managerSeminare – Leseprobe

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Ihre Nicole BußmannChefredakteurin managerSeminare

G 11503 | Heft 223 | Oktober 2016 | € 14,80 | sfr 22,50 | www.managerSeminare.de

Die Gewissensformel Wie Führungskräfte

integer führen

Führung bei UpstalsboomWie die Hotelkette ihre

Kultur revolutioniert

Digitale Führungstools Social Media für den

Business-Einsatz

managerSeminareDas Weiterbildungsmagazin

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Transparenz total?Zukunft der Führung

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PE-Offensive bei Upstalsboom

Der andere Aufstieg

Im Rahmen eines Selbsterfahrungsabenteuers haben zehn Aus-zubildende zusammen mit Upstalsboom-Geschäftsführer Bodo Janssen Anfang des Jahres den Kilimandscharo bestiegen.

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Preview

� Ein Schlag ins Kontor: Die erste Mitarbeiterbefra-gung bei Upstalsboom

� Mutiger Meilenstein: Die totale Offenlegung der Befragungsergebnisse

� Führung als Entwick-lungsaufgabe: Warum Janssen die Mitarbeiter vor allem zu sich selbst führen will

� Glücksgefühle als Füh-rungsansatz: Trainings in Corporate Happiness

� Begleitete Zeitreise: Der Geschäftsführer als Coach seiner Mitarbeiter

� Neue Zufriedenheit, neue Umsatzdimension: Zählba-re Erfolge des Entwicklungs-programms

� Werte ohne Grenzen: Das soziale Engagement der Up-stalsboomer

Das Ergebnis war für Bodo Janssen ein Schock. In Schulnoten ausgedrückt lag die Zufriedenheit der Beschäftigten durchschnittlich zwischen einer Vier

und einer Fünf. „Ich hatte mit einer Zwei gerechnet“, sagt der Geschäftsführer des Hotelunternehmens Upstalsboom. Schließlich arbeiten seine Mitarbeiter dort, wo andere Urlaub machen, erhalten immer pünktlich ihren Lohn, und es kann keinem von ihnen verborgen geblieben sein, dass das Unternehmen wirtschaftlich gut dasteht. Dass die Mitarbeiterbefragung so ausgeht, nein, damit hatte er nicht rechnen können – oder ja, schon, zumindest rückblickend betrachtet. Denn die Zeichen für Unzufriedenheit waren da. Janssen hatte sie auch wahrgenommen, war aber da-mals – wie er heute sagt – zu betriebsblind in seiner Rolle als Manager, um das Offensichtliche zu verstehen, die Realität einzusehen.

Damals, fast sieben Jahre ist das jetzt her, hatte sich im Unternehmen, das Hotels an der deutschen Nord- und Ost-seeküste betreibt, eine Unruhe eingestellt, die größer und größer wurde. Mitarbeiter kündigten, Mitarbeiter wurden gekündigt, die Fluktuation war selbst für die Hotelbranche, in der sich das Personalkarussell schneller als anderswo dreht, hoch. Es wurde immer schwerer, neue Mitarbeiter zu finden, und die, die da waren, meldeten sich immer häufiger krank. Die zunehmend flachere Personaldecke drohte zum ernsthaften Problem zu werden.

Janssen ging die Sache an, indem er sich einen Profi ins Haus holte, Bernd Gaukler. Gaukler war zu der Zeit Perso-nalleiter im Hotel Atlantic Kempinski, Janssen warb ihn ab. Einer der Hauptgründe, dass Gaukler seine gute Position gegen die neue Herausforderung tauschte: Sein neuer Chef ließ sich darauf ein, dass Gaukler ein halbes Jahr ausschließ-lich das macht, was er am liebsten macht und seiner Meinung nach in der Rolle als neuer Personalleiter auch am meisten Sinn macht: mit den Menschen im Unternehmen sprechen. „Es fällt Menschen meiner Erfahrung nach leichter, einem Fremden offen zu berichten, weil sie davon ausgehen, dass er unvoreingenommen ist. Diese Phase des Neuseins, des Noch-Fremdseins im Unternehmen wollte ich nutzen.“

Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung waren wie ein Schlag ins Kontor

Das, was die Mitarbeiter Gaukler berichteten – er sprach mit mehr als der Hälfte der damals 450 Upstalsboomer –

Eine Mitarbeiterbefragung bei der Hotelkette Upstalsboom bringt Erschrecken-des zutage: Die durchschnittliche Zufriedenheit der Beschäftigten liegt in Schul-noten ausgedrückt zwischen einer Vier und einer Fünf. Der Geschäftsführer Bodo Janssen investiert daraufhin Millionen in die Personalentwicklung. Das rechnet sich, weit stärker noch als erhofft.

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Preview

� Zufriedenheit, Motivati-on, Loyalität: Warum ethi-sche Führung Wettbewerbs-vorteile bringt

� Globalisierung und Digitalisierung: Wie unter-schiedliche Kulturen und Denkweisen zu ethischen Problemen führen

� Intuitiver Imperativ: Eine Daumenregel für ethische Dilemmata

� Eine Frage der Umstän-de: Wie Druck, Stress und Unternehmenskultur die ei-gene Moral beeinträchtigen

� „W“ wie Wandel: Wie man lernt, das Richtige zu wollen

Alle rufen nach einer ethischeren Unternehmensführung. Aber was ist das über-haupt? Zwischen Compliance, Konventionen und den widersprüchlichen Wert-vorstellungen einer globalisierten Wirtschaft ist das für Führungskräfte nicht immer leicht zu erkennen. Eine neue universelle Formel hilft, den Überblick zu behalten.

Integer führen

Die Gewissensformel

Haben Sie schon einmal um Ihre Reputation gefürchtet, wenn Sie im Sinne Ihres Unternehmens ge-

handelt haben? Fragen Sie sich nach der hundertsten Compliance-Schulung immer noch bisweilen, ob Sie alle Richtlinien beachtet haben? Hatten Sie schon einmal das Gefühl, dass etwas formal korrekt war, aber einfach nicht richtig? Damit sind Sie nicht allein.

Für Manager wird es immer schwieriger, zwischen Gewinn und Gewissen, zwischen Kundenerwartungen und Konkurrenz-druck ethisch korrekt zu entscheiden. Dafür gibt es eine Reihe von Gründen. Einer davon ist die wachsende Zahl von gesetzlichen und gesellschaftlichen Regeln, die schon die Formulierung einer Stellen-ausschreibung zum Drahtseilakt machen. Hinzu kommt, dass durch Globalisierung und Digitalisierung unterschiedliche Wert-vorstellungen immer unmittelbarer aufei-nanderprallen, während gleichzeitig der Wettbewerbsdruck steigt.

Manche Führungskraft verliert da den Überblick. Laut einer Studie des Roman Herzog Instituts hat einer von drei Mana-gern Zweifel, dass er werteorientiert führt. Von den Mitarbeitern geben ganze zwei Prozent an, dass sie in ihrem Unternehmen ein ausgeprägtes Werteverständnis erleben. Das ist nicht nur aus ethischer Sicht bedenk-lich, für Unternehmen kann das auch teuer werden: Denn erfüllen Führungskräfte die

ethischen Anforderungen nicht, sinken Leistungsbereitschaft und Loyalität der Mitarbeiter, die Transaktions- und Kon-trollkosten steigen. Auch Kunden bestrafen einen Mangel an Werteorientierung. Nestlé hat das erfahren müssen, als der Konzern 2010 für die Verwendung von Palmöl an den Pranger gestellt wurde. Auch Shell hat bei der geplanten Versenkung der Ölplattform „Brent Spar“ und dem anschließenden Boykott Umsatzrückgänge von bis zu 50 Prozent hinnehmen müssen. Aktuell de-monstrieren die milliardenschweren Urteile von US-Gerichten zum Abgas-Skandal, dass moralisches Handeln einen handfesten ökonomischen Faktor darstellt.

Viele Unternehmen haben das längst erkannt: Nach Zahlen des Instituts der deut-schen Wirtschaft fordern 90 Prozent der Unternehmen in Deutschland ein Pflichtfach Wirtschafts- und Unternehmensethik an Hochschulen, damit Führungskräfte auf die neuen Herausforderungen besser vorberei-tet werden. Doch wie können Manager als moralische Vorbilder für die Mitarbeiter dienen? Wie kann Führung Integrität und Moral im Unternehmen stärken? Wie kann, falls es nötig ist, ein Wandel der Werte gelingen?

Was ist moralisch richtiges Verhalten?

Um diese Fragen beantworten zu können, muss zunächst etwas Grundsätzliches

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Den Beitrag gibt es auch zum Hören:

www.managerSeminare.de/podcast

Grafik: Katharina Langfeldt; ©

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w.m

anagerseminare.de

„Wahrnehmung“ bedeutet, zu erkennen, dass etwas schiefläuft oder besser laufen könn-te. Zu „Wissen“ gilt es, wie die Mitarbeiter die eigene wertebasierte Führung erleben. Das „Wollen“ ist mit Wahrnehmen und Wissen multiplikativ verknüpft, denn wenn eines der Elemente fehlt, ändert sich nichts. Die „Werte“ bilden den Exponenten, weil sie die Rich-tung bestimmen, in die der „Wandel“ erfolgt.

geklärt werden: Was ist überhaupt mora-lisch richtiges Verhalten? Eine schwierige Frage, auf die Moralphilosophen in den vergangenen 2.500 Jahren keine einheit-liche Antwort finden konnten. Im Alltag muss daher meist die „goldene Regel“ herhalten: „Was du nicht willst, das man dir tu, das füg auch keinem anderen zu.“ So hilfreich sie ist, um Kindern Moralität zu vermitteln, so wenig eignet sie sich je-doch als allgemeingültiger Maßstab. Denn bei unterschiedlichen Präferenzen und Prägungen können Menschen einander durchaus Schaden zufügen, während sie nach ihren Wertvorstellungen handeln. Das zeigt sich vor allem in globalen Dimensio-nen: Kleinigkeiten wie das Händeschütteln

zur Begrüßung, das Aufhalten einer Tür, der Verzehr bestimmter Speisen oder das Tragen oder Nicht-Tragen bestimmter Kleidungsstücke können in unterschiedli-chen Weltregionen und Kulturkreisen als ethische Verfehlung gewertet werden. Auch zwischen der digitalen und der analogen Welt gibt es ethische Differenzen, man denke nur an die unterschiedliche Achtung vor dem geistigen Eigentum anderer.

Wo die alten Faustregeln versagen, braucht es neue: Aus der Moralpsychologie hat die IW Akademie deshalb einen „intui-tiven Imperativ“ abgeleitet, der in unklaren Situationen helfen kann, für sich persönlich eine moralische Entscheidung zu treffen. Er liefert eine einfache Daumenregel, mit

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führung

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� Primat der Offenheit: Warum immer mehr Firmen überzeugt sind, dass Mitar-beiter den vollen Durchblick brauchen

� Facts on Demand: Wel-che Transparenz das Busi-ness 4.0 braucht

� Wechselspiel: Warum durch Transparenz Vertrau-en wächst – und umgekehrt

� Information braucht Kommunikation: Was transparente Unterneh-mensführung voraussetzt

� Paradox: Warum Trans-parenz zu mehr Intranspa-renz führen kann

� Hemmnis für die Innova-tion: Wann Transparenz das Neue blockiert

� Das richtige Terrain: In welchem Umfeld Offenheit positiv wirkt

Das prominenteste Beispiel heißt Buffer. Das US-Start-up, mitge-gründet vom Österreicher Leo

Widrich, will eine Firma ganz ohne Geheimnisse sein. Ergo weiß in der Software-Schmiede mit ihren rund 70 Mitarbeitern, die weltweit verteilt an unterschiedlichen Standorten ar-beiten, jeder genau, was der andere verdient. Der Umsatz wird permanent öffentlich gemacht. Und es ist sogar bekannt, welche Bücher die Buffer-Mitarbeiter gerade lesen. Alles steht im Internet. Innerhalb der Firma geht die Offenheit sogar noch weiter. So hat Buffer das Briefgeheimnis für sich abgeschafft. Jede E-Mail mit Arbeits-inhalten, die von einem Mitarbeiter versendet wird, ist für alle anderen lesbar.

Damit treibt die Firma einen Trend auf die Spitze, dem immer mehr Un-ternehmen folgen, wenn auch nicht in dieser Rigorosität. Der Trend heißt: Transparenz. Vor allem junge Tech-Firmen – wendige, agil aufgestellte Internet-Buden – machen ernst mit dem Anspruch, so durchschaubar wie möglich zu sein. Und zwar vor allem im Inneren, gegenüber ihren eigenen Mitarbeitern.

Der Trend ist längst auch in Deutsch-land angekommen. Zum Beispiel beim Kölner Software-Entwickler Giant Swarm. Co-Gründer Oliver Thylmann macht kein Geheimnis daraus, dass er und seine Mitgründer sich bei der organisationalen Gestaltung ihres Start-ups von Buffer inspirieren lie-ßen. Daher liegen auch hier für die derzeit zwölf Mitarbeiter sämtliche Fi-

Zukunft der Führung

Transparenz total?

nanzkennzahlen offen, einschließlich der Gehälter. „Auch die sind schließ-lich Teil der Gesamtfinanzen“, sagt Thylmann. Ohne Überblick über die Gehaltszettel könne ein Team zum Beispiel schlecht kalkulieren, ob es derzeit noch einen neuen Experten einstellen kann oder – mit Blick auf die Gesamtwertschöpfung – damit am besten noch warten sollte. Auch Strategiepläne, Investitionsvorhaben und Vertragsverhandlungen halten die Giant-Swarm-Geschäftsführer nur sel-ten vor ihren Mitarbeitern verborgen.

Sie tun das nicht aus Freundlichkeit. Sie tun es noch nicht einmal in erster Linie deshalb, weil Menschen, die den Eindruck haben, gut informiert zu sein, zufriedener und motivierter arbeiten. Sie tun es, weil sie glauben, dass es eine wirtschaftliche Notwen-digkeit ist. „Geheimniskrämerei würde uns einfach nicht guttun“, befindet Thylmann knapp.

Primat der Offenheit: Mitarbeiter brauchen vollen Durchblick

Tatsächlich bewegen sich Firmen wie Buffer und Giant Swarm – aber auch unzählige andere – in einem dynami-schen Umfeld, in dem sie sehr schnell auf Marktveränderungen reagieren müssen. „Mit einer Organisation, in der einzelne Manager fern des Ta-gesgeschäfts die Entscheidungen treffen, geht das nicht“, erklärt der Wirtschaftsautor Lars Vollmer. Statt-dessen brauchen Unternehmen heute ihre Mitarbeiter als Mitgestalter und Mitentscheider. „Das allerdings setzt

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Transparenz liegt im Trend. Vor allem junge Start-ups machen ihre Mitarbeiter mit Hingabe zu Mitwissern über alles – Kennzah-len, Strategien, Investitionspläne ... Aber kann so viel Offenheit wirklich guttun? Und vor allem: Tut sie jedem Unternehmen gut?

Foto: cydonna/photocase.de

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E-Mail war einmal. Neue digitale Werkzeuge revolutionieren die Art, wie Teams zusammenarbeiten, auch auf Distanz. Für Führungskräfte ergeben sich damit ungeahnte Möglichkeiten – wenn sie die Tools richtig nutzen. Dafür müssen sie allerdings ihre Füh-rungsrolle neu interpretieren.

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Digitale Führungstools

Das Ende der E-Mail

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wissen

managerSeminare | Heft 223 | Oktober 2016

Preview

� Schlaue Schatten-IT: Wie Unternehmen durch Softwareexperimente der Mitarbeiter effizienter wer-den

� Erst der Zweck, dann das Tool: Was Führungskräfte bei der Auswahl von digita-len Werkzeugen bedenken müssen

� Alles anders: Wie Social Collaboration die Arbeit ver-ändert

� Nutzen statt benutzen: Warum die Entwicklung ei-gener Spielregeln die wich-tigste Aufgabe im Enterprise 2.0 ist

Wenn Jeremias Meier morgens ins Büro kommt, wartet kein Berg von E-Mails auf ihn. Die gibt es in seiner Firma nicht mehr. Der 30-Jährige

ist Mitgründer von Bexio, einem Schweizer Start-up, das Business Software für Kleinunternehmen herstellt. Knapp 40 Menschen arbeiten hier, und das Geschäft wächst schnell – zu schnell, um den Tag mit E-Mail-Schreiben zu verbringen. „Unser Ziel war es, intern alle Mails zu eliminieren, vor allem die lästigen CC-Nachrichten“, erklärt Meier. Deshalb kommuniziert seine Firma seit Kurzem über die Plattform Slack: Hier bekommt jedes Team einen eigenen digitalen Raum, in dem sich die Mitglieder Kurznachrichten schreiben oder Dokumente teilen können. Rund 20 dieser sogenannten Kanäle gibt es – fürs Marketing, für den Kundendienst sowie einen „Food Channel“, um das Mittagessen zu organisieren. „Versuchen Sie mal, eine Pizzabestellung für 40 Leute per E-Mail ab-zuwickeln“, lacht Meier. Der große Vorteil von Slack ist, dass die Mitarbeiter in jeden öffentlichen Kanal hineinschauen und Kommentare abgeben können. So sieht der Kundendienst zum Beispiel, an welcher Produktverbesserung die Entwickler gerade arbeiten. „Das fördert die Transparenz“, betont Firmengründer Meier. Außerdem macht Slack Zusammenarbeit über Grenzen hinweg möglich: Mitarbeiter im Homeoffice sind genauso zugeschaltet wie einige Kunden und Lieferanten, außerdem ist per App der Zugriff von unterwegs möglich.

Vielen Unternehmen machen es derzeit wie Bexio und wagen den großen digitalen Schnitt: Schluss mit E-Mail-Ping-Pong und Anhängen, rein in die Welt der sogenannten Social Collaboration. Man mottet die alten Werkzeuge ein und ersetzt sie durch neue. Sie heißen Yammer, HipChat oder eben Slack und versprechen, die Zusammenarbeit im Betrieb genau so dynamisch und einfach zu machen wie den privaten Austausch auf Facebook & Co. Dadurch soll das „Enterprise 2.0“ ent-stehen, wie es Fachleute nennen. Wie weit die digitale Runderneuerung schon ist, zeigt eine aktuelle Studie der Wiesbaden Business School. Demnach befassen sich 81 Prozent aller Firmen schon mit Enterprise 2.0 – 2012 waren es erst 45 Prozent. Besonders stark verbreitet sind virtuelle Teamräume (55 Prozent der Firmen nutzen sie), Chats (45 Prozent) und interne soziale Netzwerke (41 Prozent).

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� Austausch statt Durch-sage: Wie Führungskräfte ihre eigene Rolle neu defi-nieren müssen

� Datenflut und Transpa-renz: Was Widerstände aus-löst – und wie Führungs-kräfte sie ausräumen

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führung

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� There is no free lunch: Entscheiden heißt immer auch verzichten

� Den Teufel an die Wand malen: Wie die Angst vor Fehlentschei-dungen überwunden wer-den kann

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Führungsfaktor Entscheidungsstärke

Willensstark wählen

� 80 Prozent reichen: Wie eine solide Entscheidungs-basis geschaffen wird

� Kein Rechtfertigungs-grund: Entscheidungen müssen nicht erklärt werden

� Bitte warten: Entschei-dungsdränglern den Wind aus den Segeln nehmen

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lernen

Wer als Führungskraft zaudert, mit seinen Entscheidungen hadert oder sich zu diesen treiben lässt, statt sie selbst zu fällen, kann viel verlieren: Hand-lungsspielraum, Respekt, Gelassenheit … Wie sich Entscheidungsstärke gewinnen und auch bei schwierigen Entscheidungen die Leichtigkeit bewah-ren lässt.

Soll ich diesen Artikel wirklich lesen? Soll ich nach so einem ersten komischen Satz weiterlesen? Oder blätte-re ich erst einmal weiter und lese ihn später? Vielleicht

auch gar nicht? In den sechs Sekunden, die Sie fürs Lesen dieser ersten Sätze etwa gebraucht haben dürften, haben Sie zwei Entscheidungen gefällt – zumindest statistisch. Denn im Schnitt entscheiden wir uns alle drei Sekunden, womit wir etwa auf eine Entscheidungsrate von 20.000 pro Tag kommen. Die allermeisten dieser Entscheidungen sind unbewusst, sie fallen spontan, ohne nachzudenken, zumeist im Bruchteil einer Sekunde.

Jetzt könnte man annehmen, dass die Rate bei Führungskräf-ten noch höher liegt. Schließlich ist das Entscheiden Kern ihres Jobs, sie werden oft auch als Entscheider oder als Entschei-dungsträger bezeichnet. Tatsächlich entscheiden sie aber nicht mehr oder weniger als andere Beschäftigte. Der Unterschied besteht darin, dass sie mehr knifflige Entscheidungen treffen, also solche, die bewusste Aufmerksamkeit erfordern. Man könnte auch sagen, Führungskräfte bekommen überdurch-schnittlich viel von ihren eigenen Entscheidungen mit.

Irgendwann meist mehr, als ihnen lieb ist. Denn aufgrund steigender Erwartungen und anspruchsvollerer Ziele drän-

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Transparenz total?

Zukunft der Führung

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Das Weiterbildungsmagazin

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