MitguterPlanungdas Reportingoptimieren · Reporting unterstützen wird. Mehr über Reporting auf...
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CJ 2/2017 23 Controlling-Praxis W enn die monatlichen Meetings mit den Ressortleitern und der Geschäftsfüh- rung über die Berichte stattfinden, fallen bei höheren Abweichungen zum Plan oftmals Sät- ze wie: „Die Planung war zu optimistisch/pessi- mistisch“, „zum damaligen Zeitpunkt hatten wir die Information noch gar nicht…“, „ich ha- be von Anfang an gesagt, dass das Ziel nicht möglich ist…“ Somit wird als Vergleich meistens das Vor- jahr vorgezogen und die Arbeit, die für die Pla- nung investiert wurde, rückt in den Hintergrund. Optimierung der Planung mit Schlüsselfragen Bevor Sie eine Planung aufstellen, wenden Sie 6 Kernfragen aus der Strategie an, ggf. auch mit Checkliste, die Sie vorab mit der Ge- schäftsführung durchgehen und dann gemein- sam mit „Ja“ oder „Nein“ beantworten: 1) Können wir das überhaupt? Bei dieser Frage geht es darum, ob Sie und Ihr Team in der Lage sind, eine Aufgabe (Pla- nung/Ziele) umzusetzen bzw. wie realistisch das Vorhaben ist. 2) Ist Wachstum möglich? Wird die erste Frage mit „Nein“ beantwortet, ziehen Sie in Betracht, ob es möglich ist, z.B. mit Investitionen/Schulungen/Personalaufsto- ckungen, die Ziele zu erreichen. 3) Haben wir die notwendigen Ressourcen? Natürlich könnte es sein, dass Sie z.B. durch Einstellungen von neuen Mitarbeitern höhere Ziele erreichen. Führen Sie vorab die Kosten- /Nutzenanalyse durch. 4) Welche Alternativen gibt es? Hier geht es darum, welche möglichen Alter- nativen Sie in Betracht ziehen können, um die Ziele zu erreichen. 5) Haben wir einen Wettbewerbsvorteil/- nachteil? Wenn Sie bei einer Planung eine höhere Inves- tition tätigen, oder Kosten einsparen müssen, überlegen Sie, ob Sie dadurch einen Wettbe- werbsvor- oder Nachteil haben. 6) Nimmt der Kunde den Wettbewerbsvor- teil/-nachteil wahr? Gemäß dem Fall, Sie haben eine Investition getätigt, oder Kosten eingespart, sollten Sie berücksichtigen, ob der Kunde diesen Vor- oder Nachteil wahrnimmt und sich dies im Er- gebnis auswirken würde. Erst langfristig dann kurzfristig planen Nachdem Sie die Kernfragen erarbeitet haben, stellen Sie zunächst eine 5-Jahres-Planung, oder wenn dies nicht möglich ist (Strategie- Fragen), z.B. weil Ihr Geschäftsmodell zu dyna- misch ist, stellen Sie eine 3-Jahresplanung auf. Beginnen Sie zuerst das letzte Jahr zu planen und arbeiten Sie sich zum ersten Jahr vor. Für VON KRISTOFFER DITZ Mit guter Planung das Reporting optimieren In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie eine solide Planung aufstellen, die Sie im Reporting unterstützen wird. Mehr über Reporting auf Controlling-Portal.de
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CJ 2/2017 23Controlling-Praxis
W enn die monatlichen Meetings mit denRessortleitern und der Geschäftsfüh-
rung über die Berichte stattfinden, fallen beihöheren Abweichungen zum Plan oftmals Sät-ze wie: „Die Planung war zu optimistisch/pessi-mistisch“, „zum damaligen Zeitpunkt hattenwir die Information noch gar nicht…“, „ich ha-be von Anfang an gesagt, dass das Ziel nichtmöglich ist…“
Somit wird als Vergleich meistens das Vor-jahr vorgezogen und die Arbeit, die für die Pla-nung investiert wurde, rückt in denHintergrund.
Optimierung der Planungmit Schlüsselfragen
Bevor Sie eine Planung aufstellen, wenden Sie6 Kernfragen aus der Strategie an, ggf. auchmit Checkliste, die Sie vorab mit der Ge-schäftsführung durchgehen und dann gemein-sam mit „Ja“ oder „Nein“ beantworten:
1) Können wir das überhaupt?Bei dieser Frage geht es darum, ob Sie und IhrTeam in der Lage sind, eine Aufgabe (Pla-nung/Ziele) umzusetzen bzw. wie realistischdas Vorhaben ist.
2) Ist Wachstum möglich?Wird die erste Frage mit „Nein“ beantwortet,ziehen Sie in Betracht, ob es möglich ist, z.B.mit Investitionen/Schulungen/Personalaufsto-ckungen, die Ziele zu erreichen.
3) Haben wir die notwendigen Ressourcen?Natürlich könnte es sein, dass Sie z.B. durchEinstellungen von neuen Mitarbeitern höhere
Ziele erreichen. Führen Sie vorab die Kosten-/Nutzenanalyse durch.
4) Welche Alternativen gibt es?Hier geht es darum, welche möglichen Alter-nativen Sie in Betracht ziehen können, um dieZiele zu erreichen.
5) Haben wir einen Wettbewerbsvorteil/-nachteil?Wenn Sie bei einer Planung eine höhere Inves-tition tätigen, oder Kosten einsparen müssen,überlegen Sie, ob Sie dadurch einen Wettbe-werbsvor- oder Nachteil haben.
6) Nimmt der Kunde den Wettbewerbsvor-teil/-nachteil wahr?Gemäß dem Fall, Sie haben eine Investitiongetätigt, oder Kosten eingespart, sollten Sieberücksichtigen, ob der Kunde diesen Vor-oder Nachteil wahrnimmt und sich dies im Er-gebnis auswirken würde.
Erst langfristig dann kurzfristig planen
Nachdem Sie die Kernfragen erarbeitet haben,stellen Sie zunächst eine 5-Jahres-Planung,oder wenn dies nicht möglich ist (Strategie-Fragen), z.B. weil Ihr Geschäftsmodell zu dyna-misch ist, stellen Sie eine 3-Jahresplanung auf.Beginnen Sie zuerst das letzte Jahr zu planenund arbeiten Sie sich zum ersten Jahr vor. Für
VON KRISTOFFER DITZ
Mit guter Planung dasReporting optimierenIn diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie eine
solide Planung aufstellen, die Sie im
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Controlling-Praxis24 CJ 2/2017
die Heranführung an das Folgejahr ist es we-sentlich leichter. Vergleichen Sie dies mit dertypischen Frage aus dem Vorstellungsge-spräch „wo sehen Sie sich in 5 Jahren?“. In derRegel hat der Kandidat sich hier schon einenFahrplan „gebaut“, wie er dieses Ziel erreichenmöchte und sich vorab gefragt, was das End-ziel sein soll.
Planung vom Ergebnis
In vielen Unternehmen werden erst die Um-sätze und im Anschluss die Kosten geplant.Anhand des Jahresergebnisses werden Anpas-sungen vorgenommen. Führen Sie die Pla-nung ruhig einmal umgekehrt durch undfangen Sie erst mit dem Jahresergebnis an. Oftgeht das Jahresergebnis schon im Vorfeld vonder Geschäftsführung aus z.B. nach einemVerlust wird eine schwarze null als Ziel ausge-geben.
In dem oben genannten Beispiel wurde einJahresüberschuss von 50.000 Euro geplant. Al-le weiteren Kennzahlen bis zum Rohertrag las-sen sich relativ leicht ableiten. Steuersatz,Zinserträge, Zinsaufwand, Strukturkosten sindfix beziehungsweise bekannt. Der erforderli-che Rohertrag ergibt sich dann aus der Sum-me vom EBITDA und den Strukturkosten, umden Jahresüberschuss zu erreichen.
Im nächsten Schritt planen Sie auf Topline-Ebene die Rohertragsmarge, in diesem Bei-
spiel 53 Prozent. Hieraus ergibt sich der Net-toumsatz, der Wareneinsatz und mit derMehrwertsteuer der Bruttoumsatz.
Arbeiten Sie nun mit dem durchschnittli-chen Ø Verkaufspreis von Ihren Produkten/Ar-tikeln weiter. Liegt dieser zum Beispiel bei99,95 Euro, benötigen Sie in diesem Beispiel9.826 Teile, die Sie verkaufen oder produzie-ren müssten.
Stellen Sie diese Werte nun mit dem Vorjahrgegenüber und analysieren Sie die Abwei-chungen unter Berücksichtigung der 6 Strate-giefragen. Sollte das jeweilige Ergebnisrealistisch sein, könnten Sie beispielsweise dieGesamt-Umsatzplanung auf die unterschiedli-chen Abteilungen bzw. Produktkategorien ver-teilen bzw. deren Ziele festlegen.
Nachdem Sie die erste Planung für ein Jahraufgestellt haben, ergänzen Sie diese mit demworst- und best-case. Die erste Planung ent-spricht dem realistic-case. Ziehen Sie alle mög-lichen Risiken oder auch Chancen in diePlanung mit ein, wie z.B. Tariferhöhungen,Streik, Mieterhöhungen, steigende Energie-preise, zusätzliche (Groß-) Kundenaufträgeetc.
Nach der Planung ist vor der Planung
Dadurch, dass viele Geschäftsmodelle sehr dy-namisch sind, sollte die Planung unterjährigmehrmals angepasst werden. Führen Sie einUpdate der Planung nach jedem Quartaldurch. 1. Quartal = Forecast 1 (FC 1), 2. Quartal= Forecast 2 (FC 2) und 3. Quartal = Last Esti-mate (LE).
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CJ 2/2017 25Controlling-Praxis
Ersetzen Sie die neuen Werte in Ihrem Repor-ting durch den letzten Planwert. Somit elimi-nieren Sie für ein Berichts-Meeting dieAussage „der Plan ist gar nicht mehr aussage-kräftig“
Im Report nur nach Plan vergleichen
Wenn Sie sich nach der Planung die folgen-den Monatsberichte ansehen, vergleichen Siehier immer nur gegenüber dem Plan/Fore-cast. Lassen Sie Abweichungswerte zum VJweg. Nur die absoluten Werte werden stehengelassen, bekommen damit eine nur noch se-kundäre Wirkung. Dies hat zum einen in derArgumentationsführung mit den verantwortli-chen Ressortleitern den Vorteil, dass diesesich bei negativen Abweichungen zum Plannicht hinter einer positiven Abweichung zumVorjahr verstecken können und zum anderen,
dass die Hauptkonzentration auf dem Planliegt. Des Weiteren hat dies langfristig den Ef-fekt, dass alle Mitarbeiter, die für die Pla-nungserstellung verantwortlich sind sensi-bilisiert werden und diese noch genauer erar-beiten.
Kristoffer Ditzist Leiter der HanseaticBusiness School inHamburg und Dozentan der AMD Modeaka-demie. Er verfügt überlangjährige Erfahrungim Controlling beiHandelsunternehmen.Seine Schwerpunkte
sind Ein- und Verkaufscontrolling sowie dasOnline-Controlling.
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