Management von Stiftungen 4. Stiftungstag Sachsen-Anhalt am: 04.05.2012 in: Dessau Prof. Dr....

Management von Stiftungen

4. Stiftungstag Sachsen-Anhalt am: 04.05.2012in: Dessau

Prof. Dr. Burkhard Küstermann, LL.M.Leiter Initiative BürgerstiftungenBundesverband Deutscher Stiftungen

Man irrt, wenn man meint, dass Schenken eine leichte Sache sei!

Seneca

3 Bundesverband Deutscher Stiftungen

www.Stiftungen.org

1. Grundlagen2. Stiftung als Unternehmung3. Aufbauorganisation4. Ablauforganisation5. Planung6. Projekte mit Hebelwirkung7. Kommunikation8. Erfolgskontrolle

Agenda


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Agenda


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Erfolg: Erreichen eines erstrebten Resultats bzw. Ziels

Stiftungserfolg:satzungszweckgemäße Gemeinwohlwirkung

Stiftungserfolg


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Gewünschte Wirkung von Stiftungen

Die Felix Burda Stiftung hat sich bei ihrer Gründung 2001 zum Ziel gesetzt, die Darmkrebssterblichkeit in Deutschland drastisch zu reduzieren.

Unsere Erde altert vorzeitig. Sie ist durch uns an den Rand der Belastbarkeit gebracht worden. Für die Zukunftssicherung der menschlichen Gesellschaft wird es daher unabdingbar, all das zu erhalten, was noch an menschlich wenig veränderten Naturräumen mit ihrer biologischen Vielfalt übrig geblieben ist. Dies zu unterstützen, hat sich die Michael Succow Stiftung zum Schutz der Natur zur Aufgabe gemacht.

Seit ihrer Gründung 1998 ist es das Ziel der Amadeu Antonio Stiftung, eine demokratische Zivilgesellschaft zu stärken, die sich konsequent gegen Rechtsextremismus, Rassismus und Antisemitismus wendet.


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Erfolg ist vor allem auch eine Frage der richtigen Strategie!

Strategie: „zielgerichtetes Einsetzen von vorhandenen und potentiellen Stärken“

eine Stiftung ist potenziell ineffektiv organisiert, wenn sie nicht zunächst ihr Leitbild und ihre Strategie klärt

Leitbild und insbesondere Strategie ergeben sich i.d.R. nicht bereits aus dem Satzungszweck

Erfolg als Frage der Strategie


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Beispiel: Bürgerstiftung Halle

„ Zweck der Stiftung ist die Förderung

von Bildung und Erziehung,

von Kunst und Kultur,

der Jugend- und Altenhilfe,

von Wissenschaft und Forschung,

von Landschafts-, Natur-, Umweltschutz und Denkmalpflege

in der Stadt Halle (Saale) und dem angrenzenden Umland. Im Einzelfall können auch Projekte außerhalb der Region gefördert werden.“


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Beispiel: Bürgerstiftung HalleMax geht in die Oper


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Innerhalb des rechtlichen Rahmens stellt sich zunächst die Frage: Was ist unsere Mission, unser USP ?

Leitbild

vom Leitbild hängt die Strategie ab

von der Strategie hängen Aufbau- und Ablauforganisation ab

Leitbild


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StiftungPolytechnischeGesellschaftFrankfurt

Beispiel:Stiftung Polytechnische Gesellschaft

Geburt

Ausbildung

Schulzeit

Kleinkind

Alter

Beruf


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- Stiftung ist eine Dienstleistungs-Unternehmung

- Dienstleistungsunternehmungen haben i.d.R. den größten Erfolg, wenn sie

- fokussieren und- in einer „Marktnische“

kompetenzführend/ die Nr. 1 sind

Fokussierung


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Fokussierung (Konzentration der Kräfte) auf- eng definierte „Marktnische“- wichtigste (potenzielle) Stärken - wenige Ziele- wichtigste Zielgruppen- wenige spezifische Projekte- wenige strategische Partner

Spitzenqualität

Spitzenposition (Nr. 1)

Spitzenwirkung

Erfolg durch Spitzenmäßigkeit


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Runde TischeBürger-stiftung Stuttgart

Beispiel: Runde Tische in Stuttgart


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Bestandsaufnahme des Bedarfs

Ziele und Aufgaben in den nächsten Jahren

Anforderungen der täglichen Arbeit

Kompetenzen des Gremiums

Kompetenzprofil für neue Mitglieder erstellen

fachliche Anforderungen

Persönlichkeitsmerkmale

soziale Kompetenzen

commitment

Anforderungen an Gremienmitglieder


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Aufbauorganisation: spitzenmäßig!

- Stiftung ist Unternehmung: Unternehmen brauchen eine unternehmerische Geschäftsführung

- unternehmerische Leute brauchen unternehmerische Gestaltungs- und Entscheidungsmöglichkeiten

- „professionelle“/bezahlte Leute haben i.d.R. ihren Preis Sparen an dieser Stelle kommt meist teuer

- Doppelspitzen funktionieren nicht auf Dauer

Aufbauorganisation:Spitzenmäßig


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Geschäftsführungexterne Dienstleister- Vermögen- Rechtsberatung- Administration- Beratung- Fundraising

Partner- Strategische

Partner- Projektpartner- Fördermittel-empfänger

Vorsitzende/rVorstand

eventuell 2. Gremium

Hilfspersonen

Aufbauorganisation:Spitzenmäßig


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Zusammenarbeit: Vorstand / Geschäftsführung

Maximen der Zusammenarbeit

Nase rein, Finger raus

kritische, konstruktive Begleitung der Geschäftsführung

kein Mikromanagement

Der Vorstand spricht mit einer Stimme oder gar nicht

keine Nebenabsprachen

wo der Vorstand aufhört zu reden, darf die Geschäftsführung alle notwendigen Entscheidungen selbst treffen

Entscheidungsspielräume für die Geschäftsführung

Konzentration des Vorstandes auf die strategischen Fragen


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- strategieorientierte Planung - Regelung Workflow- Berichtswesen- Controlling learning organisation

Stiftung als learning organisation


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Warum planen ?

Beachtung der Regularien

• satzungsgemäße Vorgaben

• Geschäftsordnung

Steuerung der Sitzungsthemen

• zeitnahe Entscheidungen zu aktuellen Fragen

• keine Überfrachtung von Sitzungen

Bewältigung des Arbeitsanfalls

• langfristige Planung von Aktivitäten

• Vermeidung von Arbeitsspitzen


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Was planen ?

Statuarische Pflichten

Anzahl der Gremiensitzungen

Wirtschaftsplan

Jahresabschluss

Wahlen

Aktivitäten

Projektgenehmigungen

besondere Veranstaltungen

Evaluationen

Vermögensanlage Projektaktivitäten


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Identifizierung Ihrer „Marktnische“- Festlegung Themen-/Programmschwerpunkt- Analyse der Kernprobleme auf diesem Gebiet- Konzentration auf ein Problem - Identifizierung der Schlüsselursachen des Problems - Analyse des Zusammenhangs der Schlüsselursachen- Konzentration auf Knotenpunkt-Ursache- Identifizierung von wichtigsten Engpässen für Beseitigung einer Problem-Schlüsselursache- Identifizierung von Schlüssel-“Zielpersonen“ dafür- Identifizierung der Hauptengpässe dieser Schlüsselpersonen- Festlegung: wo und wie können wir durch Einsatz unserer spezifischen Stärken in welcher Kooperation effektiv zur Beseitigung der Hauptengpässe beitragen?

Hebelwirkung durch Strategie der Spitzenmäßigkeit


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Studentenstiftung Dresden


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Hebelwirkung durch Aktivierung anderer

- Förderung der Aktivierung der Ressourcen anderer- Förderpartner- Sonstige Partner (Beispiel: START)- Social Franchise- Netzwerke (Beispiel: BVDS)

- Initiierung neuer Player mit Ressourcen-Mobilisierungspotential

- Gründungs-Initiativen (Beispiel: IBS)- Seed money (Beispiel: Bosch und DSW)

- Social entrepreneurs (Beispiel: Ashoka)

Hebelwirkung durch Aktivierung anderer


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Hebelwirkung durch Kooperation

- strategische Partner

- Projektpartner

- Netzwerke

- „Gute Nachbarschaft“

Hebelwirkung durchKooperation


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Oberste Gebote:

- Seriosität

- Glaubwürdigkeit

- Transparenz

Gebote der Kommunikation


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Überlegungen zur Kommunikationsstrategie

• Was ist Mission/Alleinstellungsmerkmal/Leitbild der Stiftung?

• Für welche Werte (und welchen Stil) steht sie?

• Welche Ziele sollen mit der Kommunikation erreicht werden?

• Welches sind die wesentlichen Informationen und Botschaften?

• Welche Person soll die Stiftung repräsentieren?

• Welches sind die wichtigsten Multiplikatoren und Zielgruppen für die Stiftungskommunikation?

• Auf welchen Kanälen kann ich diese am besten erreichen?

• Wie will die Stiftung später messen, ob sie ihre kommunikativen Ziele erreicht hat?


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Agenda


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Basis: Planung mit Indikatorenund Festlegung Methoden, Zuständigkeiten, Ressourcen und Zeitpunkte für Erfolgsmessung

Monitoring

Evaluation

Basis der Erfolgskontrolle


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• ... hat mehr mit Steuerung als mit Kontrolle zu tun.

• Grundsätze:

• Verhältnismäßigkeit - gerade so häufig und detailliert wie nötig

• Stetigkeit - Struktur und Positionen analog zum Jahresabschluss

• Vollständigkeit - alle Vorgänge erfassen

Controlling


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Checking der Stiftungsorganisation:

- Haben wir unser Leitbild geklärt?- Haben wir die wesentlichen Strategien festgelegt?- Arbeiten wir mit konkreten (Jahres-)Zielen?- Haben wir eine spitzenmäßige Struktur? - Haben wir die erforderlichen internen Regelungen schriftlich fixiert?- Haben wir die Schlüsselpositionen richtig besetzt? - Haben wir das für uns notwendige Bündel von Plänen und eine Systematik für die Planung?- Haben wir ein Controlling-System?

Checking der Stiftungsorganisation


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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Prof. Dr. Burkhard Küstermann, LL.M.

Leiter Initiative Bürgerstiftungen

Mauerstraße 93

10117 Berlin

[email protected]

030/89 79 47 90

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