Masterarbeit - bertelsmann-stiftung.de · Masterarbeit zum Thema: Strategisches Management bei...

Masterarbeit

zum Thema:

Strategisches Management bei einem öffentlichen Träger

der Jugendhilfe unter Einbeziehung der HzE-

Strategiekarte

Verfasser:

Stefan Lasch

Matrikelnummer: 761961

Hochschule Esslingen

Berufsbegleitender Studiengang:

Master of Arts (M.A.) in Sozialwirtschaft

Erstbetreuer:

Prof. Dr. Jürgen Holdenrieder

Zweitbetreuer:

Michael Hamm M.A.

Augsburg, den 27.08.2019

Inhaltsverzeichnis

I

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis .................................................................................................. III

Tabellenverzeichnis ....................................................................................................... IV

Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................. V

1 Einleitung .................................................................................................................. 1

1.1 Ausgangssituation beim öffentlichen Träger ........................................................ 1

1.2 Fragestellung und Ziel ......................................................................................... 3

1.3 Struktur und Methodik .......................................................................................... 4

2 Das Strategische Management und die Strategische Planung ............................. 5

2.1 Begriffseingrenzungen ......................................................................................... 5

2.1.1 Strategie ....................................................................................................... 5

2.1.2 Management ................................................................................................. 7

2.1.3 Strategisches Management .......................................................................... 9

2.2 Theoretische Ansätze des Strategischen Managements ................................... 11

2.2.1 Marktorientierter Ansatz (market based view) ............................................. 11

2.2.2 Ressourcenorientierter Ansatz (resource-based view) ................................ 13

2.2.3 Evolutionstheoretischer Ansatz ................................................................... 15

2.2.4 Zwischenfazit .............................................................................................. 16

2.3 Strategische Planung ......................................................................................... 17

2.3.1 Definition ..................................................................................................... 18

2.3.2 Strategischer Planungsprozess................................................................... 19

2.3.3 Zielbildung .................................................................................................. 20

2.3.4 Strategische Analyse .................................................................................. 21

2.3.5 Strategiewahl .............................................................................................. 26

2.3.6 Strategieimplementierung ........................................................................... 29

2.3.7 Zwischenfazit .............................................................................................. 31

3 Besonderheiten des Strategischen Managements und der Strategischen

Planung in Kommunen (öffentlicher Träger) ........................................................ 33

3.1 Markt ................................................................................................................. 33

3.2 Ziele .................................................................................................................. 35

3.3 Messbarkeit der Zielerreichung .......................................................................... 37

3.4 Produkt und Dienstleistung ................................................................................ 38

3.5 Globale und regionale Umwelt ........................................................................... 39

3.6 Unternehmensanalyse ....................................................................................... 41

3.7 Zwischenfazit ..................................................................................................... 42

Inhaltsverzeichnis

II

4 Die Strategiekarte Hilfen zur Erziehung (HzE) im Strategischen Management .. 44

4.1 Bedeutung von Kennzahlensystemen in der Jugendhilfe ................................... 44

4.1.1 Arten von Kennzahlen ................................................................................. 45

4.1.2 Funktion von Kennzahlen............................................................................ 46

4.2 Die HzE-Strategiekarte ...................................................................................... 46

4.2.1 Projektbeschreibung ................................................................................... 47

4.2.2 Aufbau der HzE-Strategiekarte ................................................................... 48

4.2.3 Ziele der HzE-Strategiekarte ....................................................................... 51

4.3 Zwischenfazit ..................................................................................................... 53

5 Die Strategiekarte Hilfen zur Erziehung (HzE) in der Strategischen Planung .... 55

5.1 Leitbild und Ziele ............................................................................................... 55

5.1.1 Leitlinien der Kinder- und Jugendhilfe in Augsburg ..................................... 55

5.1.2 Entwicklung strategischer Ziele ................................................................... 57

5.2 Strategische Analyse ......................................................................................... 58

5.2.1 Ziel 1: Die Sozialstruktur im jeweiligen Sozialraum hat sich verbessert

(Outcome) ................................................................................................... 58

5.2.2 Ziel 3: Hilfeleistungen werden als Unterstützung gesehen und frühzeitig

angenommen (Outcome) ............................................................................ 61

5.2.3 Ziel 4: Die eingesetzten Ressourcen werden bedarfsorientiert verwendet

(Input) ......................................................................................................... 64

5.3 Strategiewahl ..................................................................................................... 68

5.3.1 Strategische Synthese ................................................................................ 69

5.3.2 Strategische Optionen und strategische Wahl ............................................. 71

5.4 Zwischenfazit ..................................................................................................... 72

6 Schlussteil .............................................................................................................. 73

6.1 Fazit .................................................................................................................. 73

6.2 Handlungsempfehlungen und Ausblick .............................................................. 75

Literaturverzeichnis ...................................................................................................... 77

Anhang ........................................................................................................................... 84

Abbildungsverzeichnis

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Management als Querschnittsfunktion ...................................................... 8

Abbildung 2: Strategisches Management .................................................................... 10

Abbildung 3: „Five-Forces-Modell“ ............................................................................... 13

Abbildung 4: Der strategische Planungsprozess ......................................................... 19

Abbildung 5: Unternehmensumwelt ............................................................................. 22

Abbildung 6: SWOT-Analyse-Matrix ............................................................................ 25

Abbildung 7: BCG-Matrix ............................................................................................. 26

Abbildung 8: Arten von Strategien nach den Ebenen des Planungssystems ............... 27

Abbildung 9: Balanced Scorecard ............................................................................... 31

Abbildung 10: Marktkonstellationen ................................................................................. 34

Abbildung 11: Operationalisierung von Zielen ............................................................... 38

Abbildung 12: Veränderungstreiber ............................................................................... 40

Abbildung 13: Regionale Umwelt einer Kommunalverwaltung ......................................... 41

Abbildung 14: Transferphase: Kein Kind zurücklassen .................................................. 48

Abbildung 15: Themenschwerpunkt Erziehungshilfen ................................................... 48

Abbildung 16: Kommunale Balanced Scorecard............................................................ 50

Abbildung 17: Einflussfaktoren auf die Gewährung und Inanspruchnahme von Hilfen

zur Erziehung ......................................................................................... 52

Abbildung 18: HzE-Strategiekarte Topindikator SGB II Dichte mit Unterebene 1 und

2 ............................................................................................................. 59

Abbildung 19: HzE-Strategiekarte Topindikator SGB II Dichte mit Unterebene 1 und

2 in Verbindung mit schulischen Problemen und der Gesamtzahl an

neuen Hilfen ........................................................................................... 61

Abbildung 20: HzE-Strategiekarte Topindikator Zugangsdichte mit Unterebene 1

und 2 in Verbindung mit dem Anteil an neuen HzE-Fällen denen eine

Beratung bzw. §8a Meldung voraus ging ................................................ 62

Abbildung 21: HzE-Strategiekarte Topindikator Zugangsdichte mit Unterebene 1, 2,

3 in Verbindung mit dem Anteil an neuen HzE-Fällen denen eine

Beratung bzw. §8a Meldung und eine Kindeswohlgefährdung voraus

ging ........................................................................................................ 63

Abbildung 22: HzE-Strategiekarte Topindikator Zugangsdichte und Personaleinsatz

mit Unterebene 2 .................................................................................... 64

Abbildung 23: HzE-Strategiekarte Topindikator Planmäßig beendete Fälle mit

Unterebene 2 Abbruchquote................................................................... 65

Abbildung 24: HzE-Strategiekarte Topindikator Planmäßig beendete Fälle mit

Unterebene 2 und 3 ................................................................................ 65

http://projekte.bst-workplace.de/sti/69122/Inhalte/03_Steuerung%20der%20Erziehungshilfen/01_HzE-Strategiekarte/18_Masterarbeit_Lasch_A/Veröffentlichung/Masterarbeit_HzE_Strategiekarte.docx#_Toc31723445

Tabellenverzeichnis

IV

Abbildung 25: HzE-Strategiekarte Topindikatoren Planmäßig beendete Fälle,

Personaleinsatz, Transferaufwand mit Unterebene 2 und 3 ................... 66

Abbildung 26: HzE-Strategiekarte Topindikatoren SGB II Dichte mit Unterebene 1,

Transferaufwand mit Unterebene 3 und Unterebene 3 aus

Ergebnisse und Wirkungen (Hilfedichte stationär) .................................. 67

Abbildung 27: SWOT-Matrix mit Ergebnissen ............................................................... 69

Abbildung 28: BCG-Matrix mit Ergebnissen .................................................................. 70

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Klassifizierung von Kennzahlen .............................................................. 46

Tabelle 2: Ebenen der HzE-Strategiekarte .............................................................. 51

Tabelle 3: Übersicht über die wichtigsten Strategiedefinitionen ............................... 84

Abkürzungsverzeichnis

V

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

Abs. Absatz

bspw. beispielsweise

Anm. Anmerkung

ca. circa

bzw. beziehungsweise

d. h. das heißt

ESF Europäischer Sozialfonds

etc. et cetera

ggf. gegebenenfalls

HzE Hilfen zur Erziehung

i. S. im Sinne

Mio. Millionen

NGO Non-Government-Organisation

NPO Non-Profit-Organisation

Nr. Nummer

o. g. oben genannten

S. Seite

SGB Sozialgesetzbuch

SGMM Sankt Galler Management Modell

u. a. unter anderem

usw. und so weiter

VUKA volatil, unsicher, komplex Ambiguität

VZÄ Vollzeitäquivalent

z. B. zum Beispiel

1 Einleitung

1

1 Einleitung

Das Strategische Management und die Strategische Planung zählen zu den jüngeren

Disziplinen der Betriebswirtschaftslehre. In einer vom ständigen, immer dynamischeren

Wandel geprägten und mehrdeutig interpretierbaren Unternehmensumwelt sind sie

wichtiger denn je. Um auf dem Markt bestehen zu können, sind rasche Neuausrichtungen,

die Etablierung neuer Geschäftsmodelle und eine umfassende Anpassung von Strategien

unausweichlich. Man spricht von einer VUKA-Umwelt (volatil, unsicher, komplex,

Ambiguität). Für die Verantwortlichen in Unternehmen ist daher die Beschäftigung mit

strategischer Unternehmensführung nicht nur interessant, sondern dringend notwendig, um

das langfristige Bestehen einer Unternehmung am Markt zu gewährleisten. Dies wurde und

wird zunehmend auch in Non-Profit-Organisationen (NPO) erkannt. Bei diesen galten

Begriffe wie Management und strategische Steuerung mit der Wirtschaftswelt verbunden

und passten nicht zu den von Humanität und sozialem Handeln geprägten Ideologien.

Bereits in den frühen siebziger Jahren gab es von Peter Drucker und Philipp Kotler erste

Ansätze für NPOs hierzu. Auch wenn sich in der Zwischenzeit die Kultur in den NPOs und

bei den öffentlichen Trägern geändert hat und die Professionalisierung des Managements

als unausweichlich angesehen wird, besteht hinsichtlich des Strategischen Managements

und der Strategischen Planung immer noch ein nicht unerheblicher Nachholbedarf.

Geblieben ist bis heute, dass die inhaltliche Definition von Erfolg in der Erwerbswirtschaft

eine andere ist als bei NPOs und öffentlichen Trägern. Die Gemeinnützigkeit – und bei den

öffentlichen Trägern zusätzlich die korrekte Erfüllung (inhaltlich und formal) der

gesetzlichen Aufgaben – steht im Vordergrund. Mit den Wirtschaftsunternehmen verbindet

sie das gemeinsame Ziel der Sicherstellung des dauerhaften Bestehens und der

Rentabilität (Erfolg). Grund genug, sich damit zu beschäftigen, ob die

betriebswirtschaftlichen Methoden des Strategischen Managements auf die Planung

und Steuerung der Jugendhilfeangebote in Kommunen übertragbar sind.

1.1 Ausgangssituation beim öffentlichen Träger

Die Frage, wie Städte als unsere unmittelbare Lebensumgebung in zehn, zwanzig oder

dreißig Jahren aussehen werden, ist eine der Wesentlichsten der Gegenwart. Fehlender

Wohnraum, Integration, Gentrifizierung und demographischer Wandel heute haben

unmittelbaren Einfluss auf die Lebensqualität der Zukunft und damit auf die

Einwohnerzahlen und die kommunalen Haushalte. Die Gestaltung des Wandels in einer

Situation, in der bisher konsentierte Leitbilder und Strukturen in Unordnung geraten, ist

aktuell die Herausforderung für Kommunen. Ein professionelles Strategisches

Management und die zugehörige Planung sind für ein dauerhaftes Fortbestehen

1 Einleitung

2

unerlässlich. Die Grundlage hierfür schaffen die Instrumente des „Neuen

Steuerungsmodels“ (Produktbezogener Haushalt, Kontraktmanagement, Controlling,

Fachbereichsberichte, Informationen zum Ressourcenverbrauch usw.). Eine große

Herausforderung ist es, systematisch mit der Flut an Informationen umzugehen und zu

erfolgversprechenden Entscheidungen zu kommen.

In Rahmen dieser Arbeit wird eine Teilaufgabe der kommunalen Verwaltung, die Hilfen zur

Erziehung (HzE), herausgegriffen. Die Ausgaben für die Erfüllung der Aufgaben der

Jugendämter in Kommunen machen zwischen 15 % und 20 % deren gesamten

Haushaltsvolumens aus; die Hilfen zur Erziehung allein ca. 5 %. Bundesweit sind laut

statistischem Bundesamt die Aufwendungen hierfür in den letzten fünf Jahren um über 60

% gestiegen (Statistisches Bundesamt, 2019a). Inhaltlich haben die Träger der öffentlichen

Jugendhilfe die Gesamt- und Planungsverantwortung für die Erfüllung der Aufgaben nach

dem SGB VIII (§79 Abs. 1 SGB VIII). Sie sollen gewährleisten, dass die erforderlichen

Einrichtungen und Dienste ausreichend zur Verfügung stehen, damit junge Menschen und

Familien mit einem möglichst effektiven Angebot in prekären Lebenssituationen beraten

und unterstützt werden können. Ziel ist es, Benachteiligungen durch Beeinträchtigungen in

der individuellen oder sozialen Entwicklung zu vermeiden oder abzubauen. Der Jugendhilfe

kommt damit eine große Bedeutung bezüglich der Gestaltung der kommunalen (Sozial-

)Infrastruktur zu. §80 SGB VIII sieht vor, dass die Träger der öffentlichen Jugendhilfe im

Rahmen ihrer Planungsverantwortung Bedarfe mittelfristig prognostizieren und eine

vorausschauende Planung betreiben. Ein weiterer Grund, sich gemäß dem Auftrag des

SGB VIII mit Methoden wie der Strategischen Planung zu beschäftigen, die diesen Prozess

unterstützen.

Bereits mit Aufkommen des New Public Managements in den 1990er Jahren wurde an

die Jugendhilfe die Frage gestellt, was der Einsatz von Geld, Motivation und Arbeitszeit

in diesem Bereich bewirkt. Gleichzeitig wurde unter den Begriffen

Sozialraumentwicklung (Umbau statt Ausbau), Bürgerkommune, Partizipation (von

Betroffenen zu Beteiligten) und Ressourcenorientierung nach neuen und/oder

alternativen Handlungsmöglichkeiten gesucht. Es erfolgte eine Entwicklung zum Case- und

Caremanagement in der Jugendhilfe. Wirtschaftlich betrachtet erwartete man sich davon,

die steigenden Kosten in den Griff zu bekommen. Zur Auswertung der Ergebnisse

entwickelten sich indikatorbasierte Kennzahlensysteme, die sich an die aus der

Betriebswirtschaft bekannten anlehnten. Es wurden Vergleichsringe gegründet, um mit

anderen Kommunen bezüglich übertragbarer Handlungsmöglichkeiten in den Austausch zu

gehen. Hierbei wurde oftmals deutlich, dass Fallzahlen- und/oder Kostenentwicklungen

mit dieser Methodik nicht abschließend erklärbar waren. Es gibt offenbar Faktoren, die

für die Kommunen kaum beeinflussbar sind, jedoch in einem unmittelbaren Zusammenhang

1 Einleitung

3

zur Inanspruchnahme von Hilfen zur Erziehung stehen. Es wuchs die Erkenntnis, dass

neben den reinen Strukturdaten auch ökonomische und wirkungsorientierte

Einzelfalldaten als Vergleichsgrundlage einfließen müssen. Unter diesem Aspekt

gewinnt ein intrakommunaler Vergleich von Stadtteilen, Sozialräumen bzw.

Sozialmonitoringbezirken an Bedeutung. Die von Marco Szlapka und Dr. Rainer Heinz

entwickelte HzE-Strategiekarte ist ein Instrument, mit dem die o. g. Verknüpfung möglich

sein soll. Im Rahmen des Projektes „Kein Kind zurücklassen! Kommunen schaffen

Chancen“ zusammen mit der Bertelsmann Stiftung und acht Kommunen wurde die HzE-

Strategiekarte 2016 bis 2018 in einem Pilotprozess getestet. In der nun gestarteten zweiten

Projektphase wird der Teilnehmerkreis erweitert. Die gewonnenen Erkenntnisse aus der

ersten Pilotphase sind dabei die Grundlage für die nun folgende zweite Phase.

1.2 Fragestellung und Ziel

Die Aufgabe der Strategischen Planung in einem Jugendamt ist, wie oben erwähnt, im §80

SGB VIII geregelt. Dieser weist der öffentlichen Jugendhilfe die Planungsverantwortung

(Jugendhilfeplanung) zu. Im Einzelnen werden hierzu die Bestandserhebung von Diensten

und Einrichtungen, die Bedarfsfeststellung unter Berücksichtigung der Wünsche,

Bedürfnisse und Interessen der betroffenen Bürgerinnen und Bürger, sowie die rechtzeitige

Planung von Angeboten zur Befriedigung des Bedarfs genannt. Die Eigenschaften der zu

planenden Angebote sind ebenfalls näher beschrieben:

- Kontakte in der Familie und im sozialen Umfeld sollen erhalten und gepflegt werden

können.

- Die Angebote sollen effektiv, effizient, vielfältig und aufeinander abgestimmt sein.

- Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie soll damit konvergieren.

- Junge Menschen und Familien in prekären Lebenssituationen sollen besonders

gefördert werden.

Die HzE-Strategiekarte soll nach ihren Entwicklern Sozialstrukturdaten sowie

wirkungsorientierte und ressourcenorientierte Daten zu Verfügung stellen und darauf

aufbauend zu einer fachlichen Diskussion zur weiteren Planung (was und wie) anregen.

Die Fragen, denen in dieser Arbeit nachgegangen wird, sind,

1. ob die aus der Betriebswirtschaft stammende Methodik des Strategischen

Managements, insbesondere der Strategischen Planung, für die Planung des

Angebotes der Hilfen zur Erziehung herangezogen werden kann und

2. ob die HzE-Strategiekarte den Prozess der Strategischen Planung entsprechend

unterstützen kann.

1 Einleitung

4

1.3 Struktur und Methodik

Diese Arbeit basiert auf der Auswertung von Fachliteratur aus der Betriebs- und

Sozialwirtschaft, der Pädagogik und den Sozialwissenschaften sowie auf der

bereitgestellten Dokumentation zur HzE-Strategiekarte von Herrn Marco Szlapka, Herrn Dr.

Rainer Heinz, Frau Christina Wieda und der Bertelsmann Stiftung.

Bei der Literaturrecherche zum Strategischen Management und zur Strategischen Planung

reifte die Erkenntnis, dass es kaum einheitliche Begriffsdefinitionen bzw. generelle

Konzepte dazu gibt. Aus der Vielzahl der konkurrierenden Ansätze wurde daher aus

Gründen der Lesbarkeit und Übersichtlichkeit eine Auswahl getroffen, die aus Sicht des

Verfassers die Wesentlichen darstellen.

Da die Stärken und die Nützlichkeit der HzE-Strategiekarte aus Sicht des Verfassers

innerhalb der einzelnen Phasen des strategischen Planungsprozesses liegen, ist die

Strategische Planung als wesentlicher Bestandteil des Strategischen Managements der

Schwerpunkt dieser Arbeit.

Hinsichtlich des Aufbaus erfolgt zunächst eine allgemeine Herleitung und Eingrenzung der

Begriffe Strategie, Management, Strategisches Management und Strategische Planung

über deren antiken Wurzeln und Entwicklung bis in die heutige Zeit.

Daran anschließend werden die drei wesentlichen, in der wirtschaftswissenschaftlichen

Literatur beschriebenen, theoretischen Bezugsrahmen des Strategischen Managements

näher betrachtet. Es folgt die theoretische Beschreibung des strategischen

Planungsprozesses.

Im dritten Kapitel werden das Strategische Management und die Strategische Planung in

den Zusammenhang mit öffentlichen Trägern gesetzt und die Besonderheiten

hervorgehoben.

Daran anschließend wird das Instrument der HzE-Strategiekarte vorgestellt und erläutert.

Im fünften Kapitel wird die HzE-Strategiekarte in einem beispielhaften strategischen

Planungsprozess für das Jugendamt der Stadt Augsburg als Hilfemittel verwendet.

Abschließend werden die daraus gewonnenen Erkenntnisse zum Praxistransfer

zusammengefasst und Handlungsempfehlungen gegeben.

2 Das Strategische Management und die Strategische Planung

5

2 Das Strategische Management und die Strategische

Planung

Das Strategische Management als Disziplin der Betriebswirtschaft ist noch relativ jung (Bea

& Haas, 2017, S. 7). Erste Hinweise auf die Etablierung des Begriffs des Strategischen

Managements in der Betriebswirtschaftslehre gibt es Anfang der 1970er Jahre

(Hungenberg, 2011, S. 3). Die Veröffentlichung des Buches „From Strategic Planning to

Strategic Management“ von Ansoff, Declerck und Hayes im Jahr 1976 bzw. die Gründung

des „Strategic Management Journal“ und des „Journal of Business Strategy“ im Jahr 1980

werden als die Geburtsstunde des Strategischen Managements gesehen (Bea & Haas,

2017, S. 7). Die Strategische Planung ist ein zentraler Bestandteil im Prozess der

Strategieformulierung und -umsetzung in einem Unternehmen. In den anschließenden

Kapiteln folgen nach einer Klärung grundlegender Begriffe die Einführung in das

Strategische Management sowie die theoretische Beschreibung der Strategischen Planung

als Teil des Strategischen Managements.

2.1 Begriffseingrenzungen

Zur näheren Betrachtung des Begriffs Strategisches Management bietet es sich an, diesen

in seine beiden Teile „strategisch“ bzw. „Strategie“ und „Management“ zu zerlegen, um

diese zunächst einzeln zu betrachten.

2.1.1 Strategie

Der Begriff Strategie wird in der heutigen Zeit inflationär in fast jedem Lebensbereich

verwendet (wie etwa: Umweltstrategie, Verkehrsstrategie, Ausbildungsstrategie,

Wachstumsstrategie, Spielstrategie, Berufsstrategie, Abstimmungsstrategie, Friedens-

strategie). In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur findet sich daher eine Vielzahl

kaum einheitlicher Definitionen für den Begriff Strategie. Bezüglich der Wortherkunft lässt

sich Strategie von den altgriechischen Begriffen „stratos“ (Heer) und „agein“ (Führer)

ableiten und bedeutet zusammengesetzt „Heerführer“ bzw. die „Kunst der Heerführung“.

Strategie ist damit die Kunst, die richtigen Mittel auswählen zu können, um das militärische

Ziel zu erreichen. Auch in der heutigen Zeit findet man immer wieder die enge

Verbundenheit zwischen der militärischen Ursprungsbedeutung und Begriffen aus der

betriebswirtschaftlichen Sprache (z. B. Eroberung von Marktanteilen, feindliche

Übernahme, Marktmacht) (Staehle & Conrad, 1999, S. 601).

Einzug in die Wirtschaftswissenschaft nahm der Begriff der Strategie in den 1920er Jahren,

zunächst im Rahmen der ökonomischen Spieltheorie als „Plan, der für alle denkbaren


6

Situationen eine richtige Wahlmöglichkeit beinhaltet“ (Welge, Al-Laham, & Eulerich, 2017,

S. 17). Als Strategie wird die antizipierende Berücksichtigung der eigenen „Spielzüge“ auf

die (Re-)Aktionen der Konkurrenten (Gegner) bezeichnet. In diesem Konzept lassen sich

somit drei Merkmale erkennen: 1. Berücksichtigung der Handlungen anderer, 2. proaktive

Planung und 3. eine längerfristige Planung (Staehle & Conrad, 1999, S. 603). Wie sich

jedoch herausstellte, waren die unternehmerischen Handlungsfelder so komplex, dass sie

mit den Methoden der Spieltheorie allein nicht erfasst werden konnten.

Die Professoren der Havard Business School (ab 1950), Chandler (1962), Ansoff (1965)

und Andrews (1971), führten den Begriff der Strategie in die Betriebswirtschaftslehre ein

(Staehle & Conrad, 1999, S. 603; Welge et al., 2017, S. 18; Hungenberg, 2011, S. 5). Die

Bedeutung des Begriffs Strategie wurde in dieser Zeit entscheidend erweitert. Er beinhaltet

nun neben der Festlegung langfristiger Ziele auch die grundsätzliche Ausrichtung des

Unternehmens und die Wahl der Mittel und Wege zur Erreichung der Ziele. Darüber hinaus

sollen weniger umfassende Geschäftsbereichsstrategien die Produkt/Markt-Kombinationen

festlegen (Andrews, 1987, S. 13). Die Unternehmenspolitik und die

Unternehmensrichtlinien werden so innerhalb des Zielbildungsprozesses festgelegt.

Wie eingangs erwähnt, gibt es in der Literatur keine einheitliche Definition des

Strategiebegriffs. Steinmann, Schreyögg und Koch (2013) beschreiben neun zentrale

Merkmale, die immer wieder mit der Unternehmensstrategie in Verbindung gebracht

werden:

„- Strategien legen das (die) Aktivitätsfeld(er) oder die Domäne(n) der Unternehmung fest.

- Strategien sind konkurrenzbezogen, d.h. sie bestimmen das Handlungsprogramm der Unternehmung in Relation zu den Konkurrenten, z.B. in Form von Imitation, Kooperation, Domination oder Abgrenzung.

- Strategien nehmen Bezug auf Umweltsituationen und -entwicklungen, auf Chancen und Bedrohungen. Sie reagieren auf externe Veränderungen und/oder versuchen, diese aktiv im eigenen Sinne zu beeinflussen.

- Strategien nehmen Bezug auf die Unternehmensressourcen, auf die Stärken und Schwächen in ihrer relativen Position zur Konkurrenz.

- Strategien spiegeln die zentralen Einstellungen, Wünsche und Wertvorstellungen der bestimmenden Entscheidungsträger wider.

- Strategien sind auf das ganze Geschäft gerichtet, d.h. sie streben eine gesamthafte Ausrichtung der Aktivitäten und nicht nur einzelner Funktionsbereiche an.

- Strategien haben eine hohe Bedeutung für die Vermögens- und Ertragslage eines Unternehmens und weitreichende Konsequenzen für die Ressourcenbindung: es handelt sich um große Entscheidungen.


7

- Strategien sind zukunftsorientiert, sie basieren auf Erwartungen über die Entwicklung eigener Kompetenzen und des Wettbewerbs.

- Strategien können, müssen aber nicht, das Ergebnis eines systematischen Planungsprozesses sein.“ (S. 160)

Diese beinhalten auch z. B. die „Five P´s for Strategy“ nach Mintzberg (1987, S. 11) oder

die von Ansoff (1988, S. 8) genannten vier Bereiche, zu denen eine Strategie seiner Ansicht

nach Aussagen treffen sollte. Die Tabelle 3 im Anhang (S. 80) gibt einen Überblick über die

wichtigsten Strategiedefinitionen.

2.1.2 Management

Die etymologische Ableitung des Begriffs Management ist weniger eindeutig. Staehle und

Conrad (1999) beschreiben für das englische Verb „to manage“ allein drei mögliche

Wurzeln. „Manu agere“ (mit der Hand arbeiten) aus dem Lateinischen halten sie dabei für

wenig einleuchtend. Die Interpretation von Bravermann (1974), dass „to manage“ von dem

Lateinischen „Manus agere“ (an der Hand führen bzw. ein Pferd in allen Gangarten üben)

kommt, erscheint ihnen auf Grund der Überwachungs- und Steuerungsaufgaben des

Managements schon eher plausibel. Die dritte häufig dargestellte Herleitung stammt von

Boetticher (1963). Er ist der Ansicht, der Begriff ist von dem Lateinischen „mansionem

agere“ abgeleitet, was bedeutet, dass der Manager / die Managerin der- bzw. diejenige ist,

der/die das Haus für seinen/ihren Eigentümer/in bestellt.

In der Wirtschaftspraxis ist Management, ebenso wie Strategie, zwischenzeitlich ein

‚Allerweltsbegriff‘ geworden, der für alles und jedes verwendet wird, meist jedoch mehr um

seiner Signalkraft willen als seines Bedeutungsgehalts wegen (Steinmann et al., 2013, S.

5). Häufig findet man als deutsche Übersetzung Begriffe wie Unternehmensführung und -

leitung (Becker & Fallgatter, 2002; Hinterhuber, 2011; Wöhe, 2013; Hungenberg & Wulf,

2011) oder Betriebspolitik. Problematisch bei diesen Übersetzungen ist, dass diese auf

Grund ihrer eigenen historisch bedingten Besetzung dem Managementbegriff nicht gerecht

werden, was unweigerlich zu einer sehr uneinheitlichen Definition führt. Da die Anglizismen

Management, managen, Manager usw. inzwischen in der Wirtschaftswelt eine sehr weite

Verbreitung gefunden haben (nicht zuletzt wegen der deutschen Übersetzung des

Bestsellers „The Managerial Revolution“ von James Burnham), werden sie in dieser Arbeit

weiterhin verwendet.

Bei aller Vielfalt von theoretischen Ansätzen der Managementlehre gab es von Beginn an

zwei Betrachtungsweisen – einerseits Management im funktionalen Sinn (managerial

functions approach) und andererseits als Institution im Unternehmen (managerial roles

approach) (Zettelmeyer, 1984, S. 19; Steinmann et al., 2013, S. 6; Becker & Fallgatter,

2002, S. 15-21).


8

Die funktionale Sichtweise betrachtet unabhängig von den Personen die vom Management

zu erfüllende Aufgabe, „den Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung

so zu gestalten, dass (die) Unternehmensziel(e) auf höchstmöglichem Niveau erreicht wird

(werden)“ (Wöhe & Döring, 2013, S. 47). Gonschorrek und Peppels (2004, S.15) verstehen

ergänzend hierzu unter Management die Gesamtheit der Steuerungs- und

Koordinierungsaufgaben in einem Unternehmen, mit dem Ziel den Organisationszweck zu

erreichen. Die hierfür notwendigen Managementfunktionen sind Planung, Organisation,

Führung und Kontrolle (Staehle & Conrad, 1999, S. 71; Steinmann et al., 2013, S. 6-7).

Diese Funktionen liegen in Unternehmen quer zu den Sachfunktionen (Einkauf, Produktion,

Verkauf).

Abbildung 1: Management als Querschnittsfunktion

Quelle: Eigene Darstellung nach Steinmann, Schreyögg, & Steinmann-Schreyögg 2000, S. 7

Becker und Fallgatter (2002, S.15) hingegen definieren das Management als Institution. Sie

beschreiben es als zweigeteiltes Willensbildungszentrum. Ein Teil ist innerhalb der

Unternehmung (bspw. Vorstand, Geschäftsführung) und der andere außerhalb (u.a.

Aufsichtsrat, Gesellschafterversammlung). Es handelt sich also um den Personenkreis, der

die Managementfunktionen ausübt. Im Laufe der Zeit wurde dieser erweitert, so dass

heutzutage damit alle Personen in einem Unternehmen gemeint sind, die mit

Steuerungsaufgaben betraut sind (Steinmann et al., 2013, S. 6). Wie zu erkennen ist, sind

es zum Teil einzelne Personen, aber auch Gremien mit mehreren Personen. Dabei sind die

Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse an die formale Position im Unternehmen

gebunden und nicht an die jeweiligen Personen. Die Personen haben jedoch die Aufgabe,

im Rahmen ihrer Entscheidungsbefugnisse in ihrem jeweiligen Aufgabenbereich, an der

Erreichung der Unternehmensziele mitzuwirken (Becker & Fallgatter, 2002, S. 15).

Corsten und Corsten (2012) fassen die beiden Perspektiven in dem kurzen Satz

zusammen: „Generell wird unter Management der Vorgang der Willensbildung

[institutionell] und –durchsetzung [funktionell] verstanden“ (S. 9).

Einkauf Produktion Verkauf

Planung

Organisation

Führung

Kontrolle


9

2.1.3 Strategisches Management

Für die Definition des Strategischen Managements ist es zunächst sinnvoll, die Entstehung

zu betrachten. Die Entwicklung des Strategischen Managements wird in der Literatur in vier

Phasen, beginnend mit der Nachkriegszeit beschrieben.

In der ersten Phase (1950 bis 1965) stand die finanzwirtschaftliche Planung im Mittelpunkt.

Es wurde der Finanzmittelbedarf festgestellt und auf dieser Basis wurden für eine Periode

Budgets als Plangrößen für einen Verantwortungsbereich festgelegt (Corsten & Corsten

2012, S. 1; Bea & Haas, 2017, S. 12). Die Komplexität der Unternehmen und die

Geschwindigkeit des Wandels der Unternehmensumwelt waren eher gering, so dass die

nach innen fokussierter Planung ausreichend war (Hungenberg, 2011, S. 51). Dieser Phase

wird der Umwelttyp einfach-statisch zugeordnet (Mintzberg, 1979, S. 286). Ansoff (1984)

bezeichnet dieses Managementkonzept als „Management by Controll“ (S.13).

In der zweiten Phase (1965 bis 1975) erkannte man die Notwendigkeit einer längerfristigen

Planung. Die Höhe der Budgets wurde an Ziel- und Maßnahmenplanungen ausgerichtet

und die Unternehmensplanung richtete sich weiterhin nach innen (Hungenberg, 2011, S.

52). Es wurde versucht, anhand von Trends Entwicklungen vorauszuberechnen und darauf

basierend Strategien zu entwickeln (Zettelmeyer, 1984, S. 23). Voraussetzung hierfür war,

dass die Umweltveränderungen kontinuierlich verliefen. Es entstand eine Art von

Mehrjahresbudgets. In der Umwelttypologie spricht man hier vom einfach-dynamischen

Typus (Mintzberg, 1979, S. 286). Dieser Phase ordnet Ansoff (1984) das „Management by

Extrapolation“ (S. 13) zu.

In Phase drei von 1975 bis 1980 rückte dann die Umweltanalyse in den Blickpunkt. Für

unerwartete Umbrüche, Konjunkturschwankungen und erhebliche technologische

Veränderungen war eine prognostische Planung wie in Phase zwei nicht mehr ausreichend.

Mit dem zunehmend schnelleren und grundlegenderen Wandel entwickelte man Strategien,

mit denen über einen Zeitraum von fünf Jahren auf Veränderungen der Umwelt flexibel

reagiert und selbst Einfluss auf die Umwelt genommen werden konnte (Corsten & Corsten,

2012, S. 1). In die Planung wurde nun der Blick nach außen in die Unternehmensumwelt

einbezogen. Das Ziel dieser Strategischen Planung „war es, Umfeld-Entwicklungen

hinsichtlich ihrer Chancen und Risiken systematisch zu erfassen und Strategien zu

entwickeln, mit deren Hilfe ein Unternehmen in diesem Umfeld erfolgreich bestehen konnte“

(Hungenberg, 2011, S. 52). Der zugehörige Umwelttyp ist der komplex-statische

(Mintzberg, 1979, S. 286). Als „Management by Anticipation“ beschreibt Ansoff (1984, S.

13) diese Phase.

Die vierte Phase ab 1980, das Strategische Management, berücksichtigt neben den

Umweltfaktoren (komplex-dynamische Umwelt (Mintzberg, 1979, S. 286)) auch die


10

Unternehmensstruktur, -kultur und -ethik (Corsten & Corsten, 2012, S. 1). Die

frühzeitige Nutzbarmachung von Chancen und das rechtzeitige Erkennen und aktive

Begegnen von Risiken rückte in den Blickpunkt bei der Entwicklung von Strategien.

Dabei wurden nicht nur die Umweltentwicklungen betrachtet, sondern auch die

Unternehmenspotentiale mit einbezogen (Becker & Fallgatter, 2002, S. 44). Dies wird

mit dem Begriff des System-Umwelt-Fit beschrieben. Darüber hinaus wurde erkannt,

dass neben Strategieformulierung und –wahl der Prozess der Implementierung ein

wesentlicher Erfolgsfaktor ist (Hungenberg, 2011, S. 53). Korrespondierend zum

System-Umwelt-Fit müssen Unternehmen strukturell so aufgestellt sein, dass sie

Kreativität und Innovation fördern und flexibel auf die immer neuen Anforderungen

reagieren können (Intra-System-Fit) (Hungenberg, 2011, S. 4-5; Bea & Haas, 2017, S.

11-17). Das Strategische Management geht somit über ein reines Planungskonzept

hinaus hin zu einem integrativ systemischen Managementkonzept, das neben den

harten Fakten, wie sie Grundlage für die ersten drei Phasen waren, auch soft facts

wie Personal, Organisation, Unternehmenskultur und das Informationsmanagement

berücksichtigt (Bea & Haas, 2017, S. 14). Ansoff (1984) verwendet für die Zeit ab 1980

den Begriff „Management by Flexible / Rapid Response“ (S. 13).

Bea und Haas (2017) machen dieses Konzept des Strategischen Managements durch

folgende Abbildung anschaulich (S. VI):

Abbildung 2: Strategisches Management

Quelle: Eigene Darstellung nach Bea und Haas, 2017, S. VI


11

Aus den vier Phasen lässt sich erkennen, dass die Anforderungen für Unternehmen in den

Beziehungen zu ihrer Umwelt und an ihre Binnenstruktur gewachsen und komplexer

geworden sind. War zunächst nach jeder Veränderung wieder eine Zeit der Konstanz, so

ist heute der ständige Wandel die Konstante. Um das Ziel des (strategischen)

Managements eines Unternehmens, den langfristigen Erfolg zu sichern, erreichen zu

können, sind daher komplexere Reaktionen erforderlich.

In der Literatur wird das Strategische Management heute als eine prozesshafte Aufgabe

des obersten Managements beschrieben, „in dessen Mittelpunkt die Bestimmung einer

unternehmerischen Vision, die Segmentierung des Unternehmens und der Umwelt sowie

die Entwicklung und Bewertung von Strategien stehen“ (Kreikebaum, Gilbert, & Behnan,

2018, S. 33). Dieser Prozess kann sich auf die Geschäftsfeldebene ebenso beziehen wie

auf die gesamte Organisation oder nur einzelne Geschäftsfelder. Die prozesshafte

Betrachtung des Strategischen Managements impliziert, dass damit eine Vielzahl von

Aktivitäten verbunden ist, die in einer bestimmten Reihenfolge durchlaufen werden. Von

Bea und Haas (2017, S. V-VI) werden sechs Bausteine (Strategische Planung, strategische

Kontrolle, Informationsmanagement, Organisation, Unternehmenskultur und strategische

Leistungspotentiale) benannt. Reisinger, Gattringer und Strehl (2017, S. 51) nennen sogar

sieben Handlungsfelder (Strategie, Positionierung, Marketing und Vertrieb,

Unternehmenskultur, Struktur, Markt und Umwelt und Unternehmen) für das Strategische

Management. Hieran wird die Komplexität des Strategischen Managements deutlich. In der

Praxis sind in den einzelnen Unternehmungen zusätzlich vielfältige Ausprägungen und

Ausgestaltungen der einzelnen Aufgaben vorzufinden, die zu einer noch größeren Vielfalt

führen.

2.2 Theoretische Ansätze des Strategischen Managements

Anhand der folgenden theoretischen Ansätze wird der Frage nach Möglichkeiten der

Identifikation von strategischen Erfolgsfaktoren nachgegangen. Der marktorientierte

(market based view) und der ressourcenorientierte (resource based view) Ansatz stammen

aus der inhaltsorientierten Forschung und der evolutionstheoretische Ansatz aus der

prozessorientierten Perspektive. Die beiden inhaltsorientierten Ansätze gehen dabei von

einer Planbarkeit des strategischen Erfolges aus, während die Evolutionstheorie lediglich

eine Kanalisierbarkeit, aber keine Beherrschbarkeit sieht (Bea & Haas, 2017, S. 28).

2.2.1 Marktorientierter Ansatz (market based view)

Grundlage für diesen Ansatz ist die Annahme aus der Industrieökonomie, „dass die

Marktstrukturen einer Branche (‚Industry Structury‘) maßgeblichen Einfluss auf die

Verhaltensmuster der Marktakteure haben und folglich deren ökonomischen Erfolg


12

determinieren“ (Welge, Al-Laham & Eulerich, 2017, S. 75). Der Grund des Erfolges eines

Unternehmens liegt demnach in der Branchenstruktur und dem strategischen Verhalten.

Man betrachtet ein Unternehmen von außen, aus der Sicht des Absatzmarktes. Die

Faktoren des Erfolges liegen in den Anforderungen der Umwelt und des Marktes (Outside-

in-Perspektive). Der Erfolg ist nach dieser Theorie planbar, da die Produkte den

Marktanforderungen entsprechend angepasst werden und damit Bedrohungen begegnet

und Chancen aufgegriffen werden können. Die Unternehmensstruktur innerhalb einer

Branche hat Auswirkungen auf das Verhalten der Unternehmen innerhalb dieser Branche

und dieses hat wieder Einfluss auf das Ergebnis der jeweiligen Unternehmen (Welge et al.,

2017, S.76). Michael Porter (2008), der als Pionier des Strategischen Managements gilt,

hat dieses statische Modell dynamisiert. Er berücksichtigt, dass z. B. durch Innovationen,

Kooperationen und Allianzen Brancheneintrittsbarrieren beeinflusst werden und

Betriebsergebnisse Auswirkungen auf die Strategieplanung haben. Er verändert die

Blickrichtung von der Branchengesamtheit hin zur einzelnen Unternehmung der Branche,

von der Volkswirtschaft zur Betriebswirtschaft. Nach seiner Ansicht haben die

Branchenaktivitäten von potentiellen Mitbewerbern, die Verhandlungsstärke der Kunden

und Kundinnen, der Bedrohung durch Ersatzprodukte, der Verhandlungsstärke der

Zulieferer Einfluss auf die Rivalität der Mitbewerber einer Branche. Eine große

Mitbewerberrivalität verursacht durch starke Wettbewerbskräfte zieht nach diesem Modell

geringere Erfolgsaussichten nach sich. Zur Veranschaulichung dient die folgende

Abbildung, des „Five-Forces-Modell“ nach Porter.


13

Abbildung 3: „Five-Forces-Modell“

Quelle: Eigene Darstellung nach Porter, 2008, S. 36

Als Handlungsmöglichkeiten beschreibt Porter (2008, S. 71) drei bzw. zwei Strategietypen:

1. Differenzierung

Dem Abnehmer soll im Vergleich zu den Ersatzprodukten ein zusätzlicher Wert

geschaffen werden, der gegebenenfalls einen höheren Preis rechtfertigt.

2. Kostenführerschaft

Verbesserung der relativen Kostenposition gegenüber der Konkurrenz bei

gleichbleibender Qualität des Produktes.

3. Konzentration auf Schwerpunkte

Abstimmung des Produktes auf die speziellen Bedürfnisse eines

Abnehmersegmentes.

Für den Strategietyp drei wurde die Kosten- bzw. Markführerschaft oder die Bereitstellung

eines differenzierten Produktes vorausgesetzt. Er kann daher als Untertyp der beiden

anderen gesehen werden.

2.2.2 Ressourcenorientierter Ansatz (resource-based view)

Der resource based view richtet seinen Blick aktiv von innen nach außen (Inside-out-

Perspektive). Dieses Konzept führt Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens auf das


14

Vorhandensein strategisch relevanter Ressourcen zurück (Corsten & Corsten, 2012, S. 27).

„Ressourcen bzw. Potentiale stellen Speicher spezifischer Stärken dar, die es ermöglichen,

die Unternehmung in einer veränderlichen Umwelt erfolgreich zu positionieren und somit

den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern“ (Bea & Haas, 2017, S. 31). Entscheidend

ist hierbei, dass es sich um eine inhomogene Ausstattung von Ressourcen handelt, für

deren Bereitstellung und strategischen Erfolg ein innovatives Management verantwortlich

ist (homo creativus). In der Literatur wird die Klassifizierung von Ressourcen in physische

(z. B. Werkstätten), nicht greifbare (z. B. Know-how, Patente) und Human-Ressourcen (z.

B. Fähigkeiten, Erfahrung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen) vorgenommen (Corsten &

Corsten, 2012, S. 28).

Innerhalb des ressourcenorientierten Modells gibt es zwei Varianten als Weiterentwicklung

des Grundmodells, nämlich das Konzept der Kernkompetenzen und den

wissensbasierten Ansatz (knowledge based view).

Das Konzept der Kernkompetenzen ist ein Versuch, auf den immer schneller werdenden

Wandel im Wettbewerb und Markt strategisch zu reagieren. Neue Wettbewerber z. B. aus

dem osteuropäischen Raum drängen auf den Markt, Austausch- und Ersatzprodukte stehen

schneller zur Verfügung etc. Langfristige Planungen sind damit nicht mehr angemessen

(Steinmann et al., 2013, S. 234-235).

Als Reaktion hierauf stellt das Modell der Kernkompetenzen nicht mehr die einzelne

Ressource in den Mittelpunkt, sondern die Kombination mehrerer Ressourcen. „Eine

Kernkompetenz ist ein Bündel von Fähigkeiten, welche (zusammen mit anderen

Kernkompetenzen) die Grundlage für die Kernprodukte und die darauf aufbauenden

Endprodukte eines Unternehmens darstellen und welche sich durch schwierige

Erzeugbarkeit, Imitierbarkeit und Substituierbarkeit auszeichnen“ (Bea & Haas, 2017, S.

32).

Entscheidend bei dieser Herangehensweise ist, dass für Kernkompetenzen nicht die

Notwendigkeit einer schnellen Veränderung bzw. einer hohen Reaktionsfähigkeit besteht.

Kernkompetenzen stehen nachhaltig für verschiedene Anforderungen geschäftsbereichs-

und produktübergreifend zur Verfügung. Somit ist unter der eingangs beschriebener

Dynamisierung der Märkte eine strategische Planung möglich. In dieser Beständigkeit der

Kernkompetenzen steckt jedoch die Gefahr, dass sie nicht weiterentwickelt werden. Wird

der Einsatz der bestehenden Kernkompetenzen als erfolgreich erlebt, führt dieses positive

Feedback eventuell dazu, nur noch diese Wege zu nutzen und damit die Entwicklung neuer

Kernkompetenzen unbewusst zu unterdrücken. Neuere Ansätze fordern daher eine

Dynamisierung der Kernkompetenzen (Corsten & Corsten, 2012, S. 32-35). „Unter

dynamischen Kompetenzen oder ‚Dynamic Capabilities‘ wird die Fähigkeit einer


15

Organisation verstanden, erfolgskritische Ressourcencluster nicht nur aufzubauen und zu

verstetigen, sondern aus sich heraus immer wieder neu zu konfigurieren, um der Dynamik

der Umwelt gerecht zu werden“ (Steinmann et al., 2013, S. 249).

Die zweite, relativ neue Weiterentwicklung ist der wissensbasierte Ansatz. Bei diesem wird

dem Wissen die Position einer Schlüsselressource zugesprochen. Man geht davon aus,

dass mit Wissen schwer imitierbare Wettbewerbsvorteile generiert werden können,

insbesondere dann, wenn das Wissen in der Organisation selbst erzeugt wurde. Es ist

letztlich der Ursprung von Wettbewerbsvorteilen und im Rahmen dieser Theorie neben

Arbeit, Boden und Kapital als vierter Produktionsfaktor benannt. In einigen

Organisationen gibt es bereits ein eigenes Wissensmanagement. Dieses hat zur Aufgabe,

die Generierung und den Erwerb neuen Wissens sicherzustellen, vorhandenes Wissen zu

repräsentieren, zu speichern und zu kontrollieren, für die Wissensbereitstellung und -

versorgung zu sorgen, sowie einen wissensfördernden Kontext herzustellen (Corsten &

Corsten, 2012, S. 35-37; Bea & Haas, 2017, S. 33, Steinmann et al., 2013, S. 456-460).

2.2.3 Evolutionstheoretischer Ansatz

Der Grundgedanke der Evolutionstheorie stellt mit seiner Ausgangshypothese, dass wegen

der Komplexität und Dynamik im System Umwelt-Unternehmen Organisationen nur bedingt

steuerbar sind, noch ein ganz eigenständiges Modell dar. Bea und Haas (2017, S. 33)

sehen das Unternehmen quasi als Spielball der Umwelt. Rüegg-Sturm und Grand (2019,

S. 2) gehen davon aus, dass durch Vielschichtigkeit, Ambiguität und zirkuläre Kausalitäten

in den Abläufen in Umwelt, Organisation und Management nur gewisse Muster und

Zusammenhänge erkennbar sind. Folgerichtig macht dann eine langfristig geplante

Unternehmensführung wenig Sinn. Stattdessen lernt die Organisation nach dieser Theorie

durch Versuchs-Irrtums-Prozesse selbst. Die Entwicklung von Strategien ist im Sinne eines

Such- und Anpassungsprozesses zu verstehen. Es wird davon ausgegangen, dass soziale

Systeme grundsätzlich in der Lage sind, sich selbst zu organisieren. Das Management

übernimmt dabei eine moderierende Rolle (Steinmann et al., 2013, S. 69). Das Strategische

Management wird zum Management der Evolution, wenn es Handlungsfähigkeit,

Empfänglichkeit und die Fähigkeit zum Erkenntnisfortschritt aufweist (Staehle & Conrad,

1999, S. 613). Der Antrieb zur Selbstorganisation bzw. zum Selbsterhalt kommt aus der

darwinschen Evolutionstheorie. In Analogie zu diesem biologischen Selektionsmodell wird

für Organisationen davon ausgegangen, dass die stärkere, anpassungsfähigere,

dynamischer auf Umweltveränderungen reagierende Organisation langfristig überleben

wird (Bea & Haas, 2017, S. 33-34; Steinmann et al., 2013, S. 69).

Ein Beispiel des evolutionstheoretischen Ansatzes ist das St. Galler Management-Modell

(SGMM), das an der Schweizer Universität St. Gallen in den 1960er Jahre von Hans Ulrich


16

und Walter Krieg entwickelt, 1991 von Knut Bleicher und 2002 Johannes Rüegg-Stürm

konzeptionell überarbeitet wurde und seit 2018 in einer vierten, von Johannes Rüegg-Stürm

und Simon Grand entwickelten, Generation vorliegt. Über alle Generationen versucht das

Konzept, durch bildliche und sprachliche Darstellungen ein der Komplexität der

Managementaufgaben entsprechendes Erklärungsmodell zu sein, das die Kategorien

Umwelt, Organisation und Management aus einer integrativen Perspektive betrachtet. Die

Zuschreibung von Kausalzusammenhängen und eine damit implizierte Einfachheit

der Steuerbarkeit von Organisationen werden im Gegensatz zu beiden vorgenannten

Ansätzen (2.2.1 und 2.2.2) kritisch gesehen bzw. abgelehnt. Dies ist „sozusagen das

Markenzeichen einer systemischen Perspektive auf Umwelt, Organisation und

Management“ (Rüegg-Stürm & Grand, 2018, S. 2).

Die aktuelle Generation des SGMM greift die Denkweise des ursprünglichen Konzeptes

wieder auf, dass die Kategorien Umwelt, Organisation und Management zwar

unterschiedliche Gestaltungsräume sind, aber in enger Relation stehen. Um dem Anspruch

dieser ausdifferenzierten komplexen Darstellung gerecht zu werden, stellen die Autoren

das Modell in einer dreigeteilten Grafik (Karte) dar, in der zur genaueren Betrachtung in die

jeweiligen Teile „hineingezoomt“ werden kann. (Rüegg-Stürm & Grand, 2018, S. 3ff). Im

Anhang (S. 82) befindet sich beispielhaft, anhand der Schlüsselkategorie Umwelt, eine

Abbildung zur Erläuterung des Prinzips.

In dem Konzept wird grundsätzlich davon ausgegangen, dass sich selbstorganisierende

Systeme eine Ordnung aus sich selbst heraus geben. Rüegg-Stürm und Grand (2018)

stellen jedoch fest, dass das Management für die Weiterentwicklung von Organisationen

paradoxerweise zunehmend wichtiger wird. Aus ihrer Sicht „ist es unerlässlich, zur

etablierten Wertschöpfung, zur Umwelt und zu diesen selbstorganisierten

Strukturierungsleistungen immer wieder kritisch auf Distanz zu gehen und sich der Frage

zu widmen, inwiefern das, was geschieht, wirklich funktional und verantwortbar ist“ (S. 6).

In dieser reflexiven Gestaltungsmöglichkeit sieht das SGMM die Aufgabe des

Managements und hebt damit den vordergründigen Widerspruch auf (Rüegg-Stürm &

Grand, 2018, S. 6).

2.2.4 Zwischenfazit

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass es nicht notwendig ist, sich zwischen dem

marktorientierten und dem ressourcenorientierten Ansatz zu entscheiden. Sowohl die

Ausrichtung an den Bedürfnissen des Marktes als auch die Schaffung von

Kernkompetenzen generieren Wettbewerbsvorteile. Sie können sich gut ergänzen bzw. in

einer Organisation nebeneinander existieren und sich damit positiv auf die strategische

Ausrichtung auswirken. Beide Ansätze vernachlässigen jedoch die Rolle der


17

verantwortlichen Akteure/innen und deren Handlungen im System. Diese systemorientierte

Sichtweise berücksichtigt das evolutionstheoretische Modell, das als Synthese des

marktorientierten und ressourcenorientierten Ansatzes gesehen werden kann. Dieses geht

davon aus, dass der Erfolg oder Misserfolg einer Strategie immer im unmittelbaren

Zusammenhang mit dem System steht, in dem sie entstanden ist. Eine Übertragung

(Imitierung) einer bestimmten Strategie auf eine andere Organisation ist daher nicht

möglich, ohne dies zu berücksichtigen. Schwerer vorstellbar ist die Anwendung des

systemtheoretischen Modells in Bereichen der öffentlichen Verwaltung, die reinen

Gesetzesvollzug zur Aufgabe hat, da es stark von der intrinsischen Motivation aller

beteiligten Akteure/innen, die Organisation am Leben zu erhalten, abhängig ist. Diese

Voraussetzung ist hingegen bei NGOs und NPOs auf Grund von hoher Leitbildidentifikation

und einer gemeinsamen Vision in der Regel erfüllt.

Letztendlich lassen sich alle drei Konzepte miteinander kombinieren. Die neueste

Forschungsrichtung „Strategy as Practice (SAP)“ beruht auf der Erkenntnis, dass die

Umsetzung und Implementierung von Strategien eines der größten Probleme im

Strategischen Management darstellt, da mikropolitische Prozesse in der Organisation

nicht berücksichtigt werden (Kreikebaum et al., 2018, S. 44-45). Die Vertreter/innen des

SAP lehnen die kausalen Wirkzusammenhänge des market base view und resource based

view ab und betrachten sie als rein moderierende Methoden (Jarzabkowski & Kaplan, 2015,

S. 537-558).

Die Aufgabe der Führungskräfte liegt also nicht ausschließlich in der Auswahl und dem

Einsatz eines bestimmten Steuerungsinstrumentes bzw. einer -methode, sondern in der

Reflexion von deren Möglichkeiten und Grenzen. Die Literatur spricht diesbezüglich von

einer spezifischen Denkhaltung im Sinne des Strategischen Managements als

ganzheitlicher und reflexiver Führungsansatz (Schedler & Siegel, 2004, S.18-20).

2.3 Strategische Planung

Das Strategische Management wurde unter 2.1.3 als prozesshafte Aufgabe des obersten

Managements beschrieben. Voraussetzung zur Erfüllung dieser Aufgabe ist das

Vorhandensein einer grundsätzlichen Orientierung bzw. Planung. Hierzu sind Ziele zu

formulieren, Informationen der organisationsspezifischen und globalen

Umweltanalysen sowie einer Unternehmensanalyse auszuwerten, strategische

Optionen zu entwickeln, auszuwählen und schließlich umzusetzen (Bea & Haas, 2017,

S. 45). Dieser Plan wird als Kreislauf aufeinanderfolgender, sachlogisch

zusammenhängender Prozessschritte, wie von Welge, Al Laham und Eulerich (2017, S. 30)


18

beschrieben, angesehen und als Strategische Planung bezeichnet. Diese

Betrachtungsweise basiert auf dem klassischen Strategieverständnis der Havard Business

School. Sie versteht Strategie als einen Plan, „der in einem rationalen, beabsichtigten und

strukturierten Prozess formuliert und anschließend implementiert wird“ (Reisinger et al.,

2017, S. 37).

2.3.1 Definition

Eine einheitliche Definition des Begriffes Strategische Planung lässt sich in der Literatur

kaum finden. Eine Annäherung erfolgt daher durch eine Umschreibung der Aufgaben. Die

Strategische Planung hat zumeist Auswirkungen auf ein ganzes Unternehmen. Es soll

geklärt werden, ob eine Organisation die richtigen Dinge macht, um eine Steigerung der

Effektivität zu erreichen (Kreikebaum et al., 2018, S. 21). Steinmann et al. (2013) nennen

drei Grundfragen der Strategischen Planung, die es zu beantworten gilt:

„In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein?

Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten?

Was soll unsere längerfristige Kompetenzbasis sein?“ (S. 160)

Strategische Planung wird oftmals als langfristige Planung beschrieben und damit zur

operativen Planung abgegrenzt, deren Merkmal Kurzfristigkeit ist. Kreikebaum et al. (2018)

sehen es jedoch als „schwierig, wenn nicht unmöglich anzugeben, ab welchem konkreten

Planungszeitraum man von strategischer Planung spricht“ (S. 21). Auch Steinmann und

Schreyögg (2002, S. 149) gehen davon aus, dass strategische Planungen sehr kurzfristig

sein können, wenn es beispielsweise um die Übernahme oder Beteiligung an einem

Konkurrenzunternehmen geht. Strategische Planung am rein zeitlichen Kriterium

festzumachen, erscheint daher weniger sinnvoll.

Inhaltlich zeichnet sich die Strategische Planung durch eine grundsätzliche Offenheit

bezüglich möglicher Optionen, eine große Unsicherheit, eine hohe Abstraktion und

einen geringen Detailierungsgrad aus (Kreikebaum et al., 2018, S. 20).

Zusammenfassend kann die Strategische Planung mit den sich ergänzenden Darlegungen

von Bea und Haas (2017) sowie Steinmann, Schreyögg und Koch (2013) wie folgt

charakterisiert werden:

„Strategische Planung ist ein informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Anforderungen der Umwelt mit den Potentialen des Unternehmens in der Absicht, mit Hilfe von Strategien den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern“ (Bea & Haas, 2017, S. 55). Mit der Strategischen Planung „wird geprüft, ob in den jetzigen Geschäftsfeldern mit dem jetzt gewählten Wettbewerbskonzept auch in Zukunft erfolgreich konkurriert werden kann, ob neue Geschäftsfelder gesucht und/oder neue Kompetenzen entwickelt werden müssen. Das strategische Konzept


19

ist konstitutiv für die […] System/Umwelt-Grenze einer Unternehmung“ (Steinmann et al., 2013, S. 161).

2.3.2 Strategischer Planungsprozess

Wie eingangs beschrieben, dient die Strategische Planung der grundsätzlichen

Orientierung des Managements in Form eines strukturierten Prozesses. Auch wenn sich

die in der Literatur beschriebenen Modelle für Planungsprozesse hinsichtlich Komplexität

und der Schwerpunktsetzung zum Teil stark unterscheiden, besteht zumindest

weitgehende Einigkeit darin, aus welchen grundlegenden Elementen diese bestehen

sollten. Die strategische Analyse, die Strategieformulierung, die Strategieimplementierung

und die strategische Kontrolle kommen in den meisten Ansätzen vor (Kreikebaum et al.,

2018, S. 57). Darüber hinaus wird die Zielbildung (langfristige Ziele) am Beginn des

Prozesses sehr häufig genannt (Bea & Haas, 2017, S. 58; Wöhe & Döring, 2013, S. 73;

Welge et al., 2017, S. 31). Ziele dienen der Strategischen Planung als Orientierung und

geben die langfristige Perspektive vor. Die Strategische Planung soll sich nach ihnen

ausrichten. Auf Grund dieser großen Bedeutung wird die Zielbildung im Rahmen dieser

Arbeit zum strategischen Planungsprozess gezählt.

Bildlich lässt sich der Planungsprozess folgendermaßen darstellen:

Abbildung 4: Der strategische Planungsprozess

Quelle: Eigene Darstellung


20

Wie sich aus der Darstellung erkennen lässt, endet der Prozess nicht nach einem

Durchlauf. Mit der strategischen Kontrolle werden Anhand der Erfahrungen aus der

Umsetzung sowohl die Annahmen (Prämissen) als auch die Zielsetzung überprüft und ggf.

angepasst. Der strategische Planungsprozess muss also immer wieder durchlaufen

werden, um auf aktuelle interne und externe Anforderungen reagieren zu können. Aus

diesem Grund spricht man von einem „kybernetischen Phasensystem“. Die einzelnen

Phasen werden in den folgenden Abschnitten näher erläutert.

2.3.3 Zielbildung

Die Phase der Bildung strategischer Ziele ist der Einstieg in den Planungsprozess.

Bestandteile dieses Prozessschrittes sind die Formulierung des Leitbildes und der

grundsätzlichen Unternehmensziele. Im Leitbild wird die Unternehmenspolitik

festgeschrieben. Es ist damit die Basis für die Entwicklung von Zielen und Strategien. „Dazu

muss für jeden strategischen Stakeholder ein herausragendes Ziel definiert und im Leitbild

(‚mission statement‘) festgehalten werden“ (Hinterhuber, 2011, S. 99). Leitbilder werden als

Führungsgrundsätze oder Verhaltensrichtlinien bezeichnet und dienen als kulturelle

Orientierungsmuster für Führungskräfte und Mitarbeitende (Steinmann et al., 2013, S. 658).

Mit einem Leitbild werden in abstrakter Weise die Grundsätze einer Organisation

beschrieben. Im nächsten Schritt müssen diese in Form von unternehmensweiten

(strategischen) Zielen präzisiert werden. Die daran anschließenden

Entscheidungsprozesse basieren auf den formulierten Zielen. Die Aufgabe besteht nun

darin, Ansatzmöglichkeiten zu finden, mit denen die formulierten Ziele erreicht werden

können (Hungenberg, 2012, S. 27). Je nach Größe der Unternehmung müssen

konsequenter Weise aus den Unternehmenszielen Geschäftsbereichsziele und hierrunter

Funktionsbereichsziele abgeleitet werden.

Bei den strategischen Zielen können zwei grundsätzliche Ausrichtungen erfolgen:

1. Die Ausrichtung der Ziele auf Anteilseigner- und Aktionärsinteressen. Sie wird als

„Shareholder Value“ bezeichnet (Welge et al., 2017, S. 218). Hinterhuber (2011, S.

107) sieht bei dieser Ausrichtung des Zielsystems nur die Ziele der Hauptaktionäre.

2. Die Ausrichtung auf den „Stakeholder Value“. Bei diesem richtet eine Unternehmung

ihre Ziele an den unterschiedlichen Ansprüchen der relevanten Interessensgruppen

(Stakeholder) aus. Entscheidend ist, dass möglichst viele Interessen der relevanten

Stakeholder berücksichtigt werden (Welge et al., 2017, S. 218). Neben der

Verfolgung rein ökonomischer Ziele stehen gleichberechtigt die Interessen

beispielsweise der Kunden/Kundinnen, Beschäftigten, Lieferanten/Lieferantinnen,

Gesellschaft und Staat im Fokus. Der Stakeholderansatz geht also von einem


21

systemtheoretischen Rahmenkonzept aus, bei dem die gesellschaftliche

Verantwortung einer Unternehmung darin liegt, „unter Beachtung des

Effizienzzieles (Prinzip der Wirtschaftlichkeit) Ressourcen wie Wissen, Arbeit,

Kapital und Rohstoffe in verwertbare Leistungen zu transformieren“ (Welge et al.,

2017, S. 266) und gleichzeitig die Forderung zu erfüllen, dass die Erwartungen der

Anspruchsgruppen erfüllt werden, die die Ressourcen zur Verfügung stellen. Ein

nachhaltiges wirtschaftliches Handeln setzt auf jeden Fall die Einhaltung ethischer

Mindeststandards voraus. Die Herausforderung besteht darin, die vielfältigen und

zum Teil konträren Interessen der Stakeholder in den strategischen Zielsetzungen

entsprechend zu berücksichtigen (Welge et al., 2017, S. 266).

2.3.4 Strategische Analyse

Die nächste Phase im Planungsprozess ist die der strategischen Analyse. Ihr Ergebnis ist

eine Informationsgrundlage, auf der zielorientierte Strategieentscheidungen basieren. Zur

erfolgreichen Steuerung eines Unternehmens sind solide Erkenntnisse über die aktuelle

Lage des Unternehmens und die möglichen Entwicklungen der Umwelt unabdingbar

(Kreikebaum et al., 2018, S. 89). Die strategische Analyse besteht daher aus den beiden

Teilen Umweltanalyse (externe Analyse) und der Unternehmensanalyse (interne Analyse).

Die Umweltanalyse untersucht das Umfeld eines Unternehmens hinsichtlich Bedrohungen

und Risiken (threads) einerseits und Chancen und Möglichkeiten (opportunities)

andererseits. Weiterhin befasst sie sich sowohl mit der globalen Unternehmensumwelt als

auch mit dem näheren Umfeld (Markt, Industriezweig, Branche) (Hungenberg, 2011, S. 90).

Die folgende Abbildung veranschaulicht die externe Umwelt einer Unternehmung.


22

Abbildung 5: Unternehmensumwelt

Quelle: Eigene Abbildung nach Steinmann, Schreyögg, & Koch, 2013, S. 169)

Die fünf Bestandteile (Segmente) der globalen Umwelt (natürliche Umwelt, sozio-kulturelle

Umwelt, politisch-rechtliche Umwelt, makroökonomische Umwelt, technologische Umwelt)

werden in der Literatur weitgehend einheitlich verwendet. Die in der Abbildung gezogenen

Linien dienen ausschließlich der bildlichen Strukturierung. Die einzelnen Segmente können

so nicht voneinander abgegrenzt werden. Sie beeinflussen sich zum Teil gegenseitig. Eine

Modifikation in einem Segment kann zu mehreren gleich- oder gegenläufigen Reaktionen

in einem anderen Segment führen. Neben diesen Interdependenzen tragen die Intensität

und die Dynamik der Veränderungen zu einer großen Komplexität bei, die unweigerlich zu

Unsicherheiten führt, weshalb bei der Strategieplanung Risiken bleiben (Hungenberg,

2011, S. 89-91). Die Umweltentwicklung wird letztendlich prognostiziert. Sie „beinhaltet den

Entwurf eines Zukunftsbildes bezüglich der Richtung, des Ausmaßes und der

Geschwindigkeit der Veränderung der Umweltsegmente“ (Welge et al., 2017, S. 308).

Dessen muss man sich bewusst sein, wenn man mit Hilfe einer darauf aufbauenden

Strategie eine größtmögliche Kompatibilität (,FIT‘) des Unternehmens zu seiner Umwelt

erreichen will. bzw. relevante Umweltsegmente im Sinne der Zielsetzung zu beeinflussen

versucht (Welge et al., 2017, S. 299). Auch noch so gut durchgeführte Umweltanalysen

können vor Überraschungen nicht schützen, Sachverhalte können sich anders entwickeln,

als erwartet (Steinmann et al., 2013, S. 167).

Der zweite Teil der Umweltanalyse befasst sich, wie bereits erwähnt, mit der spezifischen

ökonomischen Umwelt. Sie wird als strategisches Geschäftsfeld (Steinmann et al., 2013,

S. 179), Branchenumwelt (Hungenberg, 2011, S. 97), Aufgabenumwelt (Task environment)

(Corsten & Corsten, 2012, S. 69) oder Markt (Bea & Haas, 2017, S. 100) bezeichnet.

Unter- nehmung

Wettbewerbsumwelt

Branchenumwelt

Globale Umwelt

natürliche

technologische

makro- ökonomische

politisch- rechtliche

soziokulturelle


23

Gemeint ist, dass sich in dieser Umwelt Unternehmen einer ganz speziellen Branche

befinden. Zur Abgrenzung dieses sogenannten relevanten Marktes bzw. der Branche dient

die direkte Vergleichbarkeit bzw. Substituierbarkeit der eigenen Produkte und der der

Wettbewerber aus Kunden- und Kundinnensicht (market based view). Somit müssen

Wettbewerber/innen, die gleiche Produkte vermarkten und Kunden und Kundinnen die

diese Produkte nachfragen der eignen Branche zugerechnet werden. Ihr Agieren hat

unmittelbaren Einfluss auf die eigene Position im Wettbewerb (Hungenberg, 2011, S. 99).

Für ein umfassendes Bild dieser Umwelt wird empfohlen, die Branchenstruktur, die

Konkurrenten und die strategisch wichtigen Gruppen (Stakeholder) genauer zu betrachten

und zu analysieren (Reisinger et al., 2017, S. 60-72; Corsten & Corsten, 2012, S. 69-129).

Auch hier gilt, dass sich die aus den Analysen gewonnenen Informationen auf die

unmittelbare Vergangenheit bzw. im besten Fall auf die Gegenwart beziehen. Um künftige

Trends und Entwicklungen antizipieren zu können, ist es notwendig, das Verhalten der

Stakeholder, der Konkurrenten und die Entwicklung des Marktes zu prognostizieren. Die

mit diesen Prognosen verbundenen Probleme wurden bereits beschrieben und gelten

ebenso für die organisationsspezifische Umweltanalyse. Eine strategische Planung wäre

jedoch ohne Prognosen nicht möglich.

Im nächsten Schritt soll festgestellt werden, wie gut die ermittelten externen Chancen

nutzbar gemacht werden können und Risiken begegnet werden kann. Beides hängt davon

ab, welche Fähigkeiten im Unternehmen vorhanden sind. Die Unternehmensanalyse

(interne Analyse) beschäftigt sich mit der Bewertung der vorhandenen Ressourcen und

Kernkompetenzen, um damit Stärken und Schwächen zu analysieren (resource based

view) (Hinterhuber, 2011, S. 129-130). Der strategische Wert der eigenen Ressourcen wird

erst dann ersichtlich, wenn sie in Relation zu den Ressourcen der Wettbewerber gestellt

werden. Auch Steinmann, Schreyögg und Koch (2013, S. 192) stellen fest, dass der

strategische Wert einer einzelnen Ressource für sich genommen nicht absolut bestimmbar

ist.

Gleichzeitig können mit dieser Analyse Ressourcen und Kernkompetenzen zu Tage treten,

die es möglich machen, ermittelte Chancen zu nutzen. So muss beispielsweise analysiert

werden, ob die vorhandenen Ressourcen geeignet sind neue Märkte zu erschließen oder

in Zukunftsmärkte einzutreten (Steinmann et al., 2013, S. 193).

Da die Feststellung von Stärken und Schwächen, wie beschrieben, nicht unwesentlich von

den prognostizierten Chancen und Risiken aus der Umweltanalyse abhängt, ist das

Analyseergebnis jedoch prämissenabhängig. Prognosen sind letztlich begründete

Annahmen für die Zukunft, die auf Erfahrungen aus der Vergangenheit in Verbindung mit

theoretischen Modellen beruhen (Kreikebaum et al., 2018, S. 117). Die Verlässlichkeit


24

dieser Methodik hängt jedoch stark davon ab, wie extrapolierfähig Beobachtungen aus der

Vergangenheit sind. Mit zunehmender Dynamik der Märkte, schnelleren und

fundamentaleren Veränderungen der globalen Umwelt wie technologische Trends (z. B.

Kraftfahrzeuge) oder politische Trends (z. B. protektionistische Wirtschaftspolitik) sind

Unternehmungen mit Trendbrüchen und Diskontinuitäten konfrontiert, die kaum

prognostizierbar sind (Bea & Haas, 2017, S. 320). Die Aufgabe dieser Prämissenkontrolle

obliegt dem strategischen Controlling. Es gilt, schwache Signale aus der Umwelt

(Tendenzen in der Rechtsprechung, Häufung gleichartiger Ereignisse, Verbreitung neuer

Meinungen) früher als die Wettbewerber wahrzunehmen, auf ihre strategische Relevanz zu

überprüfen, die darin liegenden Chancen und Risiken zu erkennen und Strategien

entsprechend anzupassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben (Reisinger et al., 2017, S. 88-

89). Dies wird in der Literatur als strategische Frühaufklärung (strategic foresight)

bezeichnet.

Die Erkenntnisse aus der Umwelt- und Unternehmensanalyse müssen strukturiert

zusammengeführt werden, um als Grundlage für die Entwicklung strategischer Optionen zu

dienen. Die bekanntesten Methoden sind die von der Havard Business School entwickelte

SWOT-Matrix (Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats) und die Portfolio-Analyse

der Boston Consulting Group (BCG-Matrix).

Die SWOT-Analyse richtet ihren Blick auf den Zusammenhang zwischen den ermittelten

Chancen und Risiken aus der Umweltanalyse und stellt diese in Relation zu den

festgestellten Stärken und Schwächen aus der Unternehmensanalyse. Die

unterschiedlichen Kombinationen werden in einer Matrix dargestellt.


25

Abbildung 6: SWOT-Analyse-Matrix

Quelle: Eigene Darstellung nach Reisinger, Gattringer, &Strehl, 2017, S. 94

Zu den einzelnen Strategiefeldern (SO, ST, WO, WT) gibt es Strategieempfehlungen.

Voraussetzung für die Anwendung dieses einfachen und übersichtlichen Instruments ist,

dass die vorausgehenden Analysemethoden fundierte Aussagen liefern und die Matrix nicht

mit vagen Informationen gefüllt wird. Oberflächliche, wenig aussagekräftige Ergebnisse

wären sonst das Resultat (Reisinger et al., 2017, S. 95).

Die Portfolio-Analyse betrachtet auf Geschäftsbereichsebene die Positionierung der

jeweiligen Produkte hinsichtlich des Marktwachstums (Dimension der Umwelt) und des

relativen Marktanteils (Dimension der Unternehmung). Die folgende Abbildung zeigt eine

beispielhafte BCG-Matrix

Opportunities Threats

Strengths

Weaknesses

SO-

Strategien

ST-

Strategien

WO-

Strategien

WT-

Strategien

OT

SW


26

Abbildung 7: BCG-Matrix

Quelle: Eigene Darstellung nach Reisinger, Gattringer, & Strehl, 2017, S. 97

Die Größe der Kreise symbolisiert den Umsatzanteil des Geschäftsbereichs bzw. des

Produkts. Je nachdem, in welchem Quadranten sich ein Geschäftsbereich bzw. Produkt

befindet, gibt es Strategieempfehlungen (Normstrategie). Ziel ist es, ein möglichst

ausgeglichenes Verhältnis zwischen den Cash Flow verwendenden Produkten (Stars und

Question Marks) und den Cash Flow generierenden (Cash Cows) zu erreichen.

2.3.5 Strategiewahl

„Strategiefindung ist kein allgemein gültiger, sondern ein singulärer Prozess, der die jeweils

charakteristischen Bedingungen und Eigenarten zu berücksichtigen hat“ (Bea & Haas,

2017, S. 173). Die Analyse der internen und externen Umwelt und deren Synthese mit der

SWOT-Matrix oder den Portfoliomethoden sind die Basis für die Erarbeitung und Auswahl

von Wettbewerbsstrategien, mit denen die strategischen Ziele erreicht werden sollen

(Hungenberg, 2011, S. 195). Zum Teil wurden mit den Methoden bereits sogenannte

„Normstrategien“ mitgeliefert, die auf empirischen Gesetzmäßigkeiten beruhen. Sie sollen

universelle Erfolgsstrategien sein. Problematisch daran ist, dass auf Grund der hohen

Dynamik der Umwelt (siehe 2.3.4) die Gültigkeit der empirischen Ergebnisse nur von kurzer

Dauer ist. Die andere Möglichkeit, Strategien zu entwickeln, wird in der Literatur von der

Kreativität und der unternehmerischen Inspiration abhängig gemacht. Steinmann et al.

(2013, S. 203-204) empfehlen, die beiden Ansätze miteinander zu verbinden, die

Mark

twachstu

m

Relativer Marktanteil


27

Normstrategien als Wegweiser für die grundsätzliche Richtung anzusehen und darauf

aufbauend innovative neue Ideen zu entwickeln.

Ausgehend von der Annahme, dass auf drei Ebenen eines Unternehmens

(Unternehmensebene, Geschäftsbereichsebene, Funktionsbereichsebene) Personen mit

der Strategischen Planung betraut sind, erfolgt eine Einteilung der Strategien in

entsprechende Ebenen bzw. Arten (Reisinger et al., 2017, S. 110; Bea & Haas, 2017, S.

180; Staehle & Conrad, 1999, S. 653). Die folgende Abbildung stellt diese Einteilung mit

den zugehören Strategien dar.

Ebene des Planungssystems

Strategiearten

Unternehmensstrategien

Unternehmensebene

(corporate level)

Wachstums-strategie

Stabilisierungsstrategie Desinvestitions-strategie

Geschäftsbereichsstrategie

Geschäfts-bereichsebene (business level)

Strategie der Kostenführerschaf

t

Produktdifferenzierungsstrategie

Nischen Strategie

Funktionsbereichsstrategie

Ebene der Funktionen

(functional level)

Beschaf-fungs-

strategie

Produk-tions-

strategie

Absatz-strategie

Finanz-strategie

Personal-strategie

Techn.-strategie

Abbildung 8: Arten von Strategien nach den Ebenen des Planungssystems

Quelle: Eigene Darstellung nach Bea und Haas, 2017, S. 180

Nach der Ideensammlung für Strategien müssen nun die geeigneten ausgewählt werden.

In der Literatur wird hierfür eine Vielzahl von Methoden angeboten, die in vier Grundkriterien

zusammengeführt werden können:

1. Machbarkeit

Die Frage, die es zu beantworten gilt, ist, ob das Unternehmen über die notwendigen

Ressourcen und Kompetenzen verfügt, um die Strategie umzusetzen. Es muss also

sachlich geprüft werden, ob das Unternehmen die finanziellen, personellen und

technologischen Ressourcen besitzt, um die zur Wahl stehenden Strategien umzusetzen.

Formal ist weiterhin abzuklären, ob durch die Verfolgung einer Strategie Rechtsnormen


28

verletzt würden oder, ob benötigte Rohstoffe dauerhaft zur Verfügung stehen (Steinmann

et al., 2013, S. 241; Corsten & Corsten, 2012, S. 205). Neben sachlichen Aspekten spielen

verhaltensorientierte Aspekte wie z. B. eine grundsätzliche Veränderungsbereitschaft im

Unternehmen eine Rolle. Damit ist für Organisationen auch die Unternehmenskultur

bedeutend, um mit den durch die neue Strategie zu erwartenden Veränderungen

mitzugehen. Das Unternehmen muss mit seinen eigenen, die Beschäftigten prägenden

Vorstellungs- und Orientierungsmustern für die Veränderungen bereit sein (Steinmann et

al., 2013, S. 241-242; Reisinger et al., 2017, S. 147-148).

2. Strategische Stimmigkeit

Hier sind zwei Fragen abzuklären. Einmal muss die beabsichtigte Strategie der Prüfung der

Kontingenz zum Strategic FIT des Unternehmens standhalten, also der Frage, ob die

Unternehmung und die Umwelt aufeinander abgestimmt sind. Im besten Fall wäre eine

Organisation mit der geplanten Strategie immer in der Lage, die Anforderungen aus der

Umwelt zu absorbieren. Beim zweiten Aspekt, der Konsistenz, geht es um die Überprüfung

der Passung zwischen den zur Wahl stehenden Strategien und anderen Teilstrategien im

Unternehmen. Neben der Überprüfung, ob die zur Wahl stehenden Maßnahmen passend

zu den Planungen in den anderen Unternehmensteilen erscheinen, um die

Planungsannahmen zu erreichen, sind darüber hinaus diese mit den Ergebnissen aus der

Analyse der Rahmenbedingungen und den strategischen Zielen auf Konsistenz zu

überprüfen. Weiterhin muss geprüft werden, ob das geplante Vorgehen mit dem

Unternehmenszweck vereinbar ist (Corsten & Corsten, 2012, S. 205-207).

3. Akzeptanz

Ein wesentliches Kriterium bei der Auswahl einer Strategie ist die Berücksichtigung der

betroffenen Interessensgruppen. Diese werden sich die Fragen stellen, auf was sie

zukünftig verzichten müssen, welche Risiken mit den gewählten Strategien verbunden sind

und ob der (erneute) Strategiewechsel und die Diskontinuität mit einer fehlenden

Orientierung der Unternehmensleitung zusammenhängen. Die Frage, ob die Strategie den

Anforderungen der Stakeholder gerecht wird oder nicht, birgt insbesondere beim Blick auf

interne Machtgruppen große Risiken (Reisinger et al., 2017, S. 147; Corsten & Corsten,

2012, S. 2017-208).

4. Ethische Vertretbarkeit

Das vierte Auswahlkriterium, auf das eine Strategie hin überprüft werden muss, ist, ob damit

das Unternehmen seiner ethischen Verantwortung allen relevanten Stakeholdern

gegenüber gerecht wird. Passt die Strategie zu dem Wertesystem, für das das


29

Unternehmen steht, mit der verfolgten Strategie zusammen. Grundsätzlich können aus

ökonomischer Sicht ausgewählte Strategien zunächst sehr attraktiv sein. Sie können jedoch

nicht verfolgt werden, wenn sie nicht im Einklang mit den grundlegenden Werten eines

Unternehmens stehen (Corsten & Corsten, 2012, S. 208). Weiter sind Unternehmen immer

ein Teil der gesamten Gesellschaft und können nachhaltig nur dann erfolgreich sein, wenn

sie die ethischen Standards einhalten. „Corporate Social Responsibility (CSR) besagt, dass

die Unternehmung die Verantwortung für die Folgen ihres Handelns auf die Gesellschaft

und die Umwelt übernehmen soll“ (Bea & Haas, 2017, S. 211). Die Gesellschaft beginnt

zunehmend, ethisches Verhalten von Unternehmen zu belohnen, so dass mit einer

Strategie, die gesellschaftliche Verantwortung übernimmt, durchaus Wettbewerbsvorteile

erreicht werden können (Bea & Haas, 2017, S. 211). Die Sicherstellung von

Arbeitsschutzvorschriften, angemessene Bezahlung, Förderung von Kleinunternehmen,

nachhaltige Produktionsmethoden oder geringe Schadstoffemissionen können heute

entscheidende Wettbewerbsvorteile bringen.

2.3.6 Strategieimplementierung

Nach der sorgfältigen Auswahl der richtigen Strategien geht es nun um die Umsetzung im

Unternehmen. Die in der Wissenschaft lange Zeit unterschätzte Aufgabe der

Implementierung einer neuen Strategie, ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren.

Die Erfahrung zeigt, dass, wenn der Erfolg ausbleibt, oftmals kein Strategieproblem besteht,

sondern ein Umsetzungsproblem. Die erfolgreiche Implementierung einer Strategie ist

unmittelbar davon abhängig, dass die spezifische Konfiguration eines Unternehmens

verstanden und die vom Wandel betroffenen Menschen mitgenommen wurden (Finkbeiner

& Morner, 2015, S. 51ff). Die notwendigen Aktivitäten und Maßnahmen zur

Strategieimplementierung müssen auf die Bedürfnisse der Menschen und die Erfordernisse

der Unternehmung abgestimmt werden. Reisinger et al. (2017, S. 202) machen deutlich,

dass für einen erfolgreichen Implementierungsprozess die Verantwortlichen erst denken

müssen und dann handeln dürfen. Bevor die Implementierung einer neuen Strategie

angegangen wird, muss sich die Unternehmensleitung bewusst machen, welche Dimension

die geplanten Veränderungen haben. Die für die Umsetzung der Strategie kritischen

Bereiche müssen vorab herausgefiltert werden (Steinmann et al., 2013, S. 246). Bea und

Haas (2013) beschreiben drei grundlegende Aufgaben, die für eine erfolgreiche

Strategieimplementierung zu erledigen sind:

1. Die sachliche Aufgabe: Zerlegung einer Strategie in Einzelmaßnahmen

2. Die organisatorische Aufgabe: Ablauforganisation der Strategieimplementierung

3. Die personale Aufgabe: Schaffung persönlicher Voraussetzungen für die Implementierung“ (S. 216)


30

Handelt es sich „nur“ um einen inkrementellen Wandel, bei dem die Erfolgsfaktoren

Struktur, Unternehmenskultur, Systeme und Führungskräfte in Einklang mit der Strategie

stehen, lässt sich dieser relativ leicht operationalisieren. Ein gemeinsames strategisches

Grundverständnis sowie das Interesse an der Strategie sind grundsätzlich vorhanden. In

diesem Fall wird die Strategie auf die einzelnen Bereiche aufgeschlüsselt (sachliche

Aufgabe) und die notwendigen Aktivitäten und Maßnahmen geplant (organisatorische

Aufgabe). Entscheidend ist eine transparente Kommunikation und die Koordination und

Überwachung der jeweiligen Handlungen (personale Aufgabe) (Reisinger et al., 2017, S.

203; Steinmann et al., 2013, S. 244-245).

Steht hingegen mit dem Strategiewechsel ein umfassender strategischer Wandel mit

fundamentalen Änderungen an, geht dieser mit einem großen Aufwand einher, um eine

nachhaltige Integration im Unternehmen sicherzustellen (Reisinger et al., 2017, S. 202).

Die Organisationsentwicklung beschreibt einen solchen Prozess „als einen längerfristig

angelegten, organisationsumfassenden Entwicklungs- und Veränderungsprozess von

Organisationen und der in ihnen tätigen Menschen“ (von Rosenstiel, 2017, S. 229). Ein

strategischer Wandel muss als längerfristiger, komplexer Veränderungsprozess einer

Organisation betrachtet werden, dessen Ziel es ist, erprobte und eingefahrene

Arbeitsabläufe und Regeln den neuen Strategieanforderungen anzupassen. Die

Beschäftigten eines Unternehmens müssen bei diesem Implementierungsprozess aktiv

beteiligt werden, um eine große Akzeptanz zu erreichen. Die dritte Aufgabe, die Schaffung

personaler Voraussetzungen, bekommt in diesem Fall also eine große Bedeutung. In einem

ersten Schritt gilt es, die Menschen zu mobilisieren, sie aus ihrer „Wohlfühlzone“ zu locken

und sie für die Strategie zu begeistern. Hier wird Strategieimplementierung zur

Personalentwicklung. Von Rosenstiel und Nerdinger (2011, S. 439) empfehlen

diesbezüglich mit Verhaltenstrainings und gruppendynamischen Angeboten ein

verändertes Verhalten des Personals zu erreichen, um in der Folge die gewünschten

Änderungen der Organisation zu haben. Ein strategiebezogenes Personalmanagement

sowie ein strategiegerechtes Organisations- und Führungssystem werden als zentrale

Erfolgsfaktoren für die Strategieimplementierung angesehen (Steinmann et al., 2013, S.

247).

Ein Hilfsmittel zur Umsetzung von Strategien stellt die Balanced Scorecard dar. Sie „bietet

dem Management ein umfassendes Instrumentarium, um die Unternehmensvision und -

strategie in ein geschlossenes Bündel von Leistungsmessungsfaktoren zu übertragen“

(Kaplan & Norton, 1997, S. 23). Die Balanced Scorecard ergänzt die retrospektiven

finanziellen Kennzahlen um drei qualitative Perspektiven. Die Kunden/innen-Perspektive

(market based view) betrachtet die Umweltanforderungen des Marktes und der Kunden und

Kundinnen. Die Perspektive auf die internen Geschäftsprozesse betrachtet die


31

Wertschöpfung und die Ressourcen (resource based view), und die Lern- und

Entwicklungsperspektive blickt auf die Innovationsfähigkeit und die Ausbildung sowie

Motivation der Menschen in der Organisation (Evolutionstheorie). Indem die Balanced

Scorecard eine Verbindung zwischen den Blickrichtungen und deren Kennzahlen herstellt,

lässt sie qualitative Aussagen zu Ursachen und Wirkungen zu. Die vier Blickrichtungen

bedingen sich gegenseitig, stehen sozusagen in Balance untereinander (Kaplan & Norton,

1997, S. 8-11).

Abbildung 9: Balanced Scorecard

Quelle: Kaplan und Norton, 1997, S. 9

2.3.7 Zwischenfazit

Vor dem Eintritt in den Kreislauf der Strategischen Planung sollten die drei Grundfragen, in

welchen Geschäftsfeldern soll der Wettbewerb wie gestaltet werden und auf welchen

Kernkompetenzen basiert dies längerfristig, beantwortet werden. Die Unterscheidung

zwischen operativer und strategischer Planung lässt sich nicht ausschließlich am zeitlichen

Faktor festmachen. Auch kurzfristige Entscheidungen können von strategischer Bedeutung

sein. Bei der Strategischen Planung geht es um die Festlegung von Zielen, die Analyse der

Ist-Situation in der Umwelt und im Unternehmen, die Entwicklung zukünftiger

Handlungsoptionen (Strategien), die optimale Auswahl unter diesen und die

Implementation der ausgewählten Strategien in der Unternehmung. Trotz sorgfältiger

Analyse gründen Strategien letztlich immer auf Annahmen, die ein gewisses Risiko

bedeuten. Zur Reduzierung dieses Risikos ist eine strategische Kontrolle

erforderlich, die kontinuierlich diese Prämissen mit der realen Entwicklung abgleicht

und diese Ergebnisse wieder in den Planungszyklus einspeist. Die Strategische


32

Planung ist daher nie abgeschlossen. Man spricht von einem kybernetischen

Planungsprozess.

Bei der Implementierung von Strategien, insbesondere, wenn damit ein fundamentaler

Wandel verbunden ist, ist gleichzeitig ein Personalentwicklungs- und Organisations-

entwicklungsprozess erforderlich. Das Scheitern einer erfolgreichen Umsetzung liegt selten

an der Strategie selbst, sondern erfahrungsgemäß an einer unbedachten Umsetzung.

3 Besonderheiten des Strategischen Managements und der Strategischen Planung in Kommunen

(öffentlicher Träger)

33

3 Besonderheiten des Strategischen Managements

und der Strategischen Planung in Kommunen


Vergleicht man privatwirtschaftliche Unternehmen und Kommunen unter organisatorischen

Aspekten genauer, so lässt sich feststellen, dass diese durchaus nicht unähnlich sind. Es

ist eine Konzernmutter (Gebietskörperschaft) als juristische Person des öffentlichen

Rechtes mit einem politischen Leitungsorgan (Rat) und einem administrativen

Leitungsorgan ((Ober-)Bürgermeister/in), vergleichbar mit dem Aufsichtsrat und dem

Vorstand einer Aktiengesellschaft, vorhanden. Unterhalb dieser Ebene gibt es die

unselbständige Verwaltung (Aufgeteilt in Dezernate oder Referate) und selbständige

Tochterorganisationen (Stadtwerke, Verkehrsbetriebe usw.) (Gornas, 2008, S. 2).

Weitere strukturelle Gemeinsamkeiten sind, dass beide Organisationen Ziele haben, sie auf

Dauer angelegt sind und zur Erbringung ihrer (Dienst-)Leistung bzw. Produkte personelle

und materielle Ressourcen benötigen. Man kann also sagen, die Verwaltung einer

Kommune ist ein Dienstleistungsbetrieb, der die Bestimmung hat, die

Daseinsvorsorge sicherzustellen und den Allgemeinbedarf zu decken und sich

hierzu aus Steuermitteln finanziert (Eichhorn & Wiechers, 2001, S. 21). Die

Anforderungen an das Strategische Management und die Strategische Planung in

Kommunen entsprechen daher in weiten Teilen denen der freien Wirtschaft. Leitbilder,

Zielvorstellungen, Pläne usw., visionäre und konzeptionelle Elemente also, sind bei einem

öffentlichen Träger unverzichtbar für das Strategische Management, auch wenn sie nicht

immer realisiert werden. In einigen Teilen gibt es jedoch erhebliche Unterschiede bzw. sind

die Anforderungen wesentlich komplexer. Hierauf wird in den nächsten Abschnitten

genauer eingegangen.

3.1 Markt

Die Marktsituation stellt sich für öffentliche Verwaltungen grundlegend anders dar als für

die Erwerbswirtschaft. Die Konstellation ist wesentlich komplexer als die reine Anbieter-

Kunden-Beziehung. So ist der Bürger/die Bürgerin bei der öffentlichen Verwaltung

Kunde/Kundin und zugleich als Wähler/in auch Souverän mit Einfluss auf die Verwaltung.

Weiterhin werden nicht alle Leistungen von der Kommune selbst erbracht, sondern sie

beauftragt Anbieter/innen mit der Erbringung von Leistungen. Die Bürger/innen sind damit

Adressat/innen der Leistung, aber auch Kund/innen des Leistungserbringers. Die folgenden

Abbildungen veranschaulichen die unterschiedlichen Konstellationen:



34

Produkt

Marktsituation in der Erwerbswirtschaft

Auftrag

Konstellation in der Kommunalverwaltung

Anbieter von

Leistungen z.B. freie

Träger der Jugendhilfe

Adressat /Adressatin Leistungsanspruch

Marktgeschehen in der Kommunalverwaltung

Abbildung 10: Marktkonstellationen

Quelle: Eigene Abbildung



35

Aus den Abbildungen wird deutlich, dass die Konstellationen für die Verwaltung keine

wirtschaftlichen Regulative wie etwa Preise enthalten. Eine Konkurrenzsituation könnte

lediglich zwischen den Anbietern und Anbieterinnen entstehen. Hier ist es jedoch so, dass

die Bezahlung der zu erbringenden Leistungen in der Regel über vorher vereinbarte

Entgelte erfolgt. Es werden zwischen den Anbietern und Anbieterinnen und dem

öffentlichen Träger Entgelt-, Leistungs- und Qualitätsvereinbarungen mit dem Ziel

abgeschlossen, dass für die gleiche Leistung bei vorgeschriebener Qualität das gleiche

Entgelt bezahlt wird. Es wird diesbezüglich oftmals von einem Pseudomarkt gesprochen,

der monopolistische Züge aufweist (Seithe, 2012, S. 140).

Auf Leistungen einer Kommune haben die Bürger/innen in der Regel einen

Rechtsanspruch, so dass die Produktpalette, die zur Verfügung stehen muss, nicht in der

unternehmerischen Entscheidung des kommunalen Dienstleistungsbetriebes steht. Vom

Konsum der Leistungen, auf die ein Rechtsanspruch besteht, darf niemand

ausgeschlossen werden. Es gibt keine Rivalität unter den Kunden/Kundinnen, da

sichergestellt sein muss, dass die Leistungen von beliebig vielen Bürgern und Bürgerinnen

konsumiert werden können. Um niemanden auszuschließen, sind diese gesetzlichen

Leistungen in der Regel unentgeltlich zu erbringen (Eichhorn, 2001, S.21-27). Ein weiterer

Aspekt, der zum Tragen kommt, ist, dass die Kunden und Kundinnen bei bestimmten

Leistungen nicht frei entscheiden können, ob sie die Dienstleistungen konsumieren wollen.

Bürger und Bürgerinnen sind immer dann mit diesem Konsumzwang konfrontiert, wenn die

Gemeinde als Eingriffsverwaltung (z. B. Gewerbeaufsicht, Ordnungsrecht, Wächteramt

usw.) tätig wird.

3.2 Ziele

Wie eingangs erwähnt, weisen sowohl Wirtschaftsunternehmen als auch Kommunen Ziele

zur Steuerung aus. Bei genauerer Betrachtung fällt auf, dass die Ziele unterschiedlich

ausgerichtet sind. Bei Erwerbsunternehmen sind die Ziele vorrangig auf Gewinn,

Rentabilität und Wettbewerbsvorteile fokussiert. Man spricht von Formalzielen bzw. von

einer Formalzieldominanz. In kommunalen Verwaltungen stehen Sachziele im Mittelpunkt

(Sachzieldominanz). Bea und Haas (2017, S. 93) sprechen diesbezüglich von qualitativen

Zielen, die meist eine deutliche Unschärfe in der Formulierung aufweisen. Es geht nicht

um Marktanteile und Profit, sondern um politische Ideen und Programme. Sie werden

in der Regel für jeden Aufgabenbereich (z. B. Bildung, Gesundheit, Verkehr, Soziales usw.)

festgelegt und sind daher, „relativ vielfältig, unklar, widersprüchlich und umstritten“

(Schedler & Siegel 2005, S. 93). Oftmals sind die Ziele politische Kompromisse, die wenig

verbindlich sind und sich nur schwer nachprüfbar umsetzen lassen. Für politische Parteien



36

ist dies jedoch zentral. Einerseits kann so eine Ausgrenzung Andersdenkender weitgehend

ausgeschlossen werden und andererseits können die Parteivertreter/innen nicht an ihren

Zielen gemessen werden, da auf Grund der indifferenten Formulierung Erfolg bzw.

Misserfolg unterschiedlich interpretiert und kaum gemessen werden kann.

Die Formulierung längerfristiger Ziele wird kaum praktiziert. Eine längere Festlegung würde

die politischen Akteur/innen daran hindern, kurzfristig auf das politische Tagesgeschäft

reagieren zu können. Außerdem können sich nach einer Legislaturperiode die

Mehrheitsverhältnisse ändern, so dass eine grundlegende Änderung der Ziele folgt.

Das Zielsystem einer Kommune lässt sich grundsätzlich in drei Ebenen darstellen. Die

Zielebene (Effektivität), die Produktebene (Effizienz) und die Ressourcenebene

(Kostenwirtschaftlichkeit). Dabei wird die Effektivitätsebene von der Politik ausgefüllt, die

Effizienzebene stellt die Schnittstelle zwischen Politik und Verwaltung dar und für die

Erreichung der Kosteneffizienz ist die Verwaltung verantwortlich (Dincher & Scharpf, 2012,

S. 87-88). „Ein Kontraktmanagement zwischen Politik und Verwaltung, nachdem die Politik

nur noch die Ziele (‚was‘) definieren sollte und die Ausführung der Verwaltung überlassen

sollte (‚wie‘), um eine wirtschaftliche Aufgabenerledigung zu gewährleisten“ (Bogumil, 2017,

S.16). Diese Verwaltungsreform ist unter dem Begriff Neue Steuerungsmodelle (NSM)

bekannt und gilt als gescheitert, wie aktuelle Evaluationen zeigen (Ruge, 2017, S. 31-44).

Strategische Ziele von Kommunen sind in der Regel nachfrageorientiert und an den

Bedürfnissen und den politischen Interessen der Wähler/innen ausgerichtet (market based

view). Im übertragenen Sinne stellen diese das Kontrollorgan als Eigentümer/innen

(vergleichbar einer Aktionärsversammlung) dar. Die politisch Verantwortlichen haben daher

ein starkes Eigeninteresse, allen diesen Bedürfnissen genügend Beachtung zu schenken.

Typische (Wirkungs-)Ziele sind oftmals der Zugewinn an Standortattraktivität, Reduzierung

von Armut, Verbesserung des Bildungsniveaus usw. Weitere Ziele ergeben sich aus den

gesetzlichen Aufträgen einer Kommune und sind von allgemeinem Interesse. Es sind

gemeinwohlorientierte Ziele, die die Verwaltung zu Handlungen veranlassen, deren

Ergebnisse letztlich rechtlich bindend sind (Dincher & Scharpf, 2012, S. 87).

Unter diesem Blickwinkel muss daran gedacht werden, die Bürger/innenschaft als

Zielgruppe der politisch-administrativen Entscheidungen in die Strategieplanung

miteinzubeziehen (Bürgergesellschaft). „Strategische Zielsetzung ist dabei, eine größere

Übereinstimmung zwischen den verschiedenen Akteuren/Akteurinnen mit den Zielen der

Stadtentwicklung zu erreichen“ (Buddäus & Finger, 2004, S. 56). Mögliche

Beteiligungsformate z. B. der öffentlichen Jugendhilfe wären Kinderkonferenzen,

Jugendhausversammlungen, Runde Tische, Zukunftskonferenzen oder auch Jugendräte.



37

Durch diese werden Interessen, Wünsche und Anregungen der Betroffenen sichtbar

gemacht, die in Analysen und Bewertungen einfließen und so maßgeblich in der

Strategieplanung Berücksichtigung finden.

Auf das Verwaltungshandeln bezogen, steht der formal korrekte Vollzug von

Verwaltungsvorgängen im Mittelpunkt. Nach innen ist das Ziel erreicht, wenn ein Vorgang

korrekt (revisionssicher) bearbeitet wurde und keine Verfahrensfehler bestehen. Nach

außen, wenn mit dem Abschluss des Vorgangs die mit den Leistungsgesetzen intendierten

Ziele erreicht sind. Dies befriedigt die Erwartungen der Leistungsberechtigten. Sie erwarten

das korrekte und gesetzeskonforme Erfüllen ihrer berechtigten Ansprüche auf ihren

Bedürfnissen entsprechenden Dienstleistungen (Schedler & Siegel, 2004, S. 92-93;

Eichhorn, 2001, S. 26-27; Fiedler & Vernau, 2001, S. 35-37).

3.3 Messbarkeit der Zielerreichung

Die unter 3.2 beschriebene Sachzieldominanz führt zu einer weiteren Besonderheit für die

Strategische Planung beim öffentlichen Träger, die er mit Non-Profit Unternehmen

gemeinsam hat. Lässt sich bei Erwerbsunternehmen mit finanziellen Zielen deren

Erreichung durch Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme (z. B. DuPont-Kennzahlensystem,

ZVEI-Kennzahlensystem) einfach feststellen, ist das bei Sachzielen, wie sie bei Kommunen

und NPOs dominant sind, wesentlich schwieriger. Die Ziele formulieren einen zukünftigen

positiven Zustand, dessen Erreichen im besten Fall terminiert ist. Diese oftmals komplexen

Zustände sind nicht so einfach direkt beobacht- und messbar. Es müssen Begriffe

(Indikatoren) gefunden werden, mit denen sie beschrieben und definiert werden, um sie zu

operationalisieren. Den allgemeinen theoretischen Begriffen, mit denen die Ziele

beschreiben wurden, müssen messbare, beobachtbare, also empirisch erfassbare

Indikatoren zugeordnet werden (König 2007, S. 81). Bei der Operationalisierung geht es

um die „Erstellung einer logisch abgeleiteten, allgemeingültigen und durch die Messung

selbst nicht zu beeinflussenden Korrespondenzregel zur Zuordnung des Konstruktes zu

einem gemessenen Sachverhalt“ (Meyer, 2004, S. 28).



38

Abbildung 11: Operationalisierung von Zielen

Quelle: Eigene Abbildung nach Jordan u. Reismann 1998, S. 115

Es gilt also, beobachtbare Eigenschaften zu finden, die bestenfalls in einem ursächlichen

Zusammenhang mit dem jeweiligen Ziel stehen, aber zumindest mit den erwarteten

Zuständen korrelieren (Schneider, Freiburghaus, & Minnig, 2007, S. 278). Solche

Indikatoren erfüllen die Voraussetzung, dass sie sichtbare oder messbare Hinweise sind,

mit denen darauf geschlossen werden kann, zu welchem Grad ein Ziel erreicht ist (Merchel

2015, S. 71-72). Weiterhin ist die Festlegung von deren Schwellenwerten erforderlich, um

feststellen zu können, wann ein Ziel erreicht ist oder die Entwicklung in eine nicht

beabsichtigte Richtung geht (Stockmann und Meyer, 2014, S. 182).

3.4 Produkt und Dienstleistung

In der Erwerbswirtschaft spricht man vom Produkt als Leistung einer Unternehmung. Ein

Produkt ist betriebswirtschaftlich ein materieller Gegenstand, der durch Messen, Wiegen

oder Zählen eindeutig zu bestimmen ist. Durch den Erwerb und die Nutzung des Produktes

können die Nachfrager/innen ein spezifisches Problem lösen und gleichzeitig können die

Anbieter/innen damit ihre Ziele (Gewinn realisieren) erreichen (Schneck, 2015, S. 731). In

Abgrenzung dazu erbringt die Kommunalverwaltung Dienstleistungen, welche zunächst

durch Immaterialität gekennzeichnet sind. Ein weiteres Merkmal ist das uno-actu-Prinzip,

das besagt, dass die Produktion und der Konsum der Dienstleistung gleichzeitig

geschehen. Eine Dienstleistung kann nur erbracht werden, wenn der Kunde/die Kundin

anwesend ist und an der Erstellung der Dienstleistung mitwirkt (Co-Produktion) (Schneider

& Pennerstorfer, 2014, S. 158-159).

Die Auswahl an bereitzustellenden Dienstleistungen ist im kommunalen Bereich

weitgehend fremdbestimmt. Die Bürger/innen erwarten ein Angebot an heterogenen und

komplexen Dienstleistungen aus ihren Bedürfnissen und Problemlagen heraus, auf die sie

Neues Angebot ist Implementiert

Globalziel Teilziel Indikator

Mitwirkung an gesamtstätischen

Entwicklungen

Bedarfe für Sozialräume sind

erhoben



39

i. d. R. einen gesetzlichen Anspruch haben. Nur über einen kleinen Teil, sogenannte

freiwillige Leistungen, kann die Kommune bei entsprechend vorhandenen finanziellen

Ressourcen frei entscheiden. Kommunen haben hierfür nur wenige politisch gestaltbare

Spielräume, da organisations-, dienst- und haushaltsrechtliche Beschränkungen vorliegen,

die unabdingbar eingehalten werden müssen (Eichhorn, 2001, S. 22). Es bestehen für die

Manager/innen gesetzliche Befugnisgrenzen für politische und legislative Entscheidungen.

3.5 Globale und regionale Umwelt

Ebenso wie in der Privatwirtschaft, resultiert die Notwendigkeit der strategischen

Ausrichtung des Verwaltungshandelns aus den sich immer schneller und fundamentaler

ändernden äußeren Rahmenbedingungen. Eine Unterscheidung erfolgt zwischen der

globalen (allgemein gesellschaftlichen) und organisationsspezifischen (regionalen) Umwelt.

Die globale Umwelt hat sich beginnend mit der Wiedervereinigung, über die

Währungsunion, vermehrte Übertragung von Befugnissen an die europäische Union,

Finanzkrise, Flüchtlingskrise bis hin zu wieder stärker werdenden nationalstaatlichen

Tendenzen (z. B. Brexit, „America first“) immer wieder grundlegend und in schnellerer

Abfolge verändert. Mit dieser Dynamik gingen gesetzliche Veränderungen einher, die

unmittelbare Auswirkungen auf die Kommunen hatten. Ein Wertewandel, zunehmende

Individualisierung, Verfall traditioneller Werte und Normen in der Gesellschaft, die globale

Vernetzung mit modernen Kommunikationsmitteln, soziale Medien und die Energiewende

haben die Erwartungen an den Staat verändert. Er soll als kompensierender Problemlöser

tätig werden (Buddäus & Finger, 2001, S. 45-46). Die Auswirkungen dieser veränderten

Anspruchshaltung machen sich zuallererst auf kommunaler Ebene, im unmittelbaren

Kontakt zu den Bürgern und Bürgerinnen bemerkbar.



40

Abbildung 12: Veränderungstreiber

Quelle: Eigene Darstellung nach Buddäus und Finger 2001, S. 38

Für die Städte und Gemeinden sind diese an Dynamik und Komplexität zunehmenden,

globalen Umweltanforderungen eine große Herausforderung. Der ansteigenden, durch die

Legislative übertragenen, Aufgaben und den gewachsenen Ansprüchen der Gesellschaft

„stehen keine dauerhaft wachsenden finanziellen Ressourcen zur Verfügung“ (Buddäus &

Finger, 2001, S. 46). Für traditionelle zusätzliche Einnahmequellen, wie Strom-, Wasser-

und Gasversorgung wurden beispielsweise die Märkte liberalisiert, und die Kommunen

müssen sich den Markt mit Wettbewerbern teilen. Daher spielt insbesondere die regionale

Umwelt für Kommunen eine große Rolle.

Bei der regionalen (organisationspezifischen) Umwelt sind insbesondere die freiwilligen

Leistungen einer Kommune bedeutend. Sie werden hinsichtlich ihres Nutzens, der

Intensität und der damit verbundenen Kosten immer wieder hinterfragt. Freiwillige Aufgaben

werden zunehmend an Kooperationspartner vergeben, um die Fähigkeiten dieser

Akteure/innen für die Gemeinde nutzbar zu machen. Diese Angebote sind oftmals

Indikatoren hinsichtlich der Profilierung und Positionierung der jeweiligen Stadt im

interkommunalen Vergleich. Bei der Betrachtung der regionalen Umwelt dürfen die Aus-,

Neben- und Rückwirkungen der von der Kommune erbrachten Dienstleistungen auf die

Unternehmensumwelt (z. B. interne und externe Anbieter/innen von Dienstleistungen)

selbst nicht vergessen werden. Zur regionalen Analyse gehört daher die Erhebung zur

„Sozial- und Bevölkerungsstruktur, Einkommens- und Vermögensstruktur, Wirtschafts- und

Beschäftigungsstruktur, Industriestruktur, Dienstleistungspotential, Innovationspotential,

Kultur- und Bildungspotential, sowie deren jeweiligen Entwicklungsperspektiven“ (Buddäus

& Finger, 2001, S. 47).

Digitale Revolution/

Digitalisierung / IuK

Globalisierung / Internationalisierung

Soziokultureller Wandel/Demographie

Verfügbarkeit von Ressourcen



41

Abbildung 13: Regionale Umwelt einer Kommunalverwaltung


3.6 Unternehmensanalyse

Zur Feststellung der Stärken und Schwächen bezüglich der Erkenntnisse aus der

Umweltanalyse bedarf es der Unternehmensanalyse, die für öffentliche Träger ebenfalls

Spezifika aufweist. Sie ist wie in der Privatwirtschaft erforderlich, um aus den gewonnenen

Kenntnissen zu Chancen und Risiken Strategien zu entwickeln. Es geht dabei um die

Betrachtung des politisch-administrativen Systems. In Rahmen dieser Analyse sollte ein

Blick auf die Infrastruktur, z. B., ob moderne Verwaltungsgebäude vorhanden sind oder die

technische Ausstattung (Software mit Prozesssteuerung, mobile Geräte usw.) auf dem

neuesten Stand ist, gerichtet werden. Weitere Aspekte sind „Vermögen, Medienkompetenz

der Verwaltungsmitglieder, aber auch der Zielgruppen von Verwaltungsleistungen,

Verwaltungskultur, politisches Kräfteverhältnis und politische Kultur, Personalqualifikation

sowie Innovations- und Reformpotential“ (Buddäus & Finger, 2001, S. 48).

Die Stärken und Schwächen bei der Personalentwicklung gewinnen in Zeiten des

Fachkräftemangels auch in der öffentlichen Verwaltung zunehmend an Bedeutung.

Schwächen, beispielsweise im Wissensmanagement, der Einarbeitung, Mitarbeiter/innen-

fürsorge, Fort- und Weiterbildung oder im Gesundheitsmanagement, stehen in Kommunen

oftmals nur wenig im Fokus. Sie können jedoch große Auswirkungen auf die

Personalzufriedenheit und -bindung haben.

Kommune /Verwaltung

Vergleichskommunen (Konkurrenten)

Anbieter/innen interner Dienstleistungen

Kunden /Kundinnen (Bürger / Bürgerinnen)

Kooperationspartner/innen

Anbieter/innen externer Dienstleistungen



42

3.7 Zwischenfazit

Das Strategische Management auf kommunaler Ebene ist in Zeiten einer sich immer

schneller und fundamentaler wandelnden und zunehmend komplexeren Umwelt

unverzichtbar, um nicht ein kurzfristiges, aktionistisches Krisenmanagement als

Problemlösung zu provozieren. Auf Grund der Komplexität und dem „breiten diversifiziertem

Aufgabenspektrum“ (Höpflinger, 2011, S. 3) von Kommunen bedarf es grundsätzlich

mehrerer Verbündeter für das kommunale Management. Die Politik steht für die öffentlichen

Anliegen, die Verwaltung für die hoheitlichen Aufgaben und die kommunale Wirtschaft (z.

B. Eigenbetriebe, aber auch Kooperationspartner wie freie Träger der Jugendhilfe) für die

unternehmerische Aufgabenerfüllung. Die Bürger/innen sind die Adressaten/innen und das

Kontrollorgan.

Auf Grund der wesentlich komplexeren Marktkonstellation, „durch die indirekte Kopplung

der Legitimation“ (Schedler & Siegel, 2004, S. 91), können Kunden/innen zu

Bürgern/Bürgerinnen und Partner/innen zu politisch aktiven Interessensvertrete/innen

werden. Beispielsweise können Jugendhilfeanbieter Mitglieder des

Jugendhilfeausschusses oder deren Mitarbeiter/innen als Stadträte/innen aktiv sein. ) Das

Verwaltungshandeln hat damit politische Relevanz und ist bei der Strategieentwicklung zu

berücksichtigen (Schedler & Siegel, 2004, S. 91). Somitstellt das Strategische Management

das Bindeglied zwischen Politik und Verwaltung dar.

Ziele von Kommunen beschreiben schwer messbare und wenige konkrete Zustände, die

erreicht werden sollen. Um Zielerreichungsgrade feststellen zu können, müssen sie

aufbereitet und mit empirisch erfassbaren Begriffen (Indikatoren) in Zusammenhang

gebracht werden. Sie sind eher kurzfristig, politisch motiviert und stehen immer wieder

hinter den Reaktionen auf das Tagesgeschehen zurück.

Veränderungen der regionalen Umwelt von Gemeinden sind oftmals die Auswirkungen

globaler Veränderungen, mit denen öffentliche Träger zurechtkommen müssen. Als

unmittelbar Betroffene sind sie mit den Auswirkungen des gesellschaftlichen Wandels

konfrontiert.

Das Strategische Management erscheint beim öffentlichen Träger dadurch nicht nur anders

als in der Erwerbswirtschaft, sondern ist durch zusätzliche Akteure/innen und

Rahmenbedingungen wesentlich komplexer.



43

Im nächsten Kapitel wird dargestellt, wie im Bereich der Hilfen zur Erziehung sich dieser

vielschichtigen Komplexität genähert wird. Die Strategiekarte Hilfen zur Erziehung versetzt

die Akteure der Jugendhilfe in die Lage, auf Basis der für sie relevanten Informationen

strategische Entscheidungen für die Ausgestaltung der Hilfen zur Erziehung vor Ort zu

treffen. In der folgenden Betrachtung liegt der Schwerpunkt auf dem Reflexionsprozess, der

im Jugendamt angesiedelt ist.

4 Die Strategiekarte Hilfen zur Erziehung (HzE) im Strategischen Management

44

4 Die Strategiekarte Hilfen zur Erziehung (HzE) im

Strategischen Management

Die Steuerung der Hilfen zur Erziehung (HzE) ist bei öffentlichen Trägern nicht zuletzt

wegen der stetig steigenden Kosten ein wichtiges Thema. Die bundesweiten Ausgaben für

die Hilfen zur Erziehung lagen im Jahr 2017 bei rund 12,5 Mrd. €. Dies ist eine Steigerung

von 56 % gegenüber 2012 (rund 8 Mrd. €), gleichzeitig stieg die Anzahl an Hilfen um 21 %

(Statistisches Bundesamt, 2019a; Statistisches Bundesamt, 2019b). Innerhalb der

kommunalen Haushalte nehmen die Jugendhilfekosten einen nicht unbedeutenden Anteil

ein. Bei der Stadt Augsburg betrugen die Ausgaben 2017 40,8 Mio. €. Dies entspricht einem

Anteil von 4,5 % des gesamten Verwaltungshaushaltes (rund 900 Mio. €) (Stadt Augsburg,

2017; Stadt Augsburg, 2019). Für die verantwortlichen Leitungs- und Fachkräfte stellt die

Beantwortung von Fragen nach den Gründen für den steigenden Hilfebedarf und die

strategisch richtigen Reaktionen darauf eine große Herausforderung dar. „Hier begegnen

sich betriebswirtschaftliches Denken und sozialpädagogisches Denken sozusagen hautnah

und müssen zu einer gemeinsamen Aussage gelangen“ (Seithe, 2012, S. 197). Bei der

Beantwortung dieser Fragen können Kennzahlen als Indikatoren für Entwicklungen helfen.

In den folgenden Abschnitten wird zunächst die Bedeutung von Kennzahlen als Instrument

der Planung und Berichterstattung in der Jugendhilfe allgemein dargestellt bevor auf die

HzE-Strategiekarte im Besonderen eingegangen wird und diese auf ihre Verwendbarkeit im

Rahmen der Strategischen Planung untersucht wird.

4.1 Bedeutung von Kennzahlensystemen in der Jugendhilfe

„Was tun Sie denn eigentlich den ganzen Tag und worin besteht der Nutzen Ihrer Arbeit?“

(Klassen, 2007, S. 12) In dieser Frage, mit der ein Artikel des Sozialmagazin 3/2007 zur

Bedeutung und Schwierigkeit der Wirksamkeitsforschung in der sozialen Arbeit

überschrieben ist, wird die Thematik der Messbarkeit und Steuerbarkeit der Sozialen Arbeit

konzentriert zum Ausdruck gebracht. Die Erkenntnis, dass das Ergebnis pädagogischer

Arbeit messbar sein kann, wird in der Fachwelt inzwischen weitgehend anerkannt. Auch in

der Kinder- und Jugendhilfe haben die ursprünglich aus der Betriebswirtschaft bekannten

Kennzahlensysteme mehr an Bedeutung gewonnen. Beispielhaft können die Integrierte

Berichterstattung (IB), Vergleichsringe (KGSt, Gebit, Con_sens) und JUBB oder die HzE-

Strategiekarte genannt werden. Sie sollen dazu dienen, die Auswirkungen strategisch

geplanter Interventionen mit in Kennzahlen ausgedrückten Indikatoren darzustellen. Die

somit gewonnenen steuerungsrelevanten Informationen stellen zunächst den Ist-Stand

fest. Sie werden für die Evaluation und Berichterstattung benötigt, um daraus Strategien für

die Zukunft planen zu können. Die Entwicklung der Kennzahlen im Jahresvergleich zeigt


45

dann, ob mit der gewählten Strategie die gewünschten Veränderungen in einer Kommune,

einem Sozialraum oder für eine Zielgruppe erreicht werden konnten. Um

Missverständnissen vorzubeugen, muss an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass

mit den oben genannten Kennzahlen nicht die Wirkung pädagogischer Maßnahmen im

Einzelfall dargestellt werden kann. Sie liefern keine eindeutigen pädagogischen

Erkenntnisse, sondern regen zu Nachfragen und zum fachlichen Diskurs an (Jordan und

Reismann, 1998, S. 65).

4.1.1 Arten von Kennzahlen

Eine Unterteilung von Kennzahlen erfolgt in der Literatur in vielfältiger Weise. Eine erste

Kategorisierung ist die in absolute und relative Kennzahlen. Im Bereich der Kinder- und

Jugendhilfe findet man als absolute Zahlen z. B. die Anzahl der

Erziehungsbeistandsschaften oder die Anzahl der Beratungen in Fragen der Partnerschaft,

Trennung und Scheidung. Es sind also Bestandsgrößen, Summen oder Differenzen. Hier

gibt es in der Fachwelt durchaus die Diskussion, ob absolute Zahlen tatsächlich Kennzahlen

sind. Als relative Kennzahlen wird z. B. die Leistungsdichte der Erziehungshilfen im

Verhältnis der unter 18-Jährigen einer Kommune oder der Anteil an Kindern von

Alleinerziehenden, die Hilfe zur Erziehung erhalten, bezeichnet. Dies sind Index- und

Beziehungszahlen (Pothmann, 2003, S. 177). Eine weitere Kennzahlengruppe beschreibt

die Quantität bzw. Qualität erbrachter Leistungen. Insbesondere im Bereich der Kinder- und

Jugendhilfe werden die Fallzahl oder die durchschnittliche Fallbearbeitungszeit z. B. zur

Personalbemessung als quantitative Messgrößen herangezogen, während qualitative

Kennzahlen etwas über den Zielerreichungsgrad aussagen (Pothmann, 2003, S. 181).

Hinsichtlich der eingangs beschriebenen stetigen Kostensteigerung kann man in finanzielle

und nichtfinanzielle Kennzahlen differenzieren. Finanzielle Kennzahlen geben dabei z. B.

Auskunft über den aktuellen Stand noch vorhandener Haushaltsmittel in Verhältnis zum

Haushaltsansatz bzw. der noch zu erwartenden Ausgaben. Demgegenüber liefern

nichtfinanzielle Kennzahlen beispielsweise Aussagen über die Inanspruchnahme

bestimmter Jugendhilfeangebote, Veränderungen in der Bevölkerungsstruktur, usw.

(Reisinger et al., 2017, S. 219-227).

Eine Zusammenfassung in Kennzahlklassen findet man bei Reichmann. Er gruppiert

Kennzahlen nach deren Informationsbasis (z. B. amtliche Statistik, Statistiken von

Trägerverbänden), nach der statistischen Form (absolute / relative Zahlen), nach dem

Objektbereich bzw. Objektbezug (Festlegung eines Geltungsbereiches: z. B. Gesamtes

Jugendamt, ASD usw.), nach dem Handlungsbezug (Beziehung der Kennzahlen

untereinander) und nach deren Zielorientierung (Reichmann, 2001, S. 23ff). Letztere steht


46

z. B. im Zusammenhang mit den vier Zielfeldern des Strategischen Managements nach

Heinz (2000, S. 17):

1. Ergebnisse und Wirkungen,

2. Programme und Produkte,

3. Ressourcen,

4. Prozesse und Strukturen.

Hier finden wir also Kennzahlen, die Indikatoren zur Beantwortung der Fragen „Was wollen

wir erreichen?“, „Was müssen wir tun?“, „Was müssen wir einsetzen?“ und „Wie müssen

wir etwas tun?“ liefern.

Tabelle 1: Klassifizierung von Kennzahlen

Kennzahlenklassen Zuordnung von Kennzahlen aus der Kinder- und Jugendhilfe

Informationsbasis absolute Kennzahlen – relative Kennzahlen

amtliche Statistik – Erhebungen von Trägerverbänden, wissenschaftlichen Instituten

Objektbereich /

Objektbezug

überregionale Zahlen – regionale Zahlen

gesamtes Jugendamt betreffend – fachbereichsbezogen

Handlungsbezug Deskriptive Zahlen – normative Zahlen

Ist-Zustand – Zukunftsprognose

Zielorientierung Finanzielle Zahlen – nichtfinanzielle (sozialpädagogische) Zahlen

Quelle: Eigene Darstellung nach Reichmann 2001, S. 23 ff und Pothmann 2003, S. 181

4.1.2 Funktion von Kennzahlen

Unabhängig von diesen Differenzierungsmöglichkeiten haben Kennzahlen die Funktion,

Informationen, z. B. über die finanzielle Lage, die Wertschöpfung, die Produktivität, die

Qualität der Dienstleistung, die Zufriedenheit der Kunden und Kundinnen, usw. zu

verdichten. Sie reduzieren damit deren Komplexität. Es ist zu empfehlen, sich abhängig von

den spezifischen Zielen und der fachlichen Grundausrichtung „auf einige wenige,

strategisch relevante und aussagekräftige Kennzahlen zu beschränken“ (Reisinger et al.,

2017, S. 219-220), um nicht in einer Kennzahlenflut unterzugehen.

4.2 Die HzE-Strategiekarte

Die HzE-Strategiekarte ist ein unterstützendes Steuerungs- und Führungsinstrument, das

in Zusammenarbeit mit der Bertelsmann Stiftung seit 2016 in verschiedenen

Pilotkommunen (Augsburg, Gelsenkirchen, Hamm, Ingolstadt, Ludwigshafen, Magdeburg,

Moers und Osnabrück) im Rahmen einer ersten Projektphase eingesetzt wird. Während


47

dieser ersten Pilotphase, die im Juni 2018 geendet hat, ging es darum, für jede beteiligte

Kommune die Daten aus der Pflichtstatistik zum SGB VIII sowie die Daten zum SGB II

Bezug in einer Masterdatei zu erfassen und eine valide Datenreihe für die Jahre 2015, 2016

und 2017 aufzubauen. In der nun anschließenden zweiten Pilotphase sollen die Ergebnisse

aus Phase I mit 24 weiteren Kommunen validiert werden. Entwickelt wurde die

Strategiekarte von Marco Szlapka, Institut für Sozialplanung und Organisationsentwicklung

und Dr. Rainer Heinz, Strategie und Ergebnisse.

4.2.1 Projektbeschreibung

Im Rahmen der ESF geförderten Initiative „Kein Kind zurücklassen – Kommunen schaffen

Chancen“ sind seit 2012 die Landesregierung Nordrhein-Westfalen und die Bertelsmann

Stiftung zusammen mit Kommunen aktiv. Die Initiative verfolgt das Ziel, allen Kindern und

Jugendlichen, unabhängig von ethnischer und/oder sozialer Herkunft gesellschaftliche

Teilhabe und gleiche Chancen für ein gelingendes Aufwachsen zu ermöglichen. Mit der

Überlegung, Lösungen vom Kind aus gedacht zu entwickeln, haben die Kommunen

versucht, Präventionsketten auszubauen, um Kindern und Jugendlichen ein möglichst

lückenloses Unterstützungsnetzwerk an kritischen Punkten ihrer Entwicklung anbieten zu

können. Für den aktuellen Zeitraum 2016 bis 2020 sollen drei Fragestellungen bearbeitet

werden:

1. Wie und wann gelingt kommunale Prävention?

2. Wie können Erziehungshilfen auf kommunaler Ebene wirksamer gestaltet werden?

3. Wie kann eine kleinräumliche thematische Berichterstattung in Kommunen aufgebaut

werden?

Abbildung 14 veranschaulicht die Themenschwerpunkte.


48

Abbildung 14: Transferphase: Kein Kind zurücklassen

(Quelle: Bertelsmann Stiftung https://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/Projekte/77_Kein_Kind_ zuruecklassen/BS-0263_Projektnotiz___Kein_Kind_zuruecklassen2018-06_Korr.pdf)

Im Themenschwerpunkt Erziehungshilfen, der für diese Arbeit herausgegriffen wird, da

hierunter die HzE-Strategiekarte fällt, gibt es die in der folgenden Abbildung aufgelisteten

Projekte:

Abbildung 15: Themenschwerpunkt Erziehungshilfen

Quelle: Bertelsmann Stiftung https://www.bertelsmannstiftung.de/fileadmin/files/Projekte/77_Kein_Kind_ zuruecklassen/BS-0263_Projektnotiz___Kein_Kind_zuruecklassen___2018-06_Korr.pdf

4.2.2 Aufbau der HzE-Strategiekarte

Ausgangspunkt ist die statistisch nachweisbare Korrelation zwischen SGB II Bezug und der

Inanspruchnahme von Hilfen zur Erziehung (Fendrich, Pothmann, & Tabel, 2018;

Dohrenwend, Dohrenwend, Gloud, Link, Neugebauer, & Wunsch-Hitzig, 1980; Jordan

1999). Es gibt jedoch immer wieder Regionen, Kommunen, Stadtteile oder Sozialräume, in

denen von diesem statistischen Zusammenhang abgewichen wird. Hier stellt sich die Frage

nach den Gründen. Liegen diese in der sozialen Infrastruktur, den besonderen


49

sozialräumlichen Gegebenheiten (z. B. Ethnische Herkunft, Altersstruktur der Bewohner,

Art der Bebauung usw.) oder in besonders erfolgreicher ressourcen- und

sozialraumorientierter Arbeit der zuständigen Teams im Jugendamt?

Die HzE-Strategiekarte liefert auf Basis kommunaler Daten Kennzahlen, die den Status-

quo verschiedener Merkmale in den jeweiligen Sozialregionen darstellen. Die

Datengrundlage bildet die HzE-Pflichtstatistik (§§ 98 – 103 SGB VIII), so dass nur noch

wenige weitere Daten zusätzlich abgefragt werden müssen (z. B. SGB II Empfänger,

Einwohnerstruktur), die meist bei den zuständigen Behörden ebenfalls bereits vorliegen.

„Als methodische Grundlage nutzt die HzE-Strategiekarte das KGSt-Zielsystem zur

ganzheitlich wirkungsorientierten Ausrichtung der HzE-Steuerung und die Business-

Intelligence-Logik mit mehrstufig standardisierten, differenzierbaren TOP-Indikatoren“

(Wieda, 2019, S. 112).

Die unter 4.1 beschriebenen Zielfelder können in einer Art kommunaler Balanced Scorecard

betrachtet werden, wie folgende Abbildung verdeutlicht.


50

Abbildung 16: Kommunale Balanced Scorecard

Quelle: Eigene Darstellung nach Kaplan und Norton, 1997; Heinz, 2000

Mit den aus der HzE-Strategiekarte zusammengestellten Informationen eröffnet die

Balanced Scorecard die Möglichkeit für zielgerichtete Fragestellungen zur Entwicklung der

örtlichen Hilfen zur Erziehung. Auf diese Art können Thesen bezüglich der Zielfelder

aufgestellt, validiert oder verworfen werden. Die HzE-Strategiekarte verknüpft systematisch

das KGSt-Steuerungssystem mit den Pflichtdaten der SGB VIII-Statistik.

„Dieser Aufbau ermöglicht eine vertiefte Betrachtung kommunaler Auffälligkeiten, ohne

immer die gesamte Datenlage der Hilfen zur Erziehung in den Blick nehmen zu müssen“

(Wieda, 2019, S. 112). Die HzE-Strategiekarte setzt die auf bestimmte Gebiete (z. B.

Sozialräume, Stadtbezirke, Sozialmonitoringbezirke) ausgewerteten Inanspruchnahme-

quoten der Hilfen zur Erziehung in Beziehung zu den dazugehörigen SGB II Quoten. Im

Anhang (S. 83) befindet sich eine Abbildung mit dem Grundaufbau.

Die HzE-Strategiekarte ist in drei Ebenen gegliedert, die es ermöglichen, in die TOP-

Indikatoren von Ebene zu Ebene „hineinzuzoomen“, um vertiefende Informationen zum

jeweiligen Indikator zu bekommen, z. B. um auffälligen Veränderungen nachgehen zu

können.

Ergebnisse und Wirkungen

Was wollen wir erreichen?

Outcome

Programme / Produkte

Was wollen wir tun?

Output

Ressourcen

Was wenden wir dafür auf?

Input

Prozesse und Strukturen

Wie wollen wir etwas tun?

Throughput

Vision und Strategie

Kommunales Zielsystem (KGSt)


51

Tabelle 2: Ebenen der HzE-Strategiekarte

TOP 1. Ebene 2. Ebene 3. Ebene

Sozialstruktur SGB II Dichte

Neufälle i.V.m….

SGB II / SGB XII Bezug

Anteil Alleinerziehender

Anteil Migrationshintergrund

Neufälle i.V.m……

Anteil Stiefelternkonstellation

Ergebnisse

und Wirkungen

Zugangsdichte

Hilfedichte

Abgangsdichte

Planmäßige Beendigung


Zuständigkeitswechsel

Vorausgegangener 8a-Meldung

Vorausgegangener Beratung

Neufälle i.V.m….

Entzug elterl. Sorge

Kindeswohlgefährdung

Schulische Probleme

§41-Fälle ohne vorherige HzE

Programme und Leistungen

Anteil ambulanter Hilfen

Neufälle i.V.m……. Anteil stationäre Hilfen

Neufälle i.V.m…

Hilfeform

Stationäre Hilfen nach Alter

Prozesse und Strukturen

Laufzeit ambulanter Hilfen

Personaleinsatz


Leistungsumfang ambulant

Neufälle i.V.m….

Zielsetzung Heimerziehung

Zielsetzung Vollzeitpflege

Ressourcen Transferaufwand

Ressourcen i.V.m……

Stundensatz ambulant

Entgeltsätze

Heranziehungsquote

Ressourcen i.V.m…..

Transferaufwand nach Stadtbezirken, Sozialräumen,..

Quelle: Eigene Darstellung nach Wieda 2019, S. 114

Die TOP-Indikatoren können dem Indikatorenkonzept nach Jordan entsprechend den

sozialstrukturellen bedarfs- und jugendhilfespezifischen Leistungsindikatoren zugeordnet

werden. Die Bedarfsindikatoren (Sozialstruktur, Ergebnisse und Wirkungen) sind

diejenigen, „die plausibel begründete Jugendhilfebedarfe erwarten lassen, ohne dass diese

Bedarfsanforderungen aus den jeweiligen Jugendhilfeaktivitäten abgeleitet werden.

Derartige Bedarfsindikatoren können auf der Ebene sozialstruktureller Ungleichheiten und

Benachteiligungen bestimmt werden“ (Jordan, 1999, S. 65). Die Leistungsindikatoren

(Ressourcen, Programme und Leistungen, Prozesse und Strukturen) geben Aufschluss

über die Leistungs- und Kostenprofile des örtlichen Jugendhilfeträgers. „Unterstellt wird

hier, dass der Aufwand als Indikator für jeweils regionsspezifische Bedarfskonstellationen

genommen werden kann, d.h. der Bedarf wird hier über den tatsächlichen Aufwand der

örtlichen Jugendhilfeträger operationalisiert“ (Jordan, 1999, S. 65).

4.2.3 Ziele der HzE-Strategiekarte

Hinsichtlich der Inanspruchnahme und der Gewährung von Hilfen zur Erziehung gibt es

Einflussfaktoren, die für die Jugendämter gestaltbar sind und andererseits Umstände, auf

die sie keinen Einfluss haben. Die folgende Abbildung soll dies veranschaulichen.


52

Abbildung 17: Einflussfaktoren auf die Gewährung und Inanspruchnahme von Hilfen zur Erziehung

Quelle: Eigene Darstellung nach Pothmann 28.06.2018

Die HzE-Strategiekarte setzt die beeinflussbaren und nicht gestaltbaren Faktoren in

Beziehung zueinander und drückt die Relation in Indikatoren aus. Die Relationen werden

deutlich, wenn beispielsweise die SGB II Indikatoren mit den SGB VIII Indikatoren in

Beziehung gesetzt und interpretiert werden (fachlich, sozialräumlich, zeitlich). Es ist eine

belastbare Darstellung der Situation der kommunalen Jugendhilfe auf Basis des jeweiligen

sozialen Umfeldes möglich (Wieda, 2018, S. 158). Als unterstützendes Steuerungs- bzw.

Führungsinstrument für die Politik und die Leitungsebene des Jugendamtes ist es das Ziel

der HzE-Strategiekarte, diese zu befähigen, „mit wenig Fachwissen und Aufwand

steuerungsrelevante Auffälligkeiten der örtlichen HzE-Position zu erkennen und im

Zusammenhang mit wesentlichen Interdependenzen zu hinterfragen“ (Heinz, 2015). Nach

der Plausibilisierung der Auffälligkeiten müssen diese in der fachlichen Diskussion mit den

Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen der sozialen Dienste reflektiert werden, um die Ursachen

zu ergründen. Ohne diese Reflexion wäre die HzE-Strategiekarte lediglich eine (weitere)

Zahlensammlung, aus der keine Vorgehensweisen abgeleitet werden könnten. Die auf

dieser Grundlage entwickelten Strategien sollen dann dem Jugendhilfeausschuss zur

Verabschiedung vorgestellt werden. Im Sinne des kommunalen Managements ist damit

auch die politische Ebene mit in die Zielfestlegung (siehe 3.2) eingebunden. Spätestens

jetzt sollten die freien Träger als Anbieter/innen der Leistungen in den fachlichen Austausch

miteinbezogen werden. Mit ihnen zusammen müssen dann auf Grundlage der gewonnenen

Erkenntnisse und der gemeinsam mit der Politik festgelegten Ziele der Ausbau, Umbau

oder Abbau von Angeboten diskutiert und geplant werden. Geplante Maßnahmen könnten

damit, wie in §78 SGB VIII gefordert, aufeinander abgestimmt werden.

Interne

Infrastrukturressourcen

(Kita, Pflegefamilien inkl. eigenen Personals)

Externe

Infrastrukturressourcen

(freie Träger; sozial-räumliche Angebote

(kommunal-) politische Rahmenbedingungen

(z.B. Jugendhilfeausschuss)

Sozialstruktur

Demographische Entwicklung

Rechtsgrundlagen

gestaltbar

nicht oder kaum beinflussbar


53

Zusammengefasst werden drei Ziele benannt, die mit der HzE-Strategiekarte für das

jeweilige Jugendamt erreicht werden können: „

1. Das Jugendamt erhält belastbare Informationen zur Zusammensetzung der

örtlichen HzE und zur Qualität der Hilfe im Einzelfall. Die HzE-Strategiekarte

unterstützt Reflexion und Planung, öffnet den Blick evidenzbasiert und

qualitätsorientiert für sozialräumliche Bedarfe und ermöglicht einen Dialog mit den

(freien) Trägern.

2. Verwaltungsvorstand, politische Ebene und auch der Jugendhilfeausschuss einer

Kommune können sich auf Basis von aggregierter Information und Strategiechecks

einen Überblick über Entwicklungen und Struktur der örtlichen HzE verschaffen und

strategisch fundierte Entscheidungen treffen.

3. Die Auswertung der kommunalen Daten aus den Pilotkommunen liefert Hinweise

auf Optimierungsbedarfe bei der zentralen Bereitstellung und Aufbereitung der

Daten zu den Hilfen zur Erziehung über die Landesstatistik. Diese Informationen

werden zusammengefasst und kommuniziert“ (Wieda, 2017).

4.3 Zwischenfazit

Die HzE-Strategiekarte ist ein Instrument, mit dem die kommunalen Zahlen für die Hilfen

nach §27 ff SGB VIII auf Basis der HzE-Pflichtstatistik erhoben und kleinräumig

ausgewertet werden können. Sie versetzt die Leitungsebene in die Lage, eine konsistente

Strategie zu entwickeln, die sich an den Ressourcen und Defiziten der einzelnen Gebiete

(Sozialräume, Stadtbezirke usw.) orientiert. Die HzE-Strategiekarte bietet also einen Blick

auf die Sozialstruktur, Hilfedichte und Ressourcen (regionale Umwelt) der jeweiligen

Kommune bzw. der jeweilig geforderten Untergliederung. Sie ist damit ein Instrument für

die intrakommunale Reflexion im Gegensatz zu den anderen unter 4.1 genannten

Kennzahlensystemen, die auf einen interkommunalen Vergleich ausgerichtet sind. Sie zeigt

die Inanspruchnahme von Hilfen zur Erziehung vor dem sozioökonomischen Hintergrund

der Bürger/innen insgesamt. Durch die Interpretation der erhobenen Daten bietet sie die

Möglichkeit, eher präventive Angebote mit Blick auf einen häufig festgestellten Hilfebedarf

für eine bestimmte Zielgruppe zu entwickeln. Hilfe und Unterstützung kann so die

Betroffenen sowohl präventiv (niederschwellige sozialräumliche Angebote) als auch kurativ

(Hilfen zur Erziehung) passgenau erreichen. Durch die transparente Darstellung der

Entwicklungen z. B. in einem Sozialraum kann die HzE-Strategiekarte helfen, Strategien für

das weitere Vorgehen zu entwickeln und dieses anhand der Daten solide zu begründen. In

die Planung und Steuerung der Angebote soll damit Struktur und Fachlichkeit gebracht

werden. Mit der HzE-Strategiekarte können keine Wirkungsaussagen bzw.


54

Kausalzusammenhänge hinsichtlich einzelner pädagogischen Maßnahmen getroffen

werden. Die Ursachen für Wirkung oder „Nichtwirkung“ von einzelnen Maßnahmen sind

wesentlich komplexer. „Standardisierte Erhebungsinstrumente, die in geeigneter Weise alle

auftretenden Problemstellungen als Messwerte erfassen könnten, gibt es nicht“ (Nitsch,

2011, S. 13). Mit der HzE-Strategiekarte kann jedoch z. B. den Fragen nachgegangen

werden, ob man auf die richtige Strategie gesetzt hat und die damit verbundenen

Maßnahmen greifen, oder, wenn dem nicht so ist, ob die Gründe z. B. in der Veränderung

der Zielgruppe, den installierten Maßnahmen oder den ökonomischen

Rahmenbedingungen liegen.

Hinsichtlich der von Wieda im ersten Ziel zitierten „Qualität im Einzelfall“ ist der

Qualitätsbegriff näher einzugrenzen. Es bedarf einer Erläuterung, was Qualität im Einzelfall

unter Einbeziehung des pädagogischen Settings und der Interaktion mit dem jeweiligen

Hilfeempfänger ausmacht. Darüber hinaus muss festgestellt werden, inwieweit die

Diskussion der mit der HzE-Strategiekarte gewonnenen Zahlen und die darauf basierenden

Ableitungen für Strategie und Gestaltung der Prozesse und Hilfen auf die Güte Einfluss

nehmen. Dies würde im Rahmen dieser Arbeit jedoch zu weit führen und hat auf die

exemplarische Darstellung der Strategischen Planung keinen Einfluss. Deshalb wird dies

nicht weiterverfolgt.

5 Die Strategiekarte Hilfen zur Erziehung (HzE) in der Strategischen Planung

55

5 Die Strategiekarte Hilfen zur Erziehung (HzE) in der

Strategischen Planung

John M. Bryson (2018, S XVI) beschreibt die Strategische Planung als einen disziplinierten

Ansatz zur Erarbeitung und Herbeiführung grundlegender Entscheidungen, die

grundsätzlichen Einfluss darauf haben, was eine Organisation tut, warum sie es tut und wie

sie es tut. Die Strategische Planung spielt seiner Ansicht nach einer wichtigen Rolle bei der

Lösung komplexer sozialer Probleme, aber nicht die alleinige. Die HzE-Strategiekarte soll

nach ihren Entwicklern die Datengrundlage für diesen Planungsprozess liefern. In den

folgenden Abschnitten wird an zentralen Schritten der Strategischen Planung überprüft, ob

sich die Strategiekarte bei Hilfen zur Erziehung als Basis für Analyse, Strategiewahl

und strategische Kontrolle eignet. Als Beispiel aus der Praxis wird der Soziale Dienst des

Jugendamtes der Stadt Augsburg als ein Teilnehmer an der Pilotphase herangezogen. Die

Abteilung Soziale Dienste des Jugendamtes Augsburg ist mit jeweils einer Außenstelle

bürgernah in den fünf Augsburger Sozialregionen vertreten. Jede dieser Sozialregionen ist

für ca. 60.000 Einwohner zuständig. Innerhalb dieser Außenstellen arbeiten jeweils drei bis

fünf Teams, wobei jedes Team für einen Sozialraum zuständig ist. Grundsätzlich wären mit

der HzE-Strategiekarte Planungsräume auf Sozialraumteamebene möglich. Im Rahmen

der Pilotphase stellte sich jedoch heraus, dass dies zu kleinteilig ist und die gewonnenen

Zahlen nicht mehr aussagekräftig sind. Es wurde daher entschieden, die Sozialregionen als

Planungseinheiten zu nehmen. Es wird begrifflich neben der regionalen Planung auch von

einer sozialräumlichen Planung gesprochen.

5.1 Leitbild und Ziele

Wie unter 2.3.3 beschrieben, ist der Einstieg in die Strategische Planung die Formulierung

eines Leitbildes und die Bildung langfristiger Ziele. Beides ist für die Kinder- und Jugendhilfe

der Stadt Augsburg vorhanden.

5.1.1 Leitlinien der Kinder- und Jugendhilfe in Augsburg

Es wurden sieben Leitlinien formuliert, die mit den Mitgliedern des „Runden Tisches

Jugendhilfe“ (Arbeitskreis im Sinne von §78 SGB VIII) abgestimmt und vom

Jugendhilfeausschuss (Beschluss vom 16.11.2009) beschlossen wurden:

1. Ressourcenorientierung

Hierrunter ist die Weiterentwicklung bedarfsgerechter Angebotsstrukturen in den jeweiligen

Sozialräumen zu verstehen. Neben der Etablierung von geeigneten Bildungsangeboten

sollen die vorhandenen strukturellen (Schule, Kindertagesstätten, Vereine usw.) und


56

individuellen (Eltern, Verwandte, Bekannte) Ressourcen verstärkt eingebunden werden.

Migration als Potential im Rahmen einer ressourcenorientierten Arbeitsweise im Einzelfall

soll genutzt werden.

2. Vom Betroffenen zum aktiv Beteiligten

Beteiligte sollen im jeweiligen Einzelfall aktiv mit in die Lösung ihrer Probleme einbezogen

werden. Partizipation ist der Standard des fachlichen Handelns. Betroffene sollen als

Experten für ihr Leben (Akzeptanz unterschiedlicher Lebensentwürfe) betrachtet werden,

deren Selbstverantwortung gestärkt werden soll, anstatt sie ihnen abzunehmen (Hilfe zur

Selbsthilfe).

3. Sozialraumgestaltung

Sozialräumliche Angebote sollen da, wo sie fehlen (weiter-)entwickelt und bereitgestellt

werden, um die Ressourcenlage von Eltern, Kindern und Jugendlichen zu verbessern

(Soziale Gruppenarbeiten; Willkommen Augsburger Kinder; Koordinierende

Kinderschutzstellen). Regeleinrichtungen sollen im Sozialraum gestärkt und verbindlich

miteinander vernetzt werden und weitere Netzwerkpartner dazu gewonnen werden, so dass

für die Bürger und Bürgerinnen ein niederschwelliger Zugang zu den Angeboten möglich

ist.

4. Bedarfsorientierte Leistungen

Bedarfsorientiert sollen Angebote des bürgerschaftlichen Engagements in die

professionellen Hilfen einbezogen werden, so dass die Unterstützung flexibel an den Bedarf

angepasst werden kann. Das hierzu erforderliche stringente Case Management in

Verbindung mit einer zugehenden und aufsuchenden Sozialarbeit soll ausgebaut werden.

5. Kinderschutz als gemeinsame Aufgabe

Gemeinsam mit den freien Trägern der Jugendhilfe werden standardisierte Verfahren zur

Gefährdungseinschätzung, Gefährdungsmeldung und Gefährdungsbearbeitung entwickelt

und beim öffentlichen Träger ein Verfahren zur zentralen Fallaufnahme für

Kinderschutzfälle konzipiert.

6. Mitarbeiter/innen Qualifizierung

Gemeinsam mit den freien Trägern werden die Fachkräfte des Jugendamtes kontinuierlich

bezüglich der Methoden des sozialräumlichen Arbeitens geschult. Gemeinsam werden

Standards zur Fallbearbeitung hinsichtlich Gefährdungseinschätzung, Kollegialer Beratung


57

(Sozialraum- Fachteams) und Sozialraumpartnerschaften entwickelt und deren Umsetzung

evaluiert. Besondere Leistungen und Engagement soll belohnt werden.

7. Interkulturalität gewährleisten

Kulturelle und ethnische Besonderheiten sollen in der Arbeit nicht nur berücksichtigt,

sondern Migranten/Migrantinnen sollen zum aktiven Mitwirken gewonnen werden (z. B.

Stadtteilmütter, Sorgentelefone SMENA und PUSULA, interkulturelle Botschafter/innen).

Die vollständigen Leitlinien befinden sich im Anhang. Als Einstieg in den Planungsprozess

müssen nun aus den Leitsätzen strategische Ziele gebildet werden (vgl. 2.3.3).

Exemplarisch werden im folgenden Abschnitt strategische Ziele aus dem Leitsatz 3

entwickelt. Dieser Leitsatz bietet sich zur genaueren Untersuchung an, da er auf die

ressourcenorientierte (weiter) Entwicklung (präventiver) sozialer Infrastruktur ausgerichtet

ist. Hierfür sind neben der Zielbildung eine strategische Analyse zur Erarbeitung und

Auswahl strategischer Optionen sowie das strategische Controlling zur Feststellung von

Veränderungen erforderlich. Genau hierfür erhebt die HzE-Strategiekarte laut ihren

Entwicklern den Anspruch, ein geeignetes Hilfsmittel zu sein (vgl. 4.2).

5.1.2 Entwicklung strategischer Ziele

Strategische Ziele beim öffentlichen Träger sind, wie unter 3.2 beschrieben, vage, kaum

nachprüfbar und unklar formuliert. Für eine kommunale Verwaltung sind sie

gemeinwohlorientiert und leiten sich aus dem gesellschaftlichen und politischen

Willensbildungsprozess ab (Stakeholderansatz). Die zu entwickelnden strategischen Ziele

sollen die Verwaltung zur Erfüllung von gesetzlich (z. B. SGB VIII) vorgegebenen

Handlungen auffordern (vgl. 2.3.3). Bei der Entwicklung dieser strategischen Ziele müssten

nun die Leitungskräfte miteinbezogen werden. Diese Arbeit beschränkt sich darauf,

beispielhaft Ziele zu benennen, da ein Zielerarbeitungsprozess (noch) nicht begleitet

werden konnte.

Aus dem Leitsatz 3 lassen sich z. B. folgende langfristige strategische Ziele (Sachziele)

ableiten:

1. Die Sozialstruktur im jeweiligen Sozialraum hat sich verbessert (Outcome)

2. Sozialräumliche Angebote sind (weiter-)entwickelt (Output)

3. Hilfeleistungen werden als Unterstützung gesehen und frühzeitig angenommen

(Outcome)

4. Die eingesetzten Ressourcen werden bedarfsorientiert verwendet (Input)


58

5. Regeleinrichtungen werden miteinander vernetzt und neue Netzwerkpartner werden

akquiriert (Throughput)

5.2 Strategische Analyse

In diesem Abschnitt werden die Möglichkeiten der HzE-Strategiekarte im Rahmen der

strategischen Analyse hinsichtlich der eben erarbeiteten Ziele dargestellt. Dabei eignen sich

grundsätzlich folgende Ziele:

Ziel 1: Die Sozialstruktur im jeweiligen Sozialraum hat sich verbessert (Outcome),

Ziel 3: Hilfeleistungen werden als Unterstützung gesehen und frühzeitig angenommen.

Ziel 4: Die eingesetzten Ressourcen werden bedarfsorientiert verwendet.

Die Erreichung dieser Ziele bzw. Entwicklungen in Richtung dieser Ziele lässt sich mit

quantitativen Methoden summativ bzw. bilanzierend erfassen. Die HzE-Strategiekarte kann

als Instrument der Datenerhebung verwendet werden. Die Ziele zwei und fünf sind

qualitativer Natur (Optimierungsfunktion) und lassen sich daher besser mit qualitativen

Methoden formativ erfassen (Döring & Bortz, 2016, S. 990 ff).

Auf die globale Umweltanalyse wird nicht näher eingegangen, da sich die exemplarischen

Ziele auf regionale Umwelt beziehen (vgl. 3.4). Ähnliches gilt für diese Ziele hinsichtlich der

Analyse der vorhandenen unternehmenseigenen Stärken und Schwächen. In die

Unternehmensanalyse muss die jeweils vor Ort befindliche eigene Infrastruktur

(Kindertagesstätten, Schulen, Spiel- und Sportplätze, Jugendhäuser, dezentrale

Beratungsangebote, Außenstellen) integriert werden. Hierzu lassen sich mit der HzE-

Strategiekarte keine Aussagen machen. Möglich sind Aussagen zu vorhandenen

unternehmensinternen Personalressourcen und Fallbelastungen in den jeweiligen Teams,

Sozialräumen oder Fachdiensten.

Die im Folgenden verwendeten Auswertungen stellen keine wissenschaftlich Zahlenbasis

dar, um valide empirische Zusammenhänge herzustellen und Aussagen zu treffen. Hierzu

müssten Datenreihen über mehrere Jahre hinweg erfasst und ausgewertet werden. Mit den

dargestellten Tabellen soll exemplarisch aufgezeigt werden, wie mit der HzE-Strategiekarte

in der Strategischen Planung gearbeitet werden kann.

5.2.1 Ziel 1: Die Sozialstruktur im jeweiligen Sozialraum hat sich verbessert

(Outcome)

Die Sozialstruktur gehört, wie unter 4.2.3 dargestellt, zu den kaum oder nicht

beeinflussbaren Faktoren für die Inanspruchnahmequote von Jugendhilfeleistungen.


59

Dennoch ist sie von zentraler Bedeutung, da eine statistische Korrelation von SGB II Bezug

und HzE Bezug vorhanden ist (siehe 4.2.2, die statistisch nachweisbare Korrelation

zwischen SGB II Bezug und der Inanspruchnahme von Hilfen zur Erziehung (Fendrich,

Pothmann, & Tabel, 2018; Dohrenwend, Dohrenwend, Gloud, Link, Neugebauer, &

Wunsch-Hitzig, 1980; Jordan 1999). Eine Veränderung der SGB II Quote im jeweiligen

Sozialraum sollte daher - statistisch gesehen - Auswirkungen auf die Inanspruchnahme von

HzE-Leistungen haben. Bei der Entwicklung von Strategien ist die Idee der HzE-

Strategiekarte, beeinflussbare und nicht beeinflussbare Faktoren in Beziehung zu setzen,

eine wertvolle Hilfe, um im Jugendamt in die Diskussion zu den Strukturen und Bedarfen

der einzelnen Sozialräumen einzusteigen.

Der folgende Abschnitt zeigt den Zusammenhang von soziostruktureller

Zusammensetzung eines Sozialraums und der Inanspruchnahme von HzE. Dabei ist

zu beachten, dass soziokulturelle Merkmale nicht kombiniert werden. Praktisch heißt

das, dass ein alleinerziehendes Elternteil im SGB II-Bezug mit Migrationshintergrund

dreimal erfasst wird. Die Analyse zu Zusammenhängen und Bedarfen in einem

Sozialraum behindert das nicht.

Zur Analyse der organisationsspezifischen Umwelt liefert die HzE-Strategiekarte auf der

ersten Ebene (TOP-Indikatoren) Daten zur SGB II Dichte. Auf der zweiten Ebene lässt sich

die Anzahl an neuen HzE-Fällen in Verbindung mit SGB II / SGB XII Bezug sowie der

Anzahl an Alleinerziehenden und Menschen mit Migrationshintergrund dazu in Beziehung

setzen. Auf der dritten Ebene kann die Anzahl der Neufälle in Verbindung mit

Stiefelternkonstellationen dazu in Relation gebracht werden.

Folgende Abbildung zeigt die genannten Indikatoren mit den Zahlen für das Jahr 2017 bei

der Stadt Augsburg:

Abbildung 18: HzE-Strategiekarte Topindikator SGB II Dichte mit Unterebene 1 und 2

Quelle: HzE-Strategiekare nach Szlapka / Heinz, mit den Daten der Stadt Augsburg aus dem Jahr 2017


60

Die Darstellung veranschaulicht die Möglichkeit, ausgehend von Auffälligkeiten bei einem

Topindikator (hier SGB II Dichte) in Relation mit der HzE-Inanspruchnahme-Quote

Hypothesen zu bilden und diese über die Hinzunahme von Zahlen, die auf den nächsten

Ebenen der HzE-Strategiekarte erhobenen werden, zu überprüfen.

Auffallend ist im Beispiel, dass die SGB II Dichte in der Sozialregion Nord doppelt so hoch

ist wie in den anderen Augsburger Sozialregionen.

Die statistische Annahme der Korrelation von SGB II Quote und Inanspruchnahme

der HzE zeigt sich im Sozialraum Nord bestätigt.

Die zweite Ebene (grün) zeigt, dass im Norden die Anzahl an Neuzugängen in Familien

mit SGB II / SGB XII - Bezug, bei Alleinerziehenden und in Familien mit

Migrationshintergrund jeweils am höchsten ist. Die dritte Ebene (pink), zeigt, dass der

Sozialraum Nord auch bei den Zugängen in Jugendhilfemaßnahmen den höchsten Wert

hat, bei denen die Kinder in Stiefelternkonstellationen leben.

Für die Strategiebildung liefen die Indikatoren der zweiten und dritten Ebene

wertvolle Hinweise, um Strategien und Angebote im Sozialraum zu entwickeln.

In der weiteren Analyse müssen gestaltbare Faktoren identifiziert werden. Am Beispiel

Augsburg Nord suchen wir Faktoren, die in Beziehung zur SGB II Quote stehen und stellen

deren Ist-Stand fest. Dies sollte auf jeden Fall in einem reflexiven Prozess mit Fachkräften

erfolgen.

SGB II Bezug geht sehr häufig mit schlechter Schulbildung einher. Hypothetisch könnte

man daher annehmen, dass eine bessere schulische Ausbildung langfristig einen positiven

Einfluss auf die SGB II Quote hat. Da materielle Armut und Bildungsarmut häufig Hand in

Hand gehen, bietet es sich an, einen Blick auf die Schullandschaft zu werfen. Die

Gestaltung der Schullandschaft bzw. der Hilfs- und Stützangebote um das System Schule

liegt im Bereich des Gestaltbaren für eine Kommune (z. B. Horte, Schulsozialarbeit, Stütz-

und Förderklassen, Jugendhäuser, Lernpaten usw.).

Um mehr Wissen zu möglichen Ansatzpunkten zu generieren, finden wir in der HzE-

Strategiekarte die Möglichkeit, die Quote der HzE-Neufälle eines Jahres auf Grund

schulischer Probleme in Beziehung zur SGB II Quote zu setzen:


61

Abbildung 19: HzE-Strategiekarte Topindikator SGB II Dichte mit Unterebene 1 und 2 in Verbindung mit

schulischen Problemen und der Gesamtzahl an neuen Hilfen


Aus der Abbildung lässt sich herauslesen, dass in den Regionen Nord, Ost und Süd

zwischen 20 % und 30 % der neuen HzE-Maßnahmen in Verbindung mit schulischen

Problemen stehen. In der Region West und Mitte liegt der Wert zwischen 12 % und 15 %.

Auf Grund dieses Ergebnisses stellen sich weitere analytische Fragen: wie sieht die

jeweilige schulische Infrastruktur in der Sozialregion aus? Gibt es eine unterschiedliche

Infrastruktur der Schulen? Gibt es Unterschiede in den Angeboten an den Schulen? Wie ist

die Passigkeit sie zur Schülerschaft? Welche Angebote gibt es im schulischen Umfeld der

jeweiligen Region?

Diese Fragen zielen letztlich auf eine Potentialanalyse (Stärken und Schwächen) der

jeweiligen Sozialregion ab. Antworten auf diese Fragen erhält man durch eine für jede

Sozialregion aufgestellte SWOT-Matrix, die die Grundlagen für einen Vergleich darstellt.

Eine weitere Möglichkeit wäre, sich strategisch mit den Familienkonstellationen in der

Sozialregion Nord zu beschäftigen mit dem Ziel, Ein-Eltern-Familien oder Kinder in

Patchworkfamilien früher und gezielter zu unterstützen.

5.2.2 Ziel 3: Hilfeleistungen werden als Unterstützung gesehen und frühzeitig

angenommen (Outcome)

Wie frühzeitig Hilfen angenommen werden, lässt sich von Seiten des Jugendamtes nur

bedingt direkt steuern. „Unstrittig ist, dass den wachsenden und komplexen Hilfebedarfen

angemessener begegnet werden kann, indem diese frühzeitig erkannt und

niederschwellige Zugänge zu Angeboten, sowie frühzeitige individuelle Hilfen geleistet


62

werden“ (AGJ, 2013, S. 1). Ein wesentlicher Wirk- und damit auch Kostenfaktor für Hilfen

zur Erziehung ist, einen frühzeitigen Zugang zum Hilfesystem bzw. einen möglichst

einfachen Zugang zu präventiven Angeboten zu ermöglichen und zu fördern.

Eine Analysemöglichkeit bietet die HzE-Strategiekarte mit den Topindikatoren aus dem

Bereich Ergebnisse und Wirkungen. Neben der Zugangs- und Hilfedichte auf der ersten

Ebene stellt sie Zahlen zum Zugang in HzE-Maßnahmen in Bezug zu vorausgegangenen

Meldungen nach §8a SGB VIII (Kindeswohlgefährdung) und vorausgegangener Beratung

dar.

Auf der dritten Ebene lassen sich die HzE-Neufälle, bei denen tatsächlich eine

Kindeswohlgefährdung vorausging, darstellen. Diese Indikatoren liefern wertvolle

Informationen für die Analyse der Situation in der Sozialregion und der Formulierung des

Zieles.

Die zu überprüfende Hypothese wäre beispielsweise, ob mit einer intensiven

Beratungstätigkeit Kindeswohlgefährdungen präventiv begegnet werden kann und dies im

Weiteren auch die Zugangsdichte zu den HzE beeinflusst.

Abbildung 20: HzE-Strategiekarte Topindikator Zugangsdichte mit Unterebene 1 und 2 in Verbindung mit dem

Anteil an neuen HzE-Fällen denen eine Beratung bzw. §8a Meldung voraus ging


Sozialräumliche Betrachtung zum Zusammenhang von Gefährdungsmeldungen und

Beratung nach §§ 16 – 18 auf die HzE-Zugangsdichte:

Beim Topindikator Zugangsdichte fällt für die Region Nord auf, dass sie mit Abstand den

größten Zugang an HzE-Maßnahmen pro 10.000 Einwohner verzeichnet bei gleichzeitig

höchster prozentualer Quote von vorausgegangenen §8a Meldungen. I

Im Vergleich auf der zweiten Ebene hat die Region Mitte die niedrigste Zugangsdichte und

es geht „nur“ in 2,1 % der neuen HzE-Maßnahmen eine Gefährdungsmeldung voraus.


63

Der Eingang von §8a Meldungen in einem von Armut belasteten Sozialraum erhöht also

statistisch das Risiko einer anschließenden HzE-Maßnahme.

Hinsichtlich der vorausgehenden Beratungen nach §§16 - 18 fallen die Region Mitte mit der

höchsten und die Region Ost mit der mit Abstand geringsten Inanspruchnahme von

Beratungsleistungen auf. Welche Auswirkungen hat das auf die Zugangsdichte bei den

HzE? Lassen sich weitere Erkenntnisse durch die Hinzunahme der dritten Ebene

gewinnen?

Beispielhaft wird der Anteil der tatsächlichen Kindeswohlgefährdung hinzugenommen.

Abbildung 21: HzE-Strategiekarte Topindikator Zugangsdichte mit Unterebene 1, 2, 3 in Verbindung mit dem

Anteil an neuen HzE-Fällen denen eine Beratung bzw. §8a Meldung und eine Kindeswohlgefährdung voraus ging


Bei dieser Betrachtung fällt ins Auge, dass der prozentuale Anteil einer vorausgehenden

Meldung nach §8a und einer Kindeswohlgefährdung an neuen Hilfen zur Erziehung

umso geringer ist, je höher der Anteil an vorausgehender Beratung ist. Der sich in der

zweiten Ebene bereits abzeichnende Trend wird damit bestätigt. Eine intensive

vorausgehende Beratungsarbeit scheint die Zugangsdichte in den HzE zu verringern.

Interessant für die Strategieentwicklung könnte darüber hinaus die Auswertung der

eingesetzten Personalressourcen sein, da mit einer intensiveren Beratung der Einsatz von

mehr Personal einhergehen könnte. Ein unternehmensanalytischer Blick auf die

vorhandenen Personalressourcen ist mit der HzE-Strategiekarte begrenzt möglich. Der

Topindikator Personaleinsatz trifft nur Aussagen zur Anzahl der HzE-Fälle pro VZÄ

und nicht zur Gesamtfallbelastung der pädagogischen Fachkräfte. Entsprechend

eignet sich dieser Wert nicht zur strategischen Planung der Ressource Personal, er

zeigt aber intrakommunale Ungleichheiten auf. Die Betrachtung der pädagogischen

Stellenanteile auf der dritten Ebene der HzE-Strategiekarte könnte, wie im Folgenden

erläutert, für die Strategische Planung hilfreich sein.


64

Abbildung 22: HzE-Strategiekarte Topindikator Zugangsdichte und Personaleinsatz mit Unterebene 2


Zunächst wird deutlich, dass in der Region Mitte keine Stellen unbesetzt sind und die

Personalfluktuation mit 14 % am geringsten ist. Im Vergleich dazu hat die Region Nord zwei

unbesetzte Stellen und eine mit 13,3 % Prozent ähnliche Fluktuationsquote bei den

Fachkräften. Mit den unbesetzten Stellen wäre eine schlechtere Quote für vorausgehende

Beratung erklärbar. Unmittelbar damit die hohe Zugangsdichte an HzE-Fällen zu begründen

ist unangebracht, da die Gründe (z. B. Sozialstruktur, Bildungsniveau, SGB II-Quote usw.)

hierfür weitaus vielfältiger sind.

Grundsätzlich kann man anhand dieses Beispiels festhalten, dass niedrige

Belastungswerte (wenn auch nur auf HzE-Fälle bezogen) und gute Stellenbesetzung

offenbar eine Stärke darstellen. Zu beachten ist, dass die Werte „nur“ die Grundlage für

eine fachliche Diskussion und weitere Analysen liefern und keinesfalls als

Kausalzusammenhänge verstanden werden dürfen. Jedoch könnte es eine Strategie sein,

dafür zu sorgen, dass Stellen, insbesondere in belasteten Sozialregionen, möglichst nicht

unbesetzt sind, damit Beratungen in ausreichender Anzahl und Qualität im Vorfeld von HzE

geleistet werden können und so Hilfeleistungen frühzeitig unterstützend angenommen

werden.

5.2.3 Ziel 4: Die eingesetzten Ressourcen werden bedarfsorientiert verwendet

(Input)

Der bedarfsgerechte Einsatz von vorhandenen Ressourcen (finanziell, personell,

infrastrukturell) ist die Voraussetzung für die Effizienz und Effektivität der Hilfen. Wie

einleitend unter 5.2 dargestellt, lässt sich die Effektivität (Optimierungsfunktion) mit

quantitativen Methoden schwer darstellen. Die HzE-Strategiekarte bietet mit dem

Topindikator „Planmäßig beendete Fälle“ aus dem Bereich Ergebnisse und Wirkungen eine

Möglichkeit an, die auf den Erfolg der gelisteten Hilfe verweisen könnte.


65

Auf der zweiten Ebene kann noch die Abbruchquote hinzugezogen werden. Die folgende

Abbildung veranschaulicht das Ergebnis:

Abbildung 23: HzE-Strategiekarte Topindikator Planmäßig beendete Fälle mit Unterebene 2 Abbruchquote


Insgesamt lässt sich feststellen, dass die Quote der planmäßig beendeten Fälle mit über

60 % sehr hoch ist. In der Region Süd werden sogar Dreiviertel aller Fälle gemäß den

vereinbarten Zielen beendet. Auffallend ist, dass in der Region Nord fast ein Drittel aller

Maßnahmen abgebrochen werden. Ähnlich hoch liegt die Region Ost. In den anderen

Regionen ist es immerhin mehr als ein Fünftel. Hinsichtlich des bedarfsorientierten

Einsatzes von Hilfen gibt es somit noch Optimierungsmöglichkeiten. Auf der dritten Ebene

besteht nun noch die Möglichkeit der Ausdifferenzierung nach den einzelnen Hilfearten

bzw. wie die nächste Abbildung zeigt in die Kategorien ambulant/teilstationär und stationär.

Abbildung 24: HzE-Strategiekarte Topindikator Planmäßig beendete Fälle mit Unterebene 2 und 3


Auffallend ist bei dieser Darstellung, dass ambulante und teilstationäre Maßnahmen mit

einem wesentlich höheren Anteil planmäßig beendet werden als stationäre. Die

Anforderung Bedarfsgerechtigkeit und Passgenauigkeit scheint hier besser erfüllt bzw.

erfüllbar. Das Ziel fragt nun noch nach den eingesetzten Ressourcen. Aus der HzE-

Strategiekarte wird hierzu der Topindikator Transferaufwand hinzugenommen. Dieser

beziffert die pro Jahr durchschnittlich eingesetzten finanziellen Ressourcen. Auch der

Indikator Personaleinsatz (pädagogisch) kann ebenfalls in Beziehung gesetzt werden. Für

diesen müssen die bereits unter 5.2.2 genannten Einschränkungen berücksichtigt werden,


66

da nur die Relation zwischen den Sozialregionen aussagekräftig ist, sofern es zwischen

den Sozialregionen keine Unterschiede im Aufgabenzuschnitt des ASD gibt.

Abbildung 25: HzE-Strategiekarte Topindikatoren Planmäßig beendete Fälle, Personaleinsatz,

Transferaufwand mit Unterebene 2 und 3


Der Anteil des Transferaufwandes der ambulanten und teilstationären Hilfen liegt bei rund

60%. Es gibt größere Unterschiede zwischen den Sozialregionen. Die Bandbreite reicht von

46% in der Region Süd bis zu 61% in der Region Mitte. Diese Relation scheint jedoch keine

Aussagekraft bezüglich des Erfolgs oder Misserfolgs einer Hilfe zu haben, denn trotz des

relativ geringen Wertes in der Region Süd (46%) sind die ambulanten und teilstationären

Hilfen mit 80% sogar erfolgreicher als in der Region Mitte, in der 61% des

Transferaufwandes für ambulant und teilstationäre Hilfen verwendet werden.

Hinsichtlich der Anzahl der ambulanten HzE-Fälle, die eine Vollzeitfachkraft steuern muss,

und der planmäßigen Beendigung dieser Fälle lässt sich ein Zusammenhang erkennen. Je

weniger Hilfen von einer Fachkraft gesteuert werden müssen, desto eher scheinen

sie planmäßig beendet werden zu können. Mit Ausnahme der Region Süd lässt sich

diese Beziehung erkennen. Zur genaueren Analyse müsste man in der Region Süd noch

die Zusammensetzung der Tätigkeiten (auch außerhalb der HzE) betrachten.

Strategisch könnte man z. B. an eine Fallzahlengrenze für HzE-Fälle denken, um eine gute

Steuerung der ambulanten Hilfen durch die Fachkräfte sicherzustellen.

Neben den personellen Ressourcen sollte der bedarfsgerechte Einsatz von finanziellen

Ressourcen unmittelbar für die Hilfen zur Erziehung betrachtet werden. Wie unter 5.2.2

dargestellt, ist Kindeswohlgefährdung ein nicht unwesentlicher Faktor bei der Einleitung von

Hilfen zur Erziehung. Wenn man hypothetisch davon ausgeht, dass nach einer


67

Kindeswohlgefährdung oftmals eine stationäre Jugendhilfe folgt, sollte dies näher

betrachtet werden. Bezieht man die Sozialstrukturdaten mit ein, erhält man mit Hilfe der

HzE-Strategiekarte folgende Darstellung:

Abbildung 26: HzE-Strategiekarte Topindikatoren SGB II Dichte mit Unterebene 1, Transferaufwand mit

Unterebene 3 und Unterebene 3 aus Ergebnisse und Wirkungen (Hilfedichte stationär)


Deutlich zu erkennen ist der Zusammenhang zwischen SGB II Quote und der

Hilfedichte in den stationären Maßnahmen. Die Korrelation von SGB II-Quote und

Inanspruchnahme HzE erweitert sich in Augsburg um die Korrelation von SGB II-

Quote und die Inanspruchnahme von stationären Hilfen.

In fast 40% der Neufälle ist ein Elternteil alleinerziehend und in durchschnittlich

14,2% besteht eine Stiefelternkonstellation. Hier liegen die Sozialregionen nahe

zusammen. Wie weiter oben schon angerissen, sollte eine weitere Strategie die

Familienkonstellationen adressieren, um Ein-Eltern-Familien oder Kinder in

Patchworkfamilien früher und gezielter zu unterstützen.

Auffallend für die Regionen Nord und Ost sind die HzE-Zugänge, denen eine

Kindeswohlgefährdung vorausgeht und die im Vergleich höhere Abbruchquote der

HzE. Die Transferaufwendungen für stationäre Hilfen (Transferaufwand alle Hilfen

abzüglich Transferaufwand ambulant/teilstationär) sind etwa gleich hoch (rund 4,5 Mio.€)

und liegen mit Abstand über den anderen drei Regionen (Durchschnitt 3,5 Mio.€). Bezüglich

des Zieles, die eingesetzten Ressourcen bedarfsorientiert zu verwenden, lohnt sich also

der gezielte Blick auf die stationären Maßnahmen, die nach einer

Kindeswohlgefährdung folgen. Auch sollte mit den freien Trägern das Gespräch


68

gesucht werden, um herauszufinden, wie die Abbruchquote bei den stationären Hilfen

zustande kommt und wie Abbrüche vermieden werden können.

5.3 Strategiewahl

In diesem Schritt geht es nun darum, aus den analysierten Daten Schlussfolgerungen zu

ziehen, Prognosen aufzustellen, strategische Optionen zu entwickeln und auszuwählen.

Die HzE-Strategiekarte kann für den Entscheidungsprozess keinen Beitrag leisten, stellt

aber mit den mit ihrer Hilfe gewonnenen Informationen die Diskussionsgrundlage dar. Zu

berücksichtigen sind bei der Wahl der Strategien im Rahmen der Jugendhilfeplanung

insbesondere die Akzeptanz und die ethische Vertretbarkeit. Wie unter 2.3.5 dargestellt, ist

es wenig erfolgversprechend, eine Strategie umzusetzen, ohne die Bedürfnisse der

Stakeholder (Bewohner/innen des betroffenen Sozialraumes) mitbedacht zu haben

(Akzeptanz). Weiterhin ist für die Jugendhilfeplanung die im SGB VIII formulierte

gesellschaftliche Verantwortung maßgeblich und damit das Kriterium der ethischen

Vertretbarkeit. Bei der Machbarkeit, insbesondere hinsichtlich der hierfür notwendigen

finanziellen und personellen Ressourcen, werden diese Forderungen erfahrungsgemäß an

Grenzen stoßen, die verhandelt werden müssen.


69

5.3.1 Strategische Synthese

Als Syntheseinstrument wurde unter 2.3.4 die SWOT-Matrix vorgeschlagen. In der

folgenden Darstellung ist sie mit den Ergebnissen der Analyse des vorausgehenden

Kapitels gefüllt.

Intern

Stärken Schwächen

Ex

tern

Ch

an

ce

n

Strategie „Ausbauen“

Ziel 1

West, Mitte: Schulische Infrastruktur

und Umfeld

Ziel 2:

Mitte: Beratung vor HzE, geringe

Fallbelastung

Ziel 3

Außer Mitte: hoher Anteil amb. HzE

Strategie „Aufholen“

Ziel 1

Nord, Ost, Süd: Schulische

Infrastruktur und Umfeld

Ziel 2

Nord, Ost, Süd: wenig Beratung vor

HzE, Hohe Fallbelastung

Ziel 3

Mitte: nur 60% Anteil amb. Hilfen

Ris

ike

n

Strategie „Absichern“

Ziel 2

Mitte: Beratung vor HzE

Süd : Hohe Fallbelastung

Ziel 3: Personalfluktuation

Strategie „Vermeiden“

Ziel 2

Nord: Eingang von §8a Meldungen

vor HzE

Ost: Wenig Beratung, hoher Anteil

an Kindeswohlgefährdung vor HzE

Ziel 3: Hohe Fallbelastung,

Veränderung des Verhältnisses des

Transferaufwandes zu Gunsten stat.

Hilfen

Abbildung 27: SWOT-Matrix mit Ergebnissen


Aus der dargestellten SWOT-Matrix lässt sich gut erkennen, dass es einerseits Stärken und

Schwächen grundsätzlicher Natur gibt, die für alle gelten und andererseits Chancen und

Risiken, die regional von Bedeutung sind. Entsprechend sind regionale und überregionale

Strategien zu entwickeln. Insbesondere für das Ziel 4 ist es sinnvoll, zusätzlich zur SWOT-

Matrix das Instrument der BCG-Matrix (siehe 2.3.4) anzuwenden, da das

Angebotsspektrum (Portfolio) bei der Strategieentwicklung eine Rolle spielt. Sie wird hier in

einer dem Zweck entsprechend angepassten Form verwendet:


70

Abbildung 28: BCG-Matrix mit Ergebnissen

Quelle: Eigene Darstellung nach Reisinger, Gattringer, & Strehl, 2017, S. 97

Aus dieser Darstellung lässt sich erkennen, dass die stationären Hilfen zur Erziehung

einerseits einen wesentlich geringeren Anteil der Hilfen zur Erziehung darstellen als die

ambulanten und teilstationären. Das Verhältnis ist etwa 3:1. Weiterhin erkennt man, dass

die stationären Hilfen für einen hohen Ressourcenaufwand (zeitlich, personell, finanziell)

nur einen geringen Wirkungsbeitrag bringen. Neben dem rein finanziellen Aspekt muss man

sich die Frage stellen, wie diese Hilfen ausgestaltet werden können, um die Zielsetzung

des SGB VIII (§1 Abs. 3 SGB VIII) umsetzen zu können. Die zu entwickelnde Strategie

muss also die Frage beantworten, welche stationären Angebote (qualitativ und quantitativ)

entwickelt, geschaffen und weiterentwickelt werden müssen, um die jungen Menschen, die

diese Hilfen zur Förderung ihrer individuellen und sozialen Entwicklung benötigen, effektiver

unterstützen zu können. Unter wirtschaftlicher Betrachtung ist damit in aller Regel dann

auch von einem effizienteren Ressourceneinsatz auszugehen.

Bei den Beratungsangeboten ist zwar der Ressourceneinsatz hoch, jedoch scheint dieser,

wie unter 5.2.2 dargestellt, durchaus gerechtfertigt zu sein, um Kinder und Jugendliche vor

Gefahren für ihr Wohl zu schützen, wie im SGB VIII gefordert (§1 Abs.3 Nr. SGB VIII). Die

zu entwickelnde Strategie sollte darauf ausgerichtet sein, bei gleichbleibender Qualität den

Ressourceneinsatz zu reduzieren. Zur Sicherstellung von gelingender Entwicklung darf

diese Reduzierung nur auf einer gesicherten psychologischen und pädagogischen Basis

erfolgen, denn je schwieriger Kinder- und Jugendliche z. B. werden, umso belastbarer

müssen die Beziehungen sein, die im Hilfesystem angeboten werden.

Re

sso

urc

en

ve

rbra

uch / T

ran

sfe

rle

istu

ng

en

hoch

nie

drig

Wirkungsbeitrag

niedrig hoch

ambulante/

teilstationäre.

Hilfe

stationäre

Hilfen

Beratungs-

angebot


71

Die ambulanten und teilstationären Hilfen erscheinen aktuell in einem guten Verhältnis von

Ressourceneinsatz und Wirkungsbeitrag hinsichtlich des Personenkreises, für den diese

Art der Hilfe notwendig und geeignet ist. Strategisch wird es darum gehen, dieses Verhältnis

zu erhalten.

5.3.2 Strategische Optionen und strategische Wahl

Wie in Kapitel 2.3.5 dargestellt, können nun auf der Basis der in der strategischen Analyse

gewonnenen Erkenntnisse Strategien entwickelt werden. Normstrategien gibt es für die

Hilfen zur Erziehung zwar keine, dennoch gibt z. B. die SWOT-Matrix Richtungen

(Ausbauen, Aufholen, Absichern, Vermeiden) vor (siehe Abbildung 29, S. 61). Die

Formulierung von Strategien sollte daher in einem reflexiven Diskurs der verantwortlichen

Leitungskräfte erfolgen. Mit einer entsprechenden Arbeitsgruppe könnte sichergestellt

werden, dass kreative und innovative Strategien zur Zielerreichung gefunden werden.

Idealerweise werden Strategien gefunden, die die in der Literatur als strategische Lücke

(gap) bezeichnete Differenz zwischen der gewünschten langfristigen Entwicklung und der

Status-quo-Projektion (erwartete Entwicklung ohne Maßnahmen) schließt. (Bea und Haas,

2017, S. 176). Beispielhaft könnten für die unter 5.2 ausgewählten Ziele eins, drei und vier

folgende Strategien verfolgt werden:

Ziel 1: Die Sozialstruktur im jeweiligen Sozialraum hat sich verbessert

- Angebote an Schulen (Schulsozialarbeit, Soziale Gruppenarbeiten, Stütz- und

Förderklassen) werden ausgebaut

- Ausbau spezieller Bildungsangebote für Familien mit Migrationshintergrund

- Ausbau von flexiblen Kinderbetreuungsangeboten für Alleinerziehende

Ziel 3: Hilfeleistungen werden als Unterstützung gesehen und frühzeitig angenommen

- Ausbau des Beratungsangebotes

- Klientelorientierte, niederschwellige Beratungsangebote in den Stadtteilen (z. B.

Familienzentren, Familientreff, Müttercafé)

- Angebote für Kinder in Stiefelternkonstellationen (z. B. Gruppenarbeit)

Ziel 4: Die eingesetzten Ressourcen werden bedarfsorientiert verwendet

- Anpassung der stationären HzE-Angebote (qualitativ und quantitativ) an den Bedarf

zur Steigerung der Effektivität und Effizienz

- Reduzierung der Fallbelastung (HzE-Fälle) beim pädagogischen Personal


72

- Die Personalkapazitäten für zugehende Beratung werden ausgebaut

Zur abschließenden Auswahl erfolgt nun die Prüfung auf Machbarkeit (insbesondere

finanzielle Ressourcen), Stimmigkeit (Vergleich zu den Vorstellungen der politisch

Verantwortlichen), Akzeptanz in der Bevölkerung (Stakeholder) sowie der ethischen

Vertretbarkeit (vgl. 2.3.5). Anschließend kann mit der Umsetzung begonnen werden.

5.4 Zwischenfazit

Die HzE-Strategiekarte ist in der Strategischen Planung, insbesondere im Prozessschritt

der strategischen Analyse, ein gutes Hilfsmittel. Sie stellt die zur Analyse der regionalen

Umwelt notwenigen Daten zur Sozial- und Bevölkerungsstruktur (siehe 3.5) zur Verfügung.

Mit der Möglichkeit, beeinflussbare und nichtbeeinflussbare Faktoren in Beziehung zu

setzen und qualitative Aspekte (z. B. Abbruchquote, erfolgreich beendet Hilfen)

miteinbeziehen zu können, wird eine gute Diskussionsbasis geschaffen, auf deren

Grundlage strategische Handlungsoptionen entwickelt werden können. Im strategischen

Controlling, welches in dieser Arbeit nicht beschrieben wurde, könnte nun anhand der

Veränderungen der für die Analyse verwendeten Indikatoren regelmäßig überprüft werden,

ob die gewünschten Entwicklungen eintreten. Werden diese Ergebnisse wieder an die

Strategiegruppe rückgemeldet, könnte diese erneut in den Planungsprozess einsteigen, um

Strategien zu verändern (z. B. wenn sich Änderungen in der regionalen Umwelt ergeben

haben oder sich herausstellt, dass Annahmen falsch waren) oder bestenfalls neue Ziele

entwickelt werden, wenn die ursprünglichen erreicht worden sind.

6 Schlussteil

73

6 Schlussteil

Das abschließende Kapitel beinhaltet das Fazit hinsichtlich des Prozessmodells der

Strategischen Planung als wesentlichen Bestandteil des Strategischen Managements und

den aus der praktischen Anwendung der HzE-Strategiekarte gewonnenen Erkenntnissen.

Es schließt insbesondere die Beantwortung der eingangs gestellten Fragen nach der

Anwendbarkeit des betriebswirtschaftlichen Instruments der Strategischen Planung für die

Entwicklung der Hilfen zur Erziehung ein, und ob die HzE-Strategiekarte den

Planungsprozess unterstützen kann. In einem zweiten Teil erfolgt zudem ein Ausblick mit

Handlungsempfehlungen für die Strategische Planung im Jugendamt.

6.1 Fazit

Mit der Globalisierung und Liberalisierung der Märkte erhöhen sich die Komplexität und

Dynamik der Unternehmensumwelt zunehmend. Der zur Normalität gewordene stete

Wandel stellt Unternehmen vor die Herausforderung, hierauf permanent strategische

Verhaltensweisen zu entwickeln und die strategische Ausrichtung zu hinterfragen und ggf.

zu korrigieren, um konkurrenzfähig bleiben zu können. Eine gute Strategie ist erforderlich,

damit ein Unternehmen unter unsicheren (Umwelt-)Bedingungen nachhaltig erfolgreich

sein kann. Ohne Strategie ist langfristiger Erfolg unwahrscheinlich. Hans H. Hinterhuber

(2010, S. 13-14) beschreibt fünf Faktoren für nachhaltigen Erfolg: exzellente Führung, gute

Strategien, die richtigen Mitarbeiter/innen, taktische Imperative und Glück. Vor Kommunen

machen diese Entwicklungen ebenfalls nicht halt, auch wenn diese mit ihren

verpflichtenden gesetzlichen Angeboten nicht echten Marktbedingungen ausgesetzt sind.

Bei freiwilligen Leistungen besteht aber durchaus ein Wettbewerb. Mit den in der

Strategischen Planung als wesentlicher Bestandteil des Strategischen Managements

beschriebenen Prozessschritten müssen in Kommunen die vorhandenen Bedingungen

analysiert werden, um daraus Strategien zu entwickeln. Die Herausforderung für Städte

und Gemeinden ist es, die gesetzlichen Leistungen so effizient zu erbringen, dass für die

freiwilligen Leistungen ausreichend finanzieller Spielraum bleibt. Weiterhin sind die

politischen Führungskräfte von der Gunst der Wähler/innen abhängig, so dass die

Notwendigkeit besteht, die Pflichtleistungen möglichst effektiv zur Zufriedenheit aller

Menschen zu erbringen (Stakeholderorientierung). Dies unterscheidet die strategische

Ausrichtung der Kommunen grundlegend von Wirtschaftsunternehmen, die in der Regel

ihre Eigentümer/innen zufriedenstellen müssen (Shareholderorientierung).

Den Strategiekriterien Machbarkeit, Akzeptanz und ethische Vertretbarkeit sollte im

kommunalen Kontext daher besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden. Im Sinne des

„res publica“ ist die Bundesrepublik Deutschland als demokratischer und sozialer

6 Schlussteil

74

Bundesstaat (Art.20 GG) – und damit auch die Kommunen – als Wohlfahrtsstaat des Typs

konservativ korporatistisch (Esping-Andersen, 2013 S. 1-34) den Bürgern/Bürgerinnen

(„Eigentümer/innen“) gegenüber verpflichtet. Insbesondere die Sozialverwaltungen, zu

denen das Jugendamt mit den Hilfen zur Erziehung gehört, stellen Kommunen auf Grund

der hohen Kosten vor große Herausforderungen. Der Spagat zwischen (partei-)politischen

Interessen, Pflichtaufgaben und gemeinwohlorientierten Leistungen stellt die

Verantwortlichen immer wieder vor schwierig zu lösende Aufgaben. Die Forderung nach

strategischer Planung mit dem Ziel einer effizienten Steuerung ist daher sehr stark. Die

Grundidee des SGB VIII, in dem die Hilfen zur Erziehung verankert sind, legt den

Schwerpunkt jedoch nicht auf die Finanzen. Im Vordergrund steht das Recht junger

Menschen „auf Förderung ihrer Entwicklung und auf Erziehung zu einer

eigenverantwortlichen und gemeinschaftsfähigen Persönlichkeit“ (SGB VIII §1 Abs. 1 S. 1).

Die Jugendhilfe soll nach dem Willen des Gesetzgebers „junge Menschen in ihrer

individuellen und sozialen Entwicklung fördern und dazu beitragen, Benachteiligungen zu

vermeiden oder abzubauen, und die Eltern und andere Erziehungsberechtigte bei der

Erziehung und Beraten und unterstützen“ (SGB VIII §1 Abs. 2 Nr. 1 und Nr. 2). Die

Blickrichtung geht in Richtung Effektivität. An die Steuerung und Planung werden also nur

finanzielle, sondern, gemäß dem Anspruch des SGB VIII, in erster Linie nicht fachliche

Forderungen gestellt. Die Verantwortlichen für die Jugendämter müssen sich daran messen

lassen, ob sie diesen Anspruch erfüllen. Hierfür werden Kennzahlen sowie strategische und

fachliche Planung benötigt, die überprüft, ob fachliche Ziele erreicht und junge Menschen

angemessen geschützt und unterstützt werden. Finanzielle Fragen sind dem zunächst

nachgeordnet, obwohl eine solche Herangehensweise, wie unter 5.2.3 gezeigt, positive

Auswirkungen auf die finanzielle Entwicklung haben kann. Das betriebswirtschaftliche

Instrument der Strategischen Planung kann, wenn auch mit anderer Blickrichtung als in

Erwerbsunternehmen, hier sehr gut zum Einsatz kommen. Es sind die gleichen

Prozessschritte zu durchlaufen (§80 Abs.1 Nr. 1-3 SGB VIII), damit das Jugendamt seiner

gesetzlich vorgeschriebenen Planungsverantwortung gerecht wird.

Seit einigen Jahren sind bereits unterschiedliche Kennzahlensysteme vorhanden, die meist

auf einen interkommunalen Vergleich abzielen. Kritisch anzumerken ist, dass eine allein auf

soziokulturelle Belastungsfaktoren basierende Betrachtung mit Hilfe von entsprechenden

Indikatoren (z. B. SGB II- Quote, Bevölkerungsstruktur, Siedlungsdichte, HzE-

Inanspruchnahmequote usw.) der Komplexität der Hilfen zur Erziehung nicht gerecht

werden würde. Die unbestimmten Rechtbegriffe „Erzieherischer Bedarf“ oder „notwendige

und geeignete Hilfen“ des SGB VIII eröffnen einen fachlichen Ermessenspielraum

unabhängig von Strategien und Kennzahlen. Andere Verfahren wiederum richten den Blick

fast ausschließlich auf Leistungsindikatoren (Nettoaufwand, Transferleistungen für einzelne

Hilfen usw.). Zur Beschreibung von regionsspezifischen Bedarfskonstellationen ist dies zu

6 Schlussteil

75

kurz gegriffen. Darüber hinaus sind die genannten Indikatoren kaum unmittelbar

beeinflussbar. Zur Entwicklung von Strategien erscheint eine Kombination aus beiden

Ansätzen sinnvoll. Die HzE-Strategiekarte ist ein weiteres Instrument zur strategischen

Analyse der regionalen Umwelt und für das strategische Controlling. Ihre Entwickler sehen

in ihr die Möglichkeit, „mit vergleichbar geringem Aufwand eine belastbare Grundlage

für eine fachlich sinnvolle Steuerung der Hilfen zur Erziehung zur Verfügung zu

stellen“ (Wieda, 2019, S. 120-121), die die Debatte um Ursachen, Wirkung und Kosten

versachlicht. Daher wurde die Anwendung am Praxisbeispiel des Jugendamtes Augsburg

probiert. Als Ergebnis kann festgestellt werden, dass die HzE-Strategiekarte die Möglichkeit

bietet, Sozialstrukturindikatoren mit Leistungsindikatoren auf der Ebene der Top-

Indikatoren in Beziehung zu setzen. Weiterhin können bei Auffälligkeiten (besonders hohe

oder besonders niedrige Werte) einzelner Top-Indikatoren über die vertiefte Betrachtung

des Phänomens auf der zweiten und dritten Ebene differenziert werden. Auch auf diesen

Ebenen ist wieder eine Beziehung zu anderen Indikatoren mit geringem Aufwand möglich.

Die damit darstellbaren Zusammenhänge von beeinflussbaren und nicht beeinflussbaren

Faktoren stellen eine gute Diskussions- und Reflexionsgrundlage dar, auf deren Basis z. B.

in einem Strategiearbeitskreis Hypothesen gebildet werden können, auf deren Basis mit

den dargestellten Synthesemethoden Handlungsstrategien entwickelt werden können. Wie

unter 5.2. einleitend dargestellt, lassen sich die unternehmenseigenen

Infrastrukturressourcen mit der HzE-Strategiekarte nicht darstellen. Auch die Darstellung

der personellen Ressourcen ist nur bedingt möglich (VZÄ/HzE Fall; nicht

Gesamtfallbelastung). Für die Entwicklung strategischer Optionen und die Strategiewahl

sind die unternehmenseigenen Ressourcen jedoch von entscheidender Bedeutung. Sie

müssen daher separat festgestellt werden.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass zwar die Grundidee, Bedarfsindikatoren

und Leistungsindikatoren zu erheben nicht neu ist, es aber mit der HzE-

Strategiekarte tatsächlich unkompliziert möglich ist, diese in Beziehung zueinander

zu setzen, die Zusammenhänge auch für Nichtfachkräfte nachvollziehbar

darzustellen und auf Grundlage dieser Erkenntnisse Handlungsstrategien zu

entwickeln. Damit kann weiterhin festgestellt werden, dass die HzE-Strategiekarte

grundsätzlich ein gutes Hilfsmittel ist, den Prozess der Strategischen Planung zu

unterstützen.

6.2 Handlungsempfehlungen und Ausblick

Wie sich bereits beim Einstieg in die Strategische Planung gezeigt hat, steht und fällt diese

mit dem Vorhandensein von Leitbildern und daraus abgeleiteten Zielen. Bevor über den

Einsatz von Verfahren zur Analyse nachgedacht wird, müssen die strategischen Ziele

6 Schlussteil

76

formuliert sein. Bei der Erstellung dieser Arbeit wurde schnell klar, dass dieser Schritt beim

Jugendamt der Stadt Augsburg noch nicht vollzogen ist und dringend nachgeholt werden

muss. Weiterhin müssen genügend zeitliche und personelle Ressourcen zur Verfügung

stehen, um die durch die HzE-Strategiekarte erzeugten Daten zu analysieren, strategische

Optionen zu entwickeln und auszuwählen. Für die nachhaltige Verankerung dieser

Prozesse und zur Sicherstellung einer regelmäßigen Reflektion ist ein klarer politischer

Auftrag in Form eines Jugendhilfeausschussbeschlusses erforderlich. Soll das Instrument

der HzE-Strategiekarte entsprechend seiner Möglichkeiten genutzt werden, müsste als

erster Schritt mit ihr ein Status-quo erhoben und den politischen Entscheidern vorgestellt

werden. Gleichzeitig sollte der Prozess der Strategischen Planung dargestellt und auf die

damit verbundenen notwendigen Ressourcen hingewiesen werden. Stimmen die

Stadträte/Stadträtinnen dem zu, können die einzelnen Prozessschritte bearbeitet werden

und in regelmäßigen Abständen (jährlich) über die Entwicklungen berichtet und über

notwendige Strategieänderungen Beschlüsse gefasst werden.

Damit sich Kommunen nicht nur auf das von Hans Hinterhuber (2010) benannte Glück als

ein Erfolgsfaktor verlassen müssen, sind die in strategischen Planungsprozessen (ggf.

unterstützt durch Instrumente wie die HzE-Strategiekarte) zu entwickelnden „guten

Strategien“ und „taktische Imperative“ beim öffentlichen Träger wesentlich. Mit Blick in die

Zukunft bleibt hinsichtlich der Strategischen Planung im kommunalen Kontext festzuhalten,

dass gleich welches Indikatorenkonzept zur Anwendung gebracht wird und als wie

leistungsfähig und belastbar die daraus gewonnenen Informationen angesehen werden, die

Führungskräfte in der Verantwortung stehen, gebildete fachliche Thesen anhand dafür

ausgewählter und geeigneter Indikatoren zu überprüfen. Sie müssen einen strategischen

und fachlichen Prozess sicherstellen, der die Voraussetzung für die Installation guter Hilfen

in den Sozialdienstteams schafft. Es ist letztlich Aufgabe und Verantwortung der

Führungskräfte eines Jugendamtes, innerhalb der politischen, administrativen und

finanziellen Gegebenheiten einer Kommune die bestmögliche Unterstützung für Familien,

Kinder und Jugendliche sicherzustellen.

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Die fett und kursiv gesetzten Anmerkungen sind zwecks besserer Lesbarkeit

nachträglich ergänzt worden.

Anhang

84

Anhang

Tabelle 3: Übersicht über die wichtigsten Strategiedefinitionen

Steinmann/Schreyögg/Koch Mintzberg 5 P Welge/ Al-Laham/ Eulerich

Hungenberg/Wulf

- Strategien legen das (die) Aktivitätsfeld(er) oder die Domäne(n) der Unternehmung fest.

Strategy as perspective

Scope/domain Strategien prägen die grundsätzliche Richtung der Unternehmensentwicklung

- Strategien sind konkurrenzbezogen, d.h. sie bestimmen das Handlungsprogramm der Unternehmung in Relation zu den Konkurrenten, z. B. in Form von Imitation, Kooperation, Domination oder Abgrenzung.

Strategy as position

Competitive advantage

Strategien bezwecken den Aufbau von Vorteilen gegenüber Wettbewerbern

- Strategien nehmen Bezug auf Umweltsituationen und –entwicklungen, auf Chancen und Bedrohungen. Sie reagieren auf externe Veränderungen und/oder versuchen, diese aktiv im eigenen Sinne zu beeinflussen.

Strategy as play

Scope/domain Der Anspruch von Strategien ist es unsichere Ereignisse so gut es geht zu antizipieren und einen auch unter geänderten Bedingungen stabilen Entwicklungspfad vorzugeben

- Strategien nehmen Bezug auf die Unternehmensressourcen, auf die Stärken und Schwächen in ihrer relativen Position zur Konkurrenz.

Strategy als position

Distinctive competence

Strategien bezwecken die Verteidigung von Vorteilen gegenüber Wettbewerbern

- Strategien spiegeln die zentralen Einstellungen, Wünsche und Wertvorstellungen der bestimmenden Entscheidungsträger wider.

Strategy as position

Scope /domain

Strategieentwicklung ist in erster Linie eine Aufgabe die durch die oberste Unternehmensführung zu erfüllen ist

- Strategien sind auf das ganze Geschäft gerichtet, d.h. sie streben eine gesamthafte Ausrichtung der Aktivitäten und nicht nur einzelner Funktionsbereiche an.

Strategy as pattern

Synergie Strategien besitzen eine bereichsübergreifende Bedeutung und müssen aus einer bereichsübergreifenden Perspektive gestaltet werden

- Strategien haben eine hohe Bedeutung für die Vermögens- und Ertragslage eines Unternehmens und weitreichende Konsequenzen für die Ressourcenbindung: es handelt sich um große Entscheidungen.

Strategy as perspective

Competitive advantage

Strategien schaffen Erfolgspotentiale, um den Rahmen für Entscheidungen vorzugeben die Konkrete Handlungen im Markt und Unternehmen anstoßen

- Strategien sind zukunftsorientiert, sie basieren auf Erwartungen über die Entwicklung eigener Kompetenzen und des Wettbewerbs.

Strategy as plan

Distinctive competence

Strategien zielen darauf ab den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern

Anhang

85

Steinmann/Schreyögg/Koch Mintzberg 5 P Welge/ Al-Laham/ Eulerich

Hungenberg/Wulf

- Strategien können, müssen aber nicht, das Ergebnis eines systematischen Planungsprozesses sein.“

Strategy as plan

Synergie Strategien versuchen Handlungsmöglichkeiten zu schaffen von denen der zukünftige Erfolg eines Unternehmens abhängt

Anhang

86

Das St. Galler Management Modell; Beispiel Umwelt

Quelle: Eigene Abbildung nach Rüegg-Stürm, J. und Grand, S. (2017)

Anhang

87

Gru

nd

au

fba

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Anhang

88

Anhang

89

Anhang

90

Anhang

91

Erklärung

Erklärung

Hiermit versichere ich gemäß §21 (1) der Externenprüfungsordnung der Hochschule

Esslingen für den weiterbildenden Masterstudiengang Sozialwirtschaft, dass ich diese

Masterarbeit selbständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen und

Hilfsmittel benutzt und alle wörtlich oder sinngemäß übernommenen Textstellen als solche

kenntlich gemacht habe.

Augsburg, den _____________________ ____________________________

(Datum) (Unterschrift)

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