la productividad es

el conocimiento, y todo di-

rectivo debería ser remune-

rado precisamente según su

productividad, y no según su

esfuerzo. En el campo del

conocimiento, la productivi-

dad es cualitativa. En la em-

presa o unidad de negocio,

quizá el índice ideal de me-

dida sea el valor añadido o

riqueza creada por un total

de horas-hombre en relación

con las unidades monetarias

invertidas. Un incremento no

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Volumen 04-16

“El miedo da paso

a la confianza,

que es la mejor

herramienta para

que

desarrollemos

toda nuestra

capacidad

potencial.”

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información circule bien. En

una cultura C, cada unidad

de negocio puede llegar a

establecer sus propios

períodos de vacaciones e

incluso su propia política de

contratación de personal.

Pasar de una cultura M a

una C es una revolución que

conlleva muchos cambios

que podríamos sintetizar en

esta serie de contrastes

entre el modelo de hace

cincuenta años y el que me-

jor se adapta, responde y

resulta más rentable tanto

para la empresa como la

sociedad actual:

Cultura M frente a cultura C

• Basada en el poder frente

a basada en la

responsabilidad.

• Más mando y control

frente a más información.

• Productividad cuantitativa

(unidades producidas)

frente a productividad

cualitativa (valor añadido).

• Importancia del directivo

según el número de

personas dependientes

frente a importancia del di-

rectivo según la complejidad

de la información manejada.

• Se utiliza a las personas

frente a se desarrolla a las

personas.

• El cliente está a lo lejos y

se invierte en marketing

frente a se trabaja con el

cliente y (casi) se le

considera socio.

• Se dispensa tener que

pensar frente a es

imprescindible pensar.

• Información descendente

frente a información

ascendente y horizontal.

inferior al 6 o 7 % mantenido

durante 8-10 años colocaría

a la empresa en una C o

algo muy próximo a ella.

Para lograr este objetivo, la

empresa debe organizar

inteligentemente los

conocimientos y no recurrir

de forma automática a la

reducción rigurosa de

costes, la eliminación de

mandos intermedios, la

inversión en mecanización,

automatización y tecnologías

de la información y las

adquisiciones. La enorme

diferencia entre el número

de patentes de países como

España (92 en 2004), Suiza

(714 en 2004) y Japón (4012

en 2004) debería hacernos

pensar que la productividad

tiene que ver con hábitos

como el aprendizaje y el

conocimiento en el seno de

la organización. A este

respecto, lo peor de una

cultura M es que nadie

informa de verdad, mientras

que en una C la responsabi-

lidad y el compromiso hacen

que la información fluya. En

una cultura C el profesional

no puede ser gestionado

como antes. Para que aflore

una visión común y para que

los profesionales quieran

aprender más y renunciar a

su individualismo, hacen

falta unidades flexibles y

amigables dotadas de

autonomía y proximidad al

mercado. Por eso el tamaño

de las unidades resulta fun-

damental. Calculamos que

una Unidad de Negocio de-

be tener un máximo de 100

a 150 personas para que la

• Recortar costes frente a

maximizar calidad de

servicio.

• Gestión del trabajo frente a

gestión de la imaginación.

• Se fuerza el cambio frente

a se vive el cambio.

• Una nueva idea es peligro-

sa frente a es peligroso no

tener nuevas ideas.

• El responsable es el jefe

frente a el responsable es el

colaborador.

• Seguridad en el puesto de

trabajo o en la imagen de la

empresa frente a seguridad

en sí mismo.

• Presión a corto plazo

frente a presión para el

aprendizaje y la reflexión.

• Se busca un aprendizaje

muy práctico que no se logra

frente a se logra un aprendi-

zaje muy práctico que no se

busca.

• Organización vertical

frente a organización

horizontal.

• La empresa crea una

universidad corporativa

frente a la empresa es una

universidad corporativa.

• El colaborador es esclavo

de la tecnología, el proceso

o el jefe frente a el colabora-

dor es libre y responsable.

• La estrategia parece clara

pero realmente es difusa

frente a la estrategia parece

difusa pero realmente es

clara.

• Centralización frente a

descentralización.

• La organización está sobre

la persona frente a la

persona está sobre la

organización.

Volumen 04-16

Página 3

“...lo peor de una

cultura M es que

nadie

informa de

verdad, mientras

que en una C la

responsabilidad y

el compromiso

hacen que la

información

fluya.”




satisfaremos y qué

oportunidades hemos de

aprovechar, conviene pensar

en los beneficios que

obtenemos con ello y hasta

qué punto tenemos interés

real y evidente en eso.

La proposición de ventas

debe ser única e incluir un

enunciado de no más de

veinte palabras expresado

como eslogan. Debe hacer

referencia a la principal

ventaja que obtendrá el

cliente con el producto o

servicio más importante que

suministramos. Este

enunciado formará el núcleo

de nuestro posicionamiento

y diferenciación. Debemos

concentrarnos en esto para

que, si es necesario,

enriquezcamos la

proposición única de venta

precisando productos,

mercados, tecnologías,

especialización y áreas de

excelencia y liderazgo. Un

elemento adicional

aconsejable es la

incorporación de los valores

esenciales de la empresa.

Este último aspecto nos lle-

va a la exigencia de respon-

sabilidad personal que debe

regir en toda empresa. En la

empresa C cada profesional

depende sobre todo de sí

mismo y debe saber dirigirse

y administrar su trayectoria.

Así, una empresa C compite

en la captación de personas

instruidas y responsables.

Por desgracia, las cosas no

son siempre así. El conocido

como capitalismo salvaje,

que solo busca el dinero, y

la filosofía contraria de

• Uno se considera prepara-

do con una carrera universi-

taria y un máster frente a

uno nunca está lo

suficientemente preparado.

Liderazgo y

mentalidad

Las empresas más

productivas, rentables y

competitivas son las que han

sabido definir su negocio

central y han logrado que

todos sus empleados lo

entiendan y asuman. Para

ello es fundamental que la

misión de la empresa esté

clara. Además, en el entorno

actual las empresas deben

estar dispuestas a

abandonar funciones,

departamentos, procesos y

fábricas que fueron su

orgullo y su razón de ser

para entrar en terrenos

nuevos. ¿Es esto posible sin

variar la vocación definida

en la misión de la empresa?

Sí, porque lo que uno

suministra va más allá de lo

que se ve a primera vista.

Para elaborar la misión de

una empresa hay que seguir

ciertas pautas. La primera es

que la definición o misión de

la empresa debe ser un

enunciado escrito de

acuerdo al conocimiento y

experiencia que tenga la

empresa y a su análisis

DAFO (debilidades,

amenazas, fortalezas y

oportunidades). La misión

debe estar redactada de

forma concentrada y no

ocupar más de tres páginas.

Para saber qué necesidad

izquierdas radical estancan

la productividad, y este

estancamiento es el origen

de todos los problemas

sociales.

La ética no es cuestión de

tolerancia y tampoco una

amalgama de sentimientos

en la que todo se reduce a

una cuestión de gustos.

Pero, llegados a este punto,

es natural preguntarse si es

posible actuar siempre

éticamente. ¿Qué es la

ética? Una exigencia

personal y una ciencia

práctica que trata del

comportamiento humano

encaminado hacia la

felicidad y la excelencia. Es

una manera de crear

hombres y mujeres

excelentes. Por consiguien-

te, sí es posible comportarse

siempre éticamente si, ante

cada decisión, me guío por

el principio del bien

mencionado anteriormente y

tomo medidas que mejoran

a mi equipo de trabajo, mi

empresa y la sociedad cre-

ando lealtad, confianza y

honradez.

Volvemos así a la principal

diferencia entre la cultura M

del Miedo y la C de Confian-

za. En la primera, lo más

propio es el poder, el estatus

y el control. Lo que distingue

a la segunda es la persona.

Para conocer a las perso-

nas, debemos tener en

cuenta que son difíciles de

conocer, contradictorias, y

que están mal diseñadas

como máquinas. Si bien la

coordinación de inteligencia,

músculo, corazón, manos y

Volumen 04-16

Página 4

“Las empresas

más

productivas,

rentables y

competitivas son

las que han sabido

definir su negocio

central y han

logrado que todos

sus empleados lo

entiendan y

asuman.”




La finalidad es crear un

proceso de enriquecimiento

constante del puesto de

trabajo, la ética, la

comunicación y la estrategia,

para que se genere este

mismo proceso en el

producto. En ese aspecto,

todas las empresas son de

servicios, y así deberían

definirse. El enriquecimiento

depende en gran medida de

la motivación, definida

como la inducción de una

mejora en la imagen que el

otro tiene de sí mismo. La

motivación siempre mejora

cuando alguien se

responsabiliza y está

dispuesto a tomar al toro por

la cornamenta. Usted puede

motivar a su colaborador

animándole a que le dé una

explicación larga de lo que

está intentando hacer. Eso

genera un clima de

confianza y le permitirá en-

señarle y

también aprender de él.

Como dijimos antes, el

objetivo de un gerente es

mejorar la mentalidad de su

equipo, crear un estado

positivo de conciencia y

ayudarle a madurar, que

consiste en el autoexamen

de nuestros fines para que

no veamos las cosas como

las queremos ver o según

somos nosotros.

Obviamente, el cambio de

mentalidad es difícil, sobre

todo cuando hemos tenido

éxitos importantes con el

esquema anterior.

¿Y si las cosas cambian?

Una mentalidad basada en

la confianza, la libertad y la

espíritu es sobresaliente,

solo trabajamos bien cuando

estamos comprometidos.

Para lograr ese compromiso,

el gerente debe conocer la

personalidad de los miem-

bros de su equipo. En primer

lugar, debe atender al carác-

ter, que se compone de la

mentalidad (actitudes y hábi-

tos) y los conocimientos.

Después debe conocer su

temperamento, es decir,

saber si una persona es

introvertida o no, si posee

agudeza numérica, si es

práctica o idealista, franca,

despreocupada y si es mejor

como investigadora o como

negociadora.

Un líder mejora la mentali-

dad propia y la de los de-

más, ya que esa mentalidad

determina la visión o forma

de ver las cosas e influye en

el conocimiento y en el

comportamiento. En primer

lugar, el directivo debe

proteger a sus

colaboradores del miedo

con positividad y

sinceridad, y predicar con

el ejemplo. Si usted

defiende y aprecia sus

ideas, ellos defenderán y

apreciarán las suyas. Pero si

usted es corrupto, ellos

también lo serán. Un directi-

vo debe desarrollar y formar

a sus colaboradores usando

un lenguaje corporal próxi-

mo, con feedback claro y

abundante, y con elogios

fuertes y animosos. Además,

les obligará a responder con

frecuencia y les enfrentará a

los problemas más intere-

santes y difíciles.

responsabilidad nos permi-

tirá ver las cosas como son y

lograr avances, ya que siem-

pre nos impulsará hacia la

superación. Como consulto-

res, hemos observado que

los errores que cometen las

empresas son enormes. Por

eso, lo único que nos pre-

ocupa es que funcionen bien

los aspectos básicos simplifi-

cando y haciendo las cosas

sencillas. ¿Quién no ha visto

a un sindicado que acuse a

la patronal o al Gobierno de

su mala situación? ¿Quién

no ha visto a un director que

no acuse al teléfono que no

le deja tranquilo o a la irra-

cionalidad de los clientes?

Son disculpas y falsas ma-

niobras para escapar del

presente. Lo que subyace al

fracaso son crisis personales

de conducta y falta de auto-

dominio.

Para evitarlas, el gerente

debe equilibrar las distintas

mentalidades gerenciales.

La primera está basada en

el dinero y es fría, científica

y lógica. La segunda, llama-

da de la estabilidad, se basa

en el orden y la continuidad,

la planificación, la organiza-

ción, el control y la dirección.

La tercera mentalidad es la

de la persona, y en ella rigen

la confianza, el compromiso,

la misión, la moral y la res-

ponsabilidad.

La cuarta es la mentalidad

de la innovación. Quizá sea

la más difícil de adquirir de-

bido a la globalización y a

las turbulencias del entorno.

Tomando en cuenta todas

estas mentalidades,

Volumen 04-16

Página 5

“...el directivo

debe

proteger a sus

colaboradores

del miedo con

positividad y

sinceridad, y

predicar con el

ejemplo.”




dicha visión. Las decisiones

estratégicas las toma perso-

nalmente el líder, pero

escucha sinceramente a

todos y comprende que cada

colaborador debe tomar

personalmente su decisión

de seguirle. Un líder sabe

que la base del éxito está

en la moral y la ética, y

crea un ambiente positivo,

desatando emociones pro-

fundas por su forma de

actuar y por sus hechos.

Por lo tanto, un líder se

siente incómodo cuando uno

de sus colaboradores deja

de desarrollarse

internamente. A partir de la

credibilidad interna, la

empresa es capaz de

comunicar al entorno su

propio carácter, porque el

liderazgo crea tecnología,

estrategia y organización.

Todo es cuestión de hábitos

que nos ayuden a

conocernos, dirigirnos y

motivarnos, así como a

dirigir y desarrollar a los

demás. Los modelos de

éxito fácil y rápido basados

en el oportunismo son los

grandes enemigos de este

planteamiento, ya que

estimulan el comportamiento

según estados de ánimo

variables y la falta de

responsabilidad. En una

empresa, el cambio de

hábitos negativos a positivos

será un éxito si antes au-

mentamos la pasión y el

entusiasmo por el cambio

convenciendo de que la si-

tuación actual es

insostenible por los errores

causados por la resistencia

podríamos definir la

capacidad gerencial como la

acción encaminada a la

dirección de personas

logrando objetivos, creando

cambios y manteniendo la

estabilidad

simultáneamente.

Por una parte, hay que equi-

librar la mentalidad del

dinero y la de la persona.

Para ello debemos intentar

que en nuestra empresa

ganen todos, no unos a

costa de otros.

Recordamos que la voluntad

de poder es un

planteamiento perverso que

no compensa y que conduce

a la infelicidad e, incluso, a

la cárcel. El concepto de

empresa debe enriquecerse

y dignificarse para que se

convierta en una fuente de

riqueza no solo económica,

sino también cultural,

humana y ética. Por último,

nos equivocamos si

consideramos que los

vínculos entre las personas

no son naturales, sino que

nacen del temor o la

conveniencia. Autoestima y

autocrítica deben practicarse

simultáneamente. Para

alcanzar el equilibrio entre la

mentalidad de orden y la de

innovación hay que tener en

cuenta que tan malo es no

cambiar radicalmente nunca

como cambiar demasiado.

En definitiva, la función

esencial del gerente no es

mandar, sino educar. Un

líder lucha por crear una

sociedad más humana y

justa, y sus colaboradores

perfeccionan y enriquecen

a la evolución. En segundo

lugar, hay que generar una

visión clara que demuestre a

la gente que vivirá mejor. Y

durante todo el proceso no

debemos dejar de

comunicar.

Un equipo directivo compro-

metido en cuerpo y alma con

el cambio, un enfoque

gradual que reconozca que

a veces no es posible cam-

biarlo todo a la vez, y la

participación de todos,

porque la gente apoya sus

propias ideas, son también

ingredientes fundamentales

del éxito a la hora de pasar

de una mentalidad M a una

mentalidad C. Para evitar la

dispersión, hemos creado el

llamado círculo de

liderazgo, formado por 8

competencias o hábitos

interrelacionados, de forma

que la mejora en uno implica

la mejora en los otros 7

hábitos, que le permitirán la

creación de una cultura C en

su empresa.

Los 8 hábitos

Hábito 1: información. La

información hay que

captarla, procesarla, darle

sentido, enriquecerla y

distribuirla entre clientes

internos y externos para que

desempeñen mejor su

trabajo. Un ejemplo es la

política de libros abiertos de

algunas empresas, que

facilita al personal

información interna

económico-financiera de la

organización. Esto posibilita

que los empleados

Volumen 04-16

Página 6

“A partir de la

credibilidad

interna, la

empresa es

capaz de

comunicar al

entorno su

propio

carácter…”




puede cambiar drásticamen-

te el DAFO de la empresa y

hacer que la misión y la

estrategia se replanteen.

¿Cómo sabe si posee este

hábito de la información?

Auditándose. Pregúntese si

obtiene información enjun-

diosa y esencial de sus cole-

gas, jefes y colaboradores.

También si distribuye toda la

información que necesitan

los demás y si sus informes

están bien redactados y son

lógicos, breves y adecuados.

Además, ¿lucha con eficacia

contra la sobrecarga de

información? ¿Posee una

información directa y de

primera mano sobre clientes

y competidores?

Hábito 2: misión y

estrategia. A partir de la

misión surgen las

estrategias, que para una

unidad de negocio es una

red de objetivos cuantitativos

centrados en cuatro áreas

interconectadas: económico-

financiera,servicio al cliente,

procesos internos y conoci-

mientos y capacidad de lide-

razgo de los empleados. Sin

un proceso interno que lo

haga posible, los empleados

no tendrán capacidad de

liderazgo. Por otra parte, un

magnífico servicio al cliente

no vinculado a un resultado

económico carece de

interés.

Los objetivos de los profe-

sionales deben derivarse de

los objetivos empresariales

de su unidad de negocio,

que de este modo se

convierten en una

herramienta de trabajo muy

entiendan cómo repercute

su comportamiento en la

marcha de la empresa y que

se responsabilicen en definir

qué información necesitan

para buscarla y encontrarla.

El flujo de información

arrebata autoridad a la

cúpula y la distribuye entre

los empleados, que

adquieren mucha más

importancia. Como dijo

Chester Barnard, las

organizaciones se

mantienen unidas por la

información, no por la

propiedad o la autoridad.

Para estar bien informado,

todo director general debe

reservar como mínimo cua-

tro semanas al año con

clientes, consumidores,

supervisores y jóvenes

profesionales que lleven al

menos un año en la empre-

sa. Recorra su organización,

vagabundee por ella. La

educación nos aglutina y

cada vez funciona menos el

“ordeno y mando”. Al

contrario, la falta de informa-

ción crea una torre de Babel

en la organización.

Pero la información crítica

muchas veces no es la del

interior de la empresa, que

un ejecutivo puede obtener

con relativa facilidad, sino la

del entorno. La información

sobre la evolución de los

clientes y de los no clientes,

de los competidores y de la

tecnología la tienen los ven-

dedores, y un ejecutivo debe

tener tiempo para hablar con

ellos directamente, o incluso

trabajar él mismo como

vendedor. Esta información

potente que fuerza la

profesionalización de toda la

dirección. La labor del líder

consiste entonces en que

todos sus colaboradores

vean la misma red de

objetivos empresariales o,

dicho en otras palabras, en

gestionar la imaginación de

las personas para marcar el

mismo norte en las mentes

de todos. La mejor

estrategia no es la más

perfecta ni la que hace un

analista. Tampoco la que

se basa en el mejor

estudio de mercado, sino

la que puede entrar en

acción y aplicarse con

más facilidad.

¿Tiene una misión

claramente definida que no

surge de su propia

genialidad? ¿Celebra el

equipo directivo de cada

unidad de negocio seis o

siete reuniones de tres o

cuatro horas cada año para

la actualización estratégica?

¿Formula la estrategia de

modo sencillo para despertar

más interés en los demás?

¿Adapta la organización y

los procesos a la misión y a

las estrategias? ¿Pone su

misión en primer plano el

servicio al cliente y el valor

añadido que se le debe

brindar?

Hábito 3: resultados. No

orientarse a los resultados

hace que en la empresa

haya gente inteligente y

eficaz haciendo cosas

absurdas. Sin embargo,

este problema no es técnico,

sino de mentalidad, y exige

una mejora del liderazgo, ya

Volumen 04-16

Página 7

“Los objetivos de

los profesionales

deben derivarse

de los objetivos

empresariales de

su unidad de

negocio…”




empresa es la falta de

personas con capacidad

gerencial, porque lo único

que forma y desarrolla

gerencialmente a las perso-

nas es un buen proceso de

delegación. Sin delegar

funciones es absurdo hablar

de liderazgo. Lo propio de la

cultura C es una delegación

de máximo alcance para que

los empleados estén

comprometidos con los

detalles de su operación y

que tengan voz y voto para

tomar las decisiones

oportunas. Pero esto exige

que dejemos de lado el ego

y persigamos el bien común.

¿Cómo sabe si está dele-

gando bien? Preguntándose

si, aunque respete el

conducto reglamentario,

habla con todo el mundo

independientemente de su

nivel para entusiasmar a los

demás y pensar en el valor

añadido que se debe dar al

cliente. ¿Pasa hora y media

al mes conversando con

cada uno de sus colaborado-

res directos sobre su plan de

rendimiento? Ante un

comportamiento inadecuado,

¿lo afronta personalmente y

cara a cara? ¿Es

incansablemente positivo o

se limita a actuar como juez

que imparte justicia?

Hábito 5: comunicación. El

buen directivo transmite de

modo incansable valores y

principios esenciales miran-

do cara a cara a sus colabo-

radores. Es una cuestión

interpersonal que exige

asumir la

responsabilidad de la

que para organizar a los

demás primero hay que

organizarse a sí mismo

centrándose en lo

importante. Se debe evitar

caer en la trampa de lo

urgente porque, aunque eso

pueda hacernos imprescindi-

bles, crea una situación

perversa y no deja tiempo

para desarrollar a los

colaboradores.

¿Por qué tantos ejecutivos

no definen mensualmente

los dos o tres objetivos que

deben alcanzar? Porque

están demasiado orientados

a la acción y temen ser

vistos como indecisos. No

tienen tiempo para lo que

consideran ejercicios

teóricos y, como son

“genios”, ya saben lo que

tienen que hacer. La

consecuencia de esto es

ineficacia y falta de

integración de las funciones.

La verdad es que quien se

permite ser víctima de las

circunstancias trabaja muy

por debajo de sus

posibilidades y se

decepciona a sí mismo.

La mejor auditoría que

puede realizar a este

respecto es preguntarse si

conoce lo que para usted es

importante y urgente.

Además, ¿planifica primero

lo importante y se atiene a

ello? ¿Es un buen

colaborador que refuerza la

posición de su jefe? ¿Tiene

tiempo para la familia? Por

último, ¿puede decir que

añade valor al cliente?

Hábito 4: delegar. El

recurso más escaso de una

comprensión y dedicar

mucho tiempo a romper

barreras y tender puentes

para influir y dejarse influir.

Los fallos de comunicación

interna en las empresas no

se deben a los empleados

de base, sino a los

directivos. Si la

comunicación es buena

entre ellos, lo será a todos

los niveles.

La comunicación tiene que

estar presente tanto en la

formulación de la misión y la

estrategia de la empresa,

que debe ser sencilla, como

en la definición de

responsabilidades.

También debe ser

parte fundamental de las

reuniones del jefe con sus

colaboradores. Además, las

reuniones de coordinación

estarán programadas con 6

o 12 meses de antelación

con los participantes, y los

objetivos y aportaciones de

cada uno estarán muy

claros.

Para saber si es un buen

comunicador, debe pensar si

cuando está con alguien

procura que el otro lleve la

iniciativa de la conversación

y preguntarse si es amable,

comprensivo y benevolente.

¿Busca oportunidades para

dirigirse a los demás y

disfruta hablando en

público? ¿Es leal, no engaña

y no habla mal de nadie? ¿Y

se comunica habitualmente

y cara a cara con los

clientes?

Hábito 6: equipo. La organi-

zación jerárquica y funcional

de la cultura M solo es

Volumen 04-16

Página 8

“El buen

directivo

transmite de

modo incansable

valores y

principios

esenciales

mirando cara a

cara a sus

colaboradores.”




cómo puede aumentar el

conocimiento que tiene de sí

mismo. El aprendizaje es un

proceso ininterrumpido que

requiere un seguimiento

constante y un feedback

fuertemente organizado para

saber, mediante esta

información de vuelta, lo que

está modificando a la

persona, qué esfuerzo está

realizando y cuáles son sus

puntos fuertes y sus malos

hábitos. El aprendizaje no es

cuestión de unos cuantos

días. En segundo lugar, el

aprendizaje tiene que ser

muy práctico y proporcionar

métodos y técnicas, porque

en una cultura C el

profesional sabe que nunca

está suficientemente prepa-

rado, que la seguridad solo

la puede tener en sí mismo y

que por otra parte no puede

aislarse. Tiene que solicitar

opiniones, preguntar,

escuchar y airearse. Por

tanto, el mayor enemigo

del aprendizaje es la

autosuficiencia.

En el entorno actual, no

pasan más de cinco años sin

que nos hayamos quedado

obsoletos a menos que

hayamos adquirido nuevos

conocimientos. Por tanto,

debe preguntarse si cumple

con sus propósitos y planifi-

caciones y si conoce las

tecnologías de información y

comunicación necesarias en

su puesto de trabajo. ¿Saca

una media de media hora

diaria para mantenerse al

día en su especialidad? Y,

cómo no, ¿conoce su proce-

so de pensamiento y sabe si

adecuada para trabajos

fáciles. Cada uno hace lo

suyo, se despreocupa de lo

que hacen los demás y se

crean reinos de Taifa.

En cambio, en una cultura C

hay mayor receptividad a las

nuevas ideas y todo el

mundo entiende lo que

hacen él y el conjunto. La

organización es más

inestable y requiere que

constantemente se recuerde

el objetivo que se persigue.

Sin embargo, en este tipo de

cultura una persona no

vale lo que valen sus

conocimientos, sino lo que

valen integrados con los

conocimientos de los

demás, lo que otorga a su

empresa una gran ventaja

competitiva. Por tanto,

pregúntese: ¿comprende

antes de ser comprendido?,

¿practica siempre y a toda

costa la política de

ganar-ganar?, ¿permite que

alguien se equivoque, pero

no consiente actitudes

negativas?, ¿tiene miedo a

preguntar? El objetivo de

todo esto es, obviamente,

que el equipo nunca pierda

de vista el objetivo del

servicio al cliente.

¿Es esto así?

Hábito 7: aprendizaje.

Productividad significa

aprendizaje, el aprendizaje

implica cambio y el cambio

es una oportunidad. Por eso

quien aprende cambia y crea

un puesto de trabajo nuevo.

Este hábito incluye dos

consideraciones, qué

conocimientos debe adquirir

para no quedarse obsoleto y

es intuitivo o racional, por

ejemplo? ¿Sabe cuáles son

sus grietas y fisuras?

¿Aprende muchas cosas de

sus clientes y sus

competidores?

Hábito 8: innovación. La

función más propia de una

empresa es la innovadora,

porque si no se introducen

innovaciones y mejoras

continuas, se acaba

fracasando y muchos

buenos profesionales se

marchan. Recordemos que

la mitad de las empresas

que en la década de 1980

figuraban en la lista

Fortune 500 ha

desaparecido.

Aunque las innovaciones de

gran alcance las debe

impulsar la alta dirección,

todo el mundo debe estar

innovando en su trabajo.

Este hábito es prácticamente

automático si se han adquiri-

do los demás, pero quizá

sea el más difícil. En nues-

tros programas de formación

y desarrollo de directivos,

cuando nos preguntan cuál

debe ser su objetivo, respon-

demos que debe ser lograr

un índice de innovación

mínimo de dos o tres innova-

ciones al año por empleado.

La nostalgia por la mentali-

dad M, los monopolios

internos de algunos

departamentos que, bajo la

apariencia de progreso solo

introducen burocracia y

crean desmoralización, y el

apego a una fórmula de

éxito anterior que ya no sirve

son los tres grandes

obstáculos a la innovación.

Volumen 04-16

Página 9

“En el entorno

actual, no

pasan más de

cinco años sin

que nos

hayamos

quedado

obsoletos a

menos que

hayamos

adquirido nuevos

conocimientos.”




ser capaz de renunciar a su

protagonismo personal en

aras del equipo. Y por

supuesto, debe dejar de

resignarse y pensar “yo soy

así”. Lo que tiene que hacer

es actuar para mejorar su

forma de ser y pensar que la

productividad es cuestión de

aprendizaje, no de

tecnología.

Estamos convencidos de

que para introducir cambios

estructurales en la empresa,

el primer ejecutivo debe

realizar un proceso de

formación y desarrollo

basado, en primer lugar, en

un diagnóstico que incluya

entrevistas y cuestionarios

sobre la posición competitiva

de la empresa, su estilo de

dirección y liderazgo y el

funcionamiento del Comité

de Dirección. A continuación

se presenta un informe que

recoja la posición competiti-

va de la empresa, su estilo

de dirección (confidencial),

el proceso actual de forma-

ción y desarrollo y las

propuestas de mejoras es-

tructurales. La segunda fase

es la formación y desarrollo,

que debe realizarse, por

ejemplo, en tres sesiones

prácticas de dos días cada

20-30 con todo el equipo.

Insistimos en la dinámica de

grupo porque la empresa

debe ser dirigida por un

equipo, no por un comité. El

aprendizaje práctico y de

aplicación inmediata se da

cuando la gente se abre,

comparte, examina y desafía

una multitud de juicios de

valor y modelos mentales

Un método práctico para

fomentarla es que, en una

empresa de más de 50

empleados, cada uno

mantenga viva una lista de

unas 100 ideas posibles de

mejora y que vaya

seleccionándolas y

aplicándolas. Y para saber si

posee este hábito, debe

preguntarse si, además de

trabajador infatigable, es

creativo, si crea sistemas

para que todos aporten

ideas de mejora, si retribuye

la innovación y si crea

procesos para gestionar

cambios. ¿Está toda la

innovación presidida por la

mejora del servicio al

cliente?

Para adquirir los 8 hábitos

descritos anteriormente, es

fundamental que eliminemos

nuestras creencias

anteriores. En el caso de la

información, la contabilidad y

el ordenador, pensar que la

información es poder y

confiar únicamente en sus

años y experiencia no

garantiza nada. Tampoco

separar estrategia y cultura,

y pensar que todo lo que

tiene que hacer está en la

descripción de su puesto de

trabajo. Por otra parte, no

debemos dar por hecho que

tenemos bien pensados los

planes de trabajo de nues-

tros colaboradores y que

ellos confían en nosotros.

Asimismo, no basta con ser

justo y objetivo, también

tiene que ser positivo y

entusiasta, escuchar a sus

colaboradores, comprender

antes de ser comprendido y

que requieren aclaración.

Paradójicamente, es más

fácil mejorar y alinear la

conducta y los hábitos de

varias personas a la vez que

las de una sola. El coaching

personalizado es posterior y

surge del propio miembro

del equipo tras haberse

relacionado con los demás y

haber hallado lo que le

enriquece. Esta forma de

actuar evita que las

empresas cometan errores

como el de distinguir entre la

dirección y el desarrollo de

personas. Un estudio de

necesidades de acuerdo a

una gestión de

competencias que ignore la

cultura exacta que debe

crearse peca de parcialidad

y estrechez.

Por último, la formación

debe acoplarse y responder

a la problemática real que

tiene el profesional en su

puesto de trabajo e

involucrarlo para que

participe activamente. A este

respecto, las sesiones

outdoor, fuera de la

empresa, son siempre

magníficamente evaluadas,

pero el problema radica en

que a menudo las

consecuencias que se extra-

en de esas actividades no

pueden aplicarse a la mejora

del trabajo en la empresa.

Una formación no es buena

por el simple hecho de ser

divertida. La formación efi-

caz e interesante, aunque

quizá menos divertida, es

aquella que facilita a un

profesional la reflexión y el

conocimiento profundo de

Volumen 04-16

Página 10

“Para adquirir

los 8 hábitos

descritos

anteriormente,

es fundamental

que eliminemos

nuestras

creencias

anteriores.”




el correcto uso de la libertad.

Este es el ideal de la

excelencia humana.

sus malos hábitos y de sus

consecuencias.

Conclusión

La clave del éxito de una

empresa actual es que en su

seno exista la llamada

cultura C o de Confianza y

un liderazgo en todos los

niveles basado en el diálogo,

la inteligencia, la persuasión,

el mando alternativo, la des-

centralización y las esferas

de confianza. Esto permite

que la empresa se desarrolle

y consolide de modo

propiamente humano.

Para forjar esta cultura

dentro de la empresa es

fundamental que sus

directivos sean líderes, esto

es, que ayuden consciente-

mente a cada uno de los que

los rodean a aumentar su

autoconfianza y su

autoestima. El líder debe

manejar y dominar las

técnicas directivas y

organizativas, además de

las habilidades de

comportamiento, para crear

hábitos positivos. Estos

hábitos positivos forman un

círculo de 8: información,

misión y estrategia,

resultados, delegación,

comunicación, equipo,

aprendizaje e innovación. No

se trata de una mera gestión

de competencias, sino de

una serie hábitos que el líder

debe enseñar y en los que

deben formarle para que

cree una cultura C de

Confianza y eleve el espíritu

de sus colaboradores,

dignifique su tarea y facilite

Volumen 04-16

Página 11

“La clave del

éxito de una

empresa actual

es que en su

seno exista la

llamada

cultura C o de

Confianza y un

liderazgo en

todos los

niveles…”




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