Management und Governance komplexer öffentlicher …

Management und Governance komplexer

öffentlicher Projekte und Programme – internationale

Erfahrungen

Norman Heydenreich

GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.

Management Akademie Weimar

1 Management und Governance öffentlicher Projekte ©Norman Heydenreich

Management und Governance öffentlicher Projekte

Agenda

Fallstudie Flughafen BER

Internationale Studien

Management komplexer Projekte

Internationale Erfahrungen und Best Practice

Projektmanagement-Standards

1-2 ©Norman Heydenreich

Fallstudie Flughafen BER

Die Kosten des Flughafens BER stiegen von ursprünglich

geplanten € 2,5 Mrd. auf bislang € 5,4 Mrd.

– ein Anstieg um 125 %.

Die Bauzeit wird von kalkulierten 2,5 Jahren auf

wahrscheinlich 7,5 Jahre ansteigen

– eine Überschreitung um 200 %.

Der Bau des Terminals für den Flughafen BER ist kein

einmaliges Projekt mit vielen Unbekannten, denn in

Europa werden viele Terminals neu gebaut.

Einmalig am BER ist lediglich eine technisch besonders

anspruchsvolle Gebäudetechnik für den Brandschutz.

Management und Governance öffentlicher Projekte 1-3 ©Norman Heydenreich

Ursachenanalyse (Hertie School of Governance)

Die auf den Flughafenbetrieb spezialisierte Flughafengesellschaft (FBB)

war mit dem Bau eines vollständig neuen Flughafens überfordert:

Dem überwiegend mit Politikern besetzten Aufsichtsrat fehlte das

Fachwissen.

Eine projektspezifische Governance wurde nicht aufgebaut.

Ein externes Controlling fehlte.

In dieser Situation setzte der Verzicht auf einen Generalunternehmer und

die Aufteilung in viele kleine Gewerke eine Fehlerspirale in Gang:

– unzählige Planänderungen,

– paralleles Planen und Bauen,

– Überforderung der FBB mit der Koordinierung

– und schließlich Chaosmanagement unter dem

Druck, den Eröffnungstermin zu erreichen.

Management und Governance öffentlicher Projekte 4 ©Norman Heydenreich

Lehren aus dem BER-Projekt (Hertie School of Governance)

Die Wahl der Governance für ein Projekt ist ein ausschlaggebendes

Erfolgskriterium.

Die Fehlerspirale hätte bei einer für die FBB passenden Governance

vermieden werden können.

Empfohlen werden daher:

– Eine eigene, mit hoher Fachexpertise ausgestattete

Projektorganisation.

– Die Besetzung des Aufsichtsrats und eines zusätzlichen

Projektboards mit einer hinreichenden Zahl von Personen mit

Großprojekterfahrung im Baubereich.

– Die Installation eines externen Controlling (Assurance), die bei

großen Richtungsentscheidungen im Projekt beraten kann.


Management und Governance öffentlicher Projekte 1-6

„Daher nützen drohende Baustopps und Verzögerungen auf einer

Baustelle vor allem einer Seite: den Bauunternehmen. Pannen, die

lange bestehen bleiben, werden auf diese Weise zu Goldgruben.

Firmenmanager wissen das und versuchen, ihre Machtposition in

der entscheidenden Bauphase auszunutzen: Die Fertigstellung

verzögert sich und verzögert sich. Dies ist ein wesentlicher Grund

dafür, warum sich bei fast jedem Großprojekt in Deutschland die

Bauzeiten verlängern und die Baukosten dramatisch erhöhen.„

„Kaum etwas ist für viele Firmen profitabler als eine

Baustelle, auf der nichts vorangeht: Jede Verzögerung bringt

Millionen. … Manche Panne ist keine Panne mehr, sondern

ein Geschäftsmodell“

ZEIT Nr. 29 vom 16.07.2015

©Norman Heydenreich

Lehren aus dem BER-Projekt

(auf den Punkt gebracht)

Fehlende Bündelung der Interessen und Kräfte der

Projektbeteiligten auf gemeinsame Projektziele

– „Wenn der Vertrag unterschrieben ist, beginnt der Krieg“

(Ein Verbandvertreter der Bauindustrie)

Private Auftragnehmer verdienen durch Planungsdefizite

und -änderungen auf Kosten der Steuerzahler

Defizite in der Steuerungskompetenz öffentlicher

Auftraggeber


8

Internationale Studien

Cost overruns over the years – “no improvement”

Source: Mette K. Skamris, “Economic Appraisal of Large Scale

Transport Infrastructure Investments”

1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 -100

0

100

200

300 %

-50

50

150

250

Year of decision to build

Öffentliche Projekte ©Norman Heydenreich

Internationale Studien (2)

9

“We therefor conclude that cost overrun has not decreased in the

past ten, thirty or seventy years.

No learning seems to take place in this important and highly costly

sector of public and private decision making.

This seems strange and invites speculation that the persistent existence

over time and space and project type of significant and widespread cost

overrun is a sign that equilibrium has been reached:

Strong incentives and weak disincentives for cost underestimation

and thus for cost overrun may have taught project promoters what

there is to learn, namely that cost underestimation and overrun pays

off.

If this is the case overrun must be expected and it must be expected to

be intentional.”

– Bent Flyvbjerg, “Mega Projects and Risk”, 2003

Management und Governance öffentlicher Projekte ©Norman Heydenreich

Mögliche Erklärungen

Auswertung internationaler wissenschaftlicher Publikationen

dazu (Sanderson 2012):

Folge organisationaler Komplexität und Ungewissheit.

Unterentwickelte oder ungeeignete Governance-

Mechanismen

strategischer Optimismus führt zu kranken Projekten

(Strategic rent seeking)


Management und Governance öffentlicher Projekte 11 ©Norman Heydenreich

Projektmanagement-Rätsel

reiche Erfahrungen,

Konzepte, Standards,

Trainings,

Zertifizierungen, …

Doch viele öffentlichen

Projekte scheitern,

überschreiten Kosten und

Termine, liefern nicht

den erwarteten Nutzen …

Komplexität

Stabilität der Anforderungen

Klarheit des Problems und des Lösungsansatzes

Unerprobte Technologien

Stakeholder-Einfluss

Nicht-Linearität

Soziale Struktur (Anzahl und Art der Akteure und Interaktionen)

Dringlichkeit

Externe Randbedingungen und Abhängigkeiten

Strategische Bedeutung

Anzahl von Schnittstellen

Projektaufwand, Zeit und Teamgröße

Ausmaß und Dynamik des Wandels


Umgang mit komplexen Projekten

Strukturierung, Planung, Controlling

(klassisches Projektmanagement)

Risiko- und Chancen-Management

Stakeholdermanagement

Professionalisieren und Standardisieren

Individuelle und Organisationale Kompetenz

Agile Vorgehensweisen und risikoorientierte

Projektstrategien

©Norman Heydenreich Management und Governance öffentlicher Projekte 1-13

©Norman Heydenreich Management und Governance öffentlicher Projekte 14

Agile Vorgehensweisen und

risikoorientierte Projektstrategien

Phasenkonzept (sequentiell, überlappend,

inkrementell)

Standard-Vorgehensmodelle (Projekttyp)

Evolutionäre, agile Vorgehensweisen

Risikoorientierte Vorgehensweisen (Spiral-

Modell)

Hybride Vorgehensweisen

Projektspezifische Vorgehensweisen

(Projektstrategien)


Wasserfall-Modell (Boehm, 76)

Validierung

Validierung

Verifikation

Verifikation

Modultest

Integrationstest

Produktionstest

Revalidation

Vorstudie

Systemspe-

zifikation

Systemkon-

struktion

Modulspe-

zifikation

Realisierung

Integration

Einführung

Betrieb +

Wartung

Wasserfallmodell

Defined Process Control Model

Big Design Up-Front (BDUF)

Annahmen:

– Ein zu Beginn des Projekts exakt spezifiziertes

Ergebniss wird durch einen exakt definierten

Prozess erzeugt.

– Wenig Feedback zur Anpassung der

Spezifikation bzw. des Prozesses ist

erforderlich.


Prozessmodell der DIN 69901 K

un

de

Wertschöpfungsprozesse

Unterstützungsprozesse

Führungsprozesse

Sta

rt

En

de

Ku

nd

e

Initialisierung

Definition

Planung

Steuerung

Abschluss



Evolutionäre (Inkrementelle) Entwicklung

nach Boehm 1982

Validierung

Vorstudie

Validierung

Verifikation

Verifikation

Modultest

Integrationstest

Produktionstest

Revalidation

Modultest

Verifikation

Verifikation

Modultest

Integrationstest

Systemspe-

zifikation

Modulspe-

zifikation

Modulspe-

zifikation

Systemkon-

struktion

Modulspe-

zifikation

Realisierung

Realisierung

Realisierung

Integration

Integration

Einführung

Betrieb +

Wartung

Version 2

Version 3

Version 1

Projektstrategie

ist abhängig von:

– Projekttyp

– Komplexität

– Risikohöhe und Risikopolitik der Organisation

– Innovationshöhe des Projekts

– Organisationskultur

– Größe

– …


Internationale Erfahrungen: UK

1996-2009 Entwicklung moderner Projektmanagement-

standards unter Federführung der Regierung (OGC)

2007 verbindliche Richtlinien für die Governance von

öffentlichen Projekten (Prime Ministers Office + Treasury)

2011 Etablierung eines ressortübergreifenden

Kompetenzzentrums „Major Project Authority“ für alle

öffentlichen Großprojekte beim Prime Ministers Office

Ab 2015: Alle „Senior Responsible Owners“ in

Regierungsbehörden, die ein Großprojekt verantworten,

müssen eine berufsbegleitende Zusatzausbildung im

Projektmanagement auf akademischem Niveau “Major

Projects Leadership Academy (MPLA)“ absolvieren.


Internationale Erfahrungen:

Norwegen

2000 Einführung des Quality-Assurance-Governance-

Regimes für öffentliche Großprojekte durch das

norwegische Finanzministerium (Stage-Gate-Prozess)

– Zwei externe Reviews in den Front-end-Phasen (QA1 vor der

Kabinettsentscheidung, QA2 vor der Parlamentsentscheidung)

2002 interdisziplinäres Concept-Research-Programm der

Norwegian University of Science and Technology (Fokus

auf das Front-end-Management öffentlicher Projekte)

2013 erste Auswertung: 80% der ersten 40 Projekte

wurden ohne Kostenüberschreitung abgeschlossen.


Projektmanagement

Erfahrungen aus Hamburg

Finanzbehörde

FB111 | Projekt-Wissenscenter

Sabine Meister

FB111Projekt-Wissenscenter

[email protected]

Angeforderte Ergebnis-

und Prozessqualität sind

erfüllt.

Finanzieller und

terminlicher Rahmen ist

eingehalten.

Genehmigte Nachträge

sind berücksichtigt.

Stakeholder sind mit

Projektergebnissen

zufrieden.

Projekterfolg bewerten

Mindeststandards

Zielgrößen im Projekt definieren

Woran erkennen & bewerten wir Projekterfolg?

> Einsetzungsverfügung

24 24

http://fhhportal.stadt.hamburg.de/websites/1009/Arbeitshilfen/Seiten/Information,-Kommunikation,-Dokumentation,-Projektmarketing.aspx

Standards Projektgrundsätze Arbeitshilfen Infos im FHH Projekt-Portal

Qualifizierte PM-Beratung Beratung Moderation Mentoring PM-Coaching

Fachliche Steuerung PM- und GPO-Qualifizierung

Veranstaltungen PM-Wochen PM-Foren PM-Messen Experten- Netzwerke

Zertifizierung

der Projektaufträge

(Einsetzungs-

verfügung)

Wir unterstützen Sie!

FB 111 | Projekt-Wissenscenter

Tel. + 49 40 42823 1552 [email protected]

Projekt-Wissenscenter Das Projektmanagementoffice (PMO) der Freien und Hansestadt Hamburg

http://fhhportal.stadt.hamburg.de/websites/1009/Projektgrunds%c3%a4tze/Seiten/default.aspx

FB111 / Projekt-Wissenscenter

Tel. 42823-1552

Beraten

Wir schaffen Sicherheit und Qualität über PM-Standards.

Wir wollen den Zielerreichungsgrad von Projekten steigern.

Wir sind die erste Anlaufstelle in Sachen PM.

Wir bieten eine schnelle, unbürokratische und unabhängige Beratung.

Wir professionalisieren den Umgang mit Projektrisiken.

Informieren

Wir schaffen Akzeptanz durch Begeisterung.

Wir wollen PM-Wissen vermitteln und etablieren.

Wir unterstützen PM-Qualifizierungsmaßnahmen.

Wir bieten einen schnellen Einstieg über das Projekt-Portal.

Vernetzen

Wir vernetzen Projekte.

Wir schaffen eine Netzwerk-Plattform.

Wir bieten Wissen über innovative Methoden.



Projekt-Wissenscenter Das Projektmanagementoffice (PMO) der Freien und Hansestadt Hamburg

FB111Projekt-Wissenscenter

[email protected]

Fokus Vorprojektphase

27

FB111 / Projekt-Wissenscenter

Tel. 42823-1552



Zertifizierung der Projektaufträge

Einstiegsberatung Qualitätssicherung PM-Wochen | Coaching Zertifizierung Projektauftrag

Wir unterstützen Sie!

Wir unterstützen Auftraggeber, Projektleitungen und Fachabteilungen beim

Aufsetzen von Projekten nach den Mindeststandards der Projektgrundsätze.

Wir coachen Sie durch die PM-Prozesse der Vorprojektphase.

Wir zertifizieren Ihr Projekt in der Vorprojektphase.

Wir fördern Ihr Projektmarketing.

Impressum

Freie und Hansestadt Hamburg

Finanzbehörde Hamburg

FB 111 Projekt-Wissenscenter

Sabine Meister

Große Bleichen 27

20354 Hamburg

Tel. 040 42823 -1552

E-Mail: [email protected]

FHH Projekt-Portal

Quellennachweis und Copyright für alle verwendeten Bilder:

Titelfolie: © C. O. Bruch / www.mediaserver.hamburg.de

Alle anderen Folien : © Projekt-Wissenscenter der Freien und Hansestadt Hamburg

29

mailto:[email protected]



http://fhhportal.stadt.hamburg.de/websites/1009/Seiten/default.aspx



Best Practices (national und international)

Stärkung der öffentlichen Auftraggeber

Aufbau von Kompetenz für das Management und die

Governance von Projekten, Programmen und Portfolios

Bündelung von Projektmanagementerfahrung in einem

Kompetenzzentrum für Großprojekte und Programme mit

angemessenen Ressourcen

Entwicklung einer Richtlinie für die Governance von

öffentlichen Großprojekten und Programmen

Schwerpunkt auf frühe Projektphasen

Engagement der Öffentlichen Verwaltung bei der

Weiterentwicklung und Anwendung moderner



31

Deutsche Projektmanagement-Normen

Die erste DIN-Norm zum Thema Projektmanagement erschien 1970. Im

Januar 2009 wurden alle bisherigen Normen zu diesem Themenbereich

durch formal wie inhaltlich vollständig neu konzipierte Normen ersetzt.

DIN 69901 Projektmanagement, Projektmanagement-Systeme

a) DIN 69901-1 PM, PM-Systeme, Teil 1: Grundlagen

b) DIN 69901-2 PM, PM-Systeme, Teil 2: Prozesse, Prozessmodell

c) DIN 69901-3 PM, PM-Systeme, Teil 3: Methoden

d) DIN 69901-4 PM, PM-Systeme, Teil 4: Daten, Datenmodell

e) DIN 69901-5 PM, PM-Systeme, Teil 5: Begriffe

DIN 69909, Multiprojektmanagement - Management von

Projektportfolios, Programmen und Projekten

©Norman Heydenreich Management und Governance öffentlicher Projekte

„PM-Normen“ von Michael Seelhöfer - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:PM-Normen.png#/media/File:PM-Normen.png

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ISO International Standards Organization

– ISO 9000 (1987): Qualitätsmanagement

– ISO 10006 (2003): Quality Management Systems -

Guidelines to quality management in projects

– ISO 10007 (2003): Quality management systems -

Guidelines for configuration management

– ISO 31000 (2009): Risk Management

– ISO 21500 (2012): Guidance on project management

– ISO 21504 (2015) Guidance on portfolio management

– ISO/DIS 21505 (2015) Guidance on governance

Management und Governance öffentlicher Projekte ©Norman Heydenreich

Projektmanagement-Kompetenz-Standards

ICB 4.0 / OCB 1.0 / PEB

– International Project Management Association (IPMA), Schweiz

– GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg

– Kompetenz- und Werte-orientiert (Menschen und Organisationen)

PMBOOK

– Projekt Management Institute (PMI) , USA

– Prozessorientiert

Prince2

– Office of Government Commerce (OGC) , UK

– heute AXELOS Limited

– Prozessorientiert


34 IPMA-Standards für individuelle sowie organisationale Kompetenz für exzellente Projekt- und Programmleistung

Download: products.ipma.world


Kontakt:

Norman Heydenreich

GPM Hauptstadtrepräsentanz

Hausvogteiplatz 12, 10117 Berlin

Mobil: +49 178 2667120

E-Mail: [email protected]

Management Akademie Weimar

Villa Ingrid, Gutenbergstraße 1, 99423 Weimar

[email protected]

www.management-akademie-weimar.de

www.villa-ingrid.com




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