Medienproduktion, Ausgabe 7, Thema: Mediengattungen im Wandel

T V

P r i n t

H ö r f u n kO n l i n e

M e d i e n g a t t u n g e ni m W a n d e l

No. VII / 2015

I Medienproduktion - Online-Zeitschrift für Wissenschaft und Praxis

InhaltEditorial 1

Trimedialität in Rundfunkanstalten: Ergebnisse einer explorativen Studie 2von Marcel Norbey, Daniela Reichwald und Heidi Krömker

Entwicklungspotenziale im Content 7von Sebastian Achatz, Daniel Bischoff, Thomas Boehner, Jan Heidtmann, Danielle Warnecke

Entwicklungspotenziale in der Technik 9von Mathias Bauer, Carsten Behr, Melanie Gäbelein, Jan Kurtz, Anna Margarete Schwarz

Entwicklungspotenziale in der Organisation 11 Anna-Maria Daschner, Ulrike Große, Zhiyang Ji, Regina Koreng, Valentin Krieger

Fluch oder Segen? Trimedialität im Journalismus 13von Melanie Kritzer

Alles eine Frage der Plattform? Unterschiede und Gemeinsamkeiten der journalistischen Routine bei Print- und Online-IT-Fachjournalisten 17

von Stefan Geiß, Nikolaus Jackob und Oliver Quiring

Systematik einer multimedialen Kampagne am Beispiel von „Hamburg rockt“ 25von Gunnar Kron

Context Design: User-zentriert, nicht Geräte-zentriert 31von Ansgar Mayer

Webradio kommt ins Auto 35von Christian Bollert

Indesign CC. Das umfassende Handbuch 37Eine Buchrezension von Mara Seupel

PDF in der Druckvorstufe 39Eine Buchrezension von Paul Klimsa

Impressum 40

1

Liebe Leserinnen und Leser,

in der Medienbranche sind Crossmedialität, Multimedialität, natürlich Konvergenz, und in letzter Zeit Trimedialität und transmediales Storytelling allgegenwärtige Schlagworte. Diesen Begriffen ist gemeinsam, dass ein Content in verschiedenen Mediengattungen das Publikum erreicht. Dabei stehen die Medienunternehmen vor der Herausforde-rung, diesen Content für die Mediengattungen in unterschiedlicher Weise und in unterschiedlicher Intensität aufzu-bereiten. Die Rezipientinnen und Rezipienten sollen immer auf den Geräten und an den Orten erreicht werden, die für sie gerade aktuell sind. Zudem soll der Content noch mediengattungsübergreifend inhaltlich zusammenhängend dargeboten werden, um das Publikum zur Nutzung aller Mediengattungen eines Medienunternehmens zu bewegen.Dies ist insbesondere wichtig für die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten, die auf diesen Weg jüngere Ziel-gruppen anzusprechen hoffen, die sich den linear aufgebauten Angeboten der Sender mehr und mehr verweigern. Allerdings steht auch der private Rundfunk vor der Herausforderung, seinen Content in gewinnversprechende nonli-

seit einiger Zeit gezwungen, neue Formate zu entwickeln, um insbesondere jüngere Leserinnen und Leser für ihre Produkte zu begeistern. Die technischen Möglichkeiten, einen Content nonlinear, aber inhaltlich zusammenhängend im Print-, Audio-, Video- und Online-Bereich anzubieten, sind vorhanden, werden aber von den Journalistinnen und Journalisten bislang nicht ausgeschöpft. Die vorliegende Ausgabe unserer „Medienproduktion – Online Zeitschrift für Wissenschaft und Praxis“ nähert sich den neuen Formen der Medienproduktion von theoretischer und praktischer Seite her und extrahiert Muster mehr-medialien Arbeitens.Ein Forschungsprojekt an der TU Ilmenau untersucht die aktuellen Strukturen trimedialer Medienproduktion in zwei öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten. Während der Beitrag von Marcel Norbey, Daniela Reichwald und Heidi Krömker die theoretischen Hintergründe erläutert und eine Zusammenfassung der Ergebnisse der Interviews mit Verantwortlichen der Rundfunkanstalten liefert, gehen die Beiträge der Studierenden speziell auf die Schwachstel-len und Verbesserungspotenziale ein.Ebenfalls auf der Basis von Experteninterviews hat Melanie Kritzer in ihrem Beitrag die Chancen und Risiken trime-dialen Arbeitens für die journalistische Praxis analysiert. Stefan Geiß, Nikolaus Jackob und Oliver Quiring haben die Routinen der Medienproduktion von Print- und Online-IT-Journalisten empirisch analysiert, in dem sie eine umfangreiche Online-Befragung durchgeführt haben. Gunnar Kron zeigt dann durch seine Analyse einer Medienkampagne auf, wie die umfassende Nutzung der Me-diengattungen dazu beitragen kann, ein Publikum gezielt an verschiedenen Orten, zu verschiedenen Zeiten und auf verschiedenen Geräten zu erreichen.Diesen Kontextbezug der Mediennutzung greift ebenfalls Ansgar Mayer in seinem Beitrag auf, wenn er Context De-sign als Möglichkeit beschreibt, neue Umsatzpotentiale zu entwickeln.

des Internetradios detektor.fm thematisiert Christian Bollert die Zukunft des klassischen UKW-Hörfunks.In den Medienproduktionsprozessen zeigt sich als Muster die intensive Verwendung bestimmter Tools und Datenfor-mate; dies offenbart sich auch in Neuerscheinungen auf dem Büchermarkt.Daher schließt diese Ausgabe mit zwei Rezensionen: Mara Seupel befasst sich mit einem Handbuch für InDesign

Wir wünschen Ihnen nun viel Freude beim Lesen dieser Ausgabe.

Heidi Krömker und Marcel Norbey

Editorial

2 Medienproduktion - Online-Zeitschrift für Wissenschaft und Praxis

Trimedialität in Rundfunkanstalten: Ergebnisse einer explorativen Studie

Cross-, Tri-, TransmedialitätTrimedialität steht als eines der aktuellen Schlagworte im Broadcasting in enger Beziehung zu Begriffen wie Konvergenz, Crossmedia und transmediales Storytel-ling. Die Grenzen zwischen den Begriffen sind nicht scharf gezogen. Eine Orientierung vermittelt Tabelle 1.

Wenig umstritten ist der Konvergenzbegriff. Grundlage aller konvergenten Entwicklungen im Medienbereich – und damit Voraussetzung für crossmediale, trimediale und transmediale Medienproduktion – ist die Digitali-sierung der technischen Basis, die auch als technische Konvergenz bezeichnet wird. Sie ermöglicht es, Con-tent auf einfache Weise und mit verschiedenen Klassen von Geräten aufzuzeichnen, zu bearbeiten, zu transpor-tieren und wiederzugeben. Die technische Konvergenz ist grundlegend für die inhaltliche und die organisato-rische Konvergenz. Der Begriff der inhaltlichen Kon-vergenz wird verwendet, um das Zusammenwachsen von Information und Unterhaltung sowie die Integration interaktiver Elemente zu beschreiben [6], organisatori-sche Konvergenz beschreibt das Umstrukturieren von Abteilungen in Medienunternehmen, um Content im Sinne der inhaltlichen Konvergenz entwickeln zu kön-nen. Der Einsatz trimedialer Newsdesks z. B. wie beim Mitteldeutschen Rundfunk oder Radio Bremen und der Aufbau trimedialer Rechercheredaktionen wie beim Norddeutschen Rundfunk und Westdeutschen Rund-

funk kann z. B. als eine Form der organisatorischen Konvergenz verstanden werden. Der Begriff Crossmedia wird in zwei verschiedenen Branchen verwendet: Von Crossmedia spricht man

„[…] paralleler Einsatz mehrerer möglichst synergetisch wirkender Medien (z.B. Print und Web, oder TV, Ra-dio und Kino) in der Mediaplanung von werbetreiben-den Unternehmen.“ [7]. Zum anderen spricht man im Journalismus von Crossmedia: „Kennzeichnend ist die Kommunikation über mehrere redaktionell verknüpfte Kanäle, die den Nutzer zielgerichtet über die verschie-denen Medien führt und auf einen Rückkanal verweist.“ [8]. Kern beider Begriffsverwendungen ist die Nutzung unterschiedlicher Mediengattungen für die Verbreitung von inhaltlich zusammenhängendem Content. Gemein-sam ist beiden Verwendungen ebenso, dass der Con-tent sowohl auf die Eigenschaften des jeweils verwen-deten Medienkanals abgestimmt sein muss als auch, dass eine kohärente Gesamtdarstellung des Contents über alle Kanäle hinweg erreicht werden soll. Dies zeigt übersichtlich die sogenannte MOPS-Matrix der Cross-media-Funktionen, wie in Tabelle 2 dargestellt:

Der Begriff Trimedialität wird eingesetzt, wenn im Kon-text der journalistischen Verwendung von Crossme-dialität davon gesprochen wird, drei Mediengattungen zu bedienen. Dies soll im Idealfall so geschehen, dass ein Content-Fluss, ein inhaltliches Verweben, zwischen den Mediengattungen entsteht, wobei die Stärken der jeweiligen Mediengattung genutzt werden. In Abhängig-keit vom Thema, vom zur Verfügung stehenden Material und von den zeitlichen Möglichkeiten ist dieser Content-Fluss unterschiedlich stark ausgeprägt.

von Marcel Norbey, Daniela Reichwald und Heidi Krömker

Tabelle 2: MOPS-Matrix der Crossmedia-Funktionen [5]

Inhalt Verweise

Publikum Mehrwert Orientierung

Erweiterte Nutzungsmög-lichkeiten von Inhalten,

-tionen durch medienad-äquate Inhalte

Verweise auf andere Me-dienangebote mit Themen-, Programm- und Genrean-bindung

Anbieter Synergieeffekte Promotion

Mehrfachverwertung von Inhalten und von Ressourcen auf allen Produktionsstufen

Verweise auf andere Medienangebote

Tabelle 1: Begriffe im Kontext der Trimedialität.Begriff Erläuterung

Konvergenz Konvergenz bezeichnet die „[…] inhaltliche und technische Annäherung der Medien […]“ [1].

Crossmedialität

Crossmedia bezeichnet „[…] allgemein die Ver-knüpfung unterschiedlicher Mediengattungen mit

Darstellungsformen auf unterschiedlichen Ange-bots- und Produktionsebenen mit unterschiedli-chen Funktionen für Anbieter und Publikum.“ [2]

Trimedialität

„Trimedialität bezeichnet die redaktions-, medien- und standortübergreifende Kooperation und Vernetzung, also die enge redaktionelle und technische Zusammenarbeit zwischen Radio, Fernsehen und Online.“ [3]

Transmedialität/Transmediales Storytelling

„Transmedia storytelling represents a process

systematically across multiple delivery channels -

dinated entertainment experience. Ideally, each medium makes it own unique contribution to the unfolding of the story.“ [4]

3

Für die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten bedeu-tet Trimedialität konkret, dass Content für das Fernse-hen, den Hörfunk und das Internet aufbereitet wird. Hierzu sind organisatorische Voraussetzungen notwen-dig, wie beispielsweise die Einrichtung von trimedialen Newsdesks, die die redaktionelle und technische Zu-sammenarbeit ermöglichen. Auch andere Formen trime-dialer Medienproduktion sind möglich, z. B. Print, Online und Fernsehen. Mit Transmedialität bzw. transmedialem Storytelling wird eine fast künstlerische Erzählform beschrieben, die Con-tent über verschiedene Mediengattungen anbietet und dabei den Content so verwebt, dass eine neue Qualität für das Publikum entsteht. Transmediales Storytelling baut im Allgemeinen auf cross- bzw. trimedialen Produk-tionsstrukturen auf, wie in Abbildung 1 symbolisch dar-gestellt.

Abbildung 1: Beziehung der Begriffe im Kontext von Tri-medialität.

Trimedialität in öffentlich-rechtlichen RundfunkanstaltenTrimediales Arbeiten ist seit einigen Jahren erklärtes Ziel der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten. Derzeit spielt die Trimedialität insbesondere eine wichtige Rol-

heute in den verschiedensten Ausprägungen. Diese las--

ses zwischen den Mediengattungen sowie nach dem angebotenem Content. Es lassen sich unterscheiden:

Trimedialer KanalHier ist als prominentes Beispiel BR Puls1 zu nen-nen. BR Puls ist der digitale Jugendkanal des Bay-erischen Rundfunks. Trimedialität zeigt sich hier in Form von Angeboten im Internet bzw. als App, im digitalen Radio und als Programmfenster im Bayeri-schen Fernsehen. Darüber hinaus arbeitet BR Puls auch mit intensiveren Formen des Content-Flusses bis hin zu Formen transmedialen Storytellings.

1 http://www.br.de/puls/index.html.

Histotainment-AngeboteHistotainment, also die unterhaltsame Darstellung historischer Themen, eignet sich gut für eine intensi-ve trimediale Aufbereitung bzw. sogar eine Aufberei-tung im Sinne des transmedialen Storytellings: Die historischen Themen sind abgeschlossen, so dass keine inhaltlichen Überraschungen bei der Materi-alerstellung auftreten können. Zudem haben Aufbe-reitungen historischer Themen üblicherweise lange Bestand, so dass auch der Aufwand für das trans-mediale Storytelling gerechtfertigt ist. Ein Beispiel ist das Angebot des MDR aus dem Jahr 2013 „Die Völkerschlacht Erleben – Geschichte live im MDR“2. Hier wurden aufeinander abgestimmte Features,

200. Jahrestag der Völkerschlacht im MDR Fernse-hen, MDR Hörfunk, insbesondere MDR Figaro, und Online angeboten. Im Online-Bereich wurden „Live Ticker“, Blogs, Audios, Videos, Animationen und wei-terführende Links genutzt.

Event begleitende-AngeboteEvent begleitende Angebote unterstützen die medi-

eher ein weniger intensiver Content-Fluss statt; eher wird das Event, das dann oft im Fernsehen über-tragen wird, auf den anderen Kanälen begleitet, z. B. in Form von Verweisen. Beispiele sind hier der „MDR Sputnik Festivalsommer“3, der „Eurovision Song Contest“4 oder der „Deutsche Radiopreis“5 für Events im Musik- und Showbereich, oder die Sport-berichterstattung der ARD6 bei Olympia oder beim Biathlon.

Für eine intensive trimediale Aufbereitung ist es notwen-dig, dass die Struktur des Contents vorhersehbar ist, um in der Planung bestimmen zu können, wie der Content-Fluss gestaltet werden soll. Deshalb eigenen sich aktu-elle Themen mit unvorhersehbarer Entwicklung kaum für eine intensive trimediale Darstellung, zumal bei der-artigen Themen der Fokus eher auf der Sicherung der aktuellen Berichterstattung liegt und weniger auf dem Erreichen eines optimalen Content-Flusses.

2 http://www.mdr.de/voelkerschlacht.3 http://www.sputnik.de/festivalsommer20144 http://www.eurovision.de/5 http://www.deutscher-radiopreis.de/6 http://www.sportschau.de/


Strategische Ziele trimedialer ProduktionEs gibt drei große Ziele der Trimedialität:

Durch trimediale Produktionsstrukturen sollen die

indem ein Redakteur bzw. eine Redakteurin für alle drei Medienkanäle berichtet.Anpassung an veränderte NutzungsgewohnheitenTrimediale Angebote ermöglichen es den Rund-funkanstalten, das Publikum in ausdifferenzierten Nutzungsszenarien zu erreichen.Entwicklung von AlleinstellungsmerkmalenDurch die Zusammenarbeit von Fernseh- und Hör-funksendern unter einer Dachmarke in Verbindung mit den Online-Angeboten können Produkte entste-hen, die in der Medienlandschaft einzigartig sind.

und Kostensenkung jedoch erst zum Teil gegeben, da Redakteure/-innen in erster Linie ihrem ursprünglichen Medienkanal verbunden sind. „[…] Wenn ich ein Radio-mann bin, dann weiß ich, wie muss ich mein Format einhalten, was muss ich tun, damit es eine einheitliche

dass ich dann auch genauso gut bin, einen optimalen Internetauftritt zu machen […]“ [9]. Es sind jedoch Ten-denzen in den Sendeanstalten zu erkennen, trimediale Journalisten/-innen auszubilden, die den unterschiedli-chen Anforderungen von Fernsehen, Hörfunk und On-line gerecht werden können. Zudem wird deren Wirken durch trimediale Chefredakteure und trimediale News-desks unterstützt.Wichtiger noch als die Kostensenkung und Steigerung

trimediale Produktionsstrukturen gegebene Möglichkeit sein, ihr Publikum auch in Zukunft zu erreichen. Es ist bekannt, dass die Rezeption von Content noch nie so fragmentiert war wie heute [10]. Die Angebote werden an unterschiedlichen technischen Geräten genutzt, und die Empfangswege reichen von der Rundfunkverbrei-tung mittels Antenne, Kabel und Satellit über den sta-tionären bis hin zum mobilen Internetzugang. Auch die Gewohnheiten der Mediennutzung sind nicht mehr so festgefügt wie vor zwei Jahrzehnten. Darüber hinaus besteht durch das Internet und seine Dienste ein sehr viel größeres Angebot an Content als in der Zeit vor dem Internet. Dazu kommt, dass die Rezipienten/-innen sich untereinander einfacher über den Content austau-schen können und ihn kommentieren können. Publikum und die Rundfunkanstalten können in einen intensiven Kontakt treten.

Es kommt hinzu, dass das Publikum der klassischen Mediengattungen Hörfunk und Fernsehen der Rund-funkanstalten im Durchschnitt eher älter ist als das Pu-blikum im Onlinebereich. Die Rundfunkanstalten sind bestrebt, auch ein jüngeres Publikum mit der Präsenz in den Onlinemedien und der Verzahnung von Fernsehen, Hörfunk und Online anzusprechen.Schließlich sind auch die Generierung von Alleinstel-lungsmerkmalen und die Stärkung der jeweiligen Mar-ken der Rundfunkanstalten strategisches Ziel. Man er-hofft sich eine stärkere Bindung der Rezipienten/-innen an den Sender durch abgestimmte Angebote in allen drei Mediengattungen, die durch ihre Einzigartigkeit ein Alleinstellungsmerkmal bilden.Die Rundfunkanstalt fungiert dabei als Dachmarke und die einzelnen inhaltlichen Angebote als Einzelmarken. Eine damit verbundene Zielstellung ist auch, die Wir-kung der Dachmarke auf Plattformen auszuweiten, die nicht im Handlungsfeld der Rundfunkanstalten liegen: „Wenn wir die Dachmarke klug positionieren und be-tonen, dass der Sender für Verlässlichkeit, Glaubwür-digkeit, journalistische Kompetenz steht, dann können wir auch auf den Plattformen, die wir nicht kontrollieren können, also YouTube oder Facebook, reüssieren.“ [9] Zum Teil entziehen sich nämlich Angebote im Onlinebe-

wenn auf Plattformen wie z. B. YouTube oder Facebook Content der Sender von Rezipienten/-innen zur Verfü-gung gestellt wird.

Erfolgsmessung trimedialer ProdukteDie Messung des Erfolgs trimedialer Angebote beim Publikum gestaltet sich herausfordernd. Eine Gesamt-quote für die Rezeption trimedialer Medienprodukte ist derzeit kaum darstellbar. Zu unterschiedlich sind die Messmodelle und Messinstrumente für die Analyse der Nutzung von Fernsehen, Hörfunk und Online.

Die vorliegenden Messdaten werden bei den Rundfunk-anstalten dennoch in Beziehung gesetzt, und es zeigt sich, dass mit den zusätzlichen Online-Ausspielwegen ein jüngeres Publikum erreicht wird als über die klassi-

Tabelle 3: Messung der Nutzung verschiedener Mediengattungen

Mediengattung Messmethode

Fernsehentechnische Lösung, die bei den Rezipienten sekundengenaue Messung von Live- und zeitver-setztem Fernsehprogramm ermöglicht

Hörfunk halbjährliche telefonische Befragungen

InternetMessung der Seiten-, Videoaufrufe usw. und der Unique Users

Onlinebefragungen

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schen Kanäle: „Ich kann Ihnen sagen, dass die Leute, die bei uns auf den Internetseiten sind oder die unsere Facebook-Auftritte aufrufen oder Blogs abrufen oder unsere YouTube-Channels nutzen, in der Regel jünger sind als unser Stammpublikum.“ [9].

Methode der empirischen UntersuchungEs existiert bisher relativ wenig veröffentlichte Informa-tion zu den Veränderungsprozessen und Erfolgsfak-toren der Trimedialität. Aus diesem Grund wurde ein Forschungsprojekt am Institut für Medientechnologie der TU Ilmenau7 -forderungen in Hinblick auf Technik, Organisation und Content beschreibt.Methodischer Ansatz war eine qualitative Studie mit 11 Verantwortlichen des Bayerischen Rundfunks und des Mitteldeutschen Rundfunks. In Anlehnung an das Modell der Medienproduktion wurden content-, tech-nik- und -organisationsbezogene Veränderungen in-folge der Einführung trimedialer Produktionsprozesse erfasst. Die Experten und Expertinnen beantworteten in semistrukturierten Interviews Fragen zur Ist-Situation von Technik, Organisation und Content in Hinblick auf Schwachstellen und Verbesserungspotenzialen. Die Telefoninterviews fanden zwischen Mai und Juli 2014 statt und dauerten zwischen einer und zwei Stunden. Zusammenfassend lassen sich die Schwachstellen fol-

Contentbezogene SchwachstellenKeine ausreichende Verknüpfung des Contents der einzelnen MediengattungenBevorzugung des FernsehensSchwierige Planbarkeit tri- und transmedialer For-mate insbesondere im Bereich Aktuelles

Technikbezogene SchwachstellenFehlende Standardisierung und InkompatibilitätenSchwache softwareseitige Unterstützung trimedi-alen Arbeitens

Organisationsbezogene SchwachstellenUngeeignete Aufbau- und Ablauforganisation für tri-mediales ArbeitenFehlende Mitarbeitende

Fehlende Akzeptanz

7 Die explorative Studie wurde im Sommersemester 2014 im Rahmen der Lehrveranstaltung „Media Systems Engineering 2“ unter Leitung von Heidi Krömker, Wolf-Rüdiger Lange und Mar-cel Norbey von Studierenden der Masterstudiengänge Medien-wirtschaft und Medientechnologie durchgeführt.

Mögliche Entwicklungspotenziale sind synoptisch in Ta-belle 4 aufgeführt.

Erfolgsfaktoren für TrimedialitätAus den Analysen, die im Detail in den folgenden Bei-trägen der an der Studie beteiligten Studierenden be-schrieben sind, konnten Erfolgsfaktoren extrahiert wer-den, die die Gelingensbedingungen für Trimedialität benennen.In Hinblick auf den Content als Treiber für die techni-schen und organisatorischen Bedingungen wurde vor allem herauskristallisiert, dass der Content in allen Me-diengattungen gut präsentiert werden können muss. Dies bedingt, das Material verfügbar ist, das in den Medienkanälen einen hohen Mehrwert für den Rezipi-enten bietet. Wenn z. B. unzulängliches Videomaterial vorliegt, ist die Stärke der Mediengattung Fernsehen kaum zu nutzen. Wenn umgekehrt Videomaterial ohne vertiefte Hintergrundinformation vorliegt, kommt die Stärke der Mediengattung Hörfunk und Online nicht zum Tragen. Dies war z. B. der Fall bei den Videos zu den Geschehnissen des 11. September 2001.Um den Content-Fluss zwischen den Mediengattungen zu unterstützen, werden technische Systeme benötigt, die eine medienübergreifende Informationsbe- und -verarbeitung ermöglichen und eine contentbezogene Kommunikation der Redakteure und Redakteurinnen unterstützen. Dieses Zusammenspiel von Content und Technik muss darüber hinaus durch eine geeignete Organisation un-terstützt werden. Für funktionierende trimediale News-desks müssen räumliche Strukturen geschaffen wer-

Tabelle 4: Entwicklungspotenziale der trimedialenProduktion

Trimediale Produktion Verbesserungspotenzial

Content

· Akquisition des Contents unterstützen

· Stärken der Mediengattungen nutzen

· Aktualitätsniveau erhalten

· Vielfalt erhalten

· Komfort für Publikum erhöhen

Technik

· Content-Management-Systeme anpassen

· Redaktions- und Managementsoftware einführen

· Kommunikation verbessern

· Kompetenz und Akzeptanz steigern

Organisation

· Räumliche Organisation anpassen

· Aufbauorganisation auf Aufgaben abstimmen

· Personalorganisation weiterentwickeln

· Ablauforganisation auf Aufgaben abstimmen

· Technische Infrastruktur ausbauen


den, in denen Redakteure und Redakteurinnen im täg-lichenAlltag ihre „Köpfe zusammenstecken“ können und auch Zeit haben, um ein Thema als trimedialen Content-Fluss zu gestalten, der die Stärken aller drei Medien-gattungen ausschöpft.

Die Berücksichtigung der technik- und organisationsbe-zogenen Erfolgsfaktoren in der trimedialen Produktion

-gewinne auf Seiten der Rundfunkanstalten erreicht wer-den können. Zum anderen schaffen sie Möglichkeiten, transmedialen Content zu entwickeln, so dass damit bislang nicht erreichte Zielgruppen erreicht werden kön-

Umbruch; und die Trimedialität hat das Potenzial, die Zukunft der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten zu sichern.

Daniela Reichwald (l.) ist Masterabsolventin des Studiengangs Medienwirtschaft. Marcel Norbey (m.) ist wissenschaftlicher Mitarbeiter, Heidi Krömker (r.)

Professorin am Fachgebiet Medienproduktion der Technischen Universität Ilmenau.

D i l b l i d

Literatur[1] Krömker, H.; Klimsa, P. (2005): Einführung. In: Handbuch Medienproduktion: Produktion von Film, Fernsehen, Hörfunk, Print, Internet, Mobilfunk und Mu-sik. Krömker, H./Klimsa, P. (Hrsg.). VS Verlag für Sozi-alwissenschaften: Wiesbaden, S. 25.

[2] Schweiger, W. (2002): Crossmedia zwischen Fern-sehen und Web. Versuch einer theoretischen Fundie-rung des Crossmedia-Konzepts. In: Medienkonver-genz: Angebot und Nutzung. Eine Fachdiskussion ver-anstaltet von BLM und ZDF (BLM-Schriftenreihe, Band 70). Theunert, H./Wagner, U. (Hrsg.). Reinhard Fischer: München, S. 126.

[3] Norddeutscher Rundfunk (2015): Was bedeutet „Trimedialität“? URL: http://www.ndr.de/der_ndr/daten_und_fakten/Was-bedeutet-Trimedialitaet,ndr6143.html,

abgerufen am 27.2.2015.[4] Jenkins, H. (2007): Transmedia Storytelling 101. URL: http://henryjenkins.org/2007/03/transmedia_sto-rytelling_101.html, abgerufen am 27.2.2015.

[5] wie [2].

[6] ECMC Europäisches Zentrum für Medienkompetenz (2008): Im Blickpunkt: Medienkonvergenz. URL: http://www.grimme-institut.de/imblickpunkt/pdf/imblickpunkt_medienkonvergenz2.pdf, abgerufen am 26.2.2015, S. 2.

[7] Kollmann, T. (o. J): Crossmedia. URL: http://wirt-schaftslexikon.gabler.de/Archiv/81345/crossmedia-v7.html, abgerufen am 26.2.2015.

[8] o. V. (2014): Crossmedia. URL: http://medienwiki.org/index.php/Crossmedia, abgerufen am 25.2.2015.

[9] Gesprächspartner beim BR.

[10] Für einen Überblick: Media-Perspektiven, hrsg. ... in Zusammenarbeit mit der ARD-Werbung (2014): Ba-sisdaten: Daten zur Mediensituation in Deutschland. Media-Perspektiven: Frankfurt/Main, S. 66-85.

R i h ld (l ) i M

7

Entwicklungspotenziale im Content

Der Wille zum trimedialen Arbeiten ist bei den Redak-teuren und Redakteurinnen vorhanden Allerdings sind sie sich im Detail bei der Konzeption der trimedialen Beiträge oft unsicher.Bisher schwankt der trimediale Anteil der Produktionen von Redaktion zu Redaktion stark und hängt vom Ziel-publikum und -medium ab. Er liegt bei den interviewten Expertinnen und Experten im Bereich von 10 Prozent bis zu fast 100 Prozent.Trimediale Redaktionen ermöglichen zwar eine ganz-heitliche Vorplanung über alle Mediengattungen, die Fä-higkeit der kreativen Umsetzung und ein hervorragen-der Sprach- und Schreibstil, der die Besonderheiten der einzelnen Mediengattungen berücksichtigt, sind jedoch weiterhin wesentliches Handwerkszeug. Die Möglich-keiten der verschiedenen Mediengattungen erfordern eine neue vernetzte Denkweise bei der Konzeption. Die Analyse der aktuellen Situation erfolgte auf Basis von sechs Experteninterviews. Die Interviewten waren Journalisten/-innen des Mitteldeutschen Rundfunks (MDR) und des Bayerischen Rundfunks (BR) sowie freie Journalistinnen und Journalisten.

Akquisition des Contents unterstützenDie Akquisition von trimedialem Content erfordert ein erweitertes Kompetenzspektrum.Die derzeit unterbesetzten trimedialen Redaktionen leiden unter hohem Leistungsdruck sowie fehlendem Knowhow in nicht-journalistischen Bereichen wie z. B.

wirkt sich laut der befragten Expertinnen und Experten negativ auf die Qualität der Beiträge aus: „Wir sind jetzt dazu gehalten, zum Teil Kameras mitzunehmen, zu fo-

etwas, wofür wir auch sehr schlecht bezahlt werden. Also konkret etwa 10 Euro pro online veröffentlichtem Foto – das ist eigentlich ein Witz.“ [1]

Stärken der Mediengattungen nutzenAusschlaggebend für einen guten trimedialen Beitrag ist, dass die Stärken der einzelnen Mediengattungen genutzt werden. Die inhaltliche Verteilung über die Me-diengattungen hinweg muss sich an der beabsichtigen dramaturgischen Wirkung orientieren und keinesfalls an der traditionellen Hierarchie Fernsehen, Hörfunk, Online.

Nur durch diese gelebte Gleichstellung erreicht man ein hochwertiges trimediales Produkt.Wird eine Story einem Medium zugewiesen, stehen dessen Stärken im Vordergrund, siehe Tabelle 1. Dies dient dem traditionellen Verständnis von Spannungs-aufbau und effektivem Erreichen des Publikums.

Bei den trimedialen Produktionen zeigten sich in der Praxis die folgenden Herausforderungen, die es noch zu bewältigen gilt:

Die einzelnen Medienträger unterliegen traditio-nell der oben genannten Hierarchie Fernsehen, Hörfunk, Online. In der Regel verhält es sich so, dass die „starken“ Medien Fernsehen und Hörfunk primär mit Topstories und besonders anziehungs-starkem Content beliefert werden, während Online zweitrangig behandelt wird. Auch erfolgt die Priori-sierung von Themen immer noch in Abhängigkeit von ihrem Sendeplatz im Fernsehen.Eine ganzheitliche Verknüpfung im Sinne der Stär-ken aller drei Mediengattungen und auch die bi-mediale Verknüpfung von Fernsehen und Hörfunk erfolgen noch eher selten. Ursache hierfür ist nach Einschätzung der Befragten, dass ein guter trimedi-aler Beitrag aufgrund starrer Hierarchien innerhalb

von Sebastian Achatz, Daniel Bischoff, Thomas Boehner, Jan Heidtmann und Danielle Warnecke

Tabelle 1: Auswahl von Stärken einzelner Mediengat-tungen [2]

Fernsehen Hörfunk Online

· Passives Medium · Passives Medium · Multimedial

· Kombiniert Bild und Ton

· Schnelle Berichter-stattung · Mobil

· Hohe Aufmerksam-keit

· Langzeitkonsum des Begleitmediums Radio

· Interaktiv

· Starke emotionale Wirkung · Live-Übertragungen

· Persönlicher Dialog in Foren und Experten-Chats

· Große Reichweite · Dialoge mit Zuhörer möglich

· Zeitpunktunab-hängig

· Täglicher Konsum · Raum für längere Sendeplätze

· Keine Sendezeit begrenzung

· Hohe Glaubwürdig-keit und Überzeu-gungskraft

· Randthemen- Plattform

· Attraktivste Werbe-plätze


der Mediengattungen nur sehr schwergängig zu realisieren ist. Die besondere Stärke der Interaktivität des Inter-nets wird nur in Ausnahmefällen, z. B. durch Dis-kussionsforen oder Experten-Chats, für die Bele-bung der Story genutzt.Das ganzheitliche Nutzen der Stärken der Medien-gattungen wird zurzeit oft noch als Hobby einzelner Redakteure und Redakteurinnen wahrgenommen und ist nicht Gegenstand einer systematischen Weiterbildung. Ein intensiver Content-Fluss entwik-kelt sich oftmals im Zeitverlauf und folgt nicht einer trimedialen Strategie. Eine weitere Schwachstelle besteht bei aktuellen Themen in der mangelnden Vorhersehbarkeit des sukzessiv eingehenden Beitragsmaterials. Das Ge-samtkonzept lässt sich nur schwer vorbestimmen, wenn nicht alle Beiträge und Einzelnachweise von vornerein bekannt sind.

Aktualitätsniveau erhaltenTrimediales Arbeiten darf nicht zu einer Verlangsa-mung und damit zur Verschlechterung der Aktualität der Nachrichten eines Senders führen. Die Aktualität spielt eine außerordentlich wichtige Rolle bei der öffentlichen Wahrnehmung des Senders.

Vielfalt erhaltenGerade für öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten ist die Sicherung inhaltlicher Vielfalt ein wichtiger Auftrag. Mittels trimedialer Konzepte können auch Randthemen interessant und nachhaltig thematisiert werden. Eine intensive trimediale Erzählweise und eine interaktive Vertiefung z. B. durch Online-Foren stellen auch unter dem Blickwinkel der Sicherung der Vielfalt eine wichtige Chance dar.

Komfort für Publikum erhöhenSpannende Handlungsfolgen auf hohem Aktualitätsni-veau bilden die Basis für hohe Erzählqualität. Trimedia-lität bietet neue Perspektiven und technische Möglich-keiten, die genutzt werden sollten. Gerade in der Ein-führungsphase erfordert Trimedialität eine schrittweise Heranführung des Publikums, das so nutzergerecht auf dem geplanten Navigationspfad über die Mediengat-tungen geleitet wird. Gute Wegweiser sind z.B. Cross Teasing und das kurze Vorführen von Online-Features in Fernsehsendungen.

Gerade der Umgang mit der Mediengattung Internet bringt für viele Rezipienten/-innen einen deutlichen Mehrwert. Die interaktive Auseinandersetzung mit in-teressierenden Themen kann zur intensiveren Bindung an den Sender führen als die lineare Rezeption. Die

Bidirektionalität des Internets bietet zudem auch mehr Möglichkeiten der inhaltlichen Mitbestimmung.

Literatur[1] Anonymer Experte, Interview vom 27.05.2014.

[2] Mahrdt, N. (Hrsg.) (2009): Crossmedia. Werbekam-pagnen erfolgreich planen und umsetzen. Springer: Wiesbaden, S. 41-44 und S. 53-61.

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Entwicklungspotenziale in der Technik

Das Herzstück der trimedialen Produktion sind die tech-nischen Systeme. Die mediengattungsübergreifende Planung, Verfügbarkeit und Koordinierung des Contents ist Voraussetzung für erfolgreiche trimediale Produktio-nen. Das Content Management spielt eine zentrale Rol-le für die trimediale Arbeit, bei der z.B. alle Codecs und Formate reibungslos verarbeitet werden müssen.Die technischen Systeme müssen sicherstellen, dass die Themen medienunabhängig recherchiert, bearbei-tet und weiterverwendet werden können. Alle Beteilig-ten können auf einen zentralen Content Pool zugreifen, und anschließend können Inhalte für das anvisierte Zielmedium entsprechend aufbereitet werden. Die Analyse der technischen Entwicklungspotenziale erfolgte auf Basis von drei Experteninterviews mit Ver-antwortlichen des Mitteldeutschen Rundfunks (MDR) und des Bayerischen Rundfunks (BR). Alle Verantwort-lichen der befragten Medienunternehmen sehen sich selbst am Anfang ihrer Entwicklung in Richtung Trime-dialität und der damit verbundenen Herausforderungen.

Content-Management-Systeme anpassenDas Content-Management-System soll es ermöglichen, dass die Mitarbeitenden schnell und einfach auf die In-halte zugreifen können, und es soll eine Möglichkeit zur zentralen Ablage von Audio- und Videomaterial bieten. Der Online-Veröffentlichung sollte im Sinne des Online-First-Ansatzes eine besondere Priorität eingeräumt werden.Unzulänglichkeiten in der technischen Unterstützung zeigen sich insbesondere durch Content-Management-Systeme, die nicht auf die Aufgaben trimedialer Medi-enproduktion abgestimmt sind:

Der gemeinsame Content Pool ist oft nicht für alle Bereiche optimal nutzbar, da z. B. die Schnittsoft-ware des Cutters den alten Codec eines Archivvi-deos nicht unterstützt. Das Archivmaterial ist oft nur unzureichend digitalisiert. Hinzu kommt, dass die Austauschformate der Mediengattungen nicht kom-patibel sind.Die Komplexität der Produktionssoftware ruft oft Speicher- und Übertragungsprobleme hervor.Auch bei der Neuentwicklung von Systemarchitek-turen können bestehende Content-Management-Systeme oft nur unzulänglich integriert werden.

Es gibt auch Ansätze, das Content-Management-Sy-stem zum Planungstool weiterzuentwickeln. Ein Vor-schlag kann von Radio Bremen abgeleitet werden, das als zentrales Redaktionssystem die Software „d’accord“ verwendet. [1]

Redaktions- und Managementsoftware einführenDie Software muss das Redaktionssystem in vollem Umfang abbilden und steht für alle Ressorts im Mittel-punkt ihrer täglichen Arbeit. Zusätzlich sollte es Kompo-nenten geben, die die Planung, Koordination und Ver-waltung trimedialer Produktionen unterstützt. Bisher eingesetzte Systeme haben sich jedoch nach Aussagen der Interviewten als noch nicht ausgereift ge-zeigt und werden den Anforderungen nicht gerecht.

Kommunikation verbessernDie Kommunikation zwischen den Mitarbeitenden soll sowohl auf organisatorischer als auch technischer Ebe-ne verbessert werden. Durch räumliche Nähe können sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter direkt austau-schen, und eine zentrale technische Plattform in Form einer Collaboration Software kann helfen, den themen-

In den Abteilungen fehlt es darüber hinaus an Software, die die Mitarbeitenden gut vernetzt.Auch wenn eine räumliche Nähe der Mitarbeitenden gegeben ist, sollt ein Newsdesk die Kommunikation un-terstützen. So gibt es z. B. beim MDR „[…] seit zwei Jahren einen trimedialen Newsdesk, die sind für die Ak-tualitätensichtung [...] zuständig“. Ergänzend könnte auch Collaboration Software wie z. B. SharePoint, Connections oder Jammer, zum Einsatz kommen.

Kompetenz und Akzeptanz steigern Die technischen Systeme führen zu unterschiedlichen Veränderungen:

Durch die umfangreichere technische Vernetzung entstehen Organisationsstrukturen und veränderte Zuständigkeitsbereiche.Bei den Mitarbeitenden rufen oft ungenügende Auf-

mehrere Personen am selben Thema arbeiten, Un-zufriedenheit hervor.

von Mathias Bauer, Carsten Behr, Melanie Gäbelein, Jan Kurtz und Anna Margarete Schwarz


Auch werden bestehende Aufgaben oft angerei-chert. Ein Journalist muss sich jetzt beispielsweise mit den Aufgaben eines Cutters befassen, um ei-nen Beitrag zu schneiden. In vielen Köpfen stehen bewährte Arbeitsmethoden und jahrelange Arbeitserfahrung gegen trimediale,

-gaben werden oftmals nicht akzeptiert und es fehlt an Bereitschaft der Mitarbeitenden, sich neues Wis-sen im Bereich Trimedialität anzueignen.

In den Rundfunkanstalten wird versucht, dem Entge-genzuwirken, indem das Personal im Sinne der Tri-medialität geschult wird und klassische Berufsbilder weiterentwickelt werden. Der fortschreitende Lern- und Erfahrungsprozess soll helfen, bestehende Ängste und Missverständnisse abzubauen.Beim BR und insbesondere bei BR Puls gibt es bereits solche Veranstaltungen, die das Leitbild der Trimediali-tät aufzeigen sowie den Mitarbeitenden Ängste nehmen. Die Schulungen sollen versuchen, den Mitarbeitenden eine Haltung zur Trimedialität zu vermitteln, in der „[…] nicht jeder Fernsehen, Internet und Radio gleich gut machen können muss [...] sondern sie dürfen, wenn sie können und wollen, sich gegenseitig zuarbeiten“. Das Konzept kann als Vorbild für andere Medienunterneh-men aufgegriffen und weiter ausgebaut werden.Da Trimedialität nicht nur die Technik, sondern auch die Organisation und die Anforderungen an die Mitarbeiten-den verändert, wird eine stufenweise Einführung trime-dialer Produktionsprozesse empfohlen. Diese stufen-weise Einführung sollte von Experten, wie z. B. Change Agents, begleitet werden.

LiteraturDer Artikel wurde aus der Auswertung von drei Telefon-interviews mit Mitarbeitern von MDR und BR erarbeitet.

[1] Eckstein, Eckhard (2007): Start in die trimediale Zukunft. URL: http://www.daccord.net/seiten/pdf/2007_RadioBremen.pdf, abgerufen am 14.9.2014.

11

Entwicklungspotenziale in der Organisation

Der Mitteldeutsche Rundfunk treibt die organisatorische Entwicklung der Trimedialität seit etwa zwei Jahren in-tensiv voran, während der Bayerische Rundfunk schon seit fünf Jahren mit sehr tiefgreifenden Maßnahmen dieses Ziel verfolgt. Die Einführung von Trimedialität im Arbeitsalltag gestaltet sich als langsamer Prozess, der sich Schritt für Schritt mit jedem neuen Projekt veran-kern muss.Die Analyse der noch offenen Entwicklungspotenziale erfolgte auf Basis von drei Experteninterviews mit Ver-antwortlichen des Mitteldeutschen Rundfunks (MDR) und des Bayerischen Rundfunks (BR). In den Exper-teninterviews zeigte sich, dass die organisationalen Entwicklungspotenziale mit den technischen verknüpft sind.

Räumliche Organisation anpassenUm trimediale Produktionsprozesse erfolgreich ein-zuführen, sollten die Redaktionen räumlich nah bei-einander arbeiten, was jedoch gebäudetechnisch, wie z.B. beim MDR, schwer umsetzbar ist. Der BR hinge-gen, der seine Gebäude sanieren muss, richtet seine Umbaumaßnahmen schon direkt auf Trimedialität aus. Schon bei der Flächenplanung muss auf eine räumliche Nähe der Redaktionen geachtet werden. Das geplante „Sonnenmodell“ des BR ist bereits ein Lösungsansatz für eine ideale räumliche Organisation, wie in Abbildung 1 dargestellt. Hierbei stellt das Aktualitätenzentrum bzw. der trimediale Newsroom die Mitte des räumlichen Aufbaus da.Die Ressorts entsprechen den einzelnen Schalen, bei denen im inneren Bereich das trimediale Zentrum steht, das für alle Kanäle produziert. Je weiter weg sich eine

die trimediale Arbeit im Vordergrund. Die Produktion ei-

Aufbauorganisation auf Aufgaben abstimmenBeim Bayerischen Rundfunk wurde vor etwa fünf Jah-ren begonnen, trimediale Produktionsprozesse zu initi-ieren, die durch eine Informationsdirektion unterstützt werden. Diese fasst die Nachrichten für Fernsehen, Hörfunk und Online zusammen.Für die trimediale Arbeit wurden darüber hinaus testwei-se Koordinationsrollen eingeführt. Sie sollen die Trans-parenz bezüglich Themenrecherche und -ausarbeitung

zwischen den Fernseh- und Hörfunkdirektionen sicher-stellen. Damit soll die Kommunikation und Zusammen-

Produktionsablauf verbessert werden. Der Informati-

den einzelnen Direktionen ist jedoch ausbaufähig.

Abb.1: „Sonnenmodell“ in der trimedialen Produktion

Personalorganisation weiterentwickelnTrimedialität bedarf einer neuen und für alle transparen-ten Ressourcenplanung. Teilweise werden Ressourcen freigesetzt, die an anderer Stelle dringend benötigt wer-

die Vermeidung von Doppelarbeit Ressourcen freigibt. Durch die Kanalisierung organisatorischer Abläufe wird

geringer, da diese ein geringeres Arbeitspensum zu be-wältigen haben.Die Personalplanung und -entwicklung gewinnt vor al-lem durch die Verschiebung von Zuständigkeiten bei den Redakteuren und Redakteurinnen eine besondere Rolle.Für Mitarbeitende, die noch wenig Erfahrung in der trimedialen Produktion haben, sind passgenaue Wei-terbildungsmaßnahmen bereit zu stellen, die die Ope-rationalisierung von Trimedialität im Alltag vermitteln. Damit wird die Akzeptanz für diese neue Arbeitsweise gesteigert und der Angst vor Arbeitsplatzverlust entge-gen gewirkt.

von Anna-Maria Daschner, Ulrike Große, Zhiyang Ji, Regina Koreng und Valentin Krieger


Ablauforganisation auf Aufgaben abstimmenDurch die engere Zusammenarbeit der einzelnen Direk-tionen hat sich auch das Herangehen von Redakteu-rinnen und Redakteuren an neue Themen verändert. Vor diesem Hintergrund kann z.B. eine Redakteurin der Hörfunkdirektion einen O-Ton aufnehmen und einem In-terviewpartner neben den eigenen Fragen weitere stel-len. Diese zusätzlich beschafften Informationen kann dann ein anderes Ressort nutzen. Auf diese Weise soll Doppelarbeit vermieden werden, in dem z. B. ein O-Ton aufgenommen und für Radio, Fernsehen und Online differenziert aufbereitet wird und nicht drei verschie-dene O-Töne aufgenommen werden müssen. In den Rundfunkanstalten hat sich in den letzten Jahren eine enge Verbindung zwischen der jeweiligen Hörfunk- und Fernsehdirektion etabliert, die allerdings noch weiter in-tensiviert werden kann, besonders in Hinblick auf den Online-Bereich.Für eine trimediale Zusammenarbeit sollte für einen

-nikation zwischen den Mitarbeitenden der einzelnen Redaktionen gefördert werden. Dafür sind regelmäßige Meetings in einem gemeinsamen Newsroom unabding-bar. Technische Hilfsmittel, die die Zusammenarbeit unterstützen, wie beispielsweise eine Redaktionssoft-ware, müssen getestet und eingeführt werden.

Technische Infrastruktur ausbauenEine Herausforderung für alle Medienunternehmen stellt die technische Abbildung trimedialer Arbeitsabläu-fe dar. Trimediales Arbeiten erfordert eine gemeinsame Planung, Recherche und einen gemeinsamen Zugriff auf das gesamte Material durch alle Beteiligten. All dies setzt eine funktionierende gemeinsame technische Plattform voraus. So verwendet der MDR z.B. bereits seit etwa zwei Jahren einen trimedialen Newsdesk.Es werden derzeit verschiedene Lösungen ausprobiert, um vorhandene Produktionssoftware miteinander zu verknüpfen. Dabei sind viele individuelle Lösungen ent-standen, die jedoch noch nicht das ganze Potenzial der Unterstützung ausschöpfen. Es fehlt z.B. eine geeig-nete Software für einen zentralen Ingest von Bild- und Tonmaterial sowie für die Bereitstellung der Informatio-nen für die Redakteure und Redakteurinnen und die verschiedenen Direktionen. Auch die Rechteverwaltung bezüglich des Zugriffs auf die verfügbare Information ist nicht an die neue Arbeitsweise angepasst. Weitere Pro-bleme sind inkompatible Schnittstellen zwischen alter und neuer Technik.Die Notwendigkeit der intensiveren technischen Vernet-zung erhöht darüber hinaus den administrativen Auf-wand.

LiteraturDer Artikel wurde aus der Auswertung von drei Telefon-interviews mit Mitarbeitern von MDR und BR erarbeitet.

13

Fluch oder Segen? Trimedialität im Journalismus

Trimedialität ist ein Begriff, der im Journalismus zu-nehmend an Bedeutung gewinnt und über den in der Medienbranche immer wieder heftig diskutiert wird. Bei meiner Studie habe ich deshalb folgende zentrale Fra-ge gestellt: „Ist Trimedialität der Weg der Zukunft oder doch nur ein bloßes Hirngespinst“. Und diese kann ein-deutig beantwortet werden: Trimedialität ist der Weg der Zukunft. Die Entwicklung der Medienunternehmen geht immer mehr in Richtung mehrmediales Arbeiten.

Internationale EntwicklungGerade nordeuropäische Medienunternehmen sind be-reits auf mehrmediales Arbeiten umgestiegen. In Län-dern wie Norwegen, Schweden, Dänemark, Holland, Belgien oder auch Finnland wird derzeit vor allem noch bi- aber mittlerweile auch immer wieder trimedial gear-

-lichen Zwischenformen von Trimedialität, besitzen aber die technischen Möglichkeiten, integrierte Redaktions-systeme und die dazu notwendigen Digitaltools um voll-kommen auf Crossmedialität umsteigen zu können [1]. Auch bei britischen Sendeanstalten ist Trimedialität

-nanzstarken Medienunternehmen, wie in Südeuropa oder im Balkan. Das hängt in diesen Ländern aber vor allem auch mit politischen Gründen zusammen. In Deutschland ist Radio Bremen der Vorreiter von bi- und trimedialem Arbeiten. Die Bereitschaft, crossmedial zu arbeiten, ist ansonsten in deutschen Unternehmen we-nig vorhanden. Der Hauptgrund dafür ist, dass bei die-

-den sind und sie unter keinem großen ökonomischen Druck stehen. In der Schweiz ist die Situation etwas anders, hier lie-gen die beiden wichtigsten Standorte Zürich und Bern zu weit auseinander um vollkommen mehrmedial ar-beiten zu können. In gewissen Bereichen wird bereits bi- und trimedial gearbeitet, aber der Informations- und Nachrichtensektor wird weiterhin getrennt bleiben (müssen). [1] Spannend ist die Situation auch in Österreich. Öster-reich liegt zwar im internationalen Schnitt noch deutlich hinter den anderen Ländern, die Medienunternehmen hier sind jedoch bereit dazu, mehrmedial zu arbeiten. Im ORF ist beispielsweise laut dem Medienexperten Fritz Wendl bimediales Arbeiten schon selbstverständ-

lich und wird in Zukunft sicherlich zu trimedialem Arbei-ten ausgebaut. Hier müsse jedoch noch gewartet wer-den, bis alle ORF-Sender am gleichen Standort vereint sind, nur dann könne Trimedialität funktionieren. [1]

Vor- und Nachteile von crossmedialem ArbeitenDie Überlegungen der Medienunternehmen, welche Form des Arbeitens – also ob mono- bi- oder trimedial -

positiven aber auch negativen Aspekten ab.Durch die Errichtung einer zentralen Planungsinstanz, wie beispielsweise einem Newsroom oder einem Team-desk, versuchen die Medienunternehmen zu gewähr-leisten, dass die verschiedenen Themen künftig nicht mehr parallel recherchiert und in Folge auch doppelt produziert werden. Die daraus resultierende trimediale Tätigkeit des Journalisten ermöglicht Synergieeffek-te. Und die wirken sich laut Guido Schulenberg, dem ehemaligen Leiter der Nachrichtenredaktion von Radio Bremen, darin aus, dass sich die einzelnen Journali-sten der verschiedenen Mediengattungen absprechen können, wer für welches Thema zuständig ist und In-formationen dazu sammelt. In Folge können die jewei-ligen Journalisten die Ergebnisse gemeinsam bespre-

auch der Online-Bereich. So muss nicht mehr auf den Radio- oder Fernsehbeitrag gewartet werden, die Infor-mationen, Bilder und Videos können sofort ins Internet gestellt werden und stehen den Rezipienten somit noch früher zur Verfügung. Dadurch gewinnt der Online-Be-reich zunehmend an publizistischer Kraft und Dynamik und zeichnet das Medienunternehmen somit noch mehr aus. [3]Durch bi- und trimediales Arbeiten entstehen zudem neue Kreativeinheiten. Verschiedene Journalisten aus unterschiedlichen Mediengattungen lernen sich ken-nen, diskutieren miteinander und erarbeiten Themen gemeinsam. Durch die engere Zusammenarbeit ent-steht eine größere Kooperation, Materialien werden ausgetauscht und für andere Mediengattungen zur Verfügung gestellt. Laut Schulenberg sind hierfür auch die zukünftigen Mitarbeiter, wie Volontäre, Praktikanten oder Trainees unabdingbar. Die jüngere Generation denkt bereits medienübergreifend, die jahrelang an-haltenden klassischen Trennungen sind in den Köpfen der zukünftigen Journalisten nicht mehr so stark ausge-

von Melanie Kritzer


prägt, wenn überhaupt. -

nehmen, sondern auch die Rezipienten. Sie kommen wesentlich schneller zu ihren Informationen, egal über welches Medium. Durch die gemeinsame Planung bleibt mehr Zeit für Hintergrundrecherchen, die Beiträ-ge werden somit, laut Herbert Tillmann, dem früheren Direktor der Produktion und Technik im Bayrischen Rundfunk, vielfältiger, tiefgründiger und das alles führt zu einer Stärkung des Qualitätsjournalismus. [2]Anhand der von mir durchgeführten Studie rund um Tri-medialität und den dafür geführten Experteninterviews können zu den schon aufgezählten Vorteilen noch wei-tere positive Aspekte hinzugefügt werden: Die Verände-rung der Arbeitsweise, die ausgedehnten Aufgaben und neuen Arbeitsfelder können sich positiv auf den einzel-nen Journalisten auswirken und eine willkommene Ab-wechslung für ihn und für das Unternehmen bedeuten. Es wird zwar das gleiche Material für die unterschiedli-chen Medien aufbearbeitet, aber beispielsweise im Tex-ten und auch im Aufbau sind diese grundverschieden. Durch Trimedialität entsteht auch eine gewisse Flexibi-lität im Arbeitsalltag und in der Einsetzbarkeit. Zudem kann die möglicherweise bereits eingefahrene Routine neu aufgebrochen werden. Für das Unternehmen selbst bedeutet trimediales Arbeiten eine hohe Durchlässigkeit zwischen den Medien. Es gibt weniger Lehrläufe, der

Dienstpläne sind möglich, das Unternehmen kann mit dem Personal und dem zur Verfügung gestellten Geld besser jonglieren, es entstehen nicht nur redaktionelle Synergien sondern auch ökonomische. [1]Im Gegensatz dazu gibt es aber auch einige negative Aspekte, die von den Medienunternehmen zu berück-sichtigen sind. Ein Nachteil zeigt sich beispielsweise darin, dass das trimediale Redaktionssystem von den verschiedenen Journalisten unterschiedlich aufgenom-men wird. Einige Redakteure weisen hier anfänglich eine Hörfunk- beziehungsweise eine Fernsehklappe auf und brauchen eine gewisse Zeit, bis sie sich an andere und neue Arbeitsweisen gewöhnen und darauf einstel-len können. Dazu kommt, nicht jeder Hörfunkredakteur ist für die Fernsehberichterstattung oder Online-Beiträ-

-tät notwendig. Aus diesem Grund muss jede Redaktion auch ihre Fachleute behalten. [3]Für das trimediale Arbeiten werden zudem zusätzliche Kenntnisse und gewisse Vorkenntnisse von den einzel-nen Journalisten erwartet, beispielsweise multimedi-ale Fähigkeiten und Fertigkeiten. Für die strukturellen Änderungen in einem Medienunternehmen braucht es deshalb neue Ausbildungen und Weiterbildungen, die

für das Unternehmen kostspielig und zeitintensiv sein können. [4]Einer der wesentlichsten Nachteile von Trimedialität ist der derzeitige Stand der Medienunternehmen und der Aufbearbeitungsmöglichkeiten. Momentan gibt es noch keine professionellen Bearbeitungstools. Nach Tillmann werden für Radio, Fernsehen und Multimedia immer noch verschiedene Systeme angeboten. Ein Journalist muss deshalb, obwohl er eigentlich trimedial arbeitet, immer noch in unterschiedlichen Abteilungen tätig sein. Hier bräuchte es zahlreiche Um- und Neubauten in den Medienunternehmen. Und die sind meistens kostspielig und auch zeitintensiv. [2]Hinzu kommt, dass eigentlich die positiven Synergien auch seitens des Medienunternehmens negativ genützt werden könnten. Wenn nur noch möglichst viele An-gebote von möglichst wenigen Redakteuren verlangt werden, und somit Personal eingespart wird. Darunter würde die journalistische Qualität enorm leiden, und die

Fließbandproduktion umfunktioniert werden. Das wie-derum heißt, weniger Zeit für das Recherchieren und die Bearbeitung der Texte, mit der Folge, dass „copy und paste“ vermehrt eingeführt wird. Zudem stellt sich die Frage, welches Medium ist beim trimedialen Arbeiten am wichtigsten? Auf welche Me-diengattung konzentriert sich der Redakteur als erstes? Und gerade der Zeitdruck schränkt den Journalisten in seiner Tätigkeit ein. Unterschiedliche Dramaturgien und ein differenzierter Aufbau darf trotz mehrmedialem Ar-beiten nicht missachtet oder hintenan gestellt werden. Ebenso muss auf den Journalisten geachtet werden, dieser kann durch den Stress und Druck überfordert werden, er muss ständig auf drei Ebenen denken und darf hier nichts vergessen. Durch den höheren Produk-tionsdruck könnte der Redakteur wesentlich schneller ausbrennen und steht zugleich vor zahlreichen Fragen und Entscheidungen, die er zuvor nicht treffen musste. [1]

Melanie Kritzer hat Publizistik und Kommunikationswissenschaft an der Universität Wien studiert und arbeitet

heute im ORF-Landesstudio in Vorarlberg.

elanie Kritzer hat Publizisti

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Auswirkungen auf Medienvielfalt und ZeitmanagementEin wesentlicher Aspekt der nicht außer Acht gelassen werden darf, sind die Auswirkungen auf die Medienviel-falt. Denn die Medienvielfalt wird laut sämtlichen Ex-perten der Studie durch das trimediale Arbeiten einge-schränkt. Wenn sich nur ein Journalist mit einem The-ma beschäftigt, beispielsweise wenn er auf einer Pres-sekonferenz war, dann behandelt er, obwohl er objektiv arbeitet, dass Thema dennoch einseitig. Wenn mehrere Leute an einem Thema arbeiten, ist die Chance un-gleich höher, mehr Blickwinkel, mehrere Aspekte oder verschiedene Schwerpunkte bei der Recherche sowie bei der Ausarbeitung anderer Formulierungen und eine allgemein andere Aufbearbeitung zu erhalten. Auch die Wahl der Interviewpartner erfolgt auf andere Weise. Wenn bei den Journalisten gespart wird, wird in Folge auch an den Chefredakteuren gespart, und auch darunter leide die Vielfalt. Bei trimedialem Arbei-ten muss besonders darauf geachtet werden, dass kein Einheitsbrei entsteht und die Beiträge unterschiedliche Aspekte beinhalten und weiterhin verschieden bleiben [1]. Der Wiener Kommunikationswissenschaftler Fritz Hausjell vertritt die Meinung, dass der Binnenpluralis-mus durch Trimedialität tendenziell gefährdet wird und sinkt. Was vorher unabhängig voneinander geschrie-ben wurde, fällt nun in die Hand einer einzigen Person. Hausjell unterstützt deshalb Trimedialität in Form von Teamarbeit. Das wäre ein Gewinn für den künftigen Journalismus und für das jeweilige Medienunterneh-men, meint Hausjell. [1]Dennoch kann sich Trimedialität auch äußerst positiv auf die Medienvielfalt auswirken. So können deutlich mehr Themen in mehreren Mediengattungen behandelt werden, das Programm auf sämtlichen Sendern wird in-tensiver und größer und dadurch vielfältiger. [1]

Wenn die Zeit ausgeht...Neben der Medienvielfalt spielt bei Trimedialität aber vor allem auch das Zeitmanagement eine wesentliche, wenn nicht sogar übergeordnete Rolle. Bei der aktu-ellen Berichterstattung ist mehrmediales Arbeiten fast nicht möglich. Drei Berichte für drei unterschiedliche Medien zu produzieren, dabei überall aktuell und mög-lichst schnell zu sein, funktioniert nicht. Beziehungswei-se nicht ohne Qualitätseinbußen.In Bezug auf das Zeitmanagement macht crossmedi-ales Arbeiten vor allem dann Sinn, wenn kein Zeitdruck vorhanden ist und der Redakteur auf jeden einzelnen Beitrag genau eingehen kann und Zeit hat neue Wege,

-tion und Entwicklung, durch aktuelles trimediales Arbei-

Aktualität spielt gerade durch die Fortschritte der Me-dienbranche eine immer wichtigere Rolle. Die aktuelle Berichterstattung kann aber auch durch trimediales Ar-beiten nicht mehr schneller werden. Es könnte sogar passieren, dass die Medien dadurch langsamer wer-den. Aktualität kann auch Qualitätseinbußen mit sich brin-gen. Umso schneller, umso weniger wird recherchiert. Darauf muss in Zukunft unbedingt vermehrt geachtet werden. [1]

Qualität muss immer im Vordergrund stehenQualität ist abhängig von mehreren Faktoren: in die-sem Fall von den Aspekten Zeit, Kosten, Personal und Medienvielfalt. Stress, Druck und Zeitmangel mindern die Qualität eindeutig. Trimedialität wird von denselben

sich das wiederum doppelt in der Qualität der Berichter-stattung wider. Hier muss deshalb seitens des Medien-unternehmens und des Chefredakteurs abgeschätzt werden, was mehrmedial möglich ist und was nicht. [1]

Kosten und PersonalEindeutige Vorteile birgt Trimedialität auf Unternehmer-seite, wenn es um Kosten und Personal geht. Durch die dadurch entstehenden Synergien kann Personal gespart werden und das wiederum führt zu verminder-ten Kosten. Die Frage, die sich in diesem Zusammen-hang dann aber stellt, ist wie sich das wiederum auf die Qualität auswirkt. Hier ist der Grad sehr dünn, zwischen es funktioniert und es funktioniert nicht. Aber gerade im öffentlich-rechtlichen Rundfunk dürfen laut dem Kom-munikationswissenschaftler Hausjell nicht die Kosten in den Vordergrund gestellt werden. [1]Die beiden Begriffe Newsroom und Newsdesk werden in der Literatur und auch von den Experten gerne mit Kosteneinsparungen in Verbindung gebracht. Dennoch auf der anderen Seite stehen hier wiederum Umbauar-beiten und Weiterbildungen. Trotzdem, der Kostenfak-tor spielt bei der Einführung von mehrmedialem Arbei-ten sicher eine große Rolle, denn schlussendlich kann ein Unternehmen damit auf Dauer Geld sparen. [1]Bezüglich Personaleinsparungen gibt es im europä-ischen Raum Entwarnung. Bereits in der Krise wurde einiges an Personal eingespart, viel mehr sei trotz Tri-medialität nicht mehr möglich. Die Redakteure können dadurch jedoch anders eingeteilt und eingesetzt wer-den. [1]


ResümeeTrimedialität ist also möglich, jedoch mit Abstrichen. Crossmedialität, Mehrmedialität und Trimedialität sind noch relativ neue Themengebiete, die noch wenig er-forscht worden sind. Fakt jedoch ist, es gibt unterschied-liche Facetten. Es muss dabei vor allem auf Unterneh-mensseite und Journalistenseite unterschieden wer-den. Der entscheidende Punkt, ob trimediales Arbeiten in einem Unternehmen möglich ist, liegt darin, welches Modell und welche Organisationsform die Sendeanstalt für sich auswählt. Ein gemeinsamer Newsroom oder Newsdesk spielt dabei eine wesentliche Rolle.

-rung. Zugleich ist das auch die Grundvoraussetzung für mehrmediales Arbeiten. Neue technische Möglichkei-ten bieten die Chance, Konvergenzen zu nutzen und crossmedial zu arbeiten und in weiterer Folge entste-hen dadurch wichtige Synergien.Trimedialem Arbeiten wird international ein immer grö-ßer werdender Stellenwert zugesprochen, nun heißt es ausprobieren, voneinander lernen und neue Formen entwickeln.

LiteraturGrundlage für den Artikel[1] Kritzer, Melanie (2014): Trimedialität im Journalis-mus. Der Weg der Zukunft oder doch bloßes Hirnge-spinst?. Saarbrücken. Akademikerverlag. 2014.

Weitere Quellen:[2] Eckstein, Eckhard (2012): Reibungsloser Übergang. Online: www.mebucom.de/news/business/Reibungs-loser-%C3%9Cbergang-2964. (Abgerufen am 23.April 2012)

[3] Heidisiek, Birgit (2011): Die neue Art des Denkens. Online: www.mebucom.de/archiv/produktion/Die-neue-Art-des-Denkens-2085. (Abgerufen am 07.Mai 2011)

[4] Paukens, Hans / Uebbing, Sandra (2006): Local Journalism and Digitalization in Germany. In: Paukens, Hans / Uebbing, Sandra: Tri-Medial Working in Euro-pean Local Journalism. München: Verlag Reinhard Fi-scher. S.75-80.

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Alles eine Frage der Plattform? Unterschiede und Gemeinsamkeiten der journalistischen Routine bei Print- und Online-IT-Fachjournalistenvon Stefan Geiß, Nikolaus Jackob und Oliver Quiring

1. EinleitungDas Internet hat die journalistische Arbeit um vielfälti-ge neue Recherchemöglichkeiten bereichert, die von Journalisten rege genutzt werden. Damit haben sich die Routinen der Informationsbeschaffung grundlegend verändert [4]. Gleichzeitig bietet das Internet den Me-dienorganisationen neue Verbreitungskanäle – und es zwingt sie, diese auch zu nutzen, da sie im Wettbewerb sonst nicht bestehen können. Das gilt für den Gene-ral Interest-Journalismus wie für die Fachpresse. Auch über das Nutzungsverhalten des Publikums werden die Ansprüche an Journalisten und ihr Rollenselbstver-

-bilder und ihre Vermutungen über die Wirkungen der eigenen Berichterstattung.Besonders die Berichterstattung über den IT-Sektor – seinerseits raschem technologischen und ökonomi-schen Wandel unterworfen – prägt Vorstellungen der Bevölkerung von Technologien und Produkten, und damit wiederum den IT-Markt [3]. Die Art und Weise, wie IT-Journalisten sich Informationen beschaffen und sie für die Rezipienten aufbereiten, hat möglicherweise gravierende gesellschaftliche Konsequenzen. Bei den IT-Medien koexistieren kommerziell erfolgreiche Print- und Online-Angebote [7]. Die Recherchemöglichkeiten sind zwar nicht abhängig von der Publikationsplattform – Print- und Online-Journalisten können gleichermaßen auf Suchmaschinen, auf Online-Enzyklopädien, auf Blogs und Nutzerkommentare usw. zugreifen und diese Informationen für ihre Publikationen nutzen. Dennoch unterscheiden sich die Zielpublika der Online-Journa-listen von denen ihrer Print-Kollegen und auch bei den Online-Journalisten dürfte es sich um eine „besonde-re Spezies“ [5] handeln. Es liegt nahe, dass sich die Arbeitsroutinen zwischen den Mediengattungen unter-scheiden [9] – ebenso das jeweilige Abbild von Techno-logien, IT-Märkten und IT-Produkten, das die jeweiligen Rezipienten erreicht. Doch nicht alle Journalisten arbei-ten ausschließlich oder weit überwiegend im Printbe-reich bzw. im Online-Bereich – eine beträchtliche Zahl von Redakteuren wird gleichzeitig oder abwechselnd beide Plattformen bedienen. Insofern stellen sich zwei Fragen, die empirisch geklärt werden müssen:

1. Wie unterscheiden sich berufsrelevante Vorstellun-gen und Arbeitsroutinen von IT-Journalisten, die für Printausgaben arbeiten, von den Arbeitsroutinen von IT-Journalisten, die für Online-Ausgaben arbei-ten?

2. Wie sehen die Vorstellungen und Arbeitsroutinen von IT-Journalisten aus, die regelmäßig beide Platt-formen bedienen?

Aufbauend auf den Antworten zu diesen Fragen muss diskutiert werden, wie sich die Arbeitsroutinen und Vor-

auf die Inhalte von IT-Medien auswirken und welche Ar-ten von Inhalten die Rezipienten, aber auch die Herstel-ler erreichen (und somit dort Wirkungschancen haben).Dabei fokussieren wir auf folgende berufsrelevante Vor-stellungen und Arbeitsroutinen:1. Status und Selbstbild: (a) Demographie, (b) Be-

rufszufriedenheit und Anziehungspunkte, (c) Rol-lenselbstverständnis, (d) Wahrnehmung von Bran-chentrends bei den IT-Medien

2. Publika und Themen: (a) Themenschwerpunkte, (b) Zielpublikum und Zielgruppen, (c) Publikumsimage

3. Wirkungsvorstellungen der Journalisten: (a) Vermu-tete Wirkung auf das Publikum, (b) Vermutete Wir-kung auf IT-Hersteller

4. Quellen und Recherche: (a) Bedeutung verschiede-ner Quellen, (b) Umgang mit PR- und UGC-Input

Die hier angeführten Daten beruhen auf einer Online-Befragung von IT-Journalisten um den Jahreswechsel 2010/2011. Insgesamt wurden Journalisten kontaktiert,

tätig waren. Der Fragebogen beinhaltete zahlreiche etablierte Frageformate, etwa aus der Befragung „Jour-nalismus in Deutschland“ [10] oder aus einer Befragung von Immobilienjournalisten [2] sowie einige neu entwik-kelte Fragen (etwa zu Wirkungsvorstellungen auf Pu-blikum und Hersteller, dazu theoretisch: [6]). Von den 382 kontaktierten Journalisten besuchten 223 die Be-fragungs-Website, 184 begannen mit dem Fragebogen und 102 machten (weitgehend) vollständige Angaben.

Geiß und Quiring [3].


2. Selbst und Selbstbild2.1. Demographie und BerufsstatusDie IT-Journalisten unterschiedlicher Plattformen glei-chen sich in vielen demographischen Merkmalen und

-licher Journalisten ist durchweg sehr gering, der Anteil der Journalisten mit abgeschlossenem Hochschul-studium liegt bei über 50 Prozent, die Befragten sind fast alle in Vollzeit tätig, etwa ein Drittel der Befragten sind mit einer Leitungsrolle betraut. Unterschiede gibt es hingegen im Alter, in der Berufserfahrung und in der Studienrichtung: Die reinen Onlinejournalisten sind im

deutlichem Trend) und haben seltener eine natur- oder ingenieurwissenschaftliche Studienrichtung (oder Ma-thematik oder Informatik) gewählt. Für die Alters- und Erfahrungsunterschiede gibt es zwei naheliegende Er-klärungsmöglichkeiten: Entweder arbeiten die Online-IT-Journalisten bei jungen, nur online publizierenden Startups, die wiederum auf junge, aber wenig erfahrene Journalisten zurückgreifen. Oder sie arbeiten bei eta-blierten Medien und publizieren (noch) vorwiegend im nicht so prestigeträchtigen Online-Angebot. Sie erwer-ben also erst mit der Zeit das Prestige, auch öfter Artikel für das „Print-Flaggschiff“ zu verfassen. Beide Erklärun-gen schließen sich nicht aus, lassen sich aber mit den vorliegenden Daten nicht prüfen.

2.2 RollenselbstverständnisDie unterschiedlichen Plattformen scheinen entweder unterschiedliche (IT-)Journalistentypen mit unterschie-den Rollenselbstverständnissen anzuziehen oder sie prägen die Journalisten in ihren Rollenselbstbildern unterschiedlich. Letztlich könnte der Altersunterschied zwischen Online-Journalisten einerseits und den Onli-ne- bzw. Print/Online-Journalisten andererseits auf ei-nen Generationenunterschied hindeuten [1]. Die Analy-sen zeigen deutliche Unterschiede in einigen zentralen Punkten: Auch wenn nahezu alle IT-Journalisten sich als Vermittler komplexer Sachverhalte sehen, ist diese Rolle den Print- bzw. Print-/Online-Journalisten deut-lich wichtiger als den reinen Online-IT-Journalisten.

als neutraler Informationsvermittler. Verständlicherwei-se sehen sich die Onlinejournalisten als schnelle In-formationsvermittler, wohingegen die für Printmedien arbeitenden Journalisten, deren Magazine typischer-weise monatlich oder zweiwöchentlich erscheinen, diese Funktion weniger stark für sich reklamieren. Als Interessenvertreter der Leser begreifen sich vor allem

von den reinen Onlinejournalisten abheben. Auch beim kritischen Rollenverständnis, einen Gegenpol zur Wirt-schaft (in diesem Fall: der IT-Branche) darzustellen, ergeben sich Unterschiede: Die reinen Online-Journa-listen schreiben diesem Rollenverständnis nahezu kei-ne Bedeutung zu, wohingegen Print- und Print/Online-Journalisten sich hier durchaus angesprochen fühlen.

von den beiden anderen Gruppen (Tabelle 2).

Stellung nach PlattformPrint Online Beides Gesamt

(n=30) (n=32) (n=40) (n=102)

% % % %

Weiblich ns 7 13 15 12

Studium ns 50 63 60 58

Über 35 Jahre * 30 53 63 50

Mathematik, Information, Natur-, oder Ingenieurwissenschaft studiert

* 10 25 38 26

Vollzeit-Journalist ns 93 97 98 96

Führungsposition ns 30 29 36 32

Mindestens 9 Jahre Berufserfahrung

ns 30 59 58 50

Basis: Befragung von 102 IT-Journalisten. Chi-Quadrat-Tests.

# p<,10; * p<,05; ** p<,01

Oliver Quiring (l.) ist Professor für Kommunikationswissenschaft an der Johannes Gutenberg-

Universität Mainz. Stefan Geiß (m.) ist wissenschaftlicher Mitarbeiter, Nikolaus Jackob (r.) Akademischer Oberrat

und Geschäftsführer am Institut für Publizistik an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz

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2.3 Entwicklung der IT-MedienZum Selbstverständnis von Journalisten gehören nicht nur persönliche Rollenselbstbilder und Berufsmotive, sondern auch ihre Wahrnehmung der Profession bzw. der Branche als Ganzes. Wir haben Fragen nach Ent-wicklungen im IT-Journalismus, nach dem aktuellen Status und nach den Zukunftsaussichten gestellt. Die IT-Journalisten sind sich einig, dass der Konkur-renzdruck im IT-Journalismus heute (2010/2011) höher ist als vor 10 Jahren (Tabelle 3). Außerdem glauben sie, dass der professionelle IT-Journalismus zusätzlich Konkurrenz von Laien im Internet bekommen wird; dies glauben allerdings vor allem die Online-Journalisten, wohingegen die Print- und Print/Online-Kollegen dieser Aussage nur zögerlich zustimmen. Auch die zunehmen-de Wichtigkeit von Werbeerlösen gegenüber Verkaufs-erlösen sehen vor allem die Online-Journalisten. Ge-spalten sind die IT-Journalisten auch in der Frage, ob die Qualität der Berichterstattung der IT-Medien in den

letzten 10 Jahren gestiegen ist; während die Online-Journalisten dies weitgehend bejahen, antworteten die Print/Online- sowie die reinen Print-Journalisten deut-lich abwartender. Die restlichen Aussagen stießen auf ein geteiltes Echo oder auf Ablehnung, es zeigten sich keine Unterschiede zwischen den drei Gruppen.

3. Publikum und Schwerpunkte3.1 ThemenschwerpunkteVergleicht man die verschiedenen Plattformen, für die IT-Journalisten Inhalte produzieren, lassen sich kaum Unterschiede in den jeweiligen Themenschwerpunkten

-was aus dem Rahmen, weil sie im Gegensatz zu den

Tabelle 2: Rollenselbstverständnis nach Plattform (Auszug)

Online Print Beides Gesamt

(n=30) (n=32) (n=40) (n=102)

MW MW MW MW

Komplexe Sachverhalte erklären/vermitteln

** 4,07 a 4,56 b 4,59 b 4,43

Das Publikum möglichst neutral und präzise informieren

# 4,13 4,38 4,55 4,37

Neue Trends aufzeigen und neue Ideen vermitteln

ns 4,2 4,31 4,23 4,25

Laien technische Hintergründe vermitteln

ns 3,83 4,16 4,28 4,11

Dem Publikum möglichst schnell Informationen vermitteln

* 4,23 b 3,66 a 4,03 ab 3,97

Die Interessen der Nutzer und Verbraucher vertreten

** 3,43 a 3,66 ab 4,13 b 3,77

Einen Gegenpol zur Wirtschaft darstellen

* 2,30 a 3,00 b 2,95 b 2,77

Positive Ideale zu vermitteln

# 3,03 2,78 2,46 2,73

Basis: Befragung von 102 IT-Journalisten. Varianzanalysen mit Scheffé Post Hoc Tests (alternativ Games-Howell Post Hoc Tests bei ungleichen Varianzen)ab Einträge in der gleichen Zeile (unter Online, Print, Beides), die kei-nen hochgestellten Buchstaben gemeinsam haben, unterscheiden

# p<,10; * p<,05; ** p<,01

Tabelle 3: Trends bei IT-MedienOnline Print Beides Gesamt

(n=30) (n=32) (n=40) (n=102)

MW MW MW MW

Aktuell ist der Konkurrenzdruck im IT-Journalismus größer als vor 10 Jahren.

ns 4 4,23 4,21 4,15

Der professionelle IT-Journalismus wird in den kommenden Jahren zunehmend Konkurrenz von Laien bekommen, die im Internet.

** 4,13 a 3,59 ab 3,37 b 3,67

Der IT-Journalismus wird sich in Zukunft nicht mehr über

die Werbeerlöse werden immer wichtiger.

* 3,60 a 2,91 b 3,22 ab 3,24

Die Qualität der Berichterstattung über IT-Themen ist höher als noch vor 10 Jahren.

* 3,47 a 3,00 ab 2,77 b 3,05

Eine technische Fachausbildung wird für IT-Journalisten in Zukunft an Bedeutung gewinnen.

ns 3,1 2,88 3,15 3,05

In absehbarer Zukunft wird es im IT-Journalismus nur noch Online-Ausgaben geben, die gedruckten Magazine sind Auslaufmodelle.

ns 3,03 3 2,9 2,97

Eine journalistische Fachausbildung für IT-Journalisten wird in Zukunft wichtiger werden.

ns 3,07 2,78 2,6 2,79

Die Zahl der Titel, die sich mit IT-Themen beschäftigen, wird deutlich zunehmen.

# 2,43 2 2,45 2,3

Basis: Befragung von 102 IT-Journalisten. Varianzanalysen mit Scheffé Post Hoc Tests (alternativ Games-Howell Post Hoc Tests bei ungleichen Varianzen)ab Einträge in der gleichen Zeile (unter Online, Print, Beides), die keinen hochgestellten Buchstaben gemeinsam haben, unterscheiden

# p<,10; * p<,05; ** p<,01


Tabelle 4: Themenschwerpunkte nach Plattform


(n=30) (n=32) (n=40) (n=102)

% % % %

Hardware ns 73 66 68 69

Software ns 40 56 53 50

Spiele ns 67 41 48 51

Events und Fachmessen ns 63 75 63 67

Märkte / Unternehmen ns 37 28 50 39

Internet ns 57 53 55 55

Mobilkommunikation ns 47 41 50 46

Projekte / Geschäftsideen

ns 50 31 38 39

Personen aus IT-Sektor * 27 3 30 21

# 43 16 33 30

Gesell. und politische Entwicklungen

ns 47 28 48 41

Basis: Befragung von 102 IT-Journalisten. Chi-Quadrat-Tests.

# p<,10; * p<,05; ** p<,01

reinen Onlinern und den „Hybrid“-Kollegen kaum über Personen aus dem IT-Sektor oder über Krisen und Kon-

„Spiele“, die hybrid arbeitenden Journalisten publizie--

men“. Online- und Print/Online-Journalisten berichten

des IT-Sektors und weisen in ihren Themenportfolios eine größere Vielfalt auf als ihre rein online arbeiten-den Kollegen, die eher auf den Kern der klassischen IT-Berichterstattung – Hardware, Software, Spiele und Events – fokussieren (Tabelle 4).

3.2 PublikumsimageDa sich die Publika rein soziodemographisch je nach Plattform unterscheiden dürften (z. B. ein jüngeres On-line- versus ein älteres Print-Publikum), verwundert es kaum, dass die Publikumsimages sich zwischen den Plattformen relativ stark unterscheiden:Während alle IT-Journalisten ihre Leser unabhängig von der Plattform tendenziell als „fortschrittlich“ (im Ge-gensatz zu „konservativ“) charakterisieren und sie für „informationsorientiert“ halten, unterscheiden sich die

-bend und wie alt das Publikum der eigenen Publikati-on ist, deutlich. Die Online-Journalisten halten ihr Pu-

weniger wohlhabend und für jünger als ihre Kollegen. Ob dies eine realistische Einschätzung ist, lässt sich hier nicht klären (tendenziell dürften die Online-Nutzer zumindest jünger sein). Die Publikumsbilder der Print- und der Print/Online-IT-Journalisten ähneln sich hinge-gen (Tabelle 5).

Tabelle 5: Publikumsimage nach PlattformOnline Print Beides Gesamt

(n=30) (n=32) (n=40) (n=102)

MW MW MW MW

Fortschrittlich --- Konservativ

ns 2,23 2,38 2 2,19

Gebildet --- Ungebildet * 2,47 a 2,09 ab 2,03 b 2,19

* 3,20 a 2,75 ab 2,69 b 2,87

Informationsorientiert --- nicht inf.orientiert

ns 1,79 1,74 1,68 1,73

Reich --- Arm # 3,03 2,75 2,78 2,85

Jung --- Alt * 2,43 a 3,00 b 2,81 ab 2,76

Basis: Befragung von 102 IT-Journalisten. Varianzanalysen mit Scheffé Post Hoc Tests (alternativ Games-Howell Post Hoc Tests bei ungleichen Varianzen)ab Einträge in der gleichen Zeile (unter Online, Print, Beides), die keinen hochgestellten Buchstaben gemeinsam haben, unterscheiden

# p<,10; * p<,05; ** p<,01

Auch wenn IT-Journalisten weitgehend unabhängig vom Publikationsweg ähnliche Themen behandeln, richten sie ihre Berichterstattung doch auf unterschiedli-che Publika aus, mit potenziellen Konsequenzen für die Inhalte: So richten sich die Online-Journalisten offenbar an ein jüngeres Publikum mit (noch) recht geringer for-maler Bildung und (noch) relativ geringem gesellschaft-

4. Wirkungsvorstellungen4.1 Wirkung auf das PublikumIT-Journalisten gehen in der Regel davon aus, dass ihre Publikationen eine Wirkung auf Vorstellungen, Einstel-lungen und Verhaltensweisen des breiten Publikums haben. Die Leser nutzen diese Medien mit der Absicht, sich über neue Produkte zu informieren, oft um zu er-fahren, ob sich ein Kauf für sie lohnt oder nicht. Um die Wirkungsvorstellungen von IT-Journalisten zu erfassen, haben wir ein Szenario konstruiert, in dem ein Leser fest entschlossen ist ein Produkt zu kaufen, der Jour-nalist aber einen (fairen) Bericht verfasst hat, der das Produkt kritisiert und seine Schwächen klar nennt. Drei Arten von verhaltensbezogenen Wirkungen wurden berücksichtigt: (1) Sucht der Rezipient nach weiteren Informationen über das Produkt? (2) Schiebt er seine

21

Kaufentscheidung vorerst auf? (3) Entschließt er sich, das Produkt doch nicht zu kaufen? Die Wirkungsvorstellungen der IT-Journalisten sind plattformübergreifend sehr einheitlich. Sie halten alle abgefragten Arten von verhaltensmäßigen Effekten für wahrscheinlich. Gefragt, welche Wirkungen ihrer kriti-schen Berichterstattung sie unter Rezipienten anneh-men würden, die einen Produktkauf in Betracht ziehen, halten die IT-Journalisten es plattformübergreifend für am Wahrscheinlichsten, dass die Rezipienten zusätz-

gehen sie davon aus, dass Rezipienten ihre Kaufent-scheidung aufschieben oder gar ganz auf einen Kauf verzichten (Tabelle 6).

4.2 Wirkungen auf die IT-HerstellerNeben dem Publikum können IT-Journalisten auch über

-men. Man kann davon ausgehen, dass die Hersteller von IT-Produkten die für sie relevanten Publikationen genau beobachten. Kritische Vorschauen („Previews“) und Berichte („Reviews“) werden also wahrgenommen und können dazu führen, dass aktuelle Produkte z.B. mit „Patches“ und „Updates“ überarbeitet werden oder Fehler und Kritikpunkte bei künftigen Produktentwick-lungen berücksichtigt werden. So wirken sich IT-Berich-te unter Umständen auch direkt auf die Produktentwick-lung aus. Alle IT-Journalisten halten es für wahrschein-lich, dass ihre Berichterstattung die Produktentwicklung

Patches oder Updates bereitgestellt werden (MW=3,77) oder die künftige Produktentwicklung die Kritikpunkte aufgreift (MW=3,60).Da IT-Journalisten nicht nur nach der Veröffentlichung Produkte testen, sondern auch Vorschauen publizie-

ren und die Hersteller während des Entwicklungspro-zesses begleiten und besuchen, ergibt sich sogar die Möglichkeit, auf die Hersteller schon während der Pro-duktentwicklung einzuwirken. Entsprechend zielte eine

-ler mit Kritik umgehen, die während des Entwicklungs-prozesses geäußert wird. Auch wenn die Unterschiede

-rend des Entwicklungsprozesses zuzuschreiben als die Online- bzw. die Print-/Online-IT-Journalisten: 57% der reinen Print-IT-Journalisten glauben, dass Kritikpunkte ernst genommen und umgesetzt werden. Bei den rei-nen Online-Journalisten sind es nur 33%, bei den Print/Online-Journalisten 32%. Die Wirkungsvorstellungen der IT-Journalisten zeugen von einigem Selbstbewusst-sein, das vor allem unter den reinen Print-Journalisten weit verbreitet it. Die Befragten schreiben ihrer Bericht-erstattung erhebliche Wirkungen auf das Publikum und auch auf die Hersteller zu.

5. Recherche und Quellen5.1 Bedeutung klassischer InformationsquellenIT-Journalisten sind nicht autonom bei der Gestaltung ihrer Inhalte. Sie sind auf Quellen angewiesen, die ih-nen relevante Informationen zugänglich machen – oder sie ihnen prinzipiell auch vorenthalten könnten. Des-halb analysieren wir als Letztes die Quellen der IT-Journalisten und suchen auch hier nach Unterschieden zwischen den verschiedenen Journalistengruppen.Die IT-Journalisten verlassen sich vor allem auf persön-liche Kontakte zu IT-Unternehmen, die ihnen Informa-

-ge wird auch durch die hohe Bedeutung von „Events, Messen und Conventions“ und von Pressekonferenzen und Pressemitteilungen unterstrichen. Danach folgt eine Reihe von Quellen, die im IT-Journalismus selbst verortet sind: Andere Fachjournalisten, die Fachpresse, Online-Nachrichtendienste sowie das Redaktions- oder

vermutlich vor allem Informationen, die ursprünglich von den IT-Unternehmen stammen. Externe Quellen wie Verbände und Vereine, unabhängige Experten oder

-genen Archivs: Es spielt bei den Print/Online- sowie bei den Onlinejournalisten eine größere Rolle als bei den Printjournalisten.Aufgrund der hohen Bedeutung der Unternehmens-kontakte liegt es nahe, diese Kontakte etwas genauer unter die Lupe zu nehmen: Wer sind typischerweise

Tabelle 6: Wirkung auf das Publikum nach PlattformOnline Print Beides Gesamt

(n=30) (n=32) (n=40) (n=102)

MW MW MW MW

Wirksamkeit von Produktkritik

Suche nach weiteren Informationen

ns 4,47 4,58 4,35 4,46

Aufschieben der Kaufentscheidung

ns 3,97 3,9 3,91 3,92

Produkt doch nicht kaufen

ns 3,41 3,48 3,53 3,48

Basis: Befragung von 102 IT-Journalisten. Varianzanalysen mit Scheffé Post Hoc Tests (alternativ Games-Howell Post Hoc Tests bei ungleichen Varianzen)

# p<,10; * p<,05; ** p<,01


Hauptansprechpartner in den Unternehmen? Hier zei-gen sich deutliche Unterschiede zwischen den Journali-stengruppen: Wenn auch jeweils die PR-Mitarbeiter von der Mehrheit der Journalisten als Hauptansprechpart-ner genannt wurden (81% der IT-Journalisten antwor-teten so), gab es bei den Print/Online-Journalisten eine relevante Minderheit von immerhin 28%, die Mitarbeiter der Entwicklungsabteilungen als Hauptansprechpartner hatten. Bei den Online-Journalisten sind es gerade ein-mal 3%; bei den Print-Journalisten 6%. Der Anteil son-stiger Ansprechpartner sowie der Ansprechpartner in der Geschäftsführung war sehr gering. Der Unterschied in der Struktur der Ansprechpartner ist statistisch signi-

Die Interpretation liegt nahe, dass die Print/Online-Jour-nalisten ein hohes Prestige bei den Unternehmen haben und dort Ansprechpartner in den Entwicklungsabteilun-gen persönlich kennen, was bei den reinen Online- und den reinen Print-IT-Journalisten nur selten der Fall zu sein scheint. Das wird dadurch gestützt, dass die reinen

Print-Journalisten mit ihrem Magazin im Schnitt relativ

-kant höher (t(67)=2,734; p=,008) als die der Medien, für die die „reinen“ Printjournalisten arbeiten (M=269.113). Die Websites, für die die Online-Journalisten arbeiten erreichen ähnlich viele Visits pro Monat (M=5.809.821) wie die Websites, für die die hybrid arbeitenden Jour-nalisten tätig sind (M=6.127.586), der Unterschied ist

Medien setzen offenbar ihre erfahrenen Journalisten für die Print- und die Online-Ausgabe ein wohingegen die „Neulinge“ hauptsächlich für die Online-Ausgabe tätig sind.

5.2 Bedeutung alternativer InformationsquellenDiese Interpretation, dass die plattformübergreifend ar-beitenden Journalisten das höchste Prestige und damit den besten Zugang zu den Unternehmen haben, erhär-tet sich auch in der Analyse der Bedeutung alternati-ver Informationsquellen. So nehmen die Print/Online-

Treffen auch besonders wichtig – auch wenn der Un-

User Generated Content und druckfertigen PR-Texten -

denziell scheinen aber die reinen Printjournalisten am wenigsten auf User Generated Content zurückzugrei-fen. Zugleich nutzen sie am seltensten druckfertige PR-Texte (Tabelle 8).

Tabelle 7: Bedeutung verschiedener Quellen nach Plattform


(n=30) (n=32) (n=40) (n=102)

MW MW MW MW

Persönliche Kontakte zu IT-Unternehmen

ns 4,2 4,38 4,48 4,36

Events, Messen, Conventions

ns 4,03 3,66 3,77 3,81

Pressekonferenzen und –mitteilungen von Unternehmen

ns 3,93 3,81 3,5 3,72

Andere Fachjournalisten

ns 3,67 3,53 3,85 3,7

Fachpresse ns 3,8 3,53 3,7 3,68

Online-Nachrichtendienste

ns 3,6 3,66 3,62 3,63

Redaktions- und Verlagsarchiv

* 3,21 ab 2,81 b 3,51 a 3,22

Verbände, Vereine ns 2,8 2,75 2,72 2,75

Unabhängige Experten (z. B. Professoren)

ns 2,47 2,84 2,69 2,67

Ministerien)ns 2,63 2,47 2,56 2,55

Fortbildungen, Seminare

ns 2,33 2,13 2,03 2,15

Klassische Nachrichtenagenturen

ns 2,17 1,84 1,95 1,98

Basis: Befragung von 102 IT-Journalisten. Varianzanalysen mit Scheffé Post Hoc Tests (alternativ Games-Howell Post Hoc Tests bei ungleichen Varianzen)ab Einträge in der gleichen Zeile (unter Online, Print, Beides), die keinen hochgestellten Buchstaben gemeinsam haben,

# p<,10; * p<,05; ** p<,01

Tabelle 8: Bedeutung verschiedener Quellen nach Plattform


(n=30) (n=32) (n=40) (n=102)

% % % %

Vertrauliche Treffen

Nehme an Treffen teil 40 44 50 45

Mindestens monatlich 23 13 30 23

Wichtig/sehr wichtig 27 28 50 36

User Generated Content

Lese UGC 90 78 88 85

Mindestens wöchentlich 63 44 45 50

Übernahme 20 3 20 15

Druckfertige Pressetexte

Erhalte druckfertige Pressetexte 37 16 30 27

Mindestens wöchentlich 23 9 15 16

Übernahme 10 0 10 7

23

Fortsetzung Tabelle 8: Bedeutung verschiedener Quellen nach Plattform


(n=30) (n=32) (n=40) (n=102)

% % % %

MW MW MW MW

Vertrauliche Treffen (Index 0-3)

ns 0,9 0,85 1,3 1,04

User Generated Content (Index 0-3)

ns 1,73 1,25 1,53 1,5

Druckfertige Pressetexte (Index 0-3)

ns 0,7 0,25 0,55 0,5

Basis: Befragung von 102 IT-Journalisten. Varianzanalysen mit Scheffé Post Hoc Tests (alternativ Games-Howell Post Hoc Tests bei ungleichen Varianzen). Indexwerte entsprechen der Zahl der zutreffenden Aussagen pro Kategorie (wer beispielsweise an „vertraulichen Treffen“ teilnimmt (1 Punkt), dies mindestens monatlich

2 Punkte.

# p<,10; * p<,05; ** p<,01

6. FazitIT-Journalisten sehen sich als Vermittler komplexer Sachverhalte, die neue Trends aufzeigen und neue Ide-en vermitteln, ihr Publikum als gebildet, informationso-rientiert und fortschrittlich betrachten, dieses Publikum

auch auf die Produktpolitik und Produktentwicklung der IT-Hersteller einwirken können. Wir haben es mit ein-

-lich relevanten und weiter an Relevanz gewinnenden Sphäre zu tun. Zugleich sind die IT-Journalisten jedoch stark abhängig von den IT-Unternehmen, von denen der Großteil der Inhalte stammt, über die sie schreiben – damit teilen sie das Schicksal nahezu aller Fachjour-nalisten.Die Plattform, die IT-Journalisten bedienen – Onli-ne, Print, oder Online und Print – hat aber keine sy-stematischen Auswirkungen auf die Routinen und Ar-beitsweisen von IT-Journalisten. Ob man Print- oder Online-Journalist ist, spiegelt nicht so sehr technische, sondern soziale Unterschiede. Die vorwiegende Publi-kationsweise weist einerseits auf ein Reputationsgefäl-le und andererseits auf ein Erfahrungsgefälle hin: Die „reinen“ Printjournalisten arbeiten zumindest teilweise für am Markt weniger erfolgreiche Magazine mit ei-ner geringeren Reichweite, deren geringeres Prestige sich vor allem beim Zugang zu Informationen bemerk-

die Entwicklungsabteilungen zuschreiben). Die „reinen“ Onlinejournalisten arbeiten oftmals für die Onlineaus-gabe von erfolgreichen Magazinen mit hoher Reich-

weite, schreiben aber nur selten Artikel für das „Print-Flaggschiff“; auch sie haben (noch) nicht das Prestige, das ihnen den Zugang zu Informationen erleichtern würde. Die Print/Online-Journalisten sind hingegen die „Alpha-IT-Journalisten“ bei den erfolgreichen Zeitschrif-ten, die die Printausgabe mit Inhalt bestücken. Aus dieser Perspektive lassen sich die wenigen und mo-deraten Unterschiede in Demographie, Berufsstatus, Selbstverständnis und Recherche gut erklären. Die rein technischen Unterschiede in der Contentrecherche und Contentproduktion scheint nach unseren Anhaltspunk-ten nicht die entscheidende Rolle zu spielen. Nur die unterschiedlichen Bewertungen des Publikums sowie die unterschiedlichen Einschätzungen der Trends in der IT-Presse sind tatsächlich auf grundsätzliche Perspekti-vunterschiede zwischen Online- und Print-Journalisten zurückzuführen.

Literatur[1] Ehmig, S. C. (2000). Generationswechsel im Jour-

journalistische Selbstverständnis. Freiburg i. Br.: Alber.

[2] Jackob, N., Arens, J., & Zerback, T. (2008). Immmo-bilienjournalismus in Europa: Eine international verglei-chende Studie. München: R. Fischer.

[3] Jackob, N., Geiß, S., & Quiring, O. (2013). Trends-couts und Trendsetter im digitalen Zeitalter: IT-Journa-listen: Wer sie sind, wie sie arbeiten, was sie denken (=Medienkonvergenz, Bd. 8). Berlin: De Gruyter.

[4] Machill, M. & Beiler, M. (2008). Die Bedeutung des Internets für die journalistische Recherche: Multimetho-denstudie zur Recherche von Journalisten bei Tages-zeitung, Hörfunk, Fernsehen und Online. Media Per-spektiven, 2008(10), S. 516-531.

[5] Malik, M. & Scholl, A. (2009). Eine besondere Spezi-es: Strukturen und Merkmale des Internetjournalismus. In C. Neuberger, C. Nuernbergk & M. Rischke (Hrsg.), Journalismus im Internet: Profession – Partizipation – Technisierung (S. 169-196). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.

[6] Müller, P. & Hohlfeld, R. (2013). Journalistische Vor-stellungen von Medienwirkungen. Dimensionen – Ent-stehungsbedingungen – Folgen. Medien & Kommuni-kationswissenschaft, 61, 166-182.


[7] Neuberger, C., Nuernbergk, C., & Rischke, M. (2009a). Crossmedialität oder Ablösung? Anbieterbe-fragung I: Journalismus im Übergang. In C. Neuberger, C. Nuernbergk & M. Rischke (Hrsg.), Journalismus im Internet: Profession – Partizipation – Technisierung (S. 231-268). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissen-schaften.

[8] Neuberger, C., Nuernbergk, C., & Rischke, M. (2009b). „Googleisierung“ oder neue Quellen im Netz? Anbieterbefragung III: Journalistische Recherche im In-ternet. In C. Neuberger, C. Nuernbergk & M. Rischke (Hrsg.), Journalismus im Internet: Profession – Parti-zipation – Technisierung (S. 295-334). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.

[9] Neuberger, C., Nuernbergk, C., & Rischke, M. (2009c). Profession, Partizipation, Technik? Anbieterbe-

In C. Neuberger, C. Nuernbergk & M. Rischke (Hrsg.), Journalismus im Internet: Profession – Partizipation – Technisierung (S. 269-294). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.

[10] Weischenberg, S., Malik, M., & Scholl, A. (2006).

Journalisten in Deutschland. Konstanz: UVK.

25

Systematik einer multimedialen Kampagne am Beispiel von „Hamburg rockt“

EinleitungMultimediales Arbeiten bereitet einen Inhalt so auf, dass er in verschiedenen Medienkanälen, wie Print, Rundfunk und TV, jeweils gemäß der individuellen An-forderung eines jeden Medienkanals, publiziert werden kann. Neben der Tatsache, dass ein Inhalt den Gege-benheiten und Gesetzmäßigkeiten des jeweiligen Me-diums angepasst werden muss, um so kompatibel zu werden, liegt das besondere Potenzial des multime-dialen Arbeitens an der zeitlich/dramaturgischen Syn-chronisierung des jeweils aufbereiteten Inhalts über alle beteiligten Verbreitungskanäle. Voraussetzung für eine erfolgreiche multimediale Kampagne ist zudem, dass die Produzenten des Inhalts die jeweiligen besonderen Stärken und Schwächen der beteiligten Ausspielkanäle kennen, um die Maximierung der Ausspielkanal-indivi-duellen Kommunikationsleistung zu erreichen.Die in diesem Artikel beschriebene Kampagne „Ham-burg rockt“ geht noch einen Schritt weiter: Hier taten sich drei Medienhäuser zusammen, um gemeinsam über einen Zeitraum von vier Monaten ihre jeweiligen Kanäle in gegenseitiger enger Abstimmung so zu be-spielen, dass eine Gesamtdramaturgie mit Spannungs-bogen entstand. Voraussetzung für den Erfolg dieser Kampagne, an der vier Mediengattungen beteiligt wa-ren, nämlich PRINT, RUNDFUNK, TV und ONLINE, war außerdem der enge Austausch produzierter Inhalte und Teilhinhalte zwischen den Medienhäusern, um über alle Verbreitungskanäle hinweg das identische Gefühl, die Corporate Identity der Kampagne zu transportieren.Beteiligt an dieser Kampagne im Zeitfenster 01.02.2014 bis 28.05.2014 waren die Hamburger Morgenpost [1] (PRINT), 917 XFM [2] (RUNDFUNK), Hamburg 1 Fern-sehen [3] (TV), deren Online-Portale, sowie die Social Media Kanäle aller drei Medienhäuser, die zentrale und von allen genutzte Microsite und die Kampagnen-App (ONLINE).

Grundsätzliche HerangehensweiseDie beteiligten Medienpartner haben die gemeinsame multimediale Kampagne nicht aus einem Team heraus in die verschiedenen Verbreitungskanäle übersetzt,

die Aufgaben eines jeden Inhalteproduzenten und die Verteilungswege seiner erstellten Inhalte zu den ande-ren Partnern festgelegt. Durch diese Planung war es

möglich, die zeitliche als auch mediale Abfolge der In-halte zu steuern. Zusätzlich und vorteilhaft fand eine sich konsequent aufbauende kreative Befruchtung aller beteiligter Medienpartner statt, weil aus den zugeliefer-ten Bauteilen der jeweils anderen Partner und Teams immer neue Ideen und Variationen entstanden, die die über vier Monate laufende Kampagne zu jedem Zeit-punkt spannend und abwechslungsreich hielten.

Die Wirkungen der beteiligten Medienpartner wurden

PRINT: Faktisches Informationsmedium mit Archiv-charakterRUNDFUNK: Nebenbeihörmedium mit musikali-schem ProgrammschwerpunktTV: Emotionalstes Medium durch das Zusammen-spiel von Bild und TonONLINE: Strategische Informationsverdichtung und Sammelplatz aller medialen Inhalte über die zentra-le Microsite; interaktiver Aktivierungscharakter und direktes Feedback der Rezipienten zu jedem Zeit-punkt der Kampagne über die Social Media Kanäle der Medienpartner, virale Informationsverbreitung und die Kampagnen-App.

Der dramaturgische Ablauf der Kampagne „Hamburg rockt“„Hamburg rockt“ ist ein musikalischer Newcomer-Wett-bewerb, bei dem sich Einzelkünstler und Bands aus Hamburg und Umgebung in mehreren Live-Konzerten, den Band-Battles, miteinander messen können. Anders als der Name „Hamburg rockt“ vermuten lässt, sind die teilnehmenden Musiker nicht auf ein Genre festgelegt, sondern die wichtigsten Voraussetzungen sind, dass die Musik live dargestellt werden kann und es sich um eigene und nicht nachgespielte Lieder handelt. Um dies noch klarer herauszustellen, wurde der Wettbewerb für die Ausgabe in 2015 umbenannt in „Lautstark“ [4].Der Wettbewerb in 2014 gliederte sich in vier Phasen: a) Aufruf/Bewerbung b) Die Band-Battles

d) Finale

von Gunnar Kron


Abbildung 1: Kooperationsschema | Phase 1 „Aufruf/Bewerbung“

a) Phase 1 | Aufruf/BewerbungVom 01.02.2014 bis zum 31.03.2014 hatten interessier-te Einzelkünstler und Bands die Möglichkeit, sich mit ihrem Demo-Tape, aussagekräftigen Fotos und dem ausgefüllten Bewerbungsbogen [5]. zu bewerben. Mit diesem Bewerbungsbogen akzeptierten sie die Bedin-gungen des Wettbewerbs, die den multimedialen Part-nern die Möglichkeit einräumten, begleitendes Material zu produzieren und auszuwerten, da alle Teilnehmer die Nutzungsrechte an dem während des Wettbewerbs entstehenden Material an die multimedialen Partner ab-traten. Der Sieger bekam einen Auftritt beim Sound Port Festival, so wie eine Tour durch vier Städte mit eigenem Tourbus.Abbildung 1 zeigt die ineinandergreifende Arbeitsweise aller Medienpartner zur Aktivierung der Musiker.

PRINTproduzierte redaktionelle Berichterstattungen, Printanzeigen und Banner und publizierte diese

im Heft mit Verweis auf die Microsite des Wettbewerbsauf der eigenen Online-Präsenz mit Verweis auf die Microsite des Wettbewerbsim „Hamburg rockt“ Kanal auf Facebook mit Verweis auf die Microsite des Wettbewerbsin der Wettbewerbs-eigenen „Hamburg rockt“ App mit Verweis auf die Microsite des Wett-bewerbs

belieferte RUNDFUNK und TV mit seinen Inhal-ten zur weiteren Verwendung nach medienspezi-

-rungstrailern [A], um die Corporate Identity des Wettbewerbs in Wort und Bild zu gewährleisten

Diese eng verzahnte Arbeitsweise bot allen Medien-partnern die Möglichkeit, neben eigenem Material auch auf das Material der Partner zurück zu greifen, um auch dieses in die eigene Inhalte-Erstellung mit einzu-beziehen. Dadurch entstanden neue Inhalte, die aber auf einen gemeinsamen Inhaltekern zurück griffen und sich so gegenseitig zu einem großen Ganzen medien-übergreifend komplettierten. Unabhängig also davon, auf welchem Verbreitungsweg die Rezipienten auf das Thema aufmerksam wurden, wurden sie doch zügig auf die Microsite des Wettbewerbs geführt, auf der sich der Bewerbungsbogen befand, dessen Ausfüllen die Grundvoraussetzung zur Teilnahme war. Gleichzeitig waren auf dieser Microsite alle Begleitinformationen so-wie Medien- und weitere Partner präsent, so dass po-tentielle Neukontakte zwischen den Partnern und den Rezipienten entstehen konnten (Abbildung 2).

RUNDFUNKproduzierte redaktionelle Berichterstattungen und Aktivierungstrailer [A] und publizierte diese

im eigenen Programm mit Verweis auf die Microsite des Wettbewerbsauf der eigenen Online-Präsenz mit Verweis auf die Microsite des Wettbewerbsin seinem eigenen Facebook-Kanal mit Ver-weis auf die Microsite des Wettbewerbs

belieferte TV mit seinen Audioinhalten zur Ge-staltung neuer Beiträge

TVproduzierte redaktionelle Berichterstattungen und Aktivierungstrailer [A] und publizierte diese


belieferte PRINT mit Bildern zur weiteren Ver-wendung in entsprechenden Artikeln

27

Abbildung 2: Kommunikationsverdichtung mit Synergie-Effekt

b) Phase 2 | Die Band-Battles Nachdem sich eine Jury, bestehend aus bekannten

-ligten Mediengattungen und der Siegerband des Vor-jahres, für acht Einzelkünstler und Bands entschieden hatte, begann die nächste Runde des Wettbewerbs in Form der „Band-Battles“ im Zeitraum April/Mai 2014. In vier Live-Konzerten traten jeweils zwei Einzelkünstler oder Bands im K.O.-Verfahren vor der Jury nacheinan-der gegeneinander an. Die Rezipienten der beteiligten Medienpartner hatten die Möglichkeit, entweder selbst live vor Ort dabei zu sein oder per Wettbewerbs-App oder Telefon-Hotline zu voten. Die vier Live-Konzerte fanden auf der Studiobüh-ne des Rundfunkpartners statt.Abbildung 3 zeigt die ineinandergreifende Arbeitsweise aller Medienpartner zur Umsetzung der vier Band-Batt-les zuzüglich der Rezipienten-Aktivierung zum Voten und zur Teilnahme als Publikum vor Ort.

Abbildung 3: Kooperationsschema | Phase 2 „Band-Battles“

PRINTproduzierte redaktionelle Berichterstattun-gen, Printanzeigen und Banner mit Verweis auf das jeweils nächste Band-Battle und die Möglichkeit zur Teilnahme als Publikum und/oder Voter, so wie einen Nachbericht zu jedem Event und publizierte dies

im Heft mit einer Sonderbeilage und dem Ver-weis auf die Microsite des Wettbewerbsauf der eigenen Online-Präsenz mit Verweis auf die Sonderbeilage und die Microsite des Wettbewerbsim „Hamburg rockt“ Kanal auf Facebook mit Verweis auf die Sonderbeilage und die Micro-site des Wettbewerbsin der Wettbewerbs-eigenen „Hamburg rockt“ App mit Verweis auf die Sonderbeilage und die Microsite des Wettbewerbs

belieferte RUNDFUNK und TV wie in Phase 1 und zuzüglich die Studiobühne mit Wettbewerbs-bannern zur Wahrung der Corporate Identity vor Ort

RUNDFUNKproduzierte redaktionelle Berichterstattungen und Aktivierungstrailer [A]. Die redaktionel-le Berichterstattung enthielt die Erklärung der Möglichkeit zur Teilnahme als Publikum und/oder Voter und beinhaltete die Liveübertragung aller Band-Battles, so wie einen jeweiligen Nachbe-richt und publizierte diese


belieferte TV, wie in Phase 1

TVproduzierte redaktionelle Berichterstattungen und Aktivierungstrailer [A]. Die redaktionel-le Berichterstattung enthielt die Erklärung der Möglichkeit zur Teilnahme als Publikum und/oder Voter und beinhaltete die Vorstellung der jeweils nächsten zwei aufeinander treffenden Wettbewerbsteilnehmer mit Livemusik-Set in der Morgensendung zwischen 05:00 Uhr und 09:00 Uhr, sowie pro Band-Battle einen Vor- und einen Nachbericht und publizierte diese


Wie in Phase 1 nahm auch in Phase 2 die Microsite eine zentrale Rolle der multimedialen Kommunikations-vermittlung ein. Damit sich die Medienpartner jeweils auf neue Fakten in der Berichterstattung konzentrieren konnten, verwiesen alle auf die zentrale Microsite, auf der sich die Hintergrundinformationen und die Aktionen aller Medienpartner in Schrift, Bild und Ton wiederfan-den. Die Rezipienten konnten also selbst entscheiden, welche der am Wettbewerb beteiligten Medien sie zu welchem Thema nutzen wollten. So entstand eine schlanke Kommunikationsstruktur bei den einzelnen Medienpartnern mit gleichzeitig weit gefächertem An-gebot auf der Microsite (Abbildung 4).

Abbildung 4: Fokussierte Kommunikation über Micro-site

denen zwei Gewinnerformationen hervorgingen, die dann das Finale miteinander bestritten. Beide Livekon-zerte wurden in einer kooperierenden Event-Location mit einem Fassungsvermögen von 500 Zuschauern rea-lisiert. So hatten die letzten vier Teilnehmer die Chance, sich in einer echten Clubatmosphäre zu beweisen und für die Rezipienten vor Ort und in den Verbreitungska-nälen war es eine große Party. Abbildung 5 zeigt die ineinandergreifende Arbeitsweise aller Medienpartner zur Umsetzung der Zuspitzung hin zum dramaturgischen Höhepunkt des insgesamt über vier Monate gehenden Wettbewerbs.

Abbildung 5: Kooperationsschema | Phase 3&4 „Halb-


belieferte PRINT wie in Phase 1

PRINTproduzierte redaktionelle Berichterstattungen, Printanzeigen und Banner mit Verweis auf das

Teilnahme als Publikum und/oder Voter, sowie einen Nachbericht zu jedem Event und publizier-te dies mit einem Verweis auf die Microsite und

-ten und Finalisten, die TV zugeliefert hatte

im Heft auf der eigenen Online-Präsenz mit Teaser[B] Elementen von TVim „Hamburg rockt“ Kanal auf Facebook mit Teaser[B] -Elementen von TVin der Wettbewerbs-eigenen „Hamburg rockt“ App

belieferte RUNDFUNK und TV, wie in den Phasen 1&2 und zuzüglich die Club-Bühne mit Wettbewerbsbannern zur Wahrung der Corpo-rate Identity vor Ort

RUNDFUNKproduzierte redaktionelle Berichterstattungen und Aktivierungstrailer [A]. Die redaktionel-le Berichterstattung enthielt die Erklärung der Möglichkeit zur Teilnahme als Publikum und/oder Voter und beinhaltete die Liveübertragung des

Nachbericht und publizierte diese mit einem -

die TV zugeliefert hatteim eigenen Programmauf der eigenen Online-Präsenz mit Teaser[B] Elementen von TVin seinem eigenen Facebook-Kanal mit Teaser[B] -Elementen von TV

belieferte TV, wie in Phase 1

29

TVproduzierte redaktionelle Berichterstattungen und Aktivierungstrailer [A]. Die redaktionel-le Berichterstattung enthielt die Erklärung der Möglichkeit zur Teilnahme als Publikum oder/und Voter und beinhaltete die Vorstellung der jeweils nächsten aufeinander treffenden Wett-bewerbsteilnehmer mit Livemusik-Set in der Morgensendung zwischen 05:00 Uhr und 09:00 Uhr, so wie einen Vor- und einen Nachbericht für

zusammen mit einer 15minütigen Sondersen-dung zum Finale


belieferte PRINT wie in Phase 1belieferte PRINT und RUNDFUNK mit der Live-

einen TV-Moderator

TV produzierte während des Finales eine Sondersen-dung direkt aus der Konzerthalle, die von PRINT mit der Corporate Identity des Wettbewerbs ausgestattet war und von RUNDFUNK live im Programm und per Online-Stream übertragen wurde, moderiert von einem TV-Moderator.

Synergetische Wechselwirkungen zwischen den medi-alen Off- und OnlinekanälenFolgendes System der Wechselwirkungen zwischen den Medien PRINT, RUNDFUNK,TV als Gruppe gegen-über ONLINE wurde angewandt (Abbildung 6).

Abbildung 6: Schaffung von Synergien durch interme-dialen Kreislauf

Die von den Medien PRINT, RUNDFUNK und TV er-stellten Inhalte wurden, neben ihrer Nutzung auf eben diesen Kanälen, sei es originär oder wechselseitig an-gepasst, je nach Eignung direkt ONLINE übernommen

(Länge, kompakte und emotionale Information, in sich geschlossene Dramaturgie). Während die Online-Porta-le der drei Medien als Appetitmacher und Türöffner zur zentralen Microsite fungierten, hatte die Wettbewerbs-App die Aufgabe, die Rezipienten emotional persona-lisiert abzuholen und sie zum Teil des Schicksals der teilnehmenden Einzelkünstler und Bands zu machen, in dem sie direkt voten und dadurch mitbestimmen konn-ten. Außer der Tatsache, dass die Rezipienten über die App selbst eingreifen konnten, konnten sie auch ihren Freundes- und Bekanntenkreis, sei es off- oder online für den Wettbewerb begeistern, um zum Beispiel die jeweilige Lieblingsband zu unterstützen. Die so und durch die Social Media Kanäle der drei Medien erzeug-ten personalisierten Feedbacks, Anregungen und auch Aktionen, wie Gewinnspiele für Konzertkarten zu den

zurück gespielt und dort zu neuen Inhalten verarbeitet. So hatten auch die nicht interaktiven Medien die Mög-lichkeit, die Kampagne über direkte Reaktionen von Rezipienten zu erzählen, die authentisch innerhalb des gesamten Systemkreislaufs der Information vorlagen. Die virale Weiterverbreitung der Inhalte war eine gro-ße Chance, aus dem zuvor beschriebenen medialen Kreislauf auszubrechen, um gänzlich neue Rezipien-tenpotentiale zu heben, die sich außerhalb der drei Off-line-Medien, ihrer Websites und Social Media Kanälen aufhielten. Reagierten dann über die virale Verbreitung neu erschlossene Rezipienten auf die Aktivierungs-maßnahmen, wurden ihre Reaktionen in die Off- und Online Verbreitungskanäle gespielt und so zum Teil des durch sie wachsenden Gesamtsystems gemacht.

FazitDas System der multimedialen Inhalteproduktion durch auf ihr Medium spezialisierte dezentrale Teams hat sich in dieser Kampagne als vorteilhaft erwiesen. Als Grundvoraussetzung für diese Arbeitsweise hat sich die zentrale zeitliche, dramaturgische und kooperative Planung herausgestellt (Abbildungen 1,3,5). Durch die Festlegung der Produktions-, Publikations- und Wei-tergabewege hatten die beteiligten Medien den Vorteil, dass ihre Teams um die Anforderungen an ihr eigenes Medium bestens Bescheid wussten und sich so auf ihre Stärken konzentrieren konnten, ohne auf die Be-gebenheiten der anderen Medien Rücksicht nehmen zu müssen. Die jeweils an die anderen Medienpartner wei-

TVproduzierte redaktionelle Berichterstattungenund Aktivierungstrailer [A]. Die redaktionelr -le Berichterstattung enthielt die Erklärung der Möglichkeit zur Teilnahme als Publikum oder/und Voter und beinhaltete die Vorstellung der jeweils nächsten aufeinander treffenden Wett-bewerbsteilnehmer mit Livemusik-Set in der Morgensendung zwischen 05:00 Uhr und 09:00Uhr, so wie einen Vor- und einen Nachbericht für

zusammen mit einer 15minütigen Sondersen-dung zum Finale

im eigenen Programm mit Verweis auf dieMicrosite des Wettbewerbsauf der eigenen Online-Präsenz mit Verweis auf die Microsite des Wettbewerbsin seinem eigenen Facebook-Kanal mit Ver-weis auf die Microsite des Wettbewerbs

belieferte PRINT wie in Phase 1belieferte PRINT und RUNDFUNK mit der Live-

einen TV-Moderator


tergeleiteten Inhalte konnten, mussten aber nicht ver-wendet werden, so dass jedem Team ein wachsender Inhaltepool zur weiteren Konfektionierung zur Verfü-gung stand, um die Kampagne über einen langen Zeit-raum für die Rezipienten interessant zu halten. Die in-dividuelle Bestückung der jeweiligen Online-Portale der drei Medien durch ihre Online-Redakteure mit Weiter-leitung zu der von PRINT geführten zentralen Microsite, brachte Variantenreichtum in den individuellen Online-Auftritt bei gleichzeitiger Sicherstellung der Präsentati-on zentral wichtiger Inhalte mit Verweisen auf alle Me-dienpartner mit der Chance für jedes beteiligte Medium, dort neu gelandete Rezipienten auf sich aufmerksam zu machen und für sich zu gewinnen. Die durch die Social Media Kanäle aller beteiligten Medien personalisiert ak-tivierten Rezipienten wurden, zusammen mit den App-Nutzern und den durch virale Weiterverbreitung neu hinzugewonnen Rezipienten, interaktiv und emotional nah an den Wettbewerb herangeführt. So war es mög-

die Live-Konzerte zu gewinnen. Durch dieses, sowohl kreativ durch Inhalteweitergabe zwischen den beteilig-ten Medien, als auch in der Quantität der Rezipienten wachsende System, konnten alle drei beteiligten Me-dien ihre inhaltlichen Stärken gemeinsam nutzen und gleichzeitig individuell neue Rezipienten gewinnen und durch sie wachsen.

Literaturverzeichnis[1]: Webpräsenz Hamburger Morgenpost: http://www.mopo.de/

[2]: Webpräsenz 917xfm – Hamburgs Musiksender: http://www.917xfm.de/web

[3]: Webpräsenz Hamburg 1 Fernsehen: http://www.hamburg1.de/

[4]: Microsite „Lautstark“, ehemals „Hamburg rockt“: http://www.mopo.de/lautstark/28047694,28047694.html

[5]: Beispiel Bewerbungsbogen aus 2015: http://www.mopo.de/blob/view/24990038,24997221,data,Bewerbungsbogen_2014.pdf.pdf

Begriffsklärungen[A]: Der Aktivierungstrailer dient der auditiven oder au-dio-visuellen Bewerbung einer bestimmten Aktion im Hörfunk bzw. Fernsehen. Aktivierungstrailer beinhalten meist das Audio- oder audiovisuelle Logo der Sendung/Aktion sowie kurze Informationen über Inhalt, Sende-platz und Sendezeit..

[B]: Als Teaser bezeichnet man die Ankündigung einer (Werbe)-Botschaft, die beim Rezipienten Neugier auf die eigentliche Botschaft machen soll.

Gunnar Kron startete seine Karriere bei Radio Hamburg und ist heute als

geschäftsführender Gesellschafter der Kronton GmbH aktiv.

nnar Kron startete seine Ka

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Context Design: User-zentriert, nicht Geräte-zentriert

Bei diesem Text handelt es sich um einen gekürzten und angepassten Buchauszug.

Der historische Wachwechsel fürs digitale Publizieren ist vollzogen: Mobile ist inzwischen der wichtigste Weg zur Webnutzung, selbst in den eigenen vier Wänden gehen viele Nutzer nur noch über Tablets oder eben ihr Smartphone online und besitzen gar keinen klassischen Internetanschluss mehr. Forrester sprach in einem welt-weiten Report schon 2013 vom „Mobile Mind Shift“ [1]: was ich mit dem Smartphone tun kann, was zur mobilen Mediennutzung gehört, ist in diesem Bild als Standard gesetzt. Immerhin 22 Prozent der Verbraucher hätten diesen Shift schon hinter sich, gab Forrester bereits 2013 an, Tendenz natürlich steigend.Dieser Wandel ist wirklich epochal, weil für Nutzer aus dieser künftigen Standard-Zielgruppe eine Erwartungs-haltung gilt, die bereits zum Bestandteil des Unterbe-

Information sofort, sie muss auf jedem Gerät gleich und synchron funktionieren, ich will direkte Anbindung an meine Social Communities – kurzum: das Angebot müsse immer den richtigen Kontext liefern, wie Paul Jarman, CEO des Beratungsunternehmens inContact in einem Blogbeitrag für wired.com zusammenfasste [2]. Was dieser schlichte Satz bedeutet, wollen wir in diesem Kapitel genauer wissen.Kundenbeziehungen waren niemals enger als im Mo-bile-Zeitalter. Mobile Endgeräte sind ein unschlagbarer Echtzeit-Verbindungskanal zwischen Hersteller/Händ-ler/Marke und Kunde, weil beispielsweise ein Smart-phone schon alle Informationen über mich bereithält: meinen Aufenthaltsort, meine bevorzugten Einstellun-gen, meine Lieblings-Apps, mein Konsumverhalten (ab-rufbar als History oder ebenfalls durch Voreinstellungen meinerseits). Wenn ich es als Nutzer zulasse, meine Privacy-Einstellungen also entsprechend öffne, kennt mich meine Lieblingsmarke (fast) so gut wie ich mich selbst.Kaum ein Kontext ist für das eigene Verhalten so prä-gend wie der jeweilige Aufenthaltsort:

Sitze ich gerade im Auto und kann ich mich folglich nicht zu intensiv auf mein Smartphone (oder Smart Cockpit) konzentrieren? Oder sitze ich zwar im Auto, aber auch im Stau, und habe deshalb sogar

großen Bedarf an Smartphone-Nutzung?-

nem Shoppingcenter und bin somit „umzingelt“ von Points of Sale?Bin ich mit Freunden zusammen oder allein?

Der aktuelle Aufenthaltsort, verbunden mit der Uhrzeit und meinen Alltagsroutinen (bin ich um diese Zeit im-mer an diesem Ort?) liefert bereits eine perfekte Ba-sis, um erste Kontextualisierungen vorzunehmen. Man spricht von Location-based Services, also ortsbezoge-nen Angeboten und Diensten.Forrester Research befragte 2013 weltweit Entscheider aus Unternehmen der Top1000, die das Wirtschafts-magazin Fortune jährlich veröffentlicht. 73 Prozent der Befragten erklärten, dass Ihr Unternehmen bereits eine Locations-based-Services-Strategie besitze, weitere 56 Prozent gaben an, dass sie bereits dabei seien, diese Strategie umzusetzen oder sie schon umgesetzt hätten.In Zukunft würden auch Mediennutzer mit ihren Smart-phones und Tablets viel mehr tun (wollen). Man denke nur an Second-Screen-Funktionen, die Aufschluss über den eigenen TV-Konsum geben. Oder an alle Dienste im Zusammenhang mit Connected Car (persönliches Fahrverhalten) und Connected Home (Energiebilanz, Home-Entertainment-Wünsche etc.). Hinzu kommt, dass in die Geräte selbst immer mehr Messinstrumente integriert werden. Sensoren, Barometer, Mikrobolome-ter (zur Messung elektromagnetischer Strahlung, auch in Wärmebildkameras im Einsatz) sammelten perma-nent Daten und Informationen über den Nutzer, sein Verhalten und sein Nutzungsumfeld – die Context-Ma-trix wird immer enger und treffgenauer.Klingt das nach Big Brother? Ohne Frage. Und vor dem Hintergrund der fortwährenden Debatte über Daten-schnüffeleien von Geheimdiensten und immer wieder auftauchender Datenlecks bei sozialen Plattformen oder im Kleingedruckten von Apps bleibt dieses Thema gerade in Europa sehr sensibel.Doch der gigantische Erfolg von Loyalty-Programmen wie Payback macht deutlich, wie offen Kunden auch in Deutschland Einblick in ihr Kaufverhalten gewähren, wenn sie sich davon einen direkten Nutzen verspre-chen.In Spanien, Großbritannien und Österreich haben be-reits erste Versicherungsunternehmen begonnen,

von Ansgar Mayer


Telematik-Dienste in ihre Kfz-Versicherungstarife zu integrieren. Autofahrer, die kleine Datenspeicher in ihr Fahrzeug einbauen und ihr Fahrverhalten auf die-se Weise messen lassen, können umgekehrt bei den Versicherungsprämien sparen oder durch umweltbe-wusstes Fahrverhalten zusätzliche Boni erhalten. Bei der österreichischen UNIQA-Gruppe heißt der entspre-chende Tarif „SafeLine“ und umfasst unter anderem ei-nen „Crash-Sensor“, der Unfälle automatisch der Ver-sicherung meldet. Im Gegenzug erhalten die Kunden Rabatt auf ihre Kaskoversicherung.In Deutschland bietet die SparkassenDirektversiche-rung mit „S-Drive“ in Zusammenarbeit mit dem Mobil-funkkonzern Telefónica erstmals einen Telematik-ge-stützten Service an: Kunden, die eine Telematik-Box in ihr Fahrzeug einbauen lassen, erhalten ebenfalls Ra-batt, wenn sie umweltbewusst und risikoarm fahren. Niemand kennt uns besser als unser Smartphone. Dar-über kommunizieren wir mit dem Hotelzimmer, dem Wa-

der Parkuhr, unserem Auto und unseren Laufschuhen. Eben deshalb lautet die dringende Empfehlung an Me-dienstrategen, sich schleunigst über context-bezogene

genau die Schnittstellen für das „Lebensmodem“ Smart-phone in der Beziehung zu den eigenen Kunden liegen.

Content (und Service) StrategyDer Thinktank MedienRat-Institut, den ich 2004 mit aus der Taufe gehoben habe, veröffentlicht einmal jährlich ein Experten-Panel, das sich mit den Meta-Trends und grundsätzlichen Entwicklungstendenzen des neuen Jahres befasst. In der Ausgabe für 2014 diskutierten die Experten auch die Bedeutung des Begriffspaares Context und Content. Ein Teilnehmer legte sich fest: „Ich teile die Ansicht, dass Context wichtig ist. Dennoch wird hochwertiger Content wichtig – und noch wichtiger

Wem es gelingt, seine Zielgruppe genauer zu erreichen und zu binden als andere, und dies mit passendem Content, wird gewinnen. Beides hängt auch zusammen: Die richtige Zielgruppe erreiche ich auch mit richtigem Content im richtigen Context.“ [3]Die wachsende Bedeutung von Kontexten wurde auch in diesem Panel bestätigt – umgekehrt vertrat auch im Mediatrend 2014 die Mehrheit der Befragten die Mei-nung, dass deshalb dennoch auch die Inhalte selbst wichtig bleiben. „Ohne Content kein Context“, spitzte ein Teilnehmer die Fragestellung zu.Professor Toshihiko Miura, der sich an der Chuo Uni-versity in Tokio mit Verbraucherverhalten befasst, kam in seiner Studie „Context Design Strategy“ zu dem Er-

gebnis: Basis sind immer individuelle Produkte (= Con-tent), die aber künftig, um sich erfolgreich am Markt zu behaupten, in einem Context platziert werden müssen, den eine Geschichte oder ein Stil („lifestyle“) beschrei-be [4].Als Beispiel nannte er den japanischen Teefabrikanten Suntory und dessen Produkt „Iyemon“ (= Content). Im Großen und Ganzen unterscheide sich dieser Content wenig von den anderen Tees – sehe man einmal von den üblichen Qualitätsversprechen des Herstellers ab. Suntory habe seinen Tee aber in einen besonderen Context gesetzt, indem er den Verkaufskarton einem Bambusrohr nachgestaltete und somit an die große Traditionsgeschichte des japanischen Tees anknüpfte. Content wirkt durch Context. Doch gehen wir noch ein-mal einen Schritt zurück: Organisieren, Selektieren und Informieren sind die ersten drei Schritte des OSIT-Mo-dells. Wer die ideale User-Journey erkennen und den Kunden immer im richtigen Context erreichen will, muss bei der Organisation und der Optimierung seiner Inhalte anfangen.

-polis hat sich seit vielen Jahren auf „Content Strategy“ spezialisiert und hilft Unternehmen, den richtigen Weg

nicht um das Aufhübschen eines Youtube-Kanals oder die Suchmaschinen-Optimierung der Unternehmens-Webseite, sondern ganz grundsätzlich um die Frage: Was wollen wir mit unseren Inhalten erreichen?Kristina Halvorson, CEO und Gründerin von Brain Traf-

-gen zwischen Menschen. Wer Inhalte erstelle, mache dies mit Herz und Geist, wenn die Inhalte stimmen und den Leser erreichen, lasse er sich tiefer auf eine Webseite ein und nutze die angebotenen Links.

ein erster Schritt, den Nutzer oder Kunden zu erreichen und ihm glaubhaft zu begegnen. Inhalte im weiteren Sinne, also nicht nur Texte und Bilder, sondern auch Waren und Dienstleistungen (die ebenfalls Inhalt eines Geschäftsmodells sein können) stehen für diese Chan-ce, eine emotionale Bindung herzustellen.Es hängt dann vom Context ab, in den sie gebettet wer-den, ob daraus eine effektive Kundenbeziehung wird, der Kunde also schlussendlich auch Geld in die Hand nimmt.Ziel von erfolgreichem Context-Design muss es sein, die nötigen Strukturen zu schaffen, um diese Geschich-ten erzählen zu können, die Inhalte so zu inszenieren, dass sie genau an diesem Ort zu genau diesem Zeit-punkt für genau diesen Nutzer genau passen. So ein-fach ist es. Zumindest in der Theorie.

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2010 schrieb Halvorson ein bestechendes Handbuch „Content Strategy“ [5] und verriet dabei auch, sie habe bisher noch kein einziges Business Beispiel gefunden, mit dem eine „Content Strategy Success Story“ zu hun-dert Prozent belegt werden könne. Man könne den er-folgreichen Return on Investment leider nicht pur an den Inhalten und der dazugehörigen Strategie festma-chen, so Halvorson. Dieses Eingeständnis soll ein we-nig Druck aus diesem Abschnitt nehmen, aber keinen falschen Eindruck hinterlassen: Auch ich bin fest davon überzeugt, dass eine Content- und Service-Strategie unerlässliche Voraussetzung für den Erfolg von Con-text-Business ist.Im Zuge von Big Data lassen sich immer mehr Effekte messen und untersuchen. Das gilt natürlich auch für die Content-Strategie.

Context Design – wie alles begannAls wir uns bei Computer Bild Digital 2013 an die Kon-zeption eines umfassenden Online-Relaunchs mach-ten, war klar, dass wir im ersten Schritt stark an der Op-tik des Portals arbeiten müssten. „Computer Bild“ ist die stärkste Tech-Medienmarke Europas, www.computer-bild.de gehört zu den größten journalistischen Online-Angeboten in Deutschland und liegt regelmäßig in der Top10 der AGOF-Messung. Dennoch war www.computerbild.de im äußeren Er-scheinungsbild etwas in die Jahre gekommen. Ein Gra-

-le Ansprüche an den künftigen Auftritt, zusammen mit dem IT-Vorreiter freiheit.com („‘Silicon-Valley-Style‘ trifft deutsche Ingenieursqualität“) machten wir uns daran, eine gigantische Server-Struktur aufzusetzen, die nur ein Ziel verfolgen sollte: Wir wollten jede einzelne Idee, jedes Pixel, jedes Feature, das im Zuge des Relaunchs online gehen sollte, vorher aufwendig und in allen denk-baren Konsequenzen testen: Welcher Besuchertypus spricht auf welches Navigationselement an? Welches Strukturelement lädt am ehesten dazu ein, weitere Ar-tikel aufzurufen? Wie zieht man Nutzer optimal aus ei-ner Bildergalerie in den dazugehörigen Artikel? Was ist zu tun, damit Besucher, die über einen Facebook-Link oder eine Google-Suche kommen, tiefer in unser Ange-bot eintauchen?Schon von Anfang an verließen wir mit diesem Ansatz den Weg des klassischen Webdesigns, bei dem Layout und Benchmarking im Vordergrund standen. Wir woll-ten messen. Alles.Nach dem Rebrush wollten unser CTO, Marc Mesg-arzadeh, und ich möglichst rasch den nächsten Schritt gehen und „Mobile Responsive“ umsetzen: www.com-puterbild.de sollte auf allen mobilen Endgeräten optimal

aufbereitet und dargestellt werden.Klar wurde uns in diesem Prozess aber auch, dass dieser nächste Schritt nicht unseren Ansprüchen ge-nügen konnte. Schon zu diesem Zeitpunkt verfügten wir aus der Zusammenarbeit mit freiheit.com über ein umfassendes Instrumentarium an Messtechniken – wir konnten erkennen, was unsere Nutzer in welcher Situa-tion wollten, mit welchen Geräten sie auf unser Ange-bot zugriffen und an welchen Stellen wir sie zu diesem Zeitpunkt noch enttäuschten (die berüchtigte „Bounce Rate“ in den Webanalytics, also die Absprungquote von bestimmten Seiten).Vor diesem Hintergrund müsste es bei der mobilen Nut-zung möglich sein, Angebote nicht nur technisch, son-dern auch inhaltlich optimiert auszuspielen – eben con-text-relevant. Unser Musterbeispiel dafür wurde rasch die Produktdatenbank. In diesem Beratungstool ha-ben wir zehntausende von Elektronik-Produkten – von Smartphones über TV-Geräte und Tablets bis zu Spie-lekonsolen, Staubsaugern und Espresso-Maschinen – aufbereitet, mit Detailinformationen, Testnoten und Preisvergleichen in Echtzeit. Die Produktdatenbank ist somit zu einer unserer Herzkammern geworden – sie steht für unsere Unabhängigkeit und Test-Kompetenz.Der Context-Beispielfall, den wir für die Produktdaten-

Elektronik-Fachmarkt ist und dort auf unser Angebot zugreift, also beispielsweise www.computerbild.de über einen mobilen Webbrowser nutzt, ist die Wahrschein-lichkeit immens hoch, dass er (oder sie) in genau die-sem Moment eine Produktinformation sucht oder ein konkretes Produkt vergleichen möchte: Ist das Angebot vor Ort wirklich so günstig, wie es mir dieser Fachmarkt oder ein bestimmter Verkäufer gerade weismachen wollen?In genau diesem Fall müsste es ausreichen, dass der Nutzer computerbild.de eingibt, und trotzdem nicht auf der Startseite, sondern direkt in der Produktdatenbank landet. Kontextualisiert – weil er in diesem Moment mit diesem Feature am meisten anfangen kann.Wenn wir dank unserer Mess-Infrastruktur noch mehr über den Nutzer wissen, könnte sogar die entsprechen-de Kategorie angeboten werden. Wer sich zuletzt auf

Waschmaschinen informiert hat, steht jetzt vielleicht gerade in der Weiße-Ware-Abteilung des Fachmarktes und will noch mal alle Informationen, die wir als unab-hängige Plattform zusammengestellt haben.Auch unsere Download-Plattform mit Software, Apps und Spielen könnte nach diesem Prinzip neu aufberei-tet werden: Wer mobil zugreift, erhält nur Software, die für genau sein Betriebssystem passt – auch hier wieder


dazu vorliegen und eine Freigabe seitens des Nutzers vorliegt (eine so genannte „Cookie-Acceptance“).In diesen strategischen Überlegungen wurde bei uns

Seitdem arbeiten wir mit unseren Teamchefs Nina Winter und Marco Gremmel sowie vielen großartigen Kollegen an der Umsetzung des Plans. Wir waren bei Drucklegung dieses Buches noch nicht am Ziel – viel-leicht kann ein Projekt dieses Umfangs auch gar nicht endgültig ans Ziel kommen. Aber ich bin schon zu die-sem Zeitpunkt sehr stolz über unsere Analysen und die weitere Roadmap, die ich an dieser Stelle aber nicht im Detail offenlegen kann, sorry.Nur so viel noch: Context Design gilt bei einem journali-stischen Portal wie www.computerbild.de natürlich auch für die redaktionellen Inhalte. Auch hier wollen wir künf-tig in der Lage sein, zielgenau die Inhalte auszuspielen, die den jeweiligen Nutzer in seiner aktuellen Situation an meisten interessieren. Einen Tunnelblick werden wir trotzdem vermeiden – auch das ist eine Frage von Busi-ness Intelligence.

Learnings

Jede Information sofort, sie muss auf jedem Gerät gleich und synchron funktionieren, direkte Anbin-dung an die eigenen Social Communities – kurzum: das Angebot muss immer den richtigen Kontext lie-fern.Convenience dirigiert auch die Medienwirtschaft: User bevorzugen immer das bequemste Angebot. Im mobilen Umfeld bedeutet das: Sie wollen Ser-vice, der unmittelbar und einfach funktioniert und immer genau weiß, was man in der aktuellen Situa-tion braucht.Immer mehr Kunden gewähren vertrauenswürdi-gen Business-Partnern Tiefen-Zugriff auf eigene Nutzungsdaten, wenn im Gegenzug ein direkter Ta-rif- oder ein Convenience-Vorteil winkt.Vor dem Context kommt Content – für die eigenen Inhalte, Angebote und Services muss es ebenfalls eine klare Digitalstrategie geben.

HinweisBei diesem Text handelt es sich um einen gekürzten und angepassten Auszug aus:

Mayer, Ansgar (2014): Context Business. Neue Um-satzpotenziale durch Kontextualisierung. Springer Gab-ler: Wiesbaden.E-Book: http://www.springer.com/gp/book/9783658054472

Veröffentlichung mit freundlicher Genehmigung des Springer Gabler Verlages.

Literaturverzeichnis[1] Forrester Research (Hg., 2013): The Mobile Mind Shift Index. Measuring And Analyzing The Shift In Consumers‘ Expectations, https://www.forrester.com/The+Mobile+Mind+Shift+Index/fulltext/-/E-RES95941.

[2] Jarman, Paul (2013): Reaching the Holy Grail of Context: Mobile Customer Experience, http://in-sights.wired.com/profiles/blogs/reaching-the-holy-grail-of-context-mobile-customer-experience?xg_source=activity#axzz3TPtBaPy3.

[3] MedienRat-Institut (Hg., 2014): Mediatrend 2014. Entwicklungen in der Medienwirtschaft, http://medien-rat-institut.de/Studien.html.

[4] Miura, Toshihiko (2013): From Contents to Context: The Potential of Context Design Strategy, http://www.yomiuri.co.jp/adv/chuo/dy/opinion/20130212.html.

[5] Halvorson, Kristina (2010): Content Strategy for the Web. New Riders: Berkeley.

Ansgar Mayer ist Journalist und arbeitet

Computer Bild Group

Mayer ist Journalist und ar

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Webradio kommt ins Auto

Radio und Auto – das passt einfach zusammen. Zu-mindest ist das in den letzten Jahrzehnten immer so gewesen. Nirgendwo hören die Menschen so intensiv und so viel Radio wie im Auto. Ist doch Autofahren eine Beschäftigung, die volle visuelle Aufmerksamkeit ver-langt, das Ohr jedoch nur selten fordert. Das Radio hat das Auto einst sogar noch vor der Kassette oder der CD erobert. So manch Urlaubsfahrt und Ehe mag vom Ra-dio gerettet worden sein. Ich kann mich noch gut an das Alpha Radio von Volkswagen erinnern, manch anderer denkt vielleicht an Grundig oder Blaupunkt.

Seit einigen Jahren bröckelt aber diese scheinbar so perfekte Beziehung zwischen Auto und Radio. Denn Autofahrer bringen ihre eigenen Geräte mit ins Auto und schalten das Radio gar nicht mehr an. Stattdessen hören sie ihre Lieblingsmusik oder Podcasts über mp3-Player oder das Smartphone. Das Autoradio stellt dann oft nur noch die Boxen für den selbst mitgebrachten Audio-Inhalt der Fahrer. Außerdem arbeiten die Auto-hersteller daran, dass Internet ins Auto zu bekommen. Unter dem Schlagwort „connected car“ werden heute onlinebasierte Services gern zusammengefasst. Es gibt sogar schon Studiengänge zu diesem Thema. Die Her-steller versprechen sich von Internet im Auto konkrete Mehrwerte wie genauere Navigation, Kommunikation zwischen den Autos und natürlich ganz neue mediale Möglichkeiten. Könnten doch mit Internet im Auto die Kinder auf dem Rücksitz youtube-Videos schauen und der Beifahrer seine Social Media Kanäle checken. Beim Fahrer kommt dann wieder das Radio ins Spiel. Denn so lange es das selbstfahrende Auto nicht als Realität auf unseren Straßen gibt, so lange wird der Fahrer kei-ne Videos gucken und auch nicht surfen können. Aber er kann natürlich weiterhin Radio hören. Ist das Internet jedoch erst einmal im Innenraum des Autos angekom-men, beschränkt sich die Auswahlmöglichkeit des Fah-rers bei den Radiosendern nicht mehr auf zehn oder 15 Stationen. In diesem Moment hat er oder sie Zugriff auf eine fast unbegrenzte Zahl an Webradios. Was wird wohl passieren?Vermutlich wird er sich ab diesem Moment viel bewus-ster für einen Sender entscheiden. Er wird nicht mehr das hören, was ihn am wenigsten nervt, sondern er wird das hören, was ihm am besten gefällt. Aus dem Dudel-funk wird ein Einschaltradio. Was vielleicht für einige

noch wie eine Utopie klingt, ist jedoch in den neueren Modellen vieler Autohersteller längst Realität. In großen Städten oder Ballungsgebieten ist die mobile Internet-versorgung längst stabil genug, um einen Audiostream im Auto zu hören. Während einige Hersteller bisher noch auf relativ ge-schlossene Systeme gesetzt haben, gehört Ford zu den Herstellern, die sich dem Nutzer sehr weit öffnen. Ford agiert nach dem Motto „Bring your own device“. Sie gehen also davon aus, dass sowieso jeder Nutzer bereits ein Smartphone besitzt und ins Auto mitnimmt. Die Bedienung des Smartphones im Auto während der Fahrt ist jedoch verboten. Deshalb bietet Ford App-Ent-wicklern die Möglichkeit, ihre App soweit zu erweitern, dass die Anwendung über Sprache, das Bedienfeld und das Lenkrad des Autos gesteuert werden kann. Dafür müssen App-Entwickler ihre App an einigen Punkten erweitern und anpassen. In Deutschland hat das bisher nur eine handvoll Medienanbieter getan. Dazu zählen der Springer-Konzern mit der Welt sowie Spotify und der Radioplayer der privaten Radioanbieter. Seit die-sem Jahr sind auch wir vom deutschlandweiten Onli-neradio detektor.fm mit unseren Apps für Android und iOS mit dabei. Wir gehen davon aus, dass detektor.fm-Hörer ihr Lieb-lingsradio nicht nur am Computer, im heimischen WLAN oder auf dem Smart-TV genießen wollen, sondern auch im Auto. Mit der Erweiterung der App für das Ford-System (SYNC mit AppLink) eröffnen wir ihnen diese Möglichkeit. detektor.fm schafft damit den Sprung in die wohl letzte Bastion des klassischen UKW-Radios, ins Auto. Hörer koppeln ihr Telefon einfach mit dem Auto und können über Sprachbefehle, die Bedienelemente am Lenkrad und das Audiosystem verschiedene Funk-tionen der App nutzen. Natürlich sind unsere beiden Streams (Wort- und Musikstream) im Auto hörbar. Da-neben können Nutzer auch einzelne Beiträge und Pod-casts auswählen. Besonders interessant für Autofahrer

-träge lassen sich damit schon vor der Fahrt herunter-laden und auch ohne mobile Datenverbindung im Auto abspielen. Jeder Fahrer erhält zusätzlich, wie auch auf allen anderen Plattformen von detektor.fm, Informatio-nen zum aktuellen Thema oder Song.

von Christian Bollert


Das Internet im Auto wird auch dort zu einem Medien-wandel führen und die bisherige Nutzung verändern. Für neue Anbieter wie Streamingplattformen oder Webradios ist das eine große Chance, für etablierte UKW-Radios ist das vermutlich eher ein Risiko. Bekom-men sie doch Konkurrenz. Die schlechte Nachricht für etablierte Anbieter: Das Internet im Auto wird kommen, da führt kein Weg dran vorbei. Die Verbreitung und Nut-zung wird in den nächsten Jahren exponentiell steigen, so wie wir es bereits bei den Smartphones gesehen ha-ben. Jetzt gilt es, Konzepte und Strategien zu entwik-keln, wie Radiosender bei der wachsenden Konkurrenz noch relevant bleiben. Dazu gehören sicher auch Kon-zepte für eigene Apps für das vernetzte Auto. Natürlich sollte man auch schauen, was die großen Technologie-Konzerne wie Apple und Google machen. Denn das vernetzte Auto ist für sie einer der nächsten großen Märkte. Sie arbeiten bereits mit Hochdruck zusammen mit Autokonzernen an weiteren Lösungen. Höchste Zeit für Radios, eigene Lösungen zu präsentieren

Foto: detektor.fm-App im AppLink von Ford im Test

Christian Bollert ist Geschäftsführer der BEBE Medien GmbH.

Diese betreibt den Radiosender detektor.fm.

Bollert ist GGesc ähäfft fsfüühre

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Buchrezension: InDesign CC. Das umfassende Handbuch

Creative Suite sind vorbei. Einzelne Programme oder „all you can eat“ heißt es nun mit der Einführung der Ad-obe Creative Cloud (CC). Das Software-as-a-Service-Angebot von Adobe Systems ermöglicht dem Benutzer, einzelne Programme oder ein Komplett-Paket zu mie-

InDesign Handbuches herausgebracht.„Adobe InDesign CC – Das umfassende Handbuch“ wird seinem Titel gerecht, wenn man das 1200 Seiten lange und 3 kg schwere Buch vor sich liegen hat. In 45 Kapitel vermitteln die Autoren Schneeberger und Feix

-

und Produktion von Daten für den Printbereich. Hierbei liegt der Fokus auf den technischen Implementierungen von Abläufen und Prozessen. Die Autoren betonen zu Beginn, dass das Handbuch keine gestalterischen und kreativen Tipps liefert.

Nach 34 Seiten Inhaltsverzeichnis und einer kurzen Einführung in die Creative Cloud, folgt im ersten Teil des Buches eine ausführliche Erläuterung zur Einrich-tung von InDesign. Auch hier gehen die Autoren auf die Installation über die Creative Cloud ein. Alle Voreinstel-lungen werden mittels Screenshots und persönlichen Empfehlungen detailliert beschrieben. Ebenso wird die

-gen Bedienfeldern, Werkzeugen, Menüs und Arbeitsbe-reichen erläutert.

Teil II und III widmen sich dem Anlegen und Organisie-ren des Layouts sowie dem Einfügen und Bearbeiten von Text- und Bild. Hier werden ganz klar Einsteiger an-gesprochen, die bei der richtigen Wahl und Einrichtung des Dokumentes unterstützt werden. Einen Schritt weiter geht es im nächsten Teil des Hand-buches. Dort werden in sechs Kapiteln unter anderem die Grundlagen der Text- und Tabellenformatierung er-läutert und zum besseren Verständnis mit vielen Abbil-

-te hinsichtlich Querverweise, Fußnoten etc. gesteigert werden kann, wird im Teil 5 dokumentiert.Spezieller wird es im weiteren Verlauf des Handbuches für InDesign CC mit der Anpassung von Dokumenten für verschiedene Ausgabekanäle. Neben der klassi-schen Printproduktion werden auch Anpassungen für interaktive Dokumente und Animationen beschrieben. Hier wird vom Leser etwas Erfahrung vorausgesetzt. Der vorletzte Teil des Handbuches ist vor allem für Fort-geschrittene interessant. Hier geht es um die Automa-tisierung von InDesign. Begriffe wie GREP und Data-Publishing sollten weitestgehend bekannt sein. Weitere Kapitel befassen sich mit Skripten und Publishing mit XML. Hier kann der Leser kostengünstig Programmer-

lösen.

Das Handbuch schließt mit dem Infoteil ab, in dem ne-ben Tastenkürzeln und Zeichencodes auch ergänzende Plug-ins und Zusätze für InDesign CC erläutert werden.

sich zusätzlich auf der beiliegenden DVD, was mühse--

aufgeführt.Neben vielen farbigen Screenshots, welche das Text-verständnis erhöhen, gibt es auf jeder Seite eine Mar-ginalspalte mit Hinweisen, Empfehlungen und Tipps, aber auch kritischen Betrachtungen. Erklärungen sind

von Mara Seupel


detailliert und bauen logisch aufeinander auf. Jedes Ka-pitel hat eine andere Farbe, so dass man sich bei dem

zugeklapptem Buch). -

ser und Leserinnen immer wieder in den einzelnen Ka-piteln. So kann das theoretisch Beschriebene Schritt für Schritt umgesetzt werden. Auf der beiliegenden DVD

(z.B. Arbeitsbereiche, Farbmanagement) auch eine Sammlung an Beispielmaterialien. Diese sind in die da-zugehörigen Kapitel gegliedert und gehen von Grundla-genlayouts für Bücher bis zu Beispielen für Kleinanzei-gen. Einen Pluspunkt gibt es für über eine Stunde Video-lektionen und zusätzliches Übungsmaterial.Neben dem Learning by Doing für Einsteiger geht das Handbuch auch in die Tiefe, so dass auch Fortgeschrit-

„Adobe InDesign CC – Das umfassende Handbuch“ ist somit ein optimales Nachschlagewerk für Einsteiger aber auch für Fortgeschrittene.

Hans Peter Schneeberger und Robert Feix. Adobe InDe-sign CC - Das umfassende Handbuch. Rheinwerk Verlag (früher Galileo Press), Bonn. ISBN-13: 978-3836224505

Mara Seupel ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Fachgebietes

Kommunikationswissenschaft an der TU Ilmenau.

ara Seupel ist wissenschaf

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Buchrezension: PDF in der Druckvorstufe. Das umfassende Handbuch

Es gibt Softwaretechnologien über die wir uns als nor-male Anwender keine Gedanken machen. Meist sind das diejenigen Technologien, die im Hintergrund ihren Dienst verrichten und Daten erzeugen, wie wir das er-warten. Zu solchen Technologien gehören PostScript und PDF, die uns normalerweise still bei der Arbeit unterstützen. Allerdings ändert sich die Sache rela-tiv schnell, wenn wir professionell einen Druckauftrag vorbereiten müssen. Keineswegs reicht es aus, nur zu wissen, an welcher Stelle man einen Menüpunkt anklik-ken muss, um PDF zu erzeugen. Es sind grundlegende Kenntnisse von Produktionsabläufen als auch ein soli-des Hintergrundwissen gefragt.Wer sein Wissen über PDF (Portable Dokument For-mat) und PostScript erweitern will, oder daran denkt, die Produktionsprozesse zu automatisieren und zu optimie-ren, der kann zum Handbuch „PDF in der Druckvorstu-fe“ von Hans Peter Schneeberger greifen. Auf über 900 Seiten erhält man dann einen Überblick über grundle-gende Technologien und Standards in der Druckvorstu-fe, über Konzepte zur Erzeugung und Prüfung von PDF,

Automatisierung. Das Handbuch eignet sich sowohl für Anfängerinnen und Anfänger im Bereich der Druckvor-stufe, als auch für professionelle Anwender und Anwen-derinnen, die ihre Arbeit optimieren wollen, oder einfach

wir genau in diesem Handbuch?-

vorstufe, stellt zuerst PostScript und PDF vor und er-klärt anwendungsbezogen die Unterschiede zwischen beiden Begriffen. Die Installation sowie die Grundein-stellungen von Acrobat-Pro oder von Zusatzsoftware wie PitStop Pro und callas pdfToolbox werden so dann nachvollziehbar beschrieben. Da in der Praxis solche Technologien, wie Kompression von Daten, digitales

-den, werden sie im Handbuch aufgegriffen und auf ihre

-tion Format (JDF) runden die Überlegungen über Work-

23 sind beim Verständnis für die Möglichkeiten von PDF in modernen Produktionsprozessen sehr hilfreich. Hier

Einsatzfelder dieses objektorientierten Datenformats.

Das umfassende Werk schließt mit der Beschreibung -

tur und Ausgabe von PDF gerichtet sind. Ein umfassen-der Index erlaubt die Suche nach allen Begriffen des Handbuchs. Die Fülle der Information ist insgesamt be-eindruckend. Man darf aber nicht erwarten, dass sich hier die Lösungen für alle Probleme der Druckvorstufe

ein Nachschlagewerk konzipiert, denn als eine umfas-

stets aufgegriffen oder es wird auf sie verwiesen, sie ergeben sich in dem vorliegenden Buch allerdings als Folge des Einsatzes von PDF und können dadurch kei-nen Anspruch auf Vollständigkeit erheben. Dies mindert keineswegs den Wert des Handbuchs. Als ich in der Mitte der 80er Jahre den Aufstieg von PostScript in kleinen Betrieben der Druckvorstufe er-lebte, war ich mir wegen der Mächtigkeit dieser Pro-grammiersprache sicher, dass in der nahen Zukunft die Druckvorbereitung vollständig digital sein wird. In Zei-ten von MS DOS 3.0 war sich die Druckbranche noch einig, dass PageMaker und PostScript keine großen Erfolgsaussichten haben. Inzwischen ist PostScript und das darauf aufbauende Folgedatenformat PDF ein fester Bestandteil der Druckvorstufe und der entspre-

es besonders deutlich.

Hans Peter Schneeberger. PDF in der Druckvorstufe. Das umfassende Handbuch. Rheinwerk Verlag (früher Galileo Press), Bonn. ISBN 978-3-8362-1750-7

von Paul Klimsa

Paul Klimsa ist Leiter des Fachgebietes Multimediale Kommunikation an der TU Ilmenau und Mitherausgeber der Online

Zeitschrift Medienproduktion .

msa ist Leiter des Fachgeb


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10.04.2015

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Medienproduktion, Ausgabe 7, Thema: Mediengattungen im Wandel

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