Modell zur integrierten Liquiditätsbedarfs

STUTTGARTER BEITRÄGE ZUR PRODUKTIONSFORSCHUNG

FRANK ZWIßLER

Modell zur integrierten Liquiditätsbedarfs-ermittlung in produzierenden kleinen und mittleren Unternehmen

Frank Zwißler

Modell zur integrierten Liquiditätsbedarfs- ermittlung in produzierenden kleinen und mittleren Unternehmen

STUTTGARTER BEITRÄGE ZUR PRODUKTIONSFORSCHUNG BAND 22

Herausgeber: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Thomas BauernhanslUniv.-Prof. Dr.-Ing. Dr. h.c. mult. Alexander VerlUniv.-Prof. em. Dr.-Ing. Prof. e.h. Dr.-Ing. E.h. Dr. h.c. mult. Engelbert Westkämper

FRAUNHOFER VERLAG

Kontaktadresse:Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA, StuttgartNobelstraße 12, 70569 StuttgartTelefon 0711 9 70-00, Telefax 0711 9 70-13 [email protected], www.ipa.fraunhofer.de

STUTTGARTER BEITRÄGE ZUR PRODUKTIONSFORSCHUNG

Herausgeber:Univ.-Prof. Dr.-Ing. Thomas BauernhanslUniv.-Prof. Dr.-Ing. Dr. h.c. mult. Alexander VerlUniv.-Prof. em. Dr.-Ing. Prof. e.h. Dr.-Ing. E.h. Dr. h.c. mult. Engelbert Westkämper

Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA, StuttgartInstitut für Industrielle Fertigung und Fabrikbetrieb (IFF) der Universität StuttgartInstitut für Steuerungstechnik der Werkzeugmaschinen und Fertigungseinrichtungen (ISW) der Universität Stuttgart

Titelbild: © Fotolia

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.ISSN: 2195-2892ISBN (Print): 978-3-8396-0636-0

D 93

Zugl.: Stuttgart, Univ., Diss., 2013

Druck: Mediendienstleistungen des Fraunhofer-Informationszentrum Raum und Bau IRB, StuttgartFür den Druck des Buches wurde chlor- und säurefreies Papier verwendet.

© by FRAUNHOFER VERLAG, 2013Fraunhofer-Informationszentrum Raum und Bau IRBPostfach 80 04 69, 70504 StuttgartNobelstraße 12, 70569 StuttgartTelefon 0711 9 70-25 00Telefax 0711 9 70-25 08E-Mail [email protected] http://verlag.fraunhofer.de

Alle Rechte vorbehalten

Dieses Werk ist einschließlich aller seiner Teile urheberrechtlich geschützt. Jede Ver wertung, die über die engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes hinausgeht, ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikro ver filmungen sowie die Speiche rung in elektronischen Systemen.Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen und Handelsnamen in diesem Buch berechtigt nicht zu der An nahme, dass solche Bezeichnungen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und deshalb von jedermann benutzt werden dürften.Soweit in diesem Werk direkt oder indirekt auf Gesetze, Vorschriften oder Richtlinien (z.B. DIN, VDI) Bezug genommen oder aus ihnen zitiert worden ist, kann der Verlag keine Gewähr für Richtigkeit, Vollständigkeit oder Aktualität übernehmen.

GELEITWORT DER HERAUSGEBER

Produktionswissenschaftliche Forschungsfragen entstehen in der Regel im Anwen-dungszusammenhang, die Produktionsforschung ist also weitgehend erfahrungsbasiert. Der wissenschaftliche Anspruch der „Stuttgarter Beiträge zur Produktionsforschung“ liegt unter anderem darin, Dissertation für Dissertation ein übergreifendes ganzheitliches Theoriegebäude der Produktion zu erstellen.

Die Herausgeber dieser Dissertations-Reihe leiten gemeinsam das Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA und jeweils ein Institut der Fakultät für Konstruktions-, Produktions- und Fahrzeugtechnik an der Universität Stuttgart.

Die von ihnen betreuten Dissertationen sind der marktorientierten Nachhaltigkeit verpflichtet, ihr Ansatz ist systemisch und interdisziplinär. Die Autoren bearbeiten anspruchsvolle Forschungsfragen im Spannungsfeld zwischen theoretischen Grundlagen und industrieller Anwendung.

Die „Stuttgarter Beiträge zur Produktionsforschung“ ersetzt die Reihen „IPA-IAO Forschung und Praxis” (Hrsg. H.J. Warnecke / H.-J. Bullinger / E. Westkämper / D. Spath) bzw. ISW Forschung und Praxis (Hrsg. G. Stute / G. Pritschow / A. Verl). In den vergan-genen Jahrzehnten sind darin über 800 Dissertationen erschienen.

Der Strukturwandel in den Industrien unseres Landes muss auch in der Forschung in einen globalen Zusammenhang gestellt werden. Der reine Fokus auf Erkenntnisgewinn ist zu eindimensional. Die „Stuttgarter Beiträge zur Produktionsforschung“ zielen also darauf ab, mittelfristig Lösungen für den Markt anzubieten. Daher konzentrieren sich die Stuttgarter produktionstechnischen Institute auf das Thema ganzheitliche Produktion in den Kernindustrien Deutschlands. Die leitende Forschungsfrage der Arbeiten ist: Wie können wir nachhaltig mit einem hohen Wertschöpfungsanteil in Deutschland für einen globalen Markt produzieren?

Wir wünschen den Autoren, dass ihre „Stuttgarter Beiträge zur Produktionsforschung“ in der breiten Fachwelt als substanziell wahrgenommen werden und so die Produk-tionsforschung weltweit voranbringen.

Alexander Verl Thomas Bauernhansl Engelbert Westkämper

kskdxks

Modell zur integrierten

Liquiditätsbedarfsermittlung in produzierenden

kleinen und mittleren Unternehmen

Von der Fakultät Konstruktions-, Produktions- und Fahrzeugtechnik der Universität Stuttgart

zur Erlangung der Würde eines Doktor-Ingenieurs (Dr.-Ing.) genehmigte Abhandlung

Vorgelegt von

Frank Zwißler

aus Stuttgart

Hauptberichter: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Prof. E.h. Dr.-Ing. E. h. Dr. h. c. mult. Engelbert West-kämper

Mitberichter: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dr.-Ing. E.h. Dieter Spath

Tag der mündlichen Prüfung: 23.09.2013

Institut für Industrielle Fertigung und Fabrikbetrieb der Universität Stuttgart

2013

Vorwort des Autors

Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit am Fraunhofer-

Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA in Stuttgart.

Ganz besonders dankbar bin ich meinem Doktorvater Herrn Univ.-Prof. Dr.-

Ing. Prof. e. h. Dr.-Ing. e. h. Dr. h. c. mult. Engelbert Westkämper, dem ehe-

maligen Leiter des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnik und Automati-

sierung IPA sowie des Institutes für ndustrielle Fertigung und Fabrikbetrieb

(IFF) der Universität Stuttgart, für seine entgegenkommende Förderung mei-

ner Arbeit. Herrn Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dr.-Ing. E.h. Dieter Spath, ehemaliger

Leiter des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO und

des Institutes für Arbeitswissenschaft und Technologiemanagement (IAT) der

Universität Stuttgart danke ich für die Übernahme des Mitberichts.

Ein besonderer Dank geht an Herrn Dipl.-Kfm. techn. Eftal Okhan, der mich in

zahlreichen fachlichen Diskussionen auf dem Weg des wissenschaftlichen

Arbeitens unterstützt hat. Ebenso gilt mein Dank Herrn Dr.-Ing. Jörg Mandel,

Dr. rer. nat. Andreas Müller sowie Herrn Dr. sc. nat. Jan Wohlfahrt für die

Durchsicht meiner Arbeit.

Allen meinen Kollegen und Kolleginnen am Fraunhofer IPA, die durch ihre

Hilfsbereitschaft und durch fachliche Diskussionen direkt und indirekt zum

Gelingen der Arbeit beigetragen haben, möchte ich danken.

Nicht zuletzt möchte ich mich bei meiner Partnerin für die moralische Unter-

stützung und für ihr entgegengebrachtes Verständnis der letzten Jahre be-

danken. Meinen Eltern gilt mein Dank, dass Sie immer offen für meine einge-

schlagenen Wege waren und mich hierbei unterstützt haben.

Stuttgart, im September 2013 Frank Zwißler

Kurzinhalt

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für kmU haben sich in den letzten

Jahren stark verändert. Die volatileren Konjunkturzyklen erfordern von kmU

stetig steigende unternehmerische Kompetenzen. Neben den produktions-

wirtschaftlichen Optimierungsansätzen rücken die finanzwirtschaftlichen As-

pekte immer mehr in den Vordergrund. Eine realistische Ermittlung von Liqui-

ditätsbedarfen wird unabdingbar. Hierzu nimmt die Integration der finanz- und

produktionswirtschaftlichen Aspekte für die Ermittlung des zukünftigen Liqui-

ditätsbedarfs für kmU in den kommenden Jahren eine bedeutende Rolle zur

unternehmerischen Führung ein.

Das Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung eines Modells, mit dessen Hilfe

kmU ihren zukünftigen Liquiditätsbedarf ermitteln können. Das Modell beruht

auf den kausalen Abhängigkeiten des operativen Leistungserstellungspro-

zesses mit seinen vor- und nachgelagerten Material- und Finanzflüssen.

Hierzu werden die notwendigen Determinanten des Material- und Finanzflus-

ses, welche den Leistungserstellungsprozess mit dem Beschaffungs- und

Absatzmarkt verbinden, identifiziert. Zur industriellen Anwendung wird das

Kausalmodell in eine Vorgehensweise überführt. Die Vorgehensweise um-

fasst vier Schritte zur Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs in kmU.

Im ersten Schritt werden die Produkt-, Lieferanten- und Kundenstruktur ana-

lysiert bevor im zweiten Schritt der operative Leistungserstellungsprozess der

Produkte aufgestellt wird. Im dritten Schritt erfolgt die Analyse und Aufnahme

der Aus- und Einzahlungsflüsse die auf aktuellen und zukünftigen Kundenauf-

trägen basieren. Auf Basis der ermittelten Daten lassen sich die Finanzflüsse

aus dem zukünftigen Produktionsprogramm in Form von Aus- und Einzahlun-

gen zeitlich determinieren. Durch Berücksichtigung des Kontokorrent und der

Höhe der Kassenbestände kann im vierten Schritt der zukünftige Liquiditäts-

bedarf ermittelt werden.

Die Vorgehensweise wurde bei einem Auftrags- und Kleinserienfertiger des

Anlagen- und Maschinenbaus validiert. Die Validierung ergab, dass kmU an-

hand des Modells aufwandsarm ihren zukünftigen Liquiditätsbedarf ermitteln

können und damit die Transparenz zur Einleitung von Maßnahmen erhalten.

Short Summary

The business environment for SMEs has changed rapidly in the last years. In

view of ever shorter and more volatile economic cycles, SMEs need to in-

crease their entrepreneurial expertise. Financial optimization is gaining im-

portance alongside production-related optimization. Being able to determine

the required liquidity will become an absolute necessity. In this respect, it is

essential for business management to integrate both production and financial

aspects to determine future liquidity requirements.

The objective of this thesis is to develop a model that enables SMEs to de-

termine their future liquidity requirements. The model is based on the cause-

and-effect dependencies in the operational value creation process including

material flow, which, in turn, precedes and triggers the cash flow. First of all,

the relevant determinants of the material and financial flows are identified,

connecting the value creation process with the procurement and sales mar-

ket. To enable its application in industry, the causal model is translated into a

procedural method. This procedural method consists of four steps which help

to determine the future liquidity requirements of SMEs. In the first step, prod-

ucts, suppliers and customers are analyzed before examining the value crea-

tion process in the second step. Step three includes the analysis of cash

flows on the basis of current and future sales orders. The collected data pro-

vide the basis for determining the chronology of the financial inflows and out-

flows of the future production program. Considering the current account and

the value of the cash assets, it is possible, in step four, to determine the fu-

ture liquidity requirements based on production orders and planned orders.

The procedural model was validated in an engineering SME characterized by

small-batch production. The validation showed that the developed model

supports SMEs in determining their future liquidity requirements at minimum

effort. In addition, the model provides the transparency that is needed before

actions can be taken.

XI

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis .......................................................................... XI

Abkürzungsverzeichnis .............................................................. XVI

1 Einleitung ................................................................................... 1

1.1 Ausgangssituation ................................................................. 1

1.2 Problemstellung ..................................................................... 3

1.3 Zielsetzung und Aufgabenstellung ......................................... 7

1.4 Aufbau der Arbeit ................................................................... 9

2 Theoretische Grundlagen und Eingrenzung ......................... 12

2.1 Kleine und mittlere Unternehmen (kmU) ............................. 12

2.1.1 Quantitative Abgrenzung von kmU ................................ 12

2.1.2 Qualitative Abgrenzung von kmU ................................... 14

2.1.3 Anforderungen an das Modell ........................................ 15

2.2 Die Liquidität ........................................................................ 15

2.2.1 Abgrenzung des Begriffs Liquidität ................................ 16

2.2.2 Liquidität eines Unternehmens ....................................... 17

2.2.3 Liquiditätszustände ........................................................ 19

2.2.4 Liquiditätskennzahlen ..................................................... 20

2.3 Die Produktionswirtschaft und der operative

Leistungserstellungsprozess ............................................... 22

2.3.1 Abgrenzung der Produktionswirtschaft .......................... 23

2.3.2 Der Leistungserstellungsprozess ................................... 25

Inhaltsverzeichnis

_____________________________________________________________

XII

2.3.3 Die betrieblichen Produktionsfaktoren ........................... 27

2.3.4 Definierende Parameter des Leistungserstellungs-

prozesses ...................................................................... 30

2.4 Die Finanzwirtschaft als Teil der Betriebswirtschaftslehre ... 39

2.4.1 Die Finanzplanung als Teil der Finanzierung ................. 43

2.4.2 Das betriebliche Rechnungswesen ................................ 45

2.4.3 Die Kostenrechnung ....................................................... 46

2.5 Modellklassifikation und Modellverwendung ........................ 50

3 Stand der Technik ................................................................... 54

3.1 Anforderungen an Methoden zur Liquiditätsbedarfs-

ermittlung ............................................................................. 54

3.2 Working Capital Management ............................................. 56

3.2.1 Abgrenzung des Begriffs Working Capital Management 56

3.2.2 Messung des Working Capitals ...................................... 58

3.2.3 Ziele des Working Capital Management ........................ 60

3.2.4 Maßnahmen zur Reduktion des Working Capital ........... 61

3.3 Zahlungsorientierte Finanzplanung ..................................... 63

3.3.1 Hierarchie der Finanzplanung ........................................ 64

3.3.2 Anwendungsprämissen der Finanzplanung ................... 68

3.4 Kassenhaltungsmodelle ....................................................... 68

3.4.1 Das Modell von Baumol ................................................. 69

3.4.2 Das Modell von Beranek ................................................ 71

3.4.3 Das Modell von Miller und Orr ........................................ 72

Inhaltsverzeichnis

_____________________________________________________________

XIII

3.5 Cash Management / Liquiditätsmanagement ...................... 74

3.6 Materialwirtschaftliche Optimierung ..................................... 75

3.7 Defizite bestehender Ansätze und Handlungsbedarf .......... 77

4 Konzeption des Kausalmodells ............................................. 82

4.1 Lösungsansatz und Vorgehensweise .................................. 82

4.2 Der Betrachtungshorizont des Kausalmodells ..................... 85

4.3 Die Determinanten des Leistungserstellungsprozesses ...... 87

4.3.1 Determinanten aus dem Produktionsfaktor Arbeit ......... 88

4.3.2 Determinanten aus der Stückliste .................................. 89

4.3.3 Determinanten aus dem Arbeitsplan .............................. 91

4.3.4 Schlussfolgerung aus den Determinanten des

Leistungserstellungsprozesses ...................................... 94

4.4 Determinanten des Materiaflusses ...................................... 94

4.4.1 Auftragsbezogene Materialflussdeterminanten .............. 95

4.4.2 Auftragsneutrale Determinanten des Materialflusses .... 97

4.4.3 Determinanten des Materialflusses für den

Absatzprozess ............................................................... 99


Materialflusses ............................................................. 100

4.5 Die Determinanten des Finanzflusses ............................... 102

4.5.1 Die Determinanten der Auszahlungen ......................... 102

4.5.2 Die Determinanten der Einzahlungen .......................... 107

Inhaltsverzeichnis

_____________________________________________________________

XIV


Finanzflusses ............................................................... 108

4.6 Entwicklung des Kausalmodells ........................................ 110

5 Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung ............ 113

5.1 Voraussetzungen für die Vorgehensweise ........................ 113

5.2 Perspektiven der Vorgehensweise .................................... 114

5.3 Anwendung der Vorgehensweise ...................................... 116

5.4 Schritt I: Analyse der Produkt-, Lieferanten- und

Kundenstruktur .................................................................. 117

5.4.1 Produktstrukturanalyse ................................................ 118

5.4.2 Lieferantenanalyse ....................................................... 121

5.4.3 Kundenanalyse ............................................................ 125

5.4.4 Ergebnis aus Schritt I ................................................... 131

5.5 Schritt II: Analyse des Leistungserstellungsprozesses ...... 132

5.6 Schritt III: Aufnahme der Zahlungsflüsse ........................... 135

5.6.1 Auszahlungsfluss ......................................................... 135

5.6.2 Einzahlungsfluss .......................................................... 138

5.7 Schritt IV: Liquiditätsbedarfsermittlung .............................. 140

5.8 Zusammenfassung ............................................................ 142

6 Validierung der Vorgehensweise ......................................... 144

6.1 Vorstellung des Industriepartners ...................................... 144

6.2 Voraussetzungen für die Datenaufnahme ......................... 145

Inhaltsverzeichnis

_____________________________________________________________

XV

6.3 Schritt I: Analyse der Produkt- , Lieferanten- und

Kundenstruktur .................................................................. 145

6.3.1 Produktstrukturanalyse ................................................ 145

6.3.2 Lieferantenanalyse ....................................................... 147

6.3.3 Kundenanalyse ............................................................ 149

6.4 Schritt II: Leistungserstellungsprozessanalyse .................. 151

6.5 Schritt III: Ermittlung der Zahlungsflüsse ........................... 152

6.6 Schritt IV: Ermittlung des Liquiditätsbedarfs ...................... 154

6.7 Ergebnisse der Validierung ................................................ 156

6.8 Kritische Würdigung der Vorgehensweise ......................... 157

7 Zusammenfassung und Ausblick ........................................ 159

7.1 Zusammenfassung ............................................................ 159

7.2 Ausblick und weiterer Forschungsbedarf ........................... 161

8 Summary and Outlook .......................................................... 163

8.1 Summary ........................................................................... 163

8.2 Outlook and need for further research ............................... 165

9 Literaturverzeichnis .............................................................. 166

XVI

Abkürzungsverzeichnis

AT Arbeitstag AVO Arbeitsvorgang BKT Betriebskalendertag BZP Bestellzeitpunkt C2C-Cycle Cash-to-Cash Cycle DLZ Durchlaufzeit DPO Days Payables Outstanding DSI Days Sales Inventory DSO Days Sales Outstanding ERP Enterprise Resource Planning F&E Forschung und Entwicklung GUV Gewinn- und Verlustrechnung Ifm Institut für Mittelstandsforschung KA Kundenauftrag kmU Kleine und mittlere Unternehmen MES Manufacturing Execution System PPS Produktionsplanung und Steuerung ROI Return on Investment SCM Supply Chain Management UV Umlaufvermögen VDI Verein Deutscher Ingenieure WBZ Wiederbeschaffungszeit WC Working Capital ZF Zuschlagsfaktor ZMB Zahlungsmittelbestand

1

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Die Globalisierung ist ein Megatrend, der viele Herausforderungen für kleine

und mittlere Unternehmen (kmU) in den letzten Jahrzehnten und kommenden

Jahrzehnten bereit hält [BUL 2012]; [SPA 2009]; [WES 2005]; [KIR 2004];

[WEB 2004].

Auf der einen Seite bietet diese die Möglichkeit neue Absatzmärkte zu er-

schließen, andererseits intensiviert sich der Wettbewerb der Unternehmen

nicht wie früher auf lokaler sondern auf globaler Ebene. Mit der Globalisie-

rung begann die Verlagerung der Produktions- und Vertriebskapazitäten [BUL

2009]. Einhergehend müssen länder- und branchenspezifische Konjunktur-

schwankungen, höhere Wechselkursschwankungen, Verteuerung der Roh-

stoffpreise und neue rechtliche und gesetzliche Regelungen berücksichtigt

werden [KUH 2008]. Starke Auftragsschwankungen und eine größer werden-

de Zahl an zahlungsunfähigen Kunden sind weitere Charakteristika dieser

neuen Situation [UHL 2004].

Das heutige Wirtschaftsumfeld, in dem kmU agieren, zeichnet sich durch ho-

he Komplexität und Dynamik der Märkte aus und ist als turbulent zu bezeich-

nen [ZAH 2012]; [HOR 2011b]; [BER 2008]; [WES 2005]; [KIR 2004]; [SCH

2004].

Aus der Globalisierung der Märkte und der zunehmenden Individualisierung

der Gesellschaft resultiert eine steigende Differenzierung der Absatzmärkte

sowie eine wachsende Unsicherheit der zukünftigen Marktsituation und Auf-

tragslage [FRA 2007]; [REI 2000]; [WES 2000]; [WAR 1996]. Die steigende

Einleitung

_______________________________________________________________

2

Differenzierung geht einher mit einer zunehmenden Variantenvielfalt und im-

mer kürzeren geforderten Lieferzeiten [BEC 2008].

Ein weiterer Grund für die wachsende Unsicherheit der kmU ist aus den im-

mer volatileren Konjunkturzyklen ableitbar. Wie Dillerup [DIL 2009] erörtert,

gibt der ökonomische Rahmen die Prioritäten vor. Auf das letzte Jahrzehnt

rückblickend fallen zwei größere konjunkturelle Abschwünge auf. Dies spie-

gelt sich in der Insolvenzstatistik in den Jahren 2002 bis 2005 sowie ab dem

Jahr 2008 wieder (vgl. Abbildung 1-1). Der letzte wirtschaftliche Abschwung,

der insbesondere die deutschen kmU getroffen hat, war die im Jahre 2008

durch den Bankensektor ausgelöste Weltwirtschaftskrise [GLE 2011]; [KÜT

2010].

Abbildung 1-1: Insolvenzstatistik 2011, eigene Darstellung in Anlehnung an [STA 2012a]; [IFM 2002]

Zugleich erschweren gesetzliche Rahmenbedingungen die Finanzierungs-

möglichkeiten von kmU.

0

5000

10000

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20000

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1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

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2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

Insolvenzquote

Insolvenzen

Linear (Insolvenzquote)

Einleitung

_______________________________________________________________

3

Die Basel II und Basel III-Richtlinien1 haben nachhaltig zu einer Verschärfung

der Kreditvergabepraktiken der Banken geführt [VIT 2008]; [HEN 2005].

Neben den erschwerten Finanzierungsmöglichkeiten ist das sinkende Kun-

denzahlungsverhalten ein weiterer Grund für die steigende Anzahl an Unter-

nehmensinsolvenzen [NIG 2009]; [KÜT 2010]. Nach aktuellen Schätzungen

wird sich der Trend der steigenden Unternehmensinsolvenzen auch in Zu-

kunft fortsetzen [STA 2012b]; [AUS 2012].

Zusätzlich zur Insolvenzthematik spielt nach einer Studie von Roland Berger

[ROL 2011] das Thema der Finanzierung von Unternehmenswachstum eine

ebenso bedeutende Rolle. Für Roland Berger ist ein Liquiditätsengpass

gleichbedeutend mit der Nichtpartizipation am Aufschwung und entsprechen-

dem Wachstum [ROL 2011]. Der Studie von Roland Berger zufolge werden

kmU in den kommenden Jahren rund 50 Milliarden Euro Liquidität für die

Wachstumsfinanzierung benötigen. Hierbei prognostiziert die Studie einher-

gehend mit dem Wachstum die Ausweitung der Bestände und eine erhöhte

Kapitalbindungsdauer.

Zusammengefasst sehen sich kmU einer Vielzahl heterogener Herausforde-

rungen gegenüber, die meist extern induziert sind. Für kmU stellt sich nicht

die Frage ob, sondern wie sie auf diese Herausforderungen reagieren.

1.2 Problemstellung

Diesen Herausforderungen zu begegnen fällt besonders kmU schwer, da sie

ca. 85% aller deutschen Insolvenzen ausmachen [CRE 2012].

1 Die Basel II Richtlinie reguliert die Banken hinsichtlich ihrer Kreditpraktiken. Eine Säule umfasst die Min-destanforderungen an die Eigenkapitalquote der Banken zur Absicherung von Kreditrisiken. Die Basel III Richtlinien sind eine Reaktion auf die Bankenkrise 2008, um die Banken noch weiter zu regulieren [BAS 2004], [BAS 2010].

Einleitung

_______________________________________________________________

4

Gründe für die Insolvenzen der kmU liegen nach Klepzig [KLE 2010] und

Ramthun [RAM 2009] in der geringen Eigenkapitaldecke und den dadurch

fehlenden Möglichkeiten zur Überbrückung kurzfristiger finanzieller Engpäs-

se. Niederöcker [NIE 2002] sieht, neben dem höheren Risiko der Unterneh-

menskategorie, insbesondere den Bereich der Finanzierung sowie die dafür

zuständigen Finanzplanung als Ursache. Däumler [DÄU 2008] macht die feh-

lende Finanzplanung bei kmU, im Gegensatz zu Großkonzernen, als eine

Hauptursache für die hohe Zahl an Insolvenzen verantwortlich. Schäfer [SCH

2011a] stellt zu Recht fest, dass das Instrument des Working Capital Mana-

gements in kmU selten zum Einsatz kommt.

Als Quintessenz ziehen Reichmann [REI 2011] und Henneke [HEN 2005] den

Schluss, dass kmU eine besser geeignete Finanzplanung mit einer höheren

Transparenz in Bezug auf den zukünftigen Liquiditätsbedarf benötigen.

Dadurch würden kmU in Krisenzeiten eher Kredite von Banken erhalten bzw.

auf diese in geringstmöglichem Umfang zurückgreifen müssen und die Zahl

der Insolvenzen würde rückläufig.

Bestehende Methoden zur Schaffung von Transparenz kommen aus der Fi-

nanzwirtschaft und beinhalten die Aufstellung eines detaillierten Finanzplans

für ein Unternehmen [PER 2009b]. Mittels der Finanzplanung soll das Unter-

nehmen methodisch und langfristig aus finanzieller Sicht geführt werden, da-

mit es zu keiner angespannten Liquiditätssituation kommt. Dieser Begriff wird

teils auch als Finanzcontrolling oder Liquiditätsmanagement verstanden

[HOR 2011a]. Die unterschiedlichen Begrifflichkeiten haben das gleiche Ziel

der Erhaltung der unternehmerischen Fähigkeit finanziell zu agieren. Wie

Klepzig [KLE 2010;7] treffend formuliert „war der Bereich Finanzen bei mittel-

ständischen und mittleren Unternehmen überwiegend reaktiver Empfänger

von unternehmerischen Prozesskonsequenzen; heute wird er immer mehr

Einleitung

_______________________________________________________________

5

zum aktiven Treiber von finanzwirtschaftlich-orientierten Prozessgestaltun-

gen!“. Der Autor konstatiert wie Dillerup [DIL 2009], dass in wirtschaftlich an-

gespannten Zeiten die Liquiditätssteuerung über eine Geschäftswertverbes-

serung gestellt werden muss.

Einige Autoren heben hervor, dass in der industriellen Praxis aus Mangel an

Wissen über Methoden und Ansätze der Finanzplanung und des Liquiditäts-

managements, diese nicht angewendet werden [NIG 2009]; [DÄU 2008];

[HEN 2005]. Ein weiterer Grund für die fehlende industrielle Umsetzung in

kmU ist darin zu sehen, dass heutige Methoden für den Einsatz in Großun-

ternehmen konzipiert sind. Dadurch sind diese meist kompliziert, komplex

und zeitintensiv in der Anwendung [STA 2011].

Niederöcker [NIE 2002] betont, dass bei kmU mit der zumeist eigentümerge-

führten Struktur, die Unternehmensführungskenntnis fehlt. Die Autorin be-

scheinigt den Eigentümern das technische Verständnis, stellt allerdings das

fachlich betriebswirtschaftliche Know-how in Frage.

Neben dem fehlenden Know-how sieht Stahl [STA 2011] die knappen perso-

nellen Ressourcen der kmU und die zurückhaltenden Kreditvergabe der Ban-

ken als weitere Gründe. Dies wird durch Schäfer [SCH 2011a] bestätigt, der

herausarbeitet, dass durch die Finanzkrise in 2008 die bisherige Finanzie-

rungsform der kmU über Bankkredite in Frage gestellt wurde. Durch die ge-

änderte Kreditvergabepraktik der Banken fehlt kmU eine Säule für die Finan-

zierung [SCH 2011a].

Neben den finanzwirtschaftlichen Methoden liegt der Fokus heutiger Indust-

rieforschung zur Wettbewerbssteigerung von Unternehmen zumeist auf der

optimalen Ausgestaltung des operativen Leistungserstellungsprozesses mit-

tels Prozess- und Organisationsoptimierungen [SPA 2009]; [WIL 2008].

Einleitung

_______________________________________________________________

6

Zusätzlich zu den genannten Problemen die aus der Unternehmenskategorie

der kmU hervorgehen, stellen die komplexen Zusammenhänge zwischen Ma-

terial- und Finanzfluss für die zukünftige Liquiditätsbedarfsermittlung eine

weitere Hürde dar. Der zeitliche Versatz zwischen einerseits der Herstellung

der Produkte im operativen Leistungserstellungsprozess mit seinen Material-

flüssen und andererseits den vor- und nachlaufenden Finanzflüssen erschwe-

ren das Verständnis für die Ursache-Wirkbeziehungen zwischen diesen.

Aus diesem Grund befassen sich derzeitige Methoden entweder isoliert mit

der Optimierung des operativen Leistungserstellungsprozesses (z.B. der Dis-

positionsstrategie, der Planungs- und Steuerungslogik oder dem Bestands-

management) oder isoliert mit der Optimierung finanzwirtschaftlicher Flüsse

(Cash Management, Working Capital Management, Forderungsmanage-

ment). Eine integrierte Berücksichtigung der Ursachen im operativen Leis-

tungserstellungsprozess und der Wirkungen auf den Finanzfluss und folglich

auf den zukünftigen Liquiditätsbedarf erfolgt nicht. Durch diese isolierte Be-

trachtung resultieren inkonsistente Lösungen, die der korrekten Ermittlung

des zukünftigen Liquiditätsbedarfs abträglich sind.

Als grundlegende Problemstellung kann folgendes Zusammengefasst wer-

den:

1. Den kmU fehlt die notwendige Transparenz über den zukünftigen Liqui-

ditätsbedarf im Kontext der heutigen turbulenten wirtschaftlichen Be-

dingungen.

2. Den bestehenden Methoden mangelt es an einer integrierten Betrach-

tung von Material- und Finanzfluss.

3. Vorhandene Methoden werden aus Mangel an Wissen nicht eingesetzt

oder sind nicht für die Anforderungen der kmU konzipiert.

Einleitung

_______________________________________________________________

7

Aus den Problemstellungen lassen sich folgende zu beantwortende Fragen

für die vorliegende Arbeit ableiten:

Wie kann Transparenz in Bezug auf den zukünftigen Liquiditätsbedarf

geschaffen werden?

Welche Ursache-Wirkbeziehungen zwischen dem Material- und Finanz-

fluss sind für die Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs relevant?

Wie ist eine Vorgehensweise zu entwickeln, damit es die Anforderun-

gen der kmU erfüllt und in der industriellen Praxis angewendet wird?

1.3 Zielsetzung und Aufgabenstellung

Ausgehend von der Problemstellung und den Forschungsfragen soll ein Mo-

dell entwickelt werden, das mittels Aufstellen von Ursache-Wirkbeziehungen

zwischen Material- und Finanzfluss den zukünftigen Liquiditätsbedarf in kmU

ermittelt. Zentral hierfür ist die integrierte Betrachtung und Berücksichtigung

der Flüsse über die Ursache-Wirkbeziehungen. Für die transparente Erklä-

rung der Ursache-Wirkbeziehungen zwischen dem operativen Leistungser-

stellungsprozess mit seinem Materialfluss und den in zeitlichem Versatz ste-

henden vor- und nachlaufenden Finanzflüssen soll ein Kausalmodell verwen-

det werden. Das Kausalmodell soll die bisher isolierten Optimierungen auf

produktionswirtschaftlicher bzw. finanzwirtschaftlicher Seite für die Ermittlung

des zukünftigen Liquiditätsbedarfs integrieren.

Die Ursache-Wirkbeziehungen, die die in zeitlichen Bezug stehenden Materi-

al- und Finanzflüsse verbinden, sind hierbei als Schnittstellen zwischen Pro-

duktions- und Finanzwirtschaft aufzufassen.

Das Kausalmodell soll für die Anwendung in der industriellen Praxis in eine

Vorgehensweise überführt werden. Dabei müssen die bei kmU vorherrschen-

den Bedingungen geringer personeller Ressourcen sowie fehlendem Know-

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Einleitung

_______________________________________________________________

9

1.4 Aufbau der Arbeit

Ausgehend von der Zielsetzung der Arbeit, den zukünftigen Liquiditätsbedarf

anhand von Ursache-Wirkbeziehungen zu ermitteln, leitet sich der Aufbau der

Arbeit ab.

In Kapitel 2 sollen die theoretischen Grundlagen der relevanten Themenge-

biete dargestellt werden. Durch die Verbindung der Material- und Finanzflüs-

se mittels Ursache-Wirkbeziehungen muss eine produktionswirtschaftliche als

auch finanzwirtschaftliche Einordnung erfolgen. Hierbei werden der Begriff

kmU als Anwender der Vorgehensweise abgegrenzt sowie die zentralen Be-

griffe der „Liquidität“, der „Finanzplanung“ sowie des „Leistungserstellungs-

prozesses“ definiert und für das Verständnis der vorliegenden Arbeit disku-

tiert. Als Grundlage werden ebenso gängige Kostenarten kurz aufgezeigt.

In Kapitel 3 sollen die bestehenden Methoden der finanzwirtschaftlichen und

produktionswirtschaftlichen Optimierungen dargestellt werden. Durch Ablei-

tung geeigneter Bewertungskriterien sollen die Ansätze hinsichtlich der Eig-

nung für die dieser Arbeit zugrundeliegenden Zielsetzung beleuchtet und ei-

ner kritischen Betrachtung unterzogen werden. Als Ergebnis sind die Defizite

bestehender Ansätze im Hinblick auf den Einsatz für die Ermittlung des zu-

künftigen Liquiditätsbedarfs in kmU identifiziert.

Ausgehend von den Defiziten bestehender Ansätze sowie der getroffenen

Zielsetzung sollen in Kapitel 4 die Ursache-Wirkbeziehungen aufgestellt wer-

den. Diese bilden den Kern des Kausalmodells. Grundlegende Anforderun-

gen und Elemente sowie deren Zusammenhänge werden für die Vorgehens-

weise zur Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs abgeleitet. In diesem

Kapitel werden durch die integrierte Berücksichtigung des Material- und Fi-

nanzflusses innerhalb des Kausalmodells die beiden bisher isoliert betrachte-

Einleitung

_______________________________________________________________

10

ten Themenbereiche der Produktions- und Finanzwirtschaft für die Ermittlung

des zukünftigen Liquiditätsbedarfs zusammen geführt.

Abbildung 1-3: Aufbau der Arbeit

In Kapitel 5 soll das Kausalmodell in eine Vorgehensweise überführt werden,

welche die Schritte zur Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs enthält.

Dies erfolgt unter Berücksichtigung der Anforderungen des Einsatzes bei

kmU. Daher soll in allen Schritten des Modells auf einfache und aufwandsar-

me Anwendung geachtet werden. Ebenso soll auf eine transparente und ver-

Kapitel 2:Theoretische Grundlagen und Eingrenzung

Kapitel 3:Stand der Technik

Kapitel 6:Validierung der Vorgehensweise

Kapitel 5:Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung

Kapitel 4:Konzeption des Kausalmodells

Kapitel 7:Zusammenfassung und Ausblick

Einleitung

_______________________________________________________________

11

ständliche Darstellung und Visualisierung der Ergebnisse geachtet werden,

damit der industrielle Einsatz bei kmU gewährleistet ist.

In Kapitel 6 soll die entwickelte Vorgehensweise anhand eines Industriebei-

spiels validiert werden. Es soll den zu erwartenden Nutzen sowie die An-

wendbarkeit im industriellen Umfeld aufzeigen. Ebenso sollen die gewonnen

Erkenntnis bei der Anwendung der Validierung kritisch betrachtet werden.

Abschließend sollen im 7. Kapitel die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zu-

sammengefasst sowie ein Ausblick auf die zukünftigen Einsatzmöglichkeiten

der entwickelten Vorgehensweise für die integrierte Liquiditätsbedarfsermitt-

lung gegeben werden.

12

2 Theoretische Grundlagen und Eingrenzung

Um sich dem Thema der Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs in ei-

nem kmU zu nähern, sind komplexe Zusammenspiele der beiden For-

schungsdisziplinen Produktions- und Finanzwirtschaft zu berücksichtigen. Im

Folgenden wird ein grundlegendes Verständnis bezüglich der beiden relevan-

ten Disziplinen geschaffen, sowie Grundlegende Begriffe für diese Arbeit er-

läutert.

2.1 Kleine und mittlere Unternehmen (kmU)

Die Abgrenzung des Begriffs „kleine und mittlere Unternehmen“, im Folgen-

den kmU, wird anhand quantitativer und qualitativer Kriterien erfolgen. KmU

nehmen in der deutschen und europäischen Wirtschaft eine wichtige Rolle

ein. Dies kommt zum Ausdruck, wenn im Zusammenhang mit kmU vom

Rückgrat der Wirtschaft gesprochen wird [HOH 2009]; [GOE 2008a]; [NIE

2002].

2.1.1 Quantitative Abgrenzung von kmU

Eine allgemeingültige Definition des Begriffs kmU existiert nicht. Je nach Ein-

satzzweck und Bestimmung kann dieser variieren. Es haben sich aber zwei

Definitionen in der Wissenschaft und Industrie weitestgehend durchgesetzt.

Dies sind die Definition des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM)

sowie der Europäischen Kommission (vgl. Tabelle 1).

Theoretische Grundlagen und Eingrenzung

_______________________________________________________________

13

Quelle Beschäftigte Umsatz Bilanzsumme Beteiligung IfM Bonn <500 und <50

Mio.€

Europäische Kommission

<250 und <50 Mio.€

oder <43 Mio.€ <25%

Tabelle 1: KmU Definition nach [IFM 2002]; [EUR 2006]

Der Begriff kmU wird nach IfM [IFM 2002] durch zwei Faktoren definiert: Die

Anzahl der Beschäftigten sowie der erzielte Jahresumsatz. Die Europäische

Kommission [EUR 2006] ergänzt ihre Definition durch den Faktor Bilanz-

summe sowie den Unabhängigkeitsfaktor. Die Maßgabe bezüglich der Unab-

hängigkeit lautet, dass sich nicht mehr als 25% eines kmU im Besitz eines

Unternehmens befinden darf, das nicht obiger kmU Definition entspricht.

KmU machten in der Europäischen Union im Jahr 2008 99,8% der Betriebe

außerhalb des finanzwirtschaftlichen Sektors aus und stellten ca. 75 Mio. Ar-

beitsplätze zur Verfügung [EUR 2011]. Daher sind kmU als wichtiger deut-

scher und europäischer Wirtschaftsfaktor anzusehen.

Definition nach Unternehmen Beschäftigte Umsatz

IfM Bonn, 2010 99,6% 60,2% 37,1%

Europäische Kom-mission, 2008

99,5% 54,7% 35,9%

Tabelle 2: Volkswirtschaftliche Ausprägung von kmU in D

Mit 60% Erwerbstätigen in kmU spielen diese zusätzlich als Arbeitgeber eine

zentrale Rolle in Deutschland (vgl. Tabelle 2).


_______________________________________________________________

14

2.1.2 Qualitative Abgrenzung von kmU

Aus der qualitativen Abgrenzung des kmU Begriffs lassen sich erste Anforde-

rungen an das Kausalmodell ableiten. In folgender Tabelle ist eine Klassifika-

tion verschiedener Autoren dargestellt.

Kriterien [PFO 2006] [NOR 2007]

[ZAU 2005] [HOH 2009]

Eigentümergeführt X X X X Geringer Abteilungsbil-dungsgrad

X X

Flache Hierarchie X X Kurzfristige, bedarfs-orientierte F&E

X X X X

Geringe finanzielle Ressourcen

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Geringe personelle Ressourcen

X X X

Tabelle 3: Qualitative Klassifizierung des kmU Begriffs

Es lassen sich qualitative Kriterien identifizieren, an denen die Autoren kmU

übereinstimmend ausmachen. Zum einen sind die meisten kmU eigentümer-

geführt und besitzen flache Hierarchien [GOE 2008b]. Ebenso ist für kmU die

geringe Ausstattung an finanziellen und personellen Ressourcen charakteris-

tisch. Die geringen finanziellen Ressourcen führt Hohmann [HOH 2009] auf

die enge Beziehung zwischen kmU und den Hausbanken zurück. Durch die

Krise und die Basel II/III Richtlinien hat sich die Situation für kmU verschärft.

Darüber hinaus mahnt die Autorin die geringe Eigenkapitalquote der kmU an

[HOH 2009]; [AHR 2003], die sich teils unter 10% befindet. Zantow [ZAN

2011] stellt fest, dass bei kmU durch die persönliche Haftung der Inhaber der

Bereich der Finanzplanung meist durch die Inhaber selbst geführt wird. Zu-


_______________________________________________________________

15

sätzlich stellt Niederöcker [NIE 2002] das betriebswirtschaftliche Know-how

von kmU in Frage.

2.1.3 Anforderungen an das Modell

Für die vorliegende Arbeit wird der Begriff kmU wie folgt verstanden:

Ein kmU hat maximal 500 Mitarbeiter.

Ein kmU ist konzernunabhängig und eigentümergeführt.

Dem kmU stehen nur begrenzte Ressourcen an Personal und Finanzen

zu Verfügung.

Ein kmU ist stark abhängig von Krediten der Banken.

Durch diese Kriterien lassen sich Anforderungen an das zu entwickelnde Mo-

dell ableiten. Durch die geringe personelle und finanziellen Ressourcenaus-

stattung sowie dem fehlenden Know-how hinsichtlich betriebswirtschaftlichen

Fragestellungen muss das Modell einfach konzipiert sein. Daraus ergibt sich,

dass sowohl die Anwendung des Modells als auch die Darstellung der Er-

gebnisse möglichst logisch, verständlich und transparent aufgebaut sein soll-

ten. Damit wird eine möglichst hohe industrielle Anwendungstauglichkeit ge-

währleistet.

2.2 Die Liquidität

Der Terminus Liquidität findet sich in der Literatur in zahlreichen Beiträgen

und Büchern wieder. Der Begriff findet in verschiedener Weise sowie bei un-

terschiedlichsten inhaltlichen Themen Verwendung [STA 2011]; [GWE 2010];

[HAU 2006]; [HUB 2005]; [ERT 2004]; [MAT 2002]; [ZAU 1975]; [GIE 1971].

Er reicht von aktueller Liquidität über dynamische Liquidität bis hin zur Ban-

kenliquidität. Aus den unterschiedlichen Definitionen wird ersichtlich, wie viel-

fältig der Begriff Liquidität verstanden und interpretiert werden kann.


_______________________________________________________________

16

2.2.1 Abgrenzung des Begriffs Liquidität

Eine der ersten wissenschaftlichen Abhandlungen zum Begriff Liquidität fin-

det sich bei Stützel [STÜ 1959]. Stützel teilt die Liquidität in zwei Kategorien

ein:

Liquidität als Eigenschaft von Vermögensobjekten und

Liquidität als Eigenschaft von Wirtschaftssubjekten.

Liquidität als Eigenschaft von Vermögensobjekten (Sachgüter und Forderun-

gen) besteht darin, wie diese mehr oder weniger leicht als Zahlungsmittel

verwendet bzw. durch Verkauf oder Abtretung in ein Zahlungsmittel umge-

wandelt werden kann. Ebenso wird darunter der Tausch von Vermögensob-

jekte in andere gewünschte Objekte verstanden [STÜ 1959].

Als Eigenschaft von Wirtschaftssubjekten (Unternehmen und Haushalte)

steht Liquidität für die mehr oder minder leichte Erfüllung von Zahlungsan-

sprüchen. Bei Erfüllung wird von finanziellem Gleichgewicht eines Wirt-

schaftssubjektes gesprochen bzw. von der Zahlungsfähigkeit [MAT 2002].

Dieser Einteilung der Liquidität schließen sich viele Autoren im Grundsatz an

[WÖH 2010]; [MEN 2008]; [ZAU 1975]; [STR 1953].

Perridon [PER 2009b] wie auch Däumler [DÄU 2008] belegen die Liquidität

mit vier Tatbeständen und fassen diese sehr unternehmensnah auf (vgl. Ab-

bildung 2-1):

1. Liquidität als positiver Zahlungsmittelbestand;

2. Liquidität als Deckungsverhältnis von Vermögensobjekten zur Rück-

verwandlung in Geld (Liquidation)

3. Liquidität als Deckungsgrad von Vermögensteilen zu Verbindlichkeiten

(Liquiditätsgrade)


_______________________________________________________________

17

4. Liquidität als Eigenschaft von Wirtschaftssubjekten, ihren Zahlungsver-

pflichtungen bei Aufforderung zu jedem Zeitpunkt nachzukommen.

Abbildung 2-1: Liquidität und deren Eigenschaft [DÄU 2008]

Aus den oben genannten unternehmensnahen Liquiditätstatbeständen wird

diese im Folgenden näher beleuchtet.

2.2.2 Liquidität eines Unternehmens

Liquidität im Sinne der Erfüllung von Zahlungsverpflichtungen eines Wirt-

schaftssubjektes hat für Unternehmen oberste Priorität. Stützel [STÜ 1959]

spricht von reeller Liquidität. Unter der reellen Liquidität versteht Perridon

[PER 2009b] die dispositive Liquidität, welche die jederzeitige Zahlungsfähig-

keit sichert. Dabei gilt, dass zu jedem Zeitpunkt der Zahlungsmittelbestand

plus der Einzahlungen abzüglich der Auszahlungen größer Null sein muss.

Kuhn [KUH 2008] versteht unter Zahlungsverpflichtungen Löhne und Gehäl-

ter, Kredittilgungsraten, Zinsen, Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten so-

wie öffentliche Abgaben und Steuern.

In der Folge bedeutet Liquidität für ein Unternehmen, dass stets genügend

Barmittel zur Verfügung stehen müssen, damit der Geschäftsbetrieb auf-

rechterhalten werden kann. Durch eine zu geringe Liquidität gerät ein Unter-

nehmen in einen Liquiditätsengpass, der nur durch Zuführung frischen Kapi-

Liquidität

Zahlungsmittelbestand bei einem Wirtschaftssubjekt

Deckungsverhältnis von Vermögensteilen zu Verbindlichkeiten

Umwandlungs-möglichkeit von Vermögensteilen in Geld (Liquidierbarkeit)

Eigenschaft von Wirtschaftssubjekten im Sinne ihrer jederzeitigen Zahlungsfähigkeit während eines Zeitraums


_______________________________________________________________

18

tals verhindert werden kann. Hierbei können Liquiditätsengpässe durch un-

vorhergesehene Ereignisse wie Forderungsausfälle, schlechte Zahlungsmo-

ral der Debitoren oder auch durch vorhersehbare Ereignisse wie hohe Zins-

und Tilgungsbelastungen entstehen [KUH 2008]. Damit ist die Definition von

Kuhn [KUH 2008] weitaus näher am monetären Charakter der Liquidität als

die anderer Autoren. Er betrachtet die Liquidität als reine Vorhaltung von li-

quiden Mitteln um Zahlungsverpflichtungen zu bedienen.

Liquidität sollte aber nicht auf den positiven Zahlungsmittelbestand reduziert

werden. Denn wie Perridon [PER 2009b] anmerkt, ist der positive Zahlungs-

mittelbestand zu einem Zeitpunkt als finanzwirtschaftliches Kriterium wenig

aussagekräftig. Er führt die These an, dass ein Unternehmen, das einen posi-

tiven Zahlungsmittelbestand innehat, nicht als liquide zu bezeichnen ist. Er

fasst die Liquidität weiter, indem er wie bereits Stützel [STÜ 1959] nicht nur

den aktuellen, sondern auch den potentiellen Zahlungsmittelbestand als

Maßstab nimmt, um die an ein Unternehmen gestellten fälligen Forderungen

zu bedienen. Die Geldnähe der Vermögensobjekte spielt in diesem Fall eine

Rolle. Einerseits der Zeitraum, in dem sich die Gegenstände wieder zu liqui-

den Mitteln umwandeln lassen. Andererseits die Möglichkeit das Objekt vor

Ablauf der Wiedergeldwerdung zu liquidieren.

Folglich ist die Zahlungsfähigkeit von Wirtschaftssubjekten von äußerster

Wichtigkeit. Wie Capaul [CAP 2010] feststellt, steht die kurzfristige Zahlungs-

fähigkeit immer im Vordergrund. Denn Verluste sind nicht sofort existenzge-

fährdend, die Zahlungsunfähigkeit infolge von Illiquidität schon.

Dem nahen monetären Definitionen von Kuhn folgend, soll für diese Arbeit im

weiteren Verlauf die Liquidität als positiver Zahlungsmittelbestand verstanden

werden. Ergänzend zu Kuhns Definition sollen die zukünftigen finanziellen


_______________________________________________________________

19

Entwicklungen und daher auch der zukünftige Zahlungsmittelbestand einbe-

zogen werden.

2.2.3 Liquiditätszustände

Für Wöhe [WÖH 2010] existieren drei Liquiditätszustände. Bei der Idealliqui-

dität stimmt der geplante Zahlungsmittelbestand (ZMB) mit dem gewünschten

ZMB überein. Bei der Überliquidität ist der geplante ZMB größer als der ge-

wünschte ZMB. In beiden genannten Fällen tritt keine Zahlungsunfähigkeit

auf. Die Überliquidität ist in Bezug auf das Rentabilitätsziel ungünstig, da Zin-

sen verschenkt werden. Mit diesen überschüssigen Mitteln könnten eventuell

zusätzliche Sach- oder Finanzinvestitionen getätigt werden. Ebenfalls könn-

ten Kapitalrückzahlungen durchgeführt werden. Hingegen ist bei der Unterli-

quidität der geplante ZMB kleiner als der gewünschte ZMB. Damit tritt die

Zahlungsunfähigkeit ein (vgl. Abbildung 2-2).

Abbildung 2-2: Verschiedene Formen der Liquiditätszustände

Bei Zahlungsunfähigkeit spricht Matschke [MAT 2002] von der Illiquidität was

der Unterliquidität gleichzusetzen ist. Für ihn sind die Zahlungsfähigkeit und

IdealliquiditätZahlungsfähigkeit

gewährleistet

ÜberliquiditätZahlungsfähigkeit

gewährleistet

UnterliquiditätZahlungs-

unfähigkeit droht

Zahlungs-stockung

Zahlungs-schwierigkeit


_______________________________________________________________

20

Zahlungsunfähigkeit als Pole anzusehen. Er definiert jedoch weitere Zwi-

schenformen, die Zahlungsstockung und die Zahlungsschwierigkeiten. Von

Zahlungsschwierigkeiten wird gesprochen, wenn Zahlungen verspätet oder

nur teilweise bedient werden, diese aber kurzfristig behoben werden können.

Zahlungsstockungen hingegen weisen eine Zahlungsunfähigkeit aus, welche

jedoch in einem angemessenen Zeitraum überwunden werden kann [MAT

2002].

2.2.4 Liquiditätskennzahlen

Die Messung der Liquidität kann durch zeitpunktbezogene Liquiditätsgrade

oder zeitraumbezogen erfolgen [DÄU 2008]. Für die zeitpunktbezogene Be-

trachtung finden sich in der Literatur drei Liquiditätsgrade. [CAP 2010]; [PER

2009b]; [GOE 2008b]; [MEN 2008]; [MAT 2002]; [WAR 1996] Diese sind be-

standorientierte Liquiditätsanalysen und beruhen auf der Gegenüberstellung

von Zahlungsverpflichtungen und flüssigen Mitteln, die sich aus der Bilanz

ergeben [ZAN 2011]; [MEN 2008].

ä 1. = ℎ (2-1)

Die Liquidität 1. Grades wird über die in (2-1) dargestellte Formel definiert.

Unter den kurzfristigen Verbindlichkeiten werden alle kurzfristig fälligen

Schulden verstanden. Beispielsweise sind dies Lieferantenverbindlichkeiten,

kurzfristige Bankverbindlichkeiten oder sonstige Verbindlichkeiten in einem

Zeitraum von einem Jahr [STA 2011]. Unter den flüssigen Mitteln sind alle

umgehend zu Geld wandelbaren Mittel (Kassenbestände, Bankguthaben,

Schecks, etc.) zu verstehen [WAR 1996]. Dieser Liquiditätsgrad wird als Kas-

sa- bzw. Barliquidität oder absolutely liquidity ratio bezeichnet.


_______________________________________________________________

21

ä 2. = + ℎ (2-2)

Die Liquidität 2. Grades ist unter den Begriffen net quick ratio bzw. acid test

bekannt. Neben den flüssigen Mitteln zählen auch jene Teile des Umlaufver-

mögens dazu, welche kurzfristig (Wertpapiere, bald zu begleichende Forde-

rungen) liquidierbar sind [MEN 2008].

ä 3. = + + äℎ (2-3)

Des Weiteren wird die Liquidität 3. Grades in der Literatur als Gesamtliquidi-

tät oder Current Ratio bezeichnet. Zusätzlich zu den oben genannten flüssi-

gen Mitteln werden die kurz- bis mittelfristigen Teile des Umlaufvermögens

hinzugezählt (wie z.B. Wertpapiere, Vorräte, Forderungen unter Jahresfrist)

[HEE 2011].

Neben den zeitpunktbezogenen Liquiditätsgraden gibt es auch die zeitraum-

bezogenen Betrachtungen. Im Hinblick auf den Zeitraum ist ein Unternehmen

liquide, wenn es alle, in einer Periode anfallenden Zahlungsverpflichtungen

nachkommen kann [DÄU 2008].

Die Liquiditätskennzahlen werden von einer Reihe von Autoren kritisch be-

trachtet, da sie auf Vergangenheitswerten beruhen, welche wenig aussage-

kräftig in Bezug auf die Zukunft sind [DÄU 2008]; [KUH 2008].

Heesen [HEE 2011] bemängelt die fehlende Berücksichtigung der Zahlungs-

termine. So kann der II. Liquiditätsgrad einen unbedenklichen Wert anneh-

men, obwohl fällig werdende Zahlungen in fünf Tagen nicht bedient werden

können. Die Ursache hierfür begründet Heesen in der zeitpunktbezogenen

Vergangenheitsorientierung der Kennzahl. Die Situation eines Unternehmens


_______________________________________________________________

22

kann sich ganz anders darstellen, als die Werte der Liquiditätsgrade vermu-

ten lassen [WÖH 2010].

Matschke [MAT 2002] sieht den Aussagegehalt statischer Liquiditätsgrade

aufgrund der genannten Punkte sehr kritisch. Er stellt fest, dass für eine Li-

quiditätsbeurteilung letztlich nur die effektiven Zahlungszeitpunkte in Frage

kommen [MAT 2002].

Für ein Unternehmen hat dies zur Folge, dass es die Liquidität nur auf Ver-

gangenheitswerten berechnen kann. Diesen Umstand kritisiert Perridon [PER

2009b] ebenfalls, der in den Liquiditätsgraden keine zukunftsorientierten Wer-

te sieht. Die gegenwärtigen Bestände an Forderungen, Verbindlichkeiten,

Zahlungsansprüchen und -verpflichtungen sind für ihn ebenso wenig ausrei-

chend und aussagekräftig. Folgerichtig können die erläuterten Liquiditätsgra-

de auch nicht die jederzeitige Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens ge-

währleisten [PER 2009b].

Die genannten Kritikpunkte der Autoren an den Liquiditätskennzahlen, die nur

einen zeitpunktbezogenen Vergangenheitsbezug haben, unterstreichen die

Notwendigkeit eines Perspektivenwechsels bisheriger Ansätze.

2.3 Die Produktionswirtschaft und der operative Leistungserstellungs-

prozess

Die Produktionswirtschaft ist eine Funktionenlehre die sich, neben der Be-

schaffungswirtschaft und der Finanzwirtschaft, mit wirtschaftswissenschaftli-

chen Fragestellungen der Funktion Produktion und damit der Herstellung von

Produkten befasst [NEB 1998].


_______________________________________________________________

23

2.3.1 Abgrenzung der Produktionswirtschaft

Wird die Produktionswirtschaft in den gesamtheitlichen Unternehmenskontext

eingeordnet, werden die komplexen Abhängigkeiten und Zusammenhänge

zwischen den verschiedensten Bereichen und Akteuren deutlich (vgl. Abbil-

dung 2-3). Hierbei wird auch vom Betrieb als Wirtschaftseinheit der Produkti-

onswirtschaft gesprochen.

Wird das Unternehmen als Wirtschaftseinheit in einer Umwelt aufgefasst, so

sind die Finanz- und Materialflüsse die Verbindungen zur umgebenden Um-

welt. Die Flüsse verbinden das Unternehmen sowohl mit dem Beschaffungs-

wie mit dem Absatzmarkt (vgl. Abbildung 2-3).

Abbildung 2-3: Material- und Finanzflüsse im Unternehmen [WÖH 2010]

Finanzmarkt

Beschaffungs-markt

Absatzmarkt

Unternehmen

Material

Personal(Arbeit)

Dienstleistung

Betriebsmittel

FinanzenZahlungsmittel-

bestand

Leistungs-erstellung(Beschaff-ung und

Produktion)

Leistungs-verwertung

(Absatz)Kunde

sonstige Verkäufe

StaatSteuern Zuschüsse

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EinlagenAusschüttung,

EntnahmeKredit-

aufnahmeZinsen, Tilgung

AnlagenZinsen,

Rückzahlung

Finanzierung

Eigenkapital Fremdkapital

Finanzanlage

FinanzflussGüter-/Materialfluss


_______________________________________________________________

24

Blohm [BLO 2008] versteht unter der Produktionswirtschaft die betriebswirt-

schaftlichen Fragestellungen, die der Erreichung und Sicherung der Produkti-

onsstrukturen und -abläufe dienen. Er sieht die Produktion als Kombinations-

und Transformationsprozess (vgl. Abbildung 2-4). Dies wird durch Fandel

[FAN 2005] bestätigt.

Abbildung 2-4: Produktion als Kombinationsprozess, eigene Darstellung in Anlehnung an [BLO 2008]

Günther [GÜN 2012] versteht unter der Produktionswirtschaft die Herstellung

von Sachgütern.

Nach Nebl [NEB 1998] ist die Produktionswirtschaft eine „… Funktionenlehre,

die sich mit wirtschaftswissenschaftlichen Problemen und Funktionen der

Produktion, also der Erstellung von Produkten und Leistungen beschäftigt.“

Diese weitreichende Definition umfasst den gesamten betrieblichen Leis-

tungserstellungsprozess. Dieser Definition folgend, sind alle Tätigkeiten in

einem Unternehmen als Produktion anzusehen. Darunter fallen neben der

Produktion auch der Absatz, die Beschaffung, die Finanzierung und die Un-

ternehmensführung. Eine engere Begriffseingrenzung sieht Wöhe als zwin-

gend notwendig, sodass die betriebliche Leistungserstellung im Vordergrund

Kombinations- bzw. Transformationsprozess

Input Throughput Output

ArbeitStoffe

Betriebsmittel

SachgüterDienstleistung

Unerwünschter Output (Ausschuss, Emission,etc.)


_______________________________________________________________

25

steht [WÖH 2010] (vgl. Abbildung 2-5). Dieser Definition entsprechend soll im

weiteren Verlauf der Arbeit der Begriff Produktion verstanden werden.

Hierbei ist die Kombination der Produktionsfaktoren mit Auszahlungen ver-

bunden. Über den Output werden Einzahlungen erwirtschaftet. Damit stehen

dem Materialfluss gegenläufige Finanzflüsse gegenüber (vgl. Abbildung 2-5).

Die Koordination der Güterflüsse obliegt dem Leistungsbereich, während die

Koordination der Ein- und Auszahlungen die Aufgabe des Finanzbereichs

darstellt [WÖH 2010].

Abbildung 2-5: Produktion als Hauptfunktion des Betriebs [WÖH 2010]

Durch die Fokussierung der vorliegenden Arbeit auf den operativen Leis-

tungserstellungsprozess wird dieser folgend im Detail dargestellt.

2.3.2 Der Leistungserstellungsprozess

Westkämper [WES 2011] definiert den Leistungserstellungsprozess als

Transformationsprozess von Inputfaktoren in Produkte (vgl. Abbildung 2-6).

Leistungsbereich

Leistungs-erstellung

Produktion

Leistungs-verwertung

Absatz

Finanzbereich

Input Output

Auszahlungen Einzahlungen


_______________________________________________________________

26

Diese Definition ist nahe an die in Kapitel 2.3.1 vorgestellte Definition der

Produktionswirtschaft von Blohm und Fandel angelehnt.

Im Hinblick auf das Modell, welches als Zielsetzung die Liquiditätsbedarfser-

mittlung über die integrierte Betrachtung des Material- und Finanzflusses zum

Ziel hat, wird die Definition des Leistungserstellungsprozess nach Westkäm-

per [WES 2011] gewählt. Da diese sich auf die Produktion und im Speziellen

auf den Leistungserstellungsprozess fokussiert.

Abbildung 2-6: Einordnung des Leistungserstellungsprozesses, in Anlehnung an [WES 2010]

Unternehmen

Be

sch

aff

un

gsm

ark

t

Ab

satz

mark

t

Materialwirtschaftssystem Produktionssystem Vertriebssystem

Unternehmensmanagement

Planung der Beschaffung

Beschaffung

Planung der Produktion

Produktion

Marketing/Planung des Vertriebs

Vertrieb

Unternehmensziele Unternehmensergebnisse

Rechnungswesen / Controlling

Produktion

Entwicklung und Konstruktion

Arbeitsplanung

Arbeitssteuerung(Produktionsplanung und -steuerung

Operativer LeistungserstellungsprozessGrundstoffver-

arbeitungTeilefertigung Montage/Prüfung

Produktionsnahe Dienstleistung

Informations- und Kommunikationssysteme

InputfaktorenRoh-material

Produkte

Information Material


_______________________________________________________________

27

Unter dem operativen Leistungserstellungsprozess soll im Verlauf der Arbeit

jener Prozess verstanden werden, welcher durch einen Auftrag initiiert wird

und alle Aufgaben und Prozesse für die direkte Leistungserstellung beinhal-

tet. Hierbei kann der Auftrag durch den Kunden oder durch eine interne Stelle

ausgelöst werden. Dies beinhaltet allen Input und den im Unternehmen erfol-

genden Throughput, um den gewünschten Output zu erzeugen.

Aus der obigen Definition geht hervor, dass für den operativen Leistungser-

stellungsprozess Input-Faktoren notwendig sind. Diese sollen im Folgenden

dargestellt werden.

2.3.3 Die betrieblichen Produktionsfaktoren

Um den Prozess der betrieblichen Leistungserstellung zu gewährleisten, be-

dient sich ein Unternehmen verschiedener Produktionsfaktoren [GUT 1979].

Die Produktionsfaktoren sind die primären Einflussfaktoren bei der Leis-

tungserstellung. Viele Autoren [COR 2007]; [GUT 1979]; [NEB 1998] unter-

gliedern die Produktionsfaktoren in Elementarfaktoren und dispositive Fakto-

ren. Den Elementarfaktoren zuzuordnen sind:

die Arbeitskraft

die Betriebsmittel

die Werkstoffe.

Die menschliche Arbeitskraft ist in zwei unterschiedliche Arbeitsleistungen zu

klassifizieren:

objektbezogen, also in direktem Zusammenhang mit der Leistungser-

stellung

dispositiv, wenn die Tätigkeiten in Beziehung zu leitenden, organisie-

renden und steuernden Tätigkeiten stehen [GUT 1979].


_______________________________________________________________

28

Menschliche Arbeitskraft und die Betriebsmittel werden zu den Potentialfakto-

ren gezählt. Sie können Leistung hervorbringen und sind kapazitätsbildende

Faktoren. Gutenberg nennt diese Faktoren auch produktive Faktoren [GUT

1979]. Die Leistungsfähigkeit eines Betriebes geht auf die kapazitätsbildende

Potenz dieser beiden Faktoren zurück. Beide Potentialfaktoren stellen ihre

Kapazität über einen längeren Zeitraum dem Betrieb zur Verfügung. Dabei

verschleißen die Betriebsmittel, während die Arbeitskräfte an Leistungspo-

tenz verlieren [NEB 1998].

Werkstoffe sind notwendige Voraussetzung zur Gewährleistung des Leis-

tungserstellungsprozesses eines Unternehmens. Da die kapazitätsbildende

Funktion fehlt, werden sie nicht den Potentialfaktoren, sondern den Repetier-

faktoren zugeordnet. Sie werden über eine Periode fast vollständig bis auf

Abfallreste verbraucht und gehen in die Produkte ein. Um die Produktion in

der darauffolgenden Periode beginnen zu können, müssen erneut Werkstoffe

bereitgestellt werden [NEB 1998].

Zu den dispositiven Faktoren zählen:

Leitung

Planung

Organisation

Überwachung/Kontrolle.

Die Elementarfaktoren und die Leitung sind originäre Faktoren. Planung, Or-

ganisation und Überwachung sind derivative Faktoren. Die dispositiven Fak-

toren haben die Aufgabe, die Elementarfaktoren im Produktionsprozess zu

kombinieren [NEB 1998].

Hierbei können Elementarfaktoren erst dann einen Leistungsprozess vollzie-

hen, wenn sie zusammenwirken, also kombiniert werden. Die dispositiven


_______________________________________________________________

29

Faktoren fließen gemeinsam mit den Potentialfaktoren und den Repetierfak-

toren in die originären Faktoren ein (vgl. Abbildung 2-7).

Abbildung 2-7: Einordnung der Produktionsfaktoren, eigene Darstellung in Anlehnung an [NEB 1998]

Neben diesen klassischen Produktionsfaktoren gibt es auch eine Reihe wei-

terer Zusatzfaktoren, die mittlerweile den Produktionsfaktoren zugerechnet

werden. Busse von Colbe et al. [BUS 1992] nennt Faktoren, welche Kosten

verursachen, aber keiner eindeutigen Mengengröße zugeordnet werden kön-

nen, z.B. Kreditinstitutsleistungen, Versicherungen. Jehle fügt den Produkti-

onsfaktoren noch zusätzlich Wissen bzw. Information hinzu [JEH 1999]. Als

Begründung hierfür sieht er die momentane Industriepraxis, in der heutzutage

75% der Belegschaft sich nicht mehr direkt mit der Fertigung im traditionellen

Sinne (Be- und Verarbeitung von Material), sondern sich mit der Erfassung,

Verarbeitung und Informationsweitergabe befassen [JEH 1999]. Im Folgen-

den wird auf die Parameter des Leistungserstellungsprozesses näher einge-

gangen, da diese eine wichtige Rolle für das spätere Modell spielen.

Produktionsfaktoren

Elementarfaktoren Dispositive Faktoren Zusatzfaktoren

Arbeits-kraft

Betriebs-mittel

Werk-stoffe

Potential-faktoren

Repetier-faktoren

Originäre Faktoren

PlanungOrgani-sation

KontrolleLeitung

Derivative Faktoren


_______________________________________________________________

30

2.3.4 Definierende Parameter des Leistungserstellungsprozesses

Der operative Leistungserstellungsprozess mit der primären Aufgabe der

physischen Herstellung eines Produktes wird mittels PPS2-Systemen optimal

ausgelegt [SCH 2006]. Die Stamm- und Bewegungsdaten liefern die Daten-

basis auf der diese Optimierungen stattfinden. Nach Schuh [SCH 2006] sind

der Arbeitsplan sowie die Stückliste die Basis, auf der ERP3-Systeme sowie

PPS-Systeme aufbauen.

Abbildung 2-8: Übersicht relevanter PPS-Daten [SCH 2006]

2 PPS-Systeme: Kernaufgaben der Produktionsplanung und -Steuerung sind die Produktionsprogrammpla-nung, die Produktionsbedarfsplanung sowie die Planung und Steuerung von Fremdbezug und Eigenferti-gung [LÖD 2008]; [GÖS 2008] 3 ERP-System: Enterprise Resource Planning Systeme sind Softwareprodukte die klassischerweise zur Dar-stellung der Produkte und Produktionsprozesse, die Verwaltung von Aufträgen und die Abrechnung sowie dispositive Funktionen als Ziel haben. Klassischerweise verfolgen die ERP-Systeme bei der Materialbedarf-splanung den Manufacturing Ressource Planning (MRPII)-Ansatz [SCH 2011b]

PPS-Datengerüst

Arbeitspläne• Arbeitsvorgänge• Rückmeldescheine• Lohnscheine• …

Kundenaufträge• Auftragsaufkommen• Lfd. Auftragsbestand• Angebotsaufkommen• …

Fertigungsaufträge• Auftragsaufkommen• Lfd. Auftragsbestand• Durchlaufzeiten• …

Bestellaufträge• Auftragsaufkommen• Lfd. Auftragsbestand• Lieferzeiten• …

Geschäftspartner• Kunden• Lieferanten• Spediteure• …

Kapazitäten• Maschinen• Maschinengruppen• Kostenstellen• …

Lager• Erzeugnisse• Lagerorte• Lagerbewegungen• …

Erzeugnisstruktur• Erzeugnisstücklisten• Baugruppenstücklisten• Position je Stückliste• …


_______________________________________________________________

31

Typischerweise werden unter Stamm- und Bewegungsdaten weitere Daten

subsumiert: Material-, Ressourcenstammdaten sowie Kunden- und Lieferan-

tenstammdaten.

Neben den genannten Stamm- und Bewegungsdaten spielen für die PPS ei-

ne Reihe weiterer Daten wie beispielsweise die Kundenaufträge und Ferti-

gungsaufträge eine Rolle (vgl. Abbildung 2-8).

2.3.4.1 Die Stückliste

Die Stückliste beinhaltet alle Bestandteile (Einzelteile, Baugruppen) aus de-

nen ein Produkt, ein Bauteil oder eine Komponente besteht. Zur genauen

Kennzeichnung erhält jedes Bestandteil eine Identitätsnummer, aus der sich

der Strukturbaum ableiten lässt [WES 2006]; [NEB 1998].

Der Strukturbaum zeigt auf, welche Zusammenhänge zwischen den Bestand-

teilen eines Produktes bestehen. Dadurch werden die Einzelteilzuordnung zu

Baugruppen sowie die Baugruppenzuordnung zum Endprodukt logisch abge-

bildet (vgl. Abbildung 2-9).

Für Thaler [THA 2007] ist die Stückliste die Basis für die Beschreibung und

Dokumentation der Erzeugnisstruktur und die Grundlage für die weiteren

Verarbeitungsschritte innerhalb des Leistungserstellungsprozess.

Corsten [COR 2007] versteht unter der Stückliste die mengenmäßige Aufstel-

lung der in ein Endprodukt oder Bauteil eingehenden Teile, die die Zerlegung

eines übergeordneten Teils in seine Einzelteile oder Bauteile erfasst.


_______________________________________________________________

32

Abbildung 2-9: Aufgaben einer Stückliste [NEB 1998]

Nach Westkämper [WES 2006] können aus der Stückliste weitere Listen ab-

geleitet werden:

Fertigungsstückliste der selbst zu fertigenden Teile,

Montagestückliste, die für den Zusammenbau einer Baugruppe not-

wendig ist,

Einkaufsliste der Zukaufteile,

Verwendungsnachweise selbstgefertigter und gekaufter Materialien,

Einzelteile und Baugruppen und

Mengengerüst eingesetzter Repetierfaktoren während der Produktion

zur Kostenermittlung [NEB 1998] (vgl. Abbildung 2-9).

Je nach Verwendung kann die Stückliste in unterschiedliche Arten klassifiziert

werden. Tabelle 4 gibt einen exemplarischen Überblick über die wichtigsten

Stücklistenarten.

Abgeleitete Aufgaben aus der Stückliste

Aufbau der Erzeugnissstruktur

Mengenbestimmung für die Bestandteile

des Produktes

Kennzeichnung des Auslieferungs-

zustandes eines Produktes

Ableitung von Arbeitsplan-

informationen

Ableitung von Informationen für

das Rechnungswesen

Ableitung von Bestell-

informationen

Strukturbaum eines Produktes

Fertigungs- & Montagestückli

sten

Verwendungsnachweise,

Mengengerüste für Kostenermittlung

Einkaufslisten

Primäraufgabe

Sekundär-aufgabe

Ergebnisse


_______________________________________________________________

33

Art der Stückliste Beschreibung Übersichts-/Aufzählungsstückliste

Pro Sachnummer eine Mengeneinheit (Verwendung in Phar-ma/Chemie)

Mengenübersichtsstückliste Je Erzeugnis alle Einzelteile mit Mengenangaben. Unstruktu-riert und keine Zusammensetzung deutlich

Strukturstückliste

Mengen- und Strukturangaben (Stücklistenbaum), strukturel-ler Aufbau in Baugruppen, Einzelteilen sowie deren Mengen wird in allen Stufen dargestellt, Mehrfachverwendung nicht deutlich, hoher Erstellungsaufwand und Speicherbedarf

Baukastenstückliste Einstufige Baukästen, Enderzeugnis setzt sich aus mehreren Baukästen zusammen, bei Mehrfachverwendung sinnvoll

Variantenstückliste Die Ergänzungsstückliste ergänzt eine Basisstückliste, oder reduziert diese. Sämtliche Varianten werden über Typen-stückliste abgebildet, Generierung von Varianten möglich

Tabelle 4: Stücklistenarten, erweiterte Tabelle nach [THA 2007]; [COR 2007]; [WES 2006]

Mit Hilfe der Stücklistenauflösung kann die Nettobedarfsermittlung anhand

von Kundenaufträgen durchgeführt werden. Im ersten Schritt werden die Ma-

terialbedarfe für eine Periode auf Basis der bekannten und prognostizierten

Kundenaufträge ermittelt, was zum Primärbedarf führt [THA 2007]. Im zwei-

ten Schritt werden anhand der Stücklistenauflösung die Sekundärbedarfe,

d.h. Teile- und Rohstoffbedarfe, ermittelt. Ebenfalls werden in diesem Schritt

die Bedarfe an Hilfs- und Betriebsstoffen ermittelt.

Im dritten Schritt werden Zusatzbedarf für Ausschuss, Ersatz- und Versuchs-

teile berechnet. Das Ergebnis aus den drei (genannten) Schritten ist der Brut-

tobedarf. Aus diesem ergibt sich durch Abzug des vorhandenen Lagerbe-

stands der Nettobedarf, welcher beim Lieferanten bestellt oder selbst gefertigt

werden muss [GOT 2010] (vgl. Abbildung 2-10).


_______________________________________________________________

34

Abbildung 2-10: Nettobedarfsermittlung, eigene Darstellung in Anlehnung an [THA 2007]

Die Stückliste mit der Aufgabe der Darstellung der Zusammensetzung eines

Produkts zeigt, dass gerade im Hinblick auf den zukünftigen Liquiditätsbedarf

diese Daten von absoluter Notwendigkeit sind. Mittels der Stücklisten können

die genaue Produktzusammensetzung und der Materialbedarf bestimmt wer-

den.

Wenn die Zusammensetzung eines Produktes mittels der Stückliste bekannt

ist, muss im folgenden Schritt der genaue Produktionsablauf abgebildet wer-

den. Diese Aufgabe erfüllt der Arbeitsplan.

2.3.4.2 Der Arbeitsplan

Der Arbeitsplan basiert auf der Zeichnung und der Stückliste eines Produkts.

Er ist die Vorgabe für den Leistungserstellungsprozess eines Produktes.

Primärbedarfe ermitteln

Sekundär- und Tertiärbedarf ermitteln

Ersatzbedarf und Sicherheitszuschlag ermitteln

Bruttobedarf

Kundenauftragsbestand

Berücksichtigung der Lagervorräte

Nettobedarf(Bestellbedarf)


_______________________________________________________________

35

Nach Nebl [NEB 1998] ist der Arbeitsplan das entscheidende Dokument, wel-

ches den Throughput durch die Art und Weise der Faktorkombinationen be-

stimmt.

Innerhalb des Arbeitsplans ist die Reihenfolge der Arbeitsgänge mittels ihrer

Durchführung zeitlich geordnet. Hierbei sind zu den Arbeitsgängen die jewei-

ligen Kostenstellen sowie die Vorgabeleistungen (z.B. Zeiten) zugeordnet.

Damit liefert der Arbeitsplan die Basis zur Fertigungskostenkalkulation. Es

lassen sich drei Datengruppen in einem Arbeitsplan unterscheiden:

Allgemeine, das Bauteil betreffende Daten,

arbeitsvorgangsbezogene Daten und

Authentifizierungen und Gültigkeiten [WES 2006].

Der Arbeitsplan wird für einen Fertigungsauftrag mit bestimmter Stückzahl

geschrieben, damit z.B. ein Bauteil hergestellt wird. Für die Arbeitsplanerstel-

lung werden folgende Schritte durchgeführt [WES 2006]; [NEB 1998]:

Das verwendete Rohmaterial wird für jedes Einzelteil festgelegt,

die Arbeitsgänge festlegen, die je Teil notwendig sind, um aus dem

Rohmaterial die Formelemente herauszuarbeiten,

die Reihenfolge, in der die Arbeitsgänge zur Fertigstellung jedes Einzel-

teils durchzuführen sind (technologische Bearbeitungsfolge) ermitteln.

Die Betriebsmittel, die für die Realisierung jedes Arbeitsganges zum

Einsatz kommen zuordnen und

die Vorgabezeit, die zur Durchführung jedes Arbeitsganges notwendig

ist ermitteln.


_______________________________________________________________

36

Abbildung 2-11: Zusammenhang Stückliste und Arbeitsplan, eigenen Darstellung in An-lehnung an [NEB 1998]

Abbildung 2-11 veranschaulicht, wie der Arbeitsplan die Stückliste notwendi-

gerweise bedingt. Die Stückliste ist die Basis, auf dem der Arbeitsplan auf-

baut. Im Arbeitsplan selbst sind die innerbetrieblichen Abläufe für den Leis-

tungserstellungsprozess hinterlegt. Die zeitliche Komponente wird anhand

der Durchlaufzeit gemessen.

Durchlaufzeit

Die Durchlaufzeit kann sich aus folgenden Teilzeiten zusammensetzen [ZÄP

2000]; [SCH 2006].

Arbeitsplanung

Rohmaterialbestimmung

Arbeitsgangermittlung

Bearbeitungsfolge-ermittlung

Betriebsmittelzuordnung zu den Arbeitsgängen

Vorgabezeitermittlung

Arbeitsplan

Zeichnung Stückliste


_______________________________________________________________

37

Abbildung 2-12: Komponenten der Durchlaufzeit [ZÄP 2000]; [SCH 2006]

Die Durchlaufzeit spielt für den Arbeitsplan eine wichtige Rolle, da die Durch-

laufzeiten für jeden Arbeitsvorgang im System hinterlegt werden. Damit las-

sen sich Fertigungsaufträge über die Vor- bzw. Rückwärtsterminierung zeit-

lich festlegen. Unternehmen sind daran interessiert, die Durchlaufzeiten so

gering wie möglich zu halten [CAP 2010].

2.3.4.3 Materialstammdaten

Die Materialstammdaten beschreiben die zu beschaffenden, fertigenden und

lagernden Materialien. Die Materialien haben üblicherweise eine eineindeuti-

ge Materialnummer [GRO 2004].

Sie können nach der Beschaffungsart in Eigenfertigungsteile, Fremdbezug-

steile und Fremdfertigungsteile differenziert werden. Eine weitere Unterschei-

dung erfolgt nach dem Bearbeitungsgrad in Enderzeugnisse, Baugruppen

Durchlaufzeit

Bearbeitungszeit (tB)

Rüstzeit (tR)

Transportzeit (tT)

Kontrollzeit (tK)

Liege- oder Wartezeit (tW)

Lagerungszeit

Ablaufbedingte Liegezeit

Störungsbedingte Liegezeit

Durch Mensch bedingte Liegezeit

Werden teilweise als Belegungszeiten zusammengefasst

Werden teilweise als Übergangszeiten zusammengefasst


_______________________________________________________________

38

und Einzelteile [HAC 2010]. Weitere Unterteilungen erfolgen nach Dispositi-

onsart oder Verwendungszweck. Eine Beziehungsstruktur kann je nach Mate-

rial vorhanden sein. Ein Eigenfertigungsteil hat eine Stückliste und einen Ar-

beitsplan, ein Fremdbezugsteil einen oder mehrere Standardlieferanten.

Fremdbezogene Teile haben normalerweise keine Stückliste oder Arbeitsplä-

ne sondern nur Lieferantendaten [SCH 2006].

Die Materialien enthalten im Datensatz das Maß, Gewicht, Volumen, Zeich-

nungsnummern, Beschaffungslosgrößen, Lagerort sowie ggf. zuständige

Disponenten [GAU 2009].

Es besteht die Möglichkeit zur Bildung von Materialgruppen, welche die Pla-

nung auf höherem Niveau zulässt. Diesen können zusätzliche Attribute wie

Kapazitätsprofile zugewiesen werden. Dies erlaubt aggregierte Planungen für

Materialien ohne Berücksichtigung von Stückliste und Arbeitsplan. Ebenso

können der Status eines Materials wie „gesperrt“ oder „freigegeben“ sowie

eine Gültigkeit der Verwendung hinterlegt sein [FOR 2007].

2.3.4.4 Lieferantenstammdaten

Lieferantenstammdaten repräsentieren ehemalige, aktuelle und zukünftige

Lieferanten. Diese werden für den Fremdbezug und die Fremdfertigung von

Material angelegt. Lieferantenmaterialien in Kombination mit Einkaufskonditi-

onen repräsentieren Vereinbarungen auf bestimmte Lieferanten-Material-

Beziehungen. Dies können z.B. lieferantenspezifische Materialbezeichnun-

gen, Lieferzeiten, -mengen und Qualitätsspezifikationen, etc. sein. Direkte

Verknüpfung zwischen Einkaufskondition und Lieferant stellen eine Vereinba-

rung dar, die sich auf generelle Zahlungsbedingungen, die Kreditlinie oder

auch sämtliche weitere Attribute wie Lieferzeit und Qualitätsnormen beziehen

[SCH 2006].


_______________________________________________________________

39

2.3.4.5 Kundenstammdaten

Die Kundenstammdaten repräsentieren ehemalige, bestehende oder poten-

zielle Kunden. Materialdaten können einzelnen Kunden oder Kundengruppen

zugeordnet werden. Dies ist dann wichtig, wenn Materialdaten speziell für ei-

nen Kunden gültig sind, bspw. kundenspezifische Materialbezeichnungen,

Ersatzmaterialien, Lieferzeiten und Liefermengen für Materialien oder kun-

denspezifische Qualitätsanforderungen und Verpackungsvorschriften [SCH

2006]. Diese Daten werden in Form des Kundenmaterials abgebildet.

Mittels Verknüpfung der Verkaufskonditionen zum Kundenmaterial sind kun-

denspezifische Materialpreise abbildbar. Allgemeingültige, kundenunabhän-

gige Verkaufseigenschaften des Materials sind durch die Verknüpfung von

Material- und Verkaufskondition festlegbar. Dies ist vorwiegend bei Serien-

und Massenfertigern üblich. Allgemeingültige Zahlungs- und Versandbedin-

gungen können durch die Verknüpfung der Verkaufskonditionen zum Kunden

oder zur Kundengruppe abgebildet werden, die bezüglich eines Kunden gel-

ten, unabhängig davon, welches Erzeugnis der Kunde kauft [SCH 2006].

2.4 Die Finanzwirtschaft als Teil der Betriebswirtschaftslehre

In Kapitel 2.3 wurden die Produktionswirtschaft sowie der Leistungserstel-

lungsprozess detailliert vorgestellt. Für die Betrachtung der Liquidität ist es

unumgänglich die Finanzwirtschaft kurz darzustellen. In Abbildung 2-13 sind

die Bestandteile der Finanzwirtschaft aufgezeigt.


_______________________________________________________________

40

Abbildung 2-13: Hauptbestandteile der Finanzwirtschaft [WAL 1990]

Diese teilt sich in das Themengebiet der Investition und Finanzierung [HER

2008]. Die Investition thematisiert den zielgerichteten Einsatz von finanziellen

Mitteln zur Beschaffung von Ressourcen [PER 2009b]; [PER 2009a]. Die Fi-

nanzierung fokussiert sich auf die Bereitstellung finanzieller Mittel um eine

Investition durchführen zu können [CAP 2010].

Heutzutage wird der Begriff der Finanzierung meist monetär definiert. Heinen

[HEI 1992] fasst unter Finanzierung jene Entscheidungen zusammen, die

sich auf die Steuerung des betriebswirtschaftlichen Geldflusses beziehen.

Für Warnecke [WAR 1996] steht die Finanzierung für die Beschaffung von

Kapital. Die Finanzierung fasst er als Bereitstellung finanzieller Mittel zur

Durchführung des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses und der Leis-

tungsverwertung auf. Dieser Definition folgend soll die Finanzierung für den

weiteren Verlauf dieser Arbeit verstanden werden.

Die Liquidität wird im Bereich der Finanzierung der Finanzplanung zugeord-

net.

Schneider [SCH 1992] versteht unter der Investition eine Zahlungsreihe be-

ginnend mit einer Auszahlung. Dies wird von Capaul [CAP 2010] unterstützt,

Finanzwirtschaft des Unternehmens

Investition Finanzierung

Investitions-planung

Investitions-rechnung

Investitions-kontrolle

Ziele Methoden

Hilfs-verfahren

Finanzmathema-tische Verfahren

Simulations-verfahren

Finanz-planung

FinanzanalyseFinanz-

kontrolle

Finanzierungs-bedarf

LiquiditätPlanungs-anpassung

Finanzierungs-regeln

Finanzierungs-arten


_______________________________________________________________

41

indem er der Investition den Inhalt der Verwendung finanzieller Mittel zuteilt.

Als Beispiel kann für ein Maschinenbauunternehmen der Kauf von CNC-

Bearbeitungsmaschinen als Investition genannt werden. Es stehen zu Beginn

Auszahlungen späteren Einzahlungen gegenüber. Heutigen Geldabflüsse

(Auszahlungen) stehen zukünftige Geldzuflüsse (Einzahlungen) gegenüber.

Das Ziel ist es, dass die Einzahlungen größer sind als die Auszahlungen.

Da die Arbeit das Thema der zukünftigen Liquiditätsbedarfsermittlung zum

Kern hat, wird hier auf eine nähere Ausführung der Investitionsthematik ver-

zichtet. Es sei auf die einschlägige Literatur verwiesen [WAL 1990]; [DÄU

2008].

Die Ziele eines Unternehmens lassen sich auch als finanzwirtschaftliche

Oberziele darstellen:

Gewinn- bzw. Rentabilitätsstreben und

Liquiditätssicherung. [KAI 2011]; [WÖH 2010]; [HEI 1992]; [WAL

1990].

Unter Gewinn wird die Differenz zwischen Erlös und Kosten verstanden.

Durch die Erlöse ist es Unternehmen möglich in Forschung und Entwicklung

(F&E), die Produktion und den Absatz zu investieren [WAL 1990].

Ob es sich bei der Liquiditätssicherung um die reine Aufrechterhaltung der

Unternehmensexistenz oder die Finanzierung weiteren Wachstums oder Ab-

wendung drohender Insolvenzgefahr handelt, spielt zunächst keine Rolle

[KUH 2008].


_______________________________________________________________

42

Abbildung 2-14: Rentabilität und Liquidität in Konkurrenz [KUH 2008]

Letztlich sind die finanzwirtschaftlichen Ziele konkurrierend zueinander. Be-

sonders die Liquidität und Rentabilität sind einander fremd bzw. teils konträr

(vgl. Abbildung 2-14). So ist eine hohe Sicherheit an liquiden Mitteln gleich-

bedeutend mit einer geringen Rentabilität. Umgekehrt ist eine hohe Rentabili-

tät des Kapitals verbunden mit einer geringen Liquidität. Hinsichtlich der Un-

ternehmensziele konkurrieren Liquidität und Rentabilität. Um eine hohe Liqui-

dität, also eine hohe Zahlungsbereitschaft und demzufolge ein gesundes Un-

ternehmen zu sichern, benötigt das Unternehmen liquide Mittel in Form von

Barmittelbestand. Um dies zu gewährleisten wird die Finanzplanung genutzt.

Liquidität

Rentabilität

hoch

hochniedrig

niedrig

t1

t2


_______________________________________________________________

43

2.4.1 Die Finanzplanung als Teil der Finanzierung

Unternehmen müssen in der betrieblichen Praxis für die Herstellung von Pro-

dukten zuerst Auszahlungen tätigen um später Einzahlungen aus dem Ver-

kauf der Produkte zu generieren. Dabei stellen sich den Unternehmen zwei

Fragen:

Wie kann das Unternehmen den zukünftigen Kapitalbedarf (langfristig)

und Liquiditätsbedarf (kurzfristig) ermitteln?

Wie finanziert das Unternehmen diesen Kapitalbedarf?

Die Frage der kurzfristigen Liquiditätsbedarfsermittlung muss im Rahmen

dieser Arbeit geklärt werden. Die langfristige Kapitalbedarfsermittlung sowie

die zweite Frage der Finanzierung des Kapitalbedarfs sind außerhalb des Be-

trachtungsumfangs dieser Arbeit. Es sei auf die einschlägige Literatur verwie-

sen [COR 2008]; [DÄU 2008]; [MAT 2002].

Der Liquiditätsbedarf wird im Zuge der Finanzplanung ermittelt. Die Elemente

der Liquiditätsbedarfsermittlung und der Finanzplanung sind reine Zahlungs-

größen und basieren auf Ein- und Auszahlungen. Wenn die Einkäufe nur

über Barmittelgeschäfte abgewickelt werden, so entsprechen die Einnahmen

den Einzahlungen und Ausgaben den Auszahlungen [PER 2009b]; [HEI

1992].

Wird Material jedoch zu einem späteren Zahlungszeitpunkt beglichen, so wird

zwar zum Zeitpunkt des Materialeingangs keine Einzahlung verbucht es wird

jedoch ein Forderungszugang verbucht. Existieren noch Schulden beim Käu-

fer, so kann der Verkäufer durch den Warenübergang einen Schuldenabgang

verzeichnen [DÄU 2008]. Dies ist folgend dargestellt.

Einnahmen = Einzahlung + Forderungszugang + Schuldenabgang

Ausgaben = Auszahlung + Forderungsabgang + Schuldenzugang


_______________________________________________________________

44

Der Liquiditätsbedarf wird wie folgt berechnet:

(2-4)

Damit ergibt sich der Liquiditätsbedarf LBt zu einem Zeitpunkt t aus der Diffe-

renz zwischen den kumulierten Auszahlungen ∑a und den kumulierten Ein-

zahlungen ∑e, die zwischen den Zeitpunkten 0 und t anfallen (vgl. Abbildung

2-15).

In Abbildung 2-15 sind die erwarteten Ein- und Auszahlungen in einer Perio-

de t abgetragen. Der Spitzenliquiditätsbedarf wird in t=7 erwartet und nimmt

im späteren Verlauf ab. Ab Zeitpunkt t=12 wird ein positiver liquider Über-

schuss erzielt.

Abbildung 2-15: Entwicklung der kumulierten Ein- und Auszahlungen, eigene Darstellung in Anlehnung an [DÄU 2008]

Kapitalbedarf∑a, ∑e(€)

1 2 3 6 8 10 12 134 5 7 9 11

∑e

∑a

Liquiditätsbedarf

t(ZE)


_______________________________________________________________

45

Es ist die Aufgabe der Finanzplanung, dass dieser Liquiditätsbedarf gedeckt

werden kann. Es gilt hierbei, dass ein langfristiger Liquiditätsbedarf langfristig

finanziert werden sollte. Hingegen ein Spitzenbedarf, durch kurzfristige Fi-

nanzierungsmittel zu decken ist [DÄU 2008].

2.4.2 Das betriebliche Rechnungswesen

Neben den rein finanzplanerischen Themen, die der Arbeit aus dem Ziel der

integrierten Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs zugrunde liegen,

sind ebenso kostentechnische Gesichtspunkte zu berücksichtigen. Im Fol-

genden werden Kosten vorgestellt, welche aus dem operativen Leistungser-

stellungsprozess (siehe Kapitel 2.3.2) entstehen und Auszahlungen auslösen,

die innerhalb des Modells als Ursache für den Liquiditätsbedarf zu berück-

sichtigen sind.

Innerhalb des betrieblichen Rechnungswesens werden die betrieblichen

Vermögen und Werte sowie deren Veränderungen betrachtet [FRE 2012].

Abbildung 2-16 gibt einen Überblick über die Zusammenhänge im Rech-

nungswesen.

Es kann zwischen Bestands- und Flussgrößen unterschieden werden. Be-

standgrößen verringern bzw. vergrößern sich durch Ab- bzw. Zuflüsse [WES

2006].

Für die Finanzplanung liefert das Rechnungswesen Informationen bezüglich

der Mittelzuflüsse und –abflüsse. Daraus ergeben sich die relevanten Rech-

nungsgrößen der Ein- und Auszahlungen [WÖH 2010].

Abflüsse an liquiden Mitteln werden durch die Kostenrechnung betrachtet,

welche folgend dargestellt wird.


_______________________________________________________________

46

Abbildung 2-16: Zusammenhänge im betrieblichen Rechnungswesen [WES 2006]

2.4.3 Die Kostenrechnung

Wie beschrieben wird der Leistungserstellungsprozess eines Unternehmens

maßgeblich durch die primären Produktionsfaktoren bestimmt. Die Kosten-

rechnung kalkuliert die Kosten und Erlöse und stellt das innerbetriebliche

Rechnungswesen dar [WES 2006].

Die Kosten werden hierbei wie folgt eingeteilt:

Fixe Kosten, welche auch ohne Produktion anfallen (z.B. Raumkosten,

Personalkosten),

Variable Kosten, welche nur bei laufender Produktion anfallen (z.B.

Energie- und Materialkosten),

Einzelkosten, die einem Kostenträger zuordenbar sind (Fertigungsma-

terial) und

Gemeinkosten, die sich nicht eindeutig einem Kostenträger zuordnen

lassen (Kantinenkosten).

Monetäre Bestandsgrößen der FabrikReinvermögen

Geldvermögen

Zahlungsmittel-bestand

Forderungen

SachvermögenAufwandAbstrom

Ausgaben

Auszahlungen

ErtragZustrom

Einnahmen

Einzahlungen

Input Ressourcen

Output Produkte


_______________________________________________________________

47

Kostenartenrechnung

Die Kostenartenrechnung ist eine Gliederung der im Laufe einer Periode an-

gefallenen Kosten. Es wird zwischen Einzel- und Gemeinkosten unterschie-

den. Die Kostenartenrechnung ist die Basis für alle fortführenden Kosten-

rechnungen [COR 2008]. Daher nimmt sie eine bedeutende Rolle im Rech-

nungswesen ein. Für die Kostenerfassung ist die richtige Gliederung ent-

scheidend. Folgende Kriterien dienen als Gliederung [WES 2006]:

Zurechenbarkeit,

Abhängigkeit,

Kostengüterherkunft,

Betriebliche Funktion,

Liquiditätsauswirkung der Kosten und

Kostengüterherkunft.

In Abbildung 2-17 sind die gängigen Kostenarten sowie deren Zuordnung zu

Gemein- und Einzelkosten aufgeführt. Ebenfalls wurde die Liquiditätswirk-

samkeit der einzelnen Kostenarten bewertet.

Th

__

48

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_______________________________________________________________

49

Sozialabgaben

Freiwillige Sozialkosten wie betriebliche Altersvorsorge

Weiterbildungskosten

Personalverwaltungskosten.

Fertigungslöhne können durch Einzelerfassung den Aufträgen direkt zuge-

ordnet werden und sind Kostenträgen zuordenbar. Hilfslöhne hingegen sind

Gemeinkosten.

Werkstoff- und Materialkosten

Werkstoff- und Materialkosten sind dem Produktionsfaktor Werkstoffe zuzu-

rechnen. Darunter werden sowohl Rohstoffe als auch Hilfs- und Betriebsstof-

fe subsumiert. Rohstoffkosten sind Fertigungseinzelkosten und sind dem je-

weiligen Produkt bzw. Auftrag direkt zurechenbar. Hilfs- und Betriebsstoffkos-

ten sind jedoch nicht direkt zurechenbar und fallen unter die Gemeinkosten

[NEB 1998]. Daraus lässt sich für das vorliegende Kausalmodell ableiten,

dass die Hilfs- und Betriebsstoffe eine Liquiditätswirksamkeit besitzen, die nur

eine Pauschalierung zulässt. Die Rohstoffe hingegen können den einzelnen

Aufträgen bzw. Produkten zugerechnet werden. Daher ist deren Liquiditäts-

wirksamkeit als hoch zu bewerten.

Weitere Kostenarten umfassen die Betriebsmittelkosten, Energiekosten sowie

sonstige Kosten und kalkulatorische Kosten [WÖH 2010]. Diese Kosten las-

sen sich nicht auf spezifische Aufträge verrechnen.

Kostenstellenrechnung

Die Kostenstellenrechnung mit ihrer Aufgabe als Planungs- bzw. Kontrollfunk-

tion ist das Bindeglied zwischen der Kostenarten- und Kostenträgerrechnung.

Aufgabe der Kostenstellenrechnung ist die verursachungsgerechte Verrech-

nung der Gesamtkosten auf die Kostenträger sowie das Benchmarking der


_______________________________________________________________

50

Kostenstellen. Hierbei können die Kostenstellen in Haupt-, Neben- sowie

Hilfskostenstellen unterteilt werden [COR 2008]; [EWE 2008].

Kostenträgerrechnung

Die Kostenträgerrechnung stellt dar, wofür Kosten angefallen sind. Es werden

die Kostenträgerstückrechnung sowie die Kostenträgerzeitrechnung unter-

schieden. Mittels Zuschlagskalkulation werden hierbei die Gemein- und Ein-

zelkosten einem Kostenträger zugerechnet. Dabei werden die Material-, Fer-

tigungs- und Herstellkosten zu den summierten Selbstkosten berechnet [CAP

2010].

2.5 Modellklassifikation und Modellverwendung

Im folgenden Abschnitt soll nun der Modell-Begriff mit seinen unterschiedli-

chen Merkmalen eingeführt werden, um für die Fragestellung der Ermittlung

des zukünftigen Liquiditätsbedarfs ein geeignetes Modell auswählen zu kön-

nen.

Modelle werden zur Bewältigung von wissenschaftlichen und praktischen

Aufgabenstellungen verwendet [HOL 2010].

Sie lassen sich durch drei Hauptmerkmale klassifizieren [STA 1973] (vgl. Ab-

bildung 2-18). Modelle sind Abbildungen realer Systeme, künstlicher oder na-

türlicher Originale (Abbildungsmerkmal). Die Originale können sowohl natürli-

cher oder technischer Natur sein (z.B. ein sozio-technisches System, das die

Interaktion des Unternehmens mit seinen Mitarbeitern beinhaltet [BAN 2010]).

Modelle reduzieren die Originale auf das Wesentliche (Verkürzungsmerkmal)

[HEI 1992]. Nur relevanten Attribute werden im Modell erfasst. In der Literatur

finden sich hier auch die Begriffe der Vereinfachung und Reduktion [ZEL

2008].


_______________________________________________________________

51

Modelle sind mit ihren Originalen durch eine zweckgebundene Verbindung

verknüpft (pragmatisches Merkmal). Sie sind meist auf bestimmte Operatio-

nen eingeschränkt [TÖL 2010].

Abbildung 2-18: Hauptmerkmale eines Modells, eigenen Darstellung in Anlehnung an [STA 1973]

Ausgehend von diesen Merkmalen eines Modells, wird nun eine Klassifikation

unterschiedlicher Modellarten unternommen.

In der Betriebswirtschaft werden klassischerweise drei Modelltypen aufge-

gliedert: Deskriptive Modelle, Erklärungsmodelle und Entscheidungsmodelle.

Deskriptive Modelle bilden empirische Erscheinungen ab, ohne dabei zu ana-

lysieren oder zu erklären [SCH 2012].

Hingegen versuchen Erklärungsmodelle durch Hypothesenformulierung die

Ursachen von Gesetzmäßigkeiten zu finden. Es wird auch von einer explika-

tiven Zielsetzung gesprochen.

Modelle

Abbildungs-merkmal

Verkürzungs-merkmal

Pragmatisches Merkmal


_______________________________________________________________

52

Abbildung 2-19: Verschiedene Modellarten [ZEL 2008]

Mittels Hypothesen werden Vermutungen über Gesetzmäßigkeiten im Aus-

gangssystem aufgestellt [JOC 2010]. Erklärungsmodelle sind den Analyse-

modellen untergeordnet, welche den expliziten Modellen angehören.

Entscheidungsmodelle dienen der direkten Ermittlung von Entscheidungen

beziehungsweise geben direkte Lösungen. Sie sind im Operations Research

oder der Finanzrechnung anzutreffen [BAN 2010] (vgl. Abbildung 2-19).

Eine repräsentative Sammlung an verschiedenen Modellarten findet sich in

[COR 2008] wieder.

Für weitere Studien empfehlen sich [HOM 2013]; [WÖH 2010]; [COR 2008];

[TRO 1990]; [GAL 1981]; [STA 1973].

Modelle

Sprachliche ModellePhysikalische

Modelle

Implizite Modelle Explizite Modelle

Formalsprachliche Modelle

NatürlichsprachlicheModelle

AnalysemodelleBeschreibungs-

modelle

… für derivateErkenntnisziele

… für originäre Erkenntnisziele

Prognosemodelle Gestaltungsmodelle Erklärungsmodelle

Entscheidungs-modelle

Interpretations-modelle

Kausalmodelle


_______________________________________________________________

53

Scholl [SCH 2008] und Page [PAG 2005] haben die ingenieurswissenschaftli-

che Modellklassifikationen zusammengefasst (Abbildung 2-20).

Abbildung 2-20: Modellklassifikation, eigene Darstellung in Anlehnung an [SCH 2008]; [PAG 2005]

Die Autoren klassifizieren Modelle nach deren Einsatzzweck, nach Art der

Information, nach dem Abstraktionsgrad sowie der Werteausprägung der

Modelle. Es ist eine Übereinstimmung der ingenieurswissenschaftlichen mit

den betriebswirtschaftlichen Modellarten zu erkennen.

Durch die Komplexität der Zusammenhänge des operativen Leistungserstel-

lungsprozesses mit seinen Materialflüssen und den Finanzflüssen wird für

diese Arbeit ein Erklärungsmodell in Form eines Kausalmodells verwendet.

Ursache-Wirkbeziehungen zwischen den Material- und Finanzflüssen sollen

die zukünftigen Liquiditätsbedarfe erklären. Um den zukünftigen Liquiditäts-

bedarf zu ermitteln werden die kausalen Abhängigkeiten in eine Vorgehens-

weise überführt.

Nach Einsatzzweck

Beschreibungs-modell

Entscheidungs-modell

Erklärungs- und Kausalmodell

Prognosemodell

Simulations-modell

Nach Art der Information

Nach Art der Abstraktion

Bedientheoreti-sches Modell

Quantitatives Modell

Qualitatives Modell

Beschreibungs-modell

Entscheidungs-modell

Erklärungsmodell

Nach der Werte-ausprägung

Statische Modelle

Dynamische Modelle

54

3 Stand der Technik

Aus den vorangegangenen Kapiteln wird ersichtlich, wie komplex die Zu-

sammenhänge zwischen dem operativen Leistungserstellungsprozess inner-

halb der Produktionswirtschaft einerseits und der Finanzwirtschaft anderer-

seits sind. Anhand von Bewertungskriterien sollen nun ausgewählte finanz-

und produktionswirtschaftliche Methoden diskutiert werden. Im Fokus liegt die

Prüfung auf Eignung der bisherigen Methoden für die Ermittlung des zukünf-

tigen Liquiditätsbedarfs im Sinne dieser Arbeit.

3.1 Anforderungen an Methoden zur Liquiditätsbedarfsermittlung

Die Anforderungen zur Bewertung leiten sich aus dem Ziel der Arbeit der zu-

künftigen Liquiditätsbedarfsermittlungen aus dem operativen Leistungserstel-

lungsprozess ab. Als Nebenbedingung sind die Anforderungen der kmU als

Anwendergruppe zu berücksichtigen. Folgend werden die einzelnen Bewer-

tungskriterien aufgestellt.

Der Betrachtungshorizont

Zur Ermittlung realistischer zukünftiger Liquiditätsbedarfe muss der Betrach-

tungshorizont auf zukünftige Entwicklungen des Liquiditätsbedarfs ausgerich-

tet sein. Die Ermittlung und Bewertung des Liquiditätsbedarfs auf vergangen-

heitsorientierten Werten birgt die Gefahr von Fehlinterpretationen, da diese

im Hinblick auf die zukünftigen Liquiditätsbedarfsentwicklungen keine Aussa-

gen zulassen (siehe Kapitel 2.2.4). Daher werden für die vorliegende Arbeit

vergangenheitsorientierte Bewertungen ohne Zukunftsprojektion als nicht

zielführend für die Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs angesehen.

Entsprechend stellt die Berücksichtigung von zukünftigen Entwicklungen eine

Anforderung an die Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs dar.

Stand der Technik

_______________________________________________________________

55

Berücksichtigung der aktuellen und zukünftigen Auftragslage

Die aktuelle und zukünftige Auftragslage spielt eine entscheidende Rolle bei

der Ermittlung zukünftiger Liquiditätsbedarfe. Daher ist dieses Kriterium

gleichzeitig ein Kernaspekte des zu entwickelnden Modells. Somit sind be-

stehende Ansätze hinsichtlich ihrer Berücksichtigung der Auftragslage in

Form von Fertigungs- und Planaufträgen zu bewerten.

Berücksichtigung des operativen Leistungserstellungsprozesses

Der zukünftige Liquiditätsbedarf ist stark abhängig von den zugrundeliegen-

den Leistungserstellungsprozessen. Daher ist eine realistische Ermittlung der

Liquiditätsbedarfe nur auf Basis des operativen Leistungserstellungsprozes-

ses möglich und entsprechend ist dieser als ein Kriterium für die Bewertung

der bisherigen Methoden heranzuziehen. Denn eine integrierte Liquiditätsbe-

darfsermittlung im Sinne der vorliegenden Arbeit ist nur unter der Berücksich-

tigung des operativen Leistungserstellungsprozesses möglich.

Material- und Finanzflussabhängigkeiten

Die Berücksichtigung der Abhängigkeiten zwischen den Material- und Finanz-

flüssen ermöglicht auf Basis des operativen Leistungserstellungsprozesses

die Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs. Einseitige und isolierte Be-

trachtung und Optimierung der jeweiligen Flüsse resultieren in Lösungen, die

im Gesamten betrachtet für den zukünftigen Liquiditätsbedarf nicht zielfüh-

rend sind. Daher stellt die Berücksichtigung von sowohl Material- als auch

Finanzflüssen eine weitere Anforderung an die Methode zur Liquiditätsbe-

darfsermittlung dar.

Komplexität der Anwendung

KmU benötigen Methoden deren Komplexität gering gehalten ist. Die einfa-

che und aufwandsarme Anwendung einer Methode sowie die transparente

Stand der Technik

_______________________________________________________________

56

und verständliche Darstellung der Ergebnisse sind wichtige Kriterien. Als An-

nahme soll gelten: Je komplexer eine Methode ist, desto weniger Anwendung

wird sie in kmU finden. Wie in Kapitel 2.1.2 beschrieben, verfügen kmU teils

weder über die nötigen Personalressourcen noch über entsprechendes

Know-how zur Anwendung komplexer finanzwirtschaftlicher Methoden.

Anhand dieser fünf Kriterien sollen die ausgewählten Methoden entsprechend

bewertet und diskutiert werden.

3.2 Working Capital Management

Das Working Capital Management als Instrument der Innenfinanzierung

[GUS 2011] zielt auf die Verbesserung der Finanzstruktur und die Optimie-

rung des gebundenen Kapitals unter der Zielprämisse der Effizienzsteigerung

[ERT 2004]. Das Ziel, wie Losbichler [LOS 2010] formuliert, ist die Freiset-

zung von Liquidität, welche im Umlaufvermögen gebunden ist. Ein gutes

Working Capital Management unterstützt Unternehmen dabei, dass bei auf-

tretendem Kapitalbedarf kein Kredit bei der Bank beantragt werden muss,

sondern dass die internen Finanzreserven gehoben werden [ERT 2004]. Das

Working Capital Management ist ein zentraler Bestandteil der finanziellen Un-

ternehmenssteuerung [LIN 2012]; [LOS 2010].

Durch die Freisetzung gebundener Liquidität innerhalb des Umlaufvermögens

wird das Working Capital Management im Kontext dieser Arbeit als ein In-

strument zum Liquiditätsmanagement gezählt.

3.2.1 Abgrenzung des Begriffs Working Capital Management

Die Definition des Working Capital ist etwas unscharf, da der Begriff bei un-

terschiedlichen Stakeholdern für unterschiedliche Einsatzzwecke Anwendung

findet [HEE 2011]. Grundlegend wird unter dem Working Capital das kurzfris-

tig eingesetzte Arbeitskapital des Unternehmens verstanden, auch als Netto-

Stand der Technik

_______________________________________________________________

57

Umlaufvermögen bezeichnet, von dem die kurzfristigen Verbindlichkeiten ab-

gezogen werden [ERT 2004]. Der Fokus liegt auf den Vorräten sowie dem

Forderungsbestand, da hier oftmals erhebliche Mittel unnötig gebunden sind

[HEE 2011]; [ERT 2004]. Zinstragende bilanzielle Aktivposten wie Bankgut-

haben oder bilanzielle Passivposten wie kurzfristige Bankkredite werden nicht

berücksichtigt [ERT 2011]. Folgende Formel stellt das Working Capital dar

[GUS 2011]; [LOS 2010]:

= . ö ä − . ℎ (3-1)

Da in dieser Arbeit die Liquidität unter anderem den positiven Zahlungsmittel-

bestand berücksichtigt (siehe Kapitel 2.2.2), soll das Working Capital wie bei

[HEE 2011] um die Barmittel- und Kassenbestände ergänzt werden. Dann

wird vom Net Working Capital gesprochen (vgl. Abbildung 3-1). Da das Work-

ing Capital einen zeitlichen und monetären Bezug besitzt, wird von einer zeit-

punktbezogenen, monetären Größe gesprochen [KLE 2010].

Es kann festgehalten werden, dass das Working Capital Management kmU

bei der Freisetzung von gebundener Liquidität unterstützt. Es dient als In-

strument, damit sich ein Unternehmen durch die Innenfinanzierung selbst be-

hilft und Liquiditätsengpässe vermieden werden.

Stand der Technik

_______________________________________________________________

58

Abbildung 3-1: Zusammensetzung der Kennzahl Net Working Capital [HEE 2011]

3.2.2 Messung des Working Capitals

Das Working Capital wird mittels verschiedener Kennzahlen gemessen und

aktiv gesteuert. Dabei ist der Cash-to-Cash-Cycle (im Folgenden C2C-Cycle)

die am häufigsten genutzte Kennzahl [LOS 2010]. Losbichler [LOS 2008]

zählt den C2C-Cycle zum Bereich des Financial Supply Chain Managements

[PFO 2003] und sieht diesen als Instrument um die Beschaffungs- und Ab-

satzvorgänge zu optimieren. Die Kennzahl wird in Tagen angegeben [LOS

2008]. Zur Berechnung werden alle zahlungsrelevanten Werte der Gewinn-

und Verlustrechnung betrachtet [STA 2011]. Schäfer [SCH 2011a] teilt den

C2C-Cycle in zwei Teile auf, den Operating Cycle, der den Zeitraum von der

Rohstofflieferung durch den Lieferanten bis zum Zahlungseingang des Kun-

den abdeckt. Der andere Teil, der sogenannte Cash-Cycle deckt die Zeit-

spanne zwischen der Bezahlung der Beschaffung und dem Kundenzahlungs-

eingang ab. Hierbei gilt, dass je weniger Kapital gebunden ist, desto kürzer

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe

+ Halbfertigerzeugnisse

+ Fertigerzeugnisse

+ Handelsware

+ Geleistete Anzahlungen

+ Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

+ Sonstige Vermögensgegenstände

+ Kasse/Bank/Schecks und Wertpapiere des UV

- Erhaltene Anzahlungen

- Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

= Net Working Capital

Stand der Technik

_______________________________________________________________

59

der C2C-Cycle ist. Der C2C-Cycle misst die operative Kapitalbindung in Ta-

gen. Der C2C-Cycles wird wie folgt berechnet:

Summe aus der durchschnittlichen Vorratsreichweite (Days Sales in In-

ventory, DSI) und

der durchschnittlichen Außenstandsdauer an Forderungen (Days Sales

Outstanding, DSO),

abzüglich der durchschnittlichen Verbindlichkeitsdauer (Days Payables

Outstanding, DPO) [SCH 2011a]; [GUS 2011]; [LOS 2008].

Abbildung 3-2 veranschaulicht den C2C-Cycle mit seinen einzelnen Bestand-

teilen.

Die DSI-Kennziffer gibt die Vorratsdauer von Produkten im Lager an. Je klei-

ner die Kennziffer ist, desto geringer sind die Liegezeit und der C2C-Cycle.

Je kürzer die Durchlaufzeit der Produkte in der Fertigung ist, desto besser im

Sinne des C2C-Cycle. Die DPO-Kennziffer gibt die Dauer der Rechnungsbe-

gleichung der Lieferungen in Tagen an. Je größer die Zahl, desto besser für

den C2C-Cycle. Je später die Bezahlung der Lieferanten desto geringer ist

die Kapitalbindungsdauer.

Die DSO-Kennziffer sollte gering gehalten werden, da sie den Zahlungsein-

gang vom Kunden wiederspiegelt. Verzögerte Bezahlung der verkauften Pro-

dukte führt zu einer Verlängerung des C2C-Cycles und zu länger gebunde-

nem Kapital [HOF 2010]. Bei unternehmensfokussierter Betrachtung ergeben

sich folgende Optimierungsrichtungen:

Reduktion der Vorratsdauer (DSI). Je kürzer die Artikel im Unterneh-

men gelagert werden, desto geringer wird der C2C-Cycle.

Reduktion der durchschnittlichen Forderungsdauer (DSO). Hier ist akti-

ves Mahnwesen und eintreiben von ausstehenden Rechnungen nötig.

Stand der Technik

_______________________________________________________________

60

Erhöhung der durchschnittlichen Verbindlichkeitsdauer.

Abbildung 3-2: Der Cash-to-Cash Cycle, eigene Darstellung in Anlehnung an [LOS 2010]

Der C2C-Cycle hat einen gravierenden Nachteil, da er auf vergangenheitsbe-

zogenen Werten beruht. Zukünftige Betrachtungen sind nur durch Abstrahie-

rung möglich und werden in der aktuellen Form nicht durchgeführt [STA

2011].

3.2.3 Ziele des Working Capital Management

Ziel des Working Capital Managements ist die Bereitstellung von Kennzahlen,

Messgrößen und Methoden für das Unternehmen um die Liquidität zu ver-

bessern. Im Sinne der Liquiditätsreserve ist das Working Capital ein Grad-

messer für die Fähigkeit, kurzfristige Zahlungsverpflichtungen zu bedienen.

Das Working Capital, bzw. dessen positiver Betrag, ermöglicht die Deckung

von kurzfristigen Verbindlichkeiten durch Vermögensteile, die in gleicher Zeit

liquidierbar gemacht werden können [LOS 2010]. Perridon [PER 2009b] zählt

Rohstoff-kauf

Rohstoff-lieferung

Rohstoff-Rechnungbeglichen

Tatsächlicher Zahlungseingang

DPO – Days Payables

Outstanding

Kunde bestellt

Produktionsstart

Produktions-ende

Auslieferung und Rechnungsstellung

ErwarteterZahlungseingang

Kunde begleichtRechnung

DSI – Days Sales in InventoryDSO – Days Sales

Outstanding

Cash-to-Cash Cycle - KapitalbindungsdauerC2C = DSI + DSO - DPO

Lagerdauer Rohmaterial FertigungLagerdauer

Fertigerzeugnisse

Stand der Technik

_______________________________________________________________

61

hierzu alle Vermögensteile, welche innerhalb eines Jahres oder eines Pro-

duktionsperiode in liquide Mittel verwandelt werden können. Durch Reduktion

des Working Capital wird Liquidität freigesetzt und folglich direkter Einfluss

auf die Finanzlage eines Unternehmens über die Reduktion der Kapitalbin-

dungsdauer ausgeübt [HEE 2011]. Guserl [GUS 2011] fasst die Ziele des ak-

tiven Working Capital Managements in drei Punkten zusammen:

Finanzierungskosten reduzieren, da der Kapitalbedarf durch die Innen-

finanzierung gedeckt wird,

Abbau von Ineffizienzen in Prozessabläufen sowie Verschlankung von

Produktionsprozessen, da diese Kapital binden,

Schaffung von Spielraum der Innenfinanzierung, da Vorratsbestands-

senkung und verkürzte Forderungsdauern liquide Mittel freisetzen die

für zusätzliches Unternehmenswachstum (siehe Kapitel 1.2) nutzbar

sind.

Die Reduktion des Working Capitals wird durch die Beherrschung der Pro-

zesse erreicht indem Vorräte, Forderungen und Verbindlichkeiten aus Pro-

zesssicht gesteuert und optimiert werden. Diese Maßnahmen sollen im Fol-

genden näher beleuchtet werden.

3.2.4 Maßnahmen zur Reduktion des Working Capital

Reduktion der Vorräte und Bestände

Es bestehen zahlreiche Möglichkeiten, die Bestände und Vorräte in Lager

entlang des Leistungserstellungsprozesses unnötig hoch zu halten. Meistens

werden diese aus logistischen Gründen in Form von Reservebeständen ge-

führt. Ein zentraler Bestandteil des Working Capital Managements ist die

Senkung oder Abschaffung von unnötigen Lagerbeständen. Ebenso verursa-

chen Ineffizienzen innerhalb des Leistungserstellungsprozesses, z.B. nicht

Stand der Technik

_______________________________________________________________

62

durchgängige Produktionsplanung, lange Durchlaufzeiten, Produktionseng-

pässe, fehlende Materialbereitstellung, Auslastungsschwankungen etc., er-

höhte Kosten und Zwischenlager. Diese gilt es in einem aktiven Working Ca-

pital Management zu reduzieren [ERT 2004].

Senkungen der Forderungen

Die ausbleibenden Zahlungen durch Kunden ist eines der Hauptprobleme der

letzten Jahre vieler Unternehmen. Die fälligen Forderungen werden durch die

Konditionen im Verkaufsprozess determiniert. Bei Zahlungsverzügen eines

Kunden ist dieser gegebenenfalls zu sperren und Bestellungen nur gegen

Vorkasse zu gewähren. Ebenso führen intern verursachte Unzulänglichkeiten

zu langen Forderungszeiten. So sind mangelndes Mahnwesen, mangelhafter

Fokus bei Zahlungszielen bei Vertragsschluss und verspätete Rechnungs-

stellung nur einige zu nennende Aspekte, die ein Unternehmen berücksichti-

gen sollte. Standardisierungen und die Einführung eines Frühwarnsystems

bei fälligen Forderungen kann Unternehmen unterstützen [GUS 2011].

Erhöhung der Lieferantenverbindlichkeiten

Hierbei muss sehr vorsichtig vorgegangen werden, da bei wiederholter Über-

ziehung des Zahlungsfälligkeitstermins der Imageverlust eines Unternehmens

sehr hoch sein kann. Letztlich sind längere Zahlungsziele unter Inkaufnahme

höherer Kosten zu realisieren. So sind Lieferantenkredite, wenn das Skonto

nicht ausgenutzt wird, durchaus teuer. Bei Verzicht auf den Skonto sind Jah-

reszinssätze von 30-50% möglich. Hier stellt sich die Frage, ob für die Inan-

spruchnahme des Skontos nicht ein Bankkredit zu billigeren Konditionen auf-

genommen werden kann [LOS 2010].

Das Working Capital Management ist ein Instrument um Liquidität freizuset-

zen. Mittels der Kennzahlen des C2C-Cycles sind erste Optimierungen hin-

Stand der Technik

_______________________________________________________________

63

sichtlich der Kapitalbindungsdauer möglich. Allerdings sind die Daten, auf

denen das Working Capital Management beruht, vergangenheitsbezogen.

Das heißt, die Ergebnisse sind für die zukünftigen Liquiditätsbedarfe nicht

verwendbar. Ebenso sind die Optimierungen bzw. die Schlüsse aus dem

Working Capital Management nur auf die Finanz- und Materialflüsse gerich-

tet. Der Leistungserstellungsprozess wird nur indirekt berücksichtigt. Die

Auswirkungen und Zusammenhänge aus Leistungserstellungsprozess ver-

bunden mit dem Material- und Finanzfluss werden weder detailliert untersucht

noch berücksichtigt. Eine zukünftige integrierte Liquiditätsbedarfsermittlung,

das Ziel dieser Arbeit, unterstützt das Working Capital Management nicht.

3.3 Zahlungsorientierte Finanzplanung

Wie in Kapitel 2.4.1 aufgezeigt ist die Finanzplanung dafür verantwortlich den

Kapitalbedarf sowie die Erhaltung der Liquidität sicherzustellen. Es gilt hierbei

zu beachten, dass der Finanzplan als Ergebnis der Finanzwertplanung die

Ein- und Auszahlungen einer Periode oder mehrerer unter Berücksichtigung

des Anfangsbestandes sowie des Endbestandes gegenüberstellt [MEN

2008].

Für Perridon [PER 2009b] stellt die Finanzplanung das Kernstück des Fi-

nanzmanagements dar. Die Finanzplanung kann in zwei Bereiche unterteilt

werden (vgl. Abbildung 3-3). Einerseits die Kapitalbedarfsplanung und ande-

rerseits die Liquiditätsplanung.

Stand der Technik

_______________________________________________________________

64

Abbildung 3-3: Arten der Finanzplanung, eigene Darstellung in Anlehnung an [PER 2009b]; [MAT 2002]

3.3.1 Hierarchie der Finanzplanung

Die Finanzplanung ist in eine sachlogische, funktionale Hierarchie gegliedert.

Es werden die lang-, mittel- und kurzfristige Finanzplanung unterschieden

[HAU 2006] (vgl. Abbildung 3-4). Der mehrstufige Aufbau bietet die Möglich-

keit Probleme frühzeitig erkennen zu können und darauf zu reagieren. Hierfür

ist die langfristige, strategische Finanzplanung ausgelegt. Es ist allerdings

eine Restriktion hinsichtlich der zur Verfügung stehenden Datengenauigkeit

zu beachten. Diese detailliert sich, wenn die Planungsperiode näher rückt.

Daher wird zusätzlich in eine mittel- und kurzfristige Finanzplanungsebene

unterteilt [MEN 2008].

Arten der Finanzplanung

Kapitalbedarfsplanung Liquiditätsplanung

Prognoseplanung StandardplanungTägliche

Liquiditäts-disposition

Finanzplanung i.e.S.

Prognosezeitraum:

Planungseinheit:

Datenbasis:

Mehrere Jahre

Jahre

Bilanzbestände

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Tag

Zahlungen

Bis 1 Jahr

Woche oder Monat

Zahlungen

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g

s

Stand der Technik

_______________________________________________________________

66

wird von der optimalen Gestaltung der Passivseite einer Bilanz gesprochen

[DOM 2008]. Sie ist der Kapitalbedarfsplanung zuzurechnen (vgl. Abbildung

3-3).

Als Datenbasis dienen der Gewinn / die Rentabilität, der Cash-Flow sowie die

Kapital- und Vermögensbestände. Zahlungsflüsse werden auf dieser Ebene

nicht berücksichtigt [GUS 2011].

Mittelfristige Finanzplanung

Ausgehend von den strategischen Investitions- und Finanzplänen werden

konkrete Ziele sowie Maßnahmen erarbeitet. Der Prognosezeitraum be-

schränkt sich auf ein bis fünf Jahre. Die Fragestellung hierzu lautet wie das

gewünschte Investitionsvolumen finanziert werden soll. Als Datenbasis die-

nen die Cash-Flow Prognosen. Zahlungsflüsse werden auf dieser Ebene

nicht berücksichtigt [WÖH 2010].

Kurzfristige Finanzplanung (Liquiditätsplanung)

Sie stellt die unterjährige Planung dar. Ziel ist die Vermeidung von Unter-

bzw. Überliquidität. In diesem Zusammenhang wird auch von Liquiditätspla-

nung gesprochen [BEC 2012]; [MAT 2002].

Um den Liquiditätsbedarf zu ermitteln werden Liquiditätskennziffern (siehe

Kapitel 2.2.4) und ein prospektiver Finanz-/ Liquiditätsplan erstellt [WÖH

2010]. Der Liquiditätsplan muss tagesgenaue Ein- und Auszahlungen enthal-

ten. Dies ist allerdings, aus Gründen der Datengranularität meist nur bis zu

vier Wochen im Voraus möglich. Daher wird die kurzfristige Finanzplanung

bzw. Liquiditätsplanung in die übergeordnete Finanzplanung eingebettet.

Der Prognosezeitraum liegt hier meist bei bis zu einem Jahr. Die Planungspe-

rioden sind auf Tages- oder Wochenbasis. Die Datenbasis sind Zahlungen

Stand der Technik

_______________________________________________________________

67

und Finanzbestände wie Zahlungsmittel, Forderungen, Verbindlichkeiten

[BEC 2012].

Tägliche Finanzdisposition

Die Sicherung der aktuellen Zahlungsfähigkeit obliegt der täglichen Finanz-

disposition. Es wird dann von Liquiditätssteuerung gesprochen [DIL 2009].

Hierbei werden die Zahlungen tagesgenau überwacht. Es werden die gegen-

wärtige Zahlungskraft mit den erwarteten Einzahlungen den erwarteten Aus-

zahlungen des gleichen Tages entgegengestellt [MAT 2002]. Die tägliche Fi-

nanzdisposition ist auf absolute Liquiditätswahrung ausgerichtet. Folglich ist

der Handlungsspielraum sehr gering, da nur Anpassungen im finanziellen Be-

reich vorgesehen sind. Als Datenbasis dienen Zahlungsflüsse und Zah-

lungsmittelbestände [MEN 2008].

Da die Umwandlung der Einnahmen zu Einzahlungen auf unsicheren Werten

beruht, wird für die Ermittlung die Verweilzeitverteilung verwendet. Diese ge-

ben eine geschätzte Wahrscheinlichkeitsverteilung für das Eintreffen der Zah-

lungseingänge innerhalb bestimmter Zeitspannen (Verweilzeiten) ab dem

Umsatzzeitpunkt wieder [MAT 2002].

Hierzu wird folgende Formel verwendet:

für alle t (3-2)

Es wird angenommen, dass die Umsätze in den folgenden Perioden zu Ein-

zahlungen führen. Zusätzlich ist durch Vergangenheitsbetrachtung bekannt,

wie sich die Einzahlungswahrscheinlichkeiten auf die Perioden n verteilen.

Umgekehrt ergeben sich in jedem Zeitpunkt t die erwarteten Einzahlungen et

als Summe der ihren Wahrscheinlichkeiten pk gewichteten Umsatzforderun-

gen der n Vorperioden ut-k.

Stand der Technik

_______________________________________________________________

68

3.3.2 Anwendungsprämissen der Finanzplanung

Die Anwendung des zukünftigen Finanzplans erfolgt unter folgenden Prämis-

sen [MAT 2002]:

Vollständigkeitsprinzip: Alle Ein- und Auszahlungen müssen erfasst

werden.

Termingenauigkeit: Tagesweise Zuordnung der Ein- und Auszahlun-

gen muss gewährleistet sein.

Betragsgenauigkeit: Zahlungen sollten exakt, tendenziell aber eher

pessimistisch als optimistisch angenommen werden.

Die Finanzplanung ist ein Instrument, das Unternehmen von der langfristigen,

strategischen Kapitalbedarfsplanung hin zur kurzfristigen, operativen Liquidi-

tätsbedarfsplanung unterstützt. Allerdings werden in der täglichen Finanzdis-

position die Zusammenhänge zwischen dem operativen Leistungserstel-

lungsprozess und den Ein- und Auszahlungen nicht berücksichtigt. Vielmehr

wird, wie schon im Fall des Working Capital Managements der Fokus auf die

liquiden Zu- und Abflüsse gelegt. Die Finanzplanung berücksichtigt, über die

Einbeziehung von Prognosewerten, die zukünftigen Entwicklungen des Liqui-

ditätsbedarfs. Da auf Prognosewerten beruhend, sind diese Werte jedoch zu

ungenau und noch mit zu viel Unsicherheit verbunden.

3.4 Kassenhaltungsmodelle

Die Modelle der Kassenhaltung bzw. Kassendisposition orientieren sich an

den in Kapitel 2.4 genannten finanzwirtschaftlichen Zielsetzungen, d.h. der

Rentabilitätssteigerung unter Berücksichtigung der Liquiditätssicherung.

Durch die fehlende bzw. niedrige Verzinsung der Kasse und des Geschäfts-

kontos ist die Bestandshöhe der Kasse niedrig zu halten [PER 2009b].

Stand der Technik

_______________________________________________________________

69

Die Gründe für Kassenhaltung lassen sich nach Keynes auf Transaktions-,

Vorsichts- und Spekulationsgründe zurückführen [KEY 2002].

Das Transaktionsmotiv besteht in der zeitlichen und/oder betragsmäßigen

Diskrepanz zwischen den Ein- und Auszahlungen. Die Kassenbestände

überbrücken die Differenz. Bei vollkommener Sicherheit wäre eine Kassen-

haltung nicht nötig, da die tagesgenauen Ein- und Auszahlungen durch Zins-

anlagen bzw. Kreditaufnahmen optimal ausgestaltet werden könnten. Eine

Kassenhaltung würde unnötig Zinsen verschenken.

Das Vorsichtsmotiv versteht den Kassenbestand als Reserve für unerwartete

Zahlungsverpflichtungen. Die Unsicherheit möglicher Zahlungen steht hier als

Grund für die Kassenhaltung im Fokus.

Die Kassenhaltung unter Spekulationsmotivgesichtspunkten dient zur Nut-

zung von plötzlich auftretenden günstigen Kapitalanlagen.

Es gilt, dass mit steigender Präzision des Finanzplans, insbesondere des

Einzahlungs- und Auszahlungsverlaufs, die Rentabilität der Kassenhaltung

steigt. Dies ist erfüllt, wenn die maximale Annäherung an die Grenze zwi-

schen Ertragssteigerung und Illiquidität gelingt. Die Kassenhaltung ist Be-

standteil der kurzfristigen Finanzplanung [PER 2009b]. Für das Kassenhal-

tungsproblem gibt es verschiedene Modelle, die im Folgenden erläutert wer-

den sollen.

3.4.1 Das Modell von Baumol

Die Formel der optimalen Bestellmenge in der Lagerhaltung hat William

Baumol auf die Kassenhaltung übertragen. Es beschränkt sich auf das

Transaktionsmotiv [BAU 1952]. Die Lagerhaltungsformel berücksichtigt die

Lagerhaltungs- und Bestellkosten, sowie den Gesamtbedarf und die Güter-

preise einer Periode.

Stand der Technik

_______________________________________________________________

70

In Baumols Modell entsprechen den Lagerkosten die entgangenen Zinsge-

winne für zinslos gehaltene Beträge, Kosten der Beschaffung von Krediten

oder von kurzfristigen Geldanlagen. Das Modell unterstellt, dass Einzahlun-

gen (Kassenzuflüsse) zu Beginn einer Periode erfolgen, Auszahlungen per-

manent und kontinuierlich. Ausfallrisiken bezüglich der Ein- und Auszahlun-

gen werden nicht berücksichtigt.

Es wird zu Beginn der Teilperiode t0 ein Betrag I angelegt. Ein Restbetrag R

bleibt für die laufenden Zahlungen in der Kasse. Ist der Betrag R aufge-

braucht wird für die Periode t2 der Betrag C1 desinvestiert. Dies geschieht

entsprechend für Periode 2 und 3. Somit ist in t4 der Gesamtbetrag T desin-

vestiert (vgl. Abbildung 3-5).

Das Baumol-Modell geht von folgenden Annahmen aus:

Ein Betrag T fließt konstant in einer Periode ab;

Ein Unternehmen kann sich entweder Geld durch Kredite oder durch Des-

investition beschaffen, wodurch Opportunitätskosten mit einem Zinssatz i

anfallen.

Abbildung 3-5: Kassenhaltung sowie Umwandlung von kurzangelegten Mitteln [PER 2009b]

C3

C2

C1

I

R

Kasse

Kassen-bestandIn €

1 2 3 t

tt1 t2 t3 t4t0

T

0

Stand der Technik

_______________________________________________________________

71

Diesem Modell liegt eine starke Vereinfachung der Realität zugrunde, da die

Zahlungsreihen die Realität der Unternehmen nicht wirklich wiedergibt. Die

Annahmen des bekannten Zeitpunkts und der Höhe der Auszahlungen sowie

der Zahlungsverlauf spiegeln die industrielle Praxis nicht wieder. Daher wur-

den zahlreiche Modifikationen durchgeführt, von denen zwei im Folgenden

näher erläutert werden.

3.4.2 Das Modell von Beranek

Beranek [BER 1966] berücksichtigt in seinem Modell die Wahrscheinlichkeit

der zu erwartenden Kassenzuflüsse. Ebenso werden Zahlungsausfälle und

die dadurch entstehenden Kosten im Sinne einer schwindenden Kreditwür-

digkeit bei Banken und Lieferanten berücksichtigt. Die Kassenzuflüsse wer-

den in diesem Modell als kontinuierlicher Strom abgebildet, über die die Aus-

zahlungen abgewickelt werden. Die Auszahlungen werden hier am Perioden-

ende angenommen und Überliquidität wird einer verzinslichen Anlage gutge-

schrieben.

Abbildung 3-6: Verlauf des Kassenbestands nach Beranek [PER 2009b]

Kassen-bestand€

1 2 3 t

Stand der Technik

_______________________________________________________________

72

Die Schwierigkeit des Modells von Beranek liegt darin, dass der Verlauf der

mit dem Kassenbestand einhergehenden Strafkosten schwer schätzbar ist

[MAT 2002].

3.4.3 Das Modell von Miller und Orr

Das Modell von Miller und Orr ist im Unterschied zu den vorangegangenen

durch die Annahme charakterisiert, dass Einzahlungen und Auszahlungen

nicht zu einem spezifischen Zeitpunkt erfolgen, sondern unregelmäßig. Es

wird innerhalb einer Periode ein unregelmäßiger Kassenbestand angenom-

men (vgl. Abbildung 3-7).

Abbildung 3-7: Verlauf des Kassenbestands nach Miller und Orr [PER 2009b]

Ebenso wie die anderen Modelle versucht Miller und Orr ein Optimum zwi-

schen Bargeld und kurzfristiger Anlage zu finden. Zwischen den Grenzen h

und u kann der Kassenbestand schwanken. Wird h erreicht so werden Mittel

bis auf die untere Grenze u in kurzfristige Anlagen angelegt. Erreicht der

Kassenbestand 0 so wird wieder über Veräußerung der kurzfristigen Geldan-

lage der Barmittelbestand auf u erhöht (vgl. Abbildung 3-8).

1 2 3 t

Kassen-bestand€

Stand der Technik

_______________________________________________________________

73

Abbildung 3-8: Kassenbestand nach Miller und Orr [PER 2009b]

Es kann schon vor dem Kassenbestand 0 eine Geldzuführung erfolgen. Hier-

bei muss ein Minimumbestand festgelegt sein, der die Geldzuführung auslöst

um die Gefahr der Illiquidität zu verringern. In Verbindung mit einem Ein- und

Auszahlungsplan ist ein Unternehmen auf Zufallszahlungen im Modell weni-

ger angewiesen [PER 2009b].

Die Kassenhaltungsmodelle berücksichtigen die zu erwartenden Ein- und

Auszahlungen. Sie sind im Hinblick auf das Liquiditätsmanagement wichtig,

jedoch liefern sie für das Ziel der vorliegenden Arbeit, die Ermittlung des zu-

künftigen Liquiditätsbedarfs, nur einen begrenzten Mehrwert. Die getroffenen

Annahmen der Modelle, z.B. der kontinuierliche Zu- bzw. Abfluss an liquiden

Mitteln sowie die jeweiligen Zeitpunkte, zu Beginn oder zu Ende der Periode,

sind für die industrielle Praxis nicht anwendbar.

Der Leistungserstellungsprozess, welcher die Ursache für den Finanzfluss

und die Zu- und Abflüsse an liquiden Mitteln darstellt, wird nicht betrachtet.

Die Zukunftsorientierung ist nur insofern gegeben, als dass hierzu konstante

Zu- bzw. Abflüsse an liquiden Mitteln angenommen werden. Einzig das Mo-

dell von Miller und Orr spiegelt die Unternehmensrealität durch die nicht vo-

raussagbaren Ein- und Auszahlungen wieder.

Kassen-bestand€

t

h

u

Stand der Technik

_______________________________________________________________

74

3.5 Cash Management / Liquiditätsmanagement

Im Folgenden sollen die Begriffe Cash- bzw. Liquiditätsmanagement syno-

nym verwendet werden. Daher wird nur noch vom Cash Management ge-

sprochen. Für Pfohl [PFO 2003] befasst sich das Cash-Management mit der

optimalen Steuerung von Verbindlichkeiten, Forderungen und Aus- und Ein-

zahlungen um den C2C-Cycle so kurz wie möglich zu halten. Dies unterstützt

Werdenich [WER 2009], für den das Cash-Management die aktive Steuerung

der Liquiditätsbestände und der Zahlungsflüsse ist.

Nach Heesen [HEE 2011] wird das Cash Management dem Finanzmanage-

ment zugeordnet und befasst sich mit:

Der Liquiditätsplanung,

dem Währungsrisikomanagement,

der Disposition liquider Mittel sowie

der Gestaltung von Zahlungsflüssen.

Auf den ersten Punkt wurde bereits im vorigen Kapitel eingegangen und der

zweite Punkt ist nicht direkt mit dem operativen Leistungserstellungsprozess

im Sinne dieser Arbeit in Verbindung zu setzen. Daher wird auf die letzten

beiden Punkte näher eingegangen.

Disposition liquider Mittel

Die Disposition der liquiden Mittel wird als die zentrale Aufgabe des Cash

Management gesehen [HEE 2011]. Dies wird heutzutage bei Großkonzernen

durch Cash-Management-Systeme unterstützt. Cash-Management-Systeme

sind EDV-gestützte Kommunikationsformen zwischen Banken und Unter-

nehmen, die bei der täglichen Kassendisposition unterstützen [MAT 2002]. Es

werden die Transparenz über verschiedene Konten, Überweisungen,

Saldenbildung mehrerer Konten über ein Zielkonto und konzerninternes Ver-

Stand der Technik

_______________________________________________________________

75

rechnen von Forderungen und Verbindlichkeiten angeboten. Das Ziel sind

kurzfristiger Maßnahmen zur Deckung eventueller Liquiditätslücken und zur

Verwendung von Liquiditätsüberschüssen. Sowohl planmäßige als auch nicht

prognostizierbare Liquiditätsschwankungen sind Aufgaben des Cash Mana-

gements.

Gestaltung der Zahlungsflüsse

Unter der Gestaltung der Zahlungsflüsse wird die Transferpolitik im Unter-

nehmen verstanden. Ziel ist die kostengünstigste Alternative für Kapitalbewe-

gungen zu finden [HEE 2011].

Das Cash-Management bzw. die EDV-gestützten Systeme sind die unterste

Ebene der Finanzplanung und reduziert sich auf die Ein- und Auszahlungen

eines Unternehmens. Der zukunftsorientierte Bezug des Cash-Managements

richtet sich ausschließlich auf die Finanzflüsse. Hierbei sind die Spielräum

sehr eng, da die tagesgenaue Periodenvorschau meist auf wenige Tage bis

Wochen beschränkt ist [GUS 2011]. Der Materialfluss oder der Leistungser-

stellungsprozess liegen außerhalb des Betrachtungsfokus dieser Methode.

Optimierungen sowie Handlungsspielraum sind auf die Administration der Fi-

nanzflüsse, im Speziellen der Kontobestände begrenzt.

3.6 Materialwirtschaftliche Optimierung

Eine weitere Optimierung im Hinblick auf die Kapitalbindungsdauer ist die

Administrierung der Materialbestände. Das Ziel ist die optimale Lagerausge-

staltung bei möglichst geringen Lagerkosten unter Aufrechthaltung der Liefer-

fähigkeit [THA 2007]. Die Bestandsführung mit ihrer mengen- und wertmäßi-

gen Führung der Lagermaterialien ist im Fokus dieser Methode. Im Sinne der

minimalen Kapitalbindung ist die lagerlose Materialbeschaffung das Opti-

mum, da keine Kosten in Bezug auf Lagerhaltung entstehen. Wie Wöhe

Stand der Technik

_______________________________________________________________

76

[WÖH 2010] konstatiert, ist dies nur im Falle des Just-in-Time-Konzepts so-

wie der auftragsbezogenen Einzelfertigung realisierbar.

Entsprechend dieser Vorgaben muss die Materialwirtschaft die Lagerhaltung

ausgestalten. Bei verbrauchsgesteuerter Materialdisposition lässt sich die

Mengensteuerung oder Zeitsteuerung der Lagerhaltungspolitik unterschei-

den. Für eine Vertiefung hierzu sei auf die Literatur von [NEB 1998]; [COR

2007] verwiesen.

Unabhängig von der Gestaltung der Lagerhaltungspolitik sind Bestände nicht

gänzlich zu vermeiden. Im Sinne der Kapitalbindung, die die Liquidität eines

Unternehmens direkt beeinflusst, sollten die Bestände möglichst niedrig sein

[COL 2010]. Mit folgenden Kennzahlen lässt sich die Bestandführung im Hin-

blick auf liquiditätsrelevante Aspekte analysieren.

Die Lagerreichweite ist eine zeitbezogene Größe und gibt die Reichweite in

Tagen für ein Lagermaterial an. Je größer die Reichweite, desto mehr Be-

stand ist im Lager und die Kapitalbindung steigt.

ℎ ( ) = ∅ ( )ℎ (3-3)

Der durchschnittliche Lagerbestand gibt die Höhe eines Lagermaterials für

einen beliebigen Zeitraum wieder [MAT 2012].

∅ ( ) = +2 (3-4)

Die Umschlaghäufigkeit gibt die Zahl des kompletten Lagermaterialaustau-

sches einer Periode wieder. Je geringer der Wert desto länger bleiben die

Materialien im Lager mit einhergehender steigender Kapitalbindung [WÖL

2012].

Stand der Technik

_______________________________________________________________

77

ℎ ℎä ( ) = ℎ∅ ( ) (3-5)

Die Kapitalbindung spiegelt das gebundene Kapital in Form von gelagerten

Materialien wieder. Je größer diese Zahl, desto weniger Kapital bzw. Liquidi-

tät steht dem Unternehmen zur Verfügung [COR 2007].

= ∗ ∗ (3-6)

Mittels der oben genannten Formeln (3-3) bis (3-6) können die im Lager be-

findlichen Materialien analysiert und hinsichtlich ihrer Liquiditätswirksamkeit

bewertet werden.

Die Materialwirtschaft und insbesondere die Lagerhaltung mit seinen Kenn-

zahlen kann die Liquidität eines Unternehmens deutlich beeinflussen. Eine

wirtschaftliche und effiziente Lagerhaltungspolitik führt zur Freisetzung ge-

bundenen Kapitals. Als Einschränkung muss festgestellt werden, dass sich

die Methode auf die Lagerbestände beschränkt. Der Leistungserstellungspro-

zess oder die Material- und Finanzflüsse werden nur indirekt berücksichtigt.

Die aktuelle Auftragslage wird in unzureichender Weise adressiert. Allerdings

ist die Komplexität der Anwendung als gering einzustufen.

3.7 Defizite bestehender Ansätze und Handlungsbedarf

Um die bestehenden Ansätze hinsichtlich ihrer Eignung für die kurzfristige

Liquiditätsbedarfsermittlung zu bewerten, werden diese anhand der ausge-

wählten Kriterien kritisch betrachtet.

Im Hinblick auf die zukünftigen Liquiditätsbedarfe ist das Working Capital

Management nur bedingt geeignet, da die Methodik nur die Freisetzung der

Liquidität als Ziel hat. Die Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs wird

nur sekundär verfolgt.

Stand der Technik

_______________________________________________________________

78

Der Betrachtungshorizont des Working Capital Managements richtet sich in

die Vergangenheit. Zukünftige Entwicklungen werden nicht berücksichtigt.

Der Leistungserstellungsprozess wird nur indirekt berücksichtigt, indem die

groben Durchlaufzeiten der Produkte im C2C-Cycle betrachtet werden. Der

Material- und Finanzfluss werden zu einem gewissen Grad abgebildet und

mittels des C2C-Cycles bewertbar gemacht. Die aktuelle und zukünftige Auf-

tragslage wird nur rudimentär über Prognosewerte berücksichtigt. Die An-

wendung der Methodik beruht auf einfachen Daten und kann daher problem-

los und aufwandsarm durchgeführt werden. Allerdings ist ein gewisses fi-

nanzwirtschaftliches Know-how Voraussetzung. Entsprechend ist die Kom-

plexität der Methodik gering.

Die zahlungsorientierte Finanzplanung erfüllt die Anforderung an das proakti-

ve Steuern des Liquiditätsbedarfs. Durch die unterschiedlichen Horizonte ist

ein frühes Handeln auf drohende Liquiditätsengpässe möglich. Die Betrach-

tung des Leistungserstellungsprozess ist über die Kopplung zur Absatzpla-

nung nur zum Teil abgedeckt. Die integrierte Betrachtung der Material- und

Finanzflüsse ist nicht vorhanden. Die Finanzplanung setzt den Schwerpunkt

auf die Finanzflüsse. Eine Berücksichtigung der Auftragslage mittels Kunden-

und Planaufträgen findet teils über die Berücksichtigung der Absatzplanung

und Prognosen statt. Allerdings sind durch die bilanzielle Ausrichtung und die

verwendeten Kennzahlen die Planungsergebnisse zu grob, als dass damit

der zukünftige Liquiditätsbedarf auf Basis der aktuellen Aufträge ermittelt

werden kann. Die Komplexität der Methode und die Anwendung sind hoch,

da einerseits ein notwendiges Wissen an bilanziellen Auswirkungen und an-

dererseits die entsprechende Datenbasis vorhanden sein muss.

Stand der Technik

_______________________________________________________________

79

Abbildung 3-9: Bewertung der bestehenden Methoden zur Liquiditätsbedarfsermittlung

Die Kassenhaltungsmodelle sind, unbeachtet der einzelnen Unterschiede, für

die tägliche Disposition der Barmittel konzipiert. Die Fokussierung auf die

Kasse führt zu Nachteilen. Die Modelle sind auf einen sehr kurzen Betrach-

tungshorizont ausgelegt und der Fokus liegt nicht auf dem operativen Leis-

tungserstellungsprozess, sondern rein auf den Ein- und Auszahlungen. Die

Aussagen bezüglich der Höhe der liquiden Reserven sind in Bezug auf den

Methoden

Zahlungsorientierte Finanzplanung

Working CapitalManagement

Kassenhaltungsmodellvon Baumol

Be

tra

chtu

ng

s-h

ori

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Kassenhaltungsmodellvon Beranek

Kassenhaltungsmodellvon Miller & Orr

Cash Management

voll erfüllt gar nicht erfüllt

Materialwirtschaftliche Optimierungsansätze

Ko

mp

lexi

tät

de

rA

nw

en

du

ngKriterien

Stand der Technik

_______________________________________________________________

80

zukünftigen Liquiditätsbedarf, der aus dem Leistungserstellungsprozess her-

vorgeht wenig aussagekräftig. Alle Kassenhaltungsmodelle zeigen den aktu-

ellen Kassenbestand auf und bieten einen Blick auf die liquiden Mittel. Mate-

rialflüsse werden nicht berücksichtigt. Ebenso wenig wird die aktuelle Auf-

tragslage integriert. Daher können durch die isolierte Betrachtung auf den Fi-

nanzfluss keine Ursachen für einen Liquiditätsengpass ermittelt werden. Zu-

sätzlich sind insbesondere bei Beranek und Baumol die Annahmen der kon-

stanten Ein- bzw. Auszahlungsflüsse zu gegebenen Zeitpunkten für die An-

wendung in der industriellen Praxis ungeeignet.

Wie bei den Kassenhaltungsmodellen ist auch für das Cash Management

und dessen EDV-gestützte Systeme eine Einschränkung durch die Fokussie-

rung auf die Zahlungsflüsse festzustellen. Der Betrachtungshorizont ist nicht

auf die Zukunft gerichtet. Der Leistungserstellungsprozess als auch der Mate-

rialfluss sind nicht betrachtete Größen. Es findet eine isolierte Betrachtung

der Finanzflüsse ohne Verbindung zur aktuellen und zukünftigen Auftragslage

statt. Die Komplexität der Methode ist gering, vorausgesetzt ein EDV-

gestütztes System wird eingesetzt.

Die Materialwirtschaft basiert rein auf aktuellen Bestandsdaten. Zukünftige

Entwicklungen sind reine Prognosewerte. Die Kopplung zum operativen Leis-

tungserstellungsprozess hingegen findet wiederum nur über die Absatzpla-

nung der entsprechenden Periode statt. Die Auftragslage wird nur indirekt

über den Periodenverbrauch gedeckt, wobei hier eindeutig die fehlende Zu-

ordnung zu Aufträgen zu bemängeln ist. Die Abhängigkeiten zwischen Mate-

rial- und insbesondere der Finanzfluss werden nicht berücksichtigt. Die Kom-

plexität der Methode ist auf Grund der Kennzahlen als gering zu bewerten.

Die bisherigen Methoden unterstützen bei der kurzfristigen Liquiditätsbe-

darfsermittlung nur unzureichend. Diese sind hauptsächlich vergangenheits-

Stand der Technik

_______________________________________________________________

81

orientiert, vernachlässigen die Zusammenhänge zum Leistungserstellungs-

prozess und betrachten meist isoliert entweder die finanziellen oder materiel-

len Flüsse.

Für die Ermittlung des zukünftigen integrierten Liquiditätsbedarfs ist es not-

wendig den Betrachtungshorizont auf die zukünftigen Entwicklungen auszu-

richten, wie das die zahlungsorientierte Finanzplanung in Ansätzen schon

vollzieht. Ebenso ist diese an der Auftragslage sowie anhand der dieser zu-

grundeliegenden Material- und Finanzflüsse durchzuführen. Die Komplexität

ist noch weiter zu vereinfachen, damit es in kmU Anwendung findet.

82

4 Konzeption des Kausalmodells

Bestehende Modelle für die Liquiditätsbedarfsermittlung basieren auf bilanz-,

finanzwirtschaftlichen Kennzahlen und Finanzanalysen sowie Kassenbestän-

den (siehe Kapitel 3.3). In dieser Arbeit erfolgt die Ermittlung von Liquiditäts-

bedarfen unter Berücksichtigung der Abhängigkeiten zwischen Material- und

Finanzfluss entlang des operativen Leistungserstellungsprozesses. Hierzu

werden im folgenden Kapitel die Ursache-Wirkbeziehungen aufgestellt. Diese

werden durch den operativen Leistungserstellungsprozess, den Materialflüs-

sen zum Lieferanten sowie zum Kunden und den diese begleitenden Finanz-

flüssen gebildet. In Kapitel 4.1 wird die Vorgehensweise und der Lösungsan-

satz beschrieben, bevor in Kapitel 4.2 das Modell und dessen Betrachtungs-

horizont eingeordnet wird. In den darauffolgenden Kapiteln werden die jeweils

notwendigen Determinanten aufgestellt und in den Kontext des Modells ge-

stellt.

4.1 Lösungsansatz und Vorgehensweise

Im Kausalmodell soll der zukünftige Liquiditätsbedarf auf Basis von Ursache-

Wirkbeziehungen zwischen den Material- und Finanzflüssen des operativen

Leistungserstellungsprozesses ermittelt werden. Der Liquiditätsbedarf wird

aus dem Beschaffungsprozess mit den liquiden Abflüssen sowie den ander-

weitig notwendigen Auszahlungen aus dem Leistungserstellungsprozess ge-

neriert. Diesem Liquiditätsbedarf wird das Liquiditätsangebot aus dem Ab-

satzprozess mit seinen liquiden Zuflüssen gegenübergestellt (vgl. Abbildung

4-1).

Konzeption des Kausalmodells

_______________________________________________________________

83

Abbildung 4-1: Die drei Säulen des Kausalmodells, erweiterte Darstellung nach [ZWI 2013]

Durch die Subtraktion der Summe der Liquiditätsbedarfe von der Summe der

Liquiditätsangebote wird der effektive Liquiditätsbedarf berechnet (vgl. Formel

(2-4)). Bei negativem effektivem Liquiditätsbedarf ist ein Liquiditätsengpass

vorhanden, bei positivem ein Liquiditätsüberschuss der anderweitig verwen-

det werden kann.

Um den Liquiditätsbedarf aus dem operativen Leistungserstellungsprozess zu

ermitteln sind die Ursachen, welche die Finanzflüsse und den daraus entste-

henden Liquiditätsbedarf beeinflussen, zu identifizieren. Ausgehend vom Un-

ternehmen und dessen Leistungserstellungsprozess existieren Verbindungen

zum Beschaffungsmarkt und zum Absatzmarkt. Diese Verbindungen sind ge-

kennzeichnet durch den Transfer von Material bzw. Endprodukten und liqui-

den Mitteln. Der Zufluss an liquiden Mitteln ist positiv im Sinne des Liquidi-

tätsbedarfs, der Abfluss ist negativ zu sehen. Gleichzeitig ist der Leistungser-

stellungsprozess mit liquiden Abflüsse innerhalb des Unternehmens verbun-

den (vgl. Abbildung 4-2).

Kombinations- bzw. Transformationsprozess


ArbeitStoffe

Betriebsmittel

Sachgüter

Absatz-prozess

Leistungserstellungs-prozess

Beschaffungs-prozess

Abflussliquider Mittel

Zuflussliquider Mittel

Einkaufsprozess Verkaufsprozess


_______________________________________________________________

84

Abbildung 4-2: Ursache-Wirkbeziehungen im Kausalmodell

Für das Kausalmodell sind folgende sich beeinflussende Flüsse des Materials

sowie der liquiden Mittel von Relevanz:

Der Materialfluss vom Lieferanten zum Unternehmen (Beschaffungs-

prozess) und dessen in zeitlichem Versatz stehenden Auszahlungen

(Abfluss liquider Mittel).

Der Materialfluss hin zum Kunden (Absatzprozess) und dessen in zeitli-

chem Versatz folgenden Einzahlungen (Zufluss liquider Mittel).

Anderweitige Auszahlungen(z.B. Lohn- und Gehaltskosten), die mit

dem operativen Leistungserstellungsprozess in direktem Zusammen-

hang stehen (Abfluss liquider Mittel).

Diese Flüsse bilden die Ursache-Wirkbeziehungen für die Ermittlung des zu-

künftigen Liquiditätsbedarfs. Hierbei erhöhen die Auszahlungsflüsse den ef-

AbsatzprozessLeistungserstellungs-prozess

Beschaffungs-prozess

Zukünftiger Liquiditäts-

bedarf

MaterialienDirekte Kosten aus dem

Leistungserstellungs-prozess

Bezahlung der Güter durch Kunden

Abfluss liquider Mittel Zufluss liquider Mittel

Beschaffung Absatz


_______________________________________________________________

85

fektiven Liquiditätsbedarf und die Einzahlungsflüsse senken den effektiven

Liquiditätsbedarf, da liquide Mittel in den Kassenbestand des Unternehmens

fließen. Ebenso erhöhen die direkten Kosten, die durch den operativen Leis-

tungserstellungsprozess entstehen, wie bspw. die Lohn- und Gehaltskosten

den effektiven Liquiditätsbedarf (vgl. Abbildung 4-2). Auf diese Zusammen-

hänge wird im Anschluss an die Eingrenzung des Betrachtungshorizonts de-

tailliert eingegangen. Die im Folgenden für das Kausalmodell verwendeten

Formeln sind idealisiert und sparen einen Teil der Realität aus. Dies ist auf

die komplexen Zusammenspiele, die den Formeln zugrunde liegen zurückzu-

führen. Dadurch soll der Aufwand der Anwendung des Modells für kmU ge-

ring gehalten werden. Denn kmU sind wie in Kapitel 2.1.3 dargestellt, meist

mit geringen Personalressourcen ausgestattet.

4.2 Der Betrachtungshorizont des Kausalmodells

Wie durch die Hierarchie der Finanzplanung in Kapitel 3.3.1 gezeigt, bezieht

sich die Finanzplanung auf unterschiedliche Zeithorizonte. Im Folgenden wird

das Kausalmodell in den Kontext der Finanzplanung eingeordnet.

Innerhalb des Kausalmodells steht der operative Leistungserstellungsprozess

im Zentrum. Dadurch rückt der kurzfristige Horizont in den Betrachtungsfo-

kus. Die notwendige Detaillierung des Produktionsprogramms über Kunden-

aufträge und Planaufträge ist in einem Zeitraum bis maximal einem Jahr mit

einer hohen Vorhersagegenauigkeit möglich. Aus diesem Grund wird der Be-

trachtungshorizont für das Kausalmodell auf ein Jahr festgelegt.

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_______________________________________________________________

87

Abbildung 4-4: Planungshorizont des Kausalmodells

4.3 Die Determinanten des Leistungserstellungsprozesses

Der Liquiditätsbedarf bzw. die Aufwendungen in Form von Auszahlungen

werden durch den operativen Leistungserstellungsprozess ausgelöst. Wie in

Kapitel 2.3.3 erläutert, wird dieser durch die Elementarfaktoren und dispositi-

ven Faktoren determiniert. Für das Kausalmodell stellen die Elementar- und

Dispositivfaktoren des operativen Leistungserstellungsprozesses einen Teil

der Ursachen innerhalb der Ursache-Wirkbeziehungen dar. Daher werden im

Folgenden relevante Elementar- und Dispositivfaktoren hinsichtlich ihrer Li-

quiditätswirksamkeit untersucht.

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Detailtiefe der Planungseinheit nimmt ab

Planungseinheit bis 4 WochenTagesfein möglich

0

Kurzfristhorizont:Rollierend auf Wochen-/Tagesbasis

Mittelfristhorizont:Rollierend auf Wochenbasis / Monatsbasis

KW 2KW 1

Mai…


_______________________________________________________________

88

4.3.1 Determinanten aus dem Produktionsfaktor Arbeit

Der Produktionsfaktor Arbeit geht als Inputfaktor in den operativen Leistungs-

erstellungsprozess ein (siehe Kapitel 2.3.3) und hat Auszahlungsflüsse in

Form von Lohn- und Gehaltskosten zur Folge.

Lohn- und Gehaltskosten

Es gilt die Kausalität, dass Lohn- und Gehaltskosten direkte Auszahlungen

zur Folge haben und zu einem Liquiditätsbedarf führen (siehe Kapitel

2.4.3). Die Höhe der monatlichen Personalkosten setzt sich aus der Anzahl

der Mitarbeiter einer gewissen Gehaltsstufe nmgs und den entsprechenden

Lohn- und Gehaltskosten kgs zusammen. Hierbei kann die Gehaltsstufe gs die

Werte 1 bis GS annehmen (siehe Formel (4-1)).

(4-1)

Die Personalkosten erzeugen einen Liquiditätsbedarf , der in Form von

Auszahlungen der Nettolöhne vorliegt. Neben den Nettolöhnen sind noch die

Sozialversicherung, die Lohnsteuer und andere mit den Lohn- und Gehalts-

zahlungen verbundene Auszahlungen zu berücksichtigen. Der Faktor Arbeit

wird für das vorliegende Modell als Fixum angesehen, da der Abbau von Ar-

beitskraft in Form von Entlassungen nur als letztes Mittel angesehen wird.

Demzufolge bleiben die Personalkosten bei guter wie bei schlechter Auftrags-

lage im Durchschnitt stabil.

Neben dem Produktionsfaktor Arbeit, der einen Kostenfaktor darstellt, fließen

Materialien in den operativen Leistungserstellungsprozess. Der Verbauzeit-

punkt, die Menge sowie die Art der benötigten Materialien werden durch die

Stückliste und den Arbeitsplan determiniert (siehe Kapitel 2.3.4).


_______________________________________________________________

89

4.3.2 Determinanten aus der Stückliste

Die Stückliste beschreibt die Zusammensetzung sowie die Erzeugnisstruktur

eines Endprodukts Y (siehe Kapitel 2.3.4.1). Sie dient als Grundlage für die

Arbeitsplanerstellung und Nettobedarfsermittlung (siehe Kapitel 2.3.4.2).

Für das Kausalmodell und die Ermittlung des Liquiditätsbedarfs sind aus der

Stückliste die benötigten Materialmengen und die Materialkosten für die Her-

stellung eines verkaufsfähigen Endprodukts Y wichtig (siehe Kapitel 2.3.4.1).

Über die Stückliste sind für jedes Endprodukt Y die zu verbauenden Materia-

lien m über folgende Binärvariable definiert:

, (4-2)

Die Beschaffung einer bestimmten Menge mem,Y des Materials m für das

Endprodukt Y mit den Kosten km lösen spezifische Beschaffungskosten aus.

Für alle Materialien m eines Endprodukts Y ergeben sich die Materialkosten

MKY über die Summe dieser spezifischen Beschaffungskosten. Hierbei kann

das Material m Werte von 1 bis M annehmen.

, , (4-3)

Bei auftragsbezogener Beschaffung sind die entstehenden Materialkosten mit

Hilfe der obigen Formel ermittelbar und die resultierenden Liquiditätsbedarfe

einem Auftrag zuordenbar.

Lagermaterialien hingegen, welche auftragsneutral gekauft oder produziert

werden, sind Aufträgen nicht direkt zurechenbar. Die entstandenen Beschaf-

fungskosten und resultierenden Liquiditätsbedarfe liegen meist in der Ver-

gangenheit und sind einem spezifischen Auftrag nicht zurechenbar. Das Er-


_______________________________________________________________

90

reichen eines Mindestbestandes löst die Bestellung oder einen Produktions-

auftrag für auftragsneutrale Lagermaterialien aus (siehe Kapitel 3.6).

Diese Materialart hat insbesondere bei Unternehmen mit geringer Eigenferti-

gungstiefe und hohem Anteil an Kaufteilen Auswirkungen auf den Liquiditäts-

bedarf.

Um die Kausalabhängigkeit aufzustellen, wird folgende Vorgehensweise ge-

wählt: Die auftragsneutralen Lagermaterialien werden mittels ihrer Kapitalbin-

dung in Form des durchschnittlichen Lagerbestands [THA 2007] sowie der

spezifischen Materialkosten erfasst und bewertbar gemacht. Die Kapitalbin-

dung der einzelnen Lagermaterialien wird hierbei zur Bewertung der Liquidi-

tätsbedarfe herangezogen. Je größer die Kapitalbindung ist, desto mehr Li-

quidität ist in den Beständen der auftragsneutralen Lagermaterialien gebun-

den und umso höher ist die Liquiditätswirksamkeit im Unternehmen. Die Kapi-

talbindung setzt sich wie in Kapitel 3.6 beschrieben zusammen (siehe For-

meln (3-6)). So ergibt sich für die Kapitalbindung im Sinne der Liquiditätsbe-

darfsermittlung folgende Formel:

= ∗ ∗ (4-4)

Damit sind die auftragsneutralen Lagermaterialien, die in ein Endprodukt ein-

fließen, hinsichtlich ihrer Liquiditätswirksamkeit bewertbar.

Die Auszahlungszeitpunkte sind aber noch nicht berücksichtigt. Um diese

über das Jahr zu berechnen wird eine Pauschalierung mit Hilfe der Um-

schlaghäufigkeit durchgeführt. Mittels der Umschlaghäufigkeit kann die An-

zahl an Bestellungen je Periode ermittelt werden. Die entstehenden Auszah-

lungsflüsse für Lagerartikel sind damit berechenbar. Eine alternative Variante

ist eine Analyse der Vergangenheitswerte. Bei sehr konstant abfließenden


_______________________________________________________________

91

Lagermaterialien werden die zukünftigen Bestellzeitpunkte mittels Analyse

der vergangenen Bestellzeitpunkte ermittelt.

Neben der Menge der zu verbauenden Materialien m und daraus ableitbaren

Beschaffungskosten sind Zeitpunkte notwendige Determinanten für das Kau-

salmodell. Der Verbauzeitpunkt eines Materials m in ein Endprodukt Y kann

mithilfe des Arbeitsplans ermittelt werden.

4.3.3 Determinanten aus dem Arbeitsplan

Der Arbeitsplan mit den dokumentierten Prozessschritten zur Verbauung der

jeweiligen Materialien m sowie der einzusetzenden Betriebsmittel determiniert

den Leistungserstellungsprozess für ein Endprodukt Y (siehe Kapitel 2.3.4.2).

Daraus leiten sich zur Entwicklung des Kausalmodells folgende Determinan-

ten ab.

Durch den Arbeitsplan sind die Materialien m, welche in einen Arbeitsvorgang

avo fließen, für einen spezifischen Kundenauftrag ka bekannt. Damit gibt der

Startzeitpunkt eines avo mit Material m den Verbauzeitpunkt tmavo,ka dieses

Materials m an. Daher wird folgende Formel unter Anwendung der Rück-

wärtsterminierungsregel verwendet:

, (4-5)

Der Verbauzeitpunkt tmavo,ka für ein bestimmtes Material m im Arbeitsvorgang

avo eines Kundenauftrags ka berechnet sich aus dem Kundenwunschtermin

tkwka für das Endprodukt Y eines entsprechenden Kundenauftrags ka abzüg-

lich der Durchlaufzeit DLZavo des notwendigen Arbeitsvorgangs DLZavo in dem

das Material m verbaut wird sowie der Summe der Durchlaufzeiten der nach-

folgenden Arbeitsvorgänge DLZavo. Hierbei kann der Wert der Nachfolgear-


_______________________________________________________________

92

beitsvorgang avo die Werte avo+1 bis AVO annehmen. Der Kundenwunsch-

termin soll per Annahme den Eckendtermin für die letzte zu fertigende End-

produktposition im Kundenauftrag determinieren. Die Berechnung der Ver-

bauzeitpunkte erfolgt auf Basis von Betriebskalendertagen

(BKT=Betriebskalendertage). Anhand eines Beispiels soll dies veranschau-

licht werden.

Ein Unternehmen fertigt einen Antrieb bestehend aus einem Gehäuse, einem

Motor, einem Getriebe und einem Schwungrad. Der Montagezeitpunkt für das

Getriebe sei in Arbeitsvorgang 3 (vgl. Abbildung 4-5). Zu diesem Zeitpunkt

muss das Getriebe, bei auftragsbezogener Beschaffung zur Verfügung ste-

hen. Mittels Rückwärtsterminierung ist der Verbauzeitpunkt für das Getriebe

folglich:

, (4-6)

Abbildung 4-5: Darstellung der Durchlaufzeiten je Arbeitsvorgang


_______________________________________________________________

93

Mittels einsetzen der Werte in die Formel (4-5) ergibt sich:

, , (4-7)

Aus Formel (4-7) kann der Verbauzeitpunkt des Getriebes unter der Bedin-

gung der Erfüllung des Kundenwunschtermins exakt berechnet werden. Da-

mit determinieren die Stückliste die Materialkosten und der Arbeitsplan die

Verbauzeitpunkte.

Als Randbedingung für das Kausalmodell werden störungsfreie Auftrags-

durchläufe angenommen. Eventuelle Produktionsverzögerungen werden im

Modell aus Komplexitätsgründen nicht berücksichtigt. Die notwendige Quali-

tät der Stammdaten wird als Randbedingung vorausgesetzt. Nur unter dieser

Annahme, kann der Verbauzeitpunkt tmavo,ka eines Materials m im Voraus be-

rechnet werden. Bei sehr instabilen Produktionsprozessen kann mit einem

Zuschlagsfaktor für die Durchlaufzeit gerechnet werden (vgl. Formel (4-8)).

Der Zuschlagsfaktor ZF erhöht prozentual die Durchlaufzeit jedes Arbeitsvor-

gangs avo eines Produktes, damit bei Störungen hinsichtlich des zukünftigen

Liquiditätsbedarfs keine zu großen Abweichungen entstehen. Tendenziell

sollte eher zu pessimistisch geplant werden, um eventuelle Verzögerungen

mit dem Zuschlagsfaktor auszugleichen.

, = − (1 + ) ∗ − (1 + ) ∗ (4-8)

mit ZF als Zuschlagsfaktor für den prozentualen Zuschlag zur hinterlegten

Durchlaufzeit.


_______________________________________________________________

94

4.3.4 Schlussfolgerung aus den Determinanten des Leistungserstel-

lungsprozesses

Werden alle drei Säulen des Kausalmodells, der Beschaffungs-, Leistungser-

stellungs- und Absatzprozess betrachtet kann festgestellt werden, dass der

Leistungserstellungsprozess in Bezug auf die Ursache-Wirkbeziehungen die

Ursachen repräsentiert.

Der Produktionsfaktor Arbeit ist die Ursache für die unternehmensinternen

Auszahlungen an die Mitarbeiter in Form von Löhnen- und Gehälter. Bei auf-

tragsbezogener Materialbeschaffung können die Materialbedarfe den einzel-

nen Aufträgen direkt zugerechnet werden, da der Materialfluss direkt durch

den Auftrag ausgelöst wird. Über den Arbeitsplan sind die Verbauzeitpunkte

und damit auch die benötigten Bestellzeitpunkte für die auftragsbezogenen

Materialien ermittelbar. Bei auftragsneutralen Lagermaterialien sind über die

durchschnittliche Lagerdauer die Kapitalbindung zu bestimmen und über die

Umschlaghäufigkeit die pauschalierten Bestellzeitpunkte. Die Bestellzeitpunk-

te sind auch über eine Vergangenheitsanalyse ermittelbar. Damit werden die

Materialkosten und die Arbeitskosten hinsichtlich ihrer Liquiditätsbedarfe im

Kausalmodell berücksichtigt.

Auf Basis der in Kapitel 4.3 ermittelten Ursachen werden die lieferanten- und

kundenseitigen Material- und Finanzflüsse detailliert.

4.4 Determinanten des Materiaflusses

Die Determinanten des Materialflusses bestimmen den Materialfluss vom Lie-

feranten zum Unternehmen und von diesem zum Kunden. Als Basis hierzu

dienen die im vorigen Kapitel dargestellten Daten aus Stückliste und Arbeits-

plan.


_______________________________________________________________

95

Der auftragsbezogene Materialfluss ist durch Materialien determiniert, die als

Einzelteil oder Baugruppe in ein Endprodukt einfließen. Der auftragsneutrale

Materialfluss, ist durch die Lagermaterialien und Hilfs- und Betriebsstoffe de-

terminiert. Beide Materialarten können bezüglich des Bestellzeitpunktes kei-

nem spezifischen Auftrag zugeordnet werden. Hilfs- und Betriebsstoffe flie-

ßen jedoch nicht direkt in das Endprodukt ein (vgl. Abbildung 4-6) (siehe Ka-

pitel 2.3.3).

Abbildung 4-6: Kategorisierung der Determinanten des Materialflusses

4.4.1 Auftragsbezogene Materialflussdeterminanten

Die auftragsbezogenen Materialmengen können direkt den einzelnen Kun-

den- oder Planaufträgen (im Folgenden als Auftrag bezeichnet) zugeordnet

Auftragsneutrale Materialfluss-

determinanten

Auftragsbezogene Materialfluss-

determinanten

Definition:• Bestellungen werden unabhängig

von Aufträgen anhand von Meldebeständendurchgeführt

• Bestellzeitpunkte können pauschaliert überUmschlaghäufigkeit ermittelt werden

Definition:• sind einem Auftrag (Kundenauftrag/ Planauftrag

zuzuordnen• Materialien, die direkt in ein Produkt

einfließen und Bestandteil eines Produktes sind• Auftragsbezogene Beschaffung der Materialien

Auftragsneutrale Materialfluss-

determinanten(Hilfs- und

Betriebsstoffe)

Definition:• Fließen nicht direkt in das Endprodukt• Bedarfsmenge für das Jahr gut vorhersagbar• Bestellzeitpunkte per Pauschalierung ermittelbar


_______________________________________________________________

96

werden und spiegeln den auftragsspezifischen Liquiditätsbedarf wieder. Dies

geschieht durch die Nettobedarfsermittlung (vgl. Kapitel 2.3.4.1).

Daher sind für die auftragsbezogenen Materialmengen me die Wiederbe-

schaffungszeiten und die daraus abzuleitenden Bestellzeitpunkte von Inte-

resse. Der Bestellzeitpunkt ist für die Liquiditätsbedarfsermittlung notwendig,

wenn Zahlungskonditionen (z.B. Vorkasse) entsprechende Zahlungsaktionen

für eine Lieferung voraussetzen. Bei Vorkasse muss zusätzlich die Zahlungs-

dauer an den Lieferanten berücksichtigt werden. Bei Zahlung auf Rechnung

spielt hingegen der Wareneingang für die Rechnungsstellung eine Rolle. Ab

dem Zeitpunkt des Wareneingangs beim Unternehmen greift die Rechnungs-

stellung und damit die Zahlungskondition.

Mittels der Wiederbeschaffungszeit (WBZ) die im Materialstamm im ERP-

System hinterlegt ist, kann der Bestellzeitpunkt BZPmavo,ka eines Materials m

abhängig vom Arbeitsvorgang avo für einen Kundenauftrag ka ermittelt wer-

den (vgl. Kapitel 2.3.4.5). Dabei gilt folgende Formel:

, , (4-9)

Die Bestellzeitpunkte werden unter der Annahme ermittelt, dass die Anliefe-

rung kurz vor dem Bedarfstermin erfolgt, der durch den Verbauzeitpunkt

tmavo,ka festgelegt ist und es zu keinen Verzögerungen bei der Materialliefe-

rung kommt.

Zur Veranschaulichung wird das Beispiel des zu produzierenden Antriebs

weiter verfolgt. Alle Teile sind fremdbezogen und müssen bei Lieferanten be-

stellt werden. Der Verbauzeitpunkt tGetriebeavo3,ka des Getriebes ist bereits er-

mittelt worden. In den Stammdaten ist die Wiederbeschaffungszeit WBZ für


_______________________________________________________________

97

das Getriebe mit 10 Betriebskalendertagen angegeben. Unter Verwendung

der Formel (4-9) ergibt sich der Bestellzeitpunkt:

, , (4-10)

Zu diesem Zeitpunkt muss die Bestellung getätigt werden, damit das Getriebe

zum Bedarfszeitpunkt angeliefert und zur Montage bereitgestellt werden kann

(vgl. Abbildung 4-7).

Abbildung 4-7: Ermittlung des Bestellzeitpunktes der auftragsbezogenen Materialien

4.4.2 Auftragsneutrale Determinanten des Materialflusses

Neben den auftragsbezogenen Materialien sind die auftragsneutralen Materi-

alien im Modell zu berücksichtigen.

Auftragsneutrale Lagermaterialien

Den Finanzflüssen auftragsneutraler Lagermaterialien sind nur schwer ein-

zelne Kundenaufträge zuordenbar (vgl. Abbildung 4-8), da mehrere Kunden-

aufträge über einen Zeitraum t über den Meldebestand eine Bestellung eines

auftragsneutralen Lagermaterials m und den damit verbundenen Finanzfluss

auslöst. Dennoch haben auch auftragsneutrale Lagermaterialien und deren

Tk-wunsch=EckendterminAVO 5AVO 4AVO 3AVO 2t

AVO 1

Lieferzeitpunkt Getriebe

WBZ = 10 BKT

Bestellzeitpunkt Getriebe

Materialfluss

Rückwärtsterminierung


_______________________________________________________________

98

Bestellungen direkten Einfluss auf den Liquiditätsbedarf im Unternehmen und

müssen im Kausalmodell berücksichtigt werden.

Abbildung 4-8: Bestellzeitpunkte und Kundenauftragszuordnung eines Lagermaterials

Bestellzeitpunkte können mittels des durchschnittlichen Lagerbestands (siehe

Formel (3-4)) und der Lagerumschlagshäufigkeit (siehe Formel (3-5)) für die

auftragsneutralen Lagerartikel festgelegt werden.

für alle m= auftragsneutral

(4-11)

Der Bestellzeitpunkt BZPm für auftragsneutrale Materialien m errechnet sich

aus einer beliebig wählbaren Periode und der darin stattfindenden Lagerum-

schlagshäufigkeitm des Materials m (vgl. Formel (4-11)). Alternativ lassen sich

t

Lager-höhe h

Mindest-bestand

KA

1

KA

2

KA

3

KA

4K

A5

KA

6

KA

7

KA

9 Verbrauch durch Kunden-

auftrag

KA

8

Bestellzeitpunkt


_______________________________________________________________

99

über die Analyse der Vergangenheitswerte die zukünftigen Bestellzeitpunkte

für auftragsneutrale Materialien m ermitteln. Die Analyse der Vergangen-

heitswerte wird für die Steigerung der Genauigkeit der Bestellzeitpunkte in

der Zukunft verwendet.

Die verwendeten Kennzahlen sind heutzutage in jedem kmU vorhanden.

Aus den Bestellzeitpunkten ergeben sich die Finanzflüsse und folgend die

Liquiditätsbedarfe. Mittels der Kennzahl der Lagerreichweite lässt sich auch

die Kapitalbindung ermitteln. Aus dieser werden die entsprechenden Kapital-

bindungskosten für die Lagermaterialien berechnet.

Hilfs- und Betriebsstoffe

Der Bedarf der Hilfs- und Betriebsstoffe hb sei für die zukünftigen Perioden

gut vorhersehbar (vgl. Abbildung 4-6). Über die Umschlagshäufigkeit kann die

Anzahl an Bestellungen pro Jahr ermittelt werden. Hierbei wird per Annahme

davon ausgegangen, dass diese über das Jahr gleichverteilt sind. Eine alter-

native Ermittlung ist über die Analyse der Vergangenheitswerte möglich. Auf

diese Weise lassen sich meist realistischere Bestellzeitpunkte ermitteln als

mit Hilfe der Umschlagshäufigkeit.

4.4.3 Determinanten des Materialflusses für den Absatzprozess

Neben dem Materialfluss vom Lieferanten zum Unternehmen ist der Material-

fluss zum Kunden ebenso zu berücksichtigen. Durch diesen Materialfluss

wird der Finanzfluss vom Kunden zum Unternehmen angestoßen. Dieser re-

präsentiert das Liquiditätsangebot für das Unternehmen. Hierbei ist der Lie-

ferzeitpunkt LZPt.ka, wenn der Kundenauftrag ka nicht bereits durch Vorkasse

bezahlt wurde, beim Kunden für das Auslösen des Zahlungsflusses entschei-

dend. Der Lieferzeitpunkt LZPt,ka ergibt sich aus dem Kundenwunschtermin

tkwka des Kundenauftrags ka sowie der Lieferdauer dt,ka zum Kunden, dessen


_______________________________________________________________

100

Kundenauftrag ka zur Lieferung bereit steht. Bei Vorauszahlungen ist die Dis-

tanz irrelevant, da der Finanzfluss vor der physischen Auslieferung des Kun-

denauftrags erfolgt. Folgende Formel wird für die Ermittlung des Lieferzeit-

punkt LZPt,ka beim Kunden verwendet:

, , (4-12)

4.4.4 Schlussfolgerung aus den Determinanten des Materialflusses

Durch die Berücksichtigung sowohl auftragsbezogenen als auch auftrags-

neutraler Materialien, ist mit Hilfe der Stückliste und des Arbeitsplans der Ma-

terialfluss definiert und ausreichend detailliert. Die daraus ermittelten Materi-

aldeterminanten unterstützen die Aufnahme und Zuordnung der Finanzflüsse.

Es ist im Hinblick auf die auftragsneutralen Lagermaterialien anzumerken,

dass durch Disponenten und falsch eingestellte Dispositionsparameter der

Liquiditätsbedarf durch zu hohe Bestände stark beeinflusst werden kann.

Dies hat besonders während der letzten Krise produzierenden Unternehmen

getroffen, bei denen Lagerbestände anstiegen bei einhergehendem Rück-

gang der Nachfrage. Daher ist für das Modell eine kritische Prüfung der ver-

wendeten Daten aus dem ERP-System durch Experten aus dem Unterneh-

men notwendig.


_______________________________________________________________

101

Abbildung 4-9: Kausale Zusammenhänge im Modell, eigene Darstellung in Anlehnung an

[ZWI 2013]

Die Determinanten des Materiaflusses verbinden die unternehmensinternen

Prozesse mit den übergreifenden Prozessen der Beschaffung und des Ab-

satzes (vgl. Abbildung 4-9).

Für die vollständige Ermittlung des effektiven Liquiditätsbedarfs werden zu-

sätzlich die Determinanten des Finanzflusses benötigt, die innerhalb der Ur-

sache-Wirkbeziehungen als Folge der Materialflüsse und des operativen

Leistungserstellungsprozesses zu sehen sind [ZWI 2013]. Mittels der Kausa-

labhängigkeiten werden diese beiden Aspekte der unterschiedlichen The-

mengebiete des Leistungserstellungs- und Finanzbereichs verbunden (siehe

Produktionsfaktoren

Arbeits-kraft

Werk-stoffe

Leistungserstellungsprozess

Beschaffungs-markt

Roh-, Hilfs-und

Betriebs-stoffe

Absatz-markt

Produkte

Materialflussbestimmende Determinanten

Arbeits-plan

Stück-liste

Input Output

Zahlungs-bedingungen Verbindlich-

keiten

Zahlungs-bedingungen Forderungen

Finanzflussbestimmende Determinanten

Material-stamm

Determinanten Materialfluss Finanzfluss

Lieferanten-stammdaten

Kunden-stammdaten

Operativer Leistungserstellungsprozess


_______________________________________________________________

102

Kapitel 2.3). Demzufolge werden im folgenden Kapitel die Einzahlungs- und

Auszahlungsflüsse abgeleitet.

4.5 Die Determinanten des Finanzflusses

Für die Aufstellung des Finanzflusses sind einerseits die Auszahlungsflüsse

gegenüber den Lieferanten zu erfassen, andererseits die Einzahlungsflüsse

die durch den Absatz der Produkte an die Kunden generiert werden.

Dem Leistungserstellungsprozess folgend werden zuerst die Determinanten

des Abflusses an liquiden Mitteln betrachtet, bevor anschließend der Zufluss

mit dessen Determinanten aufgestellt wird.

4.5.1 Die Determinanten der Auszahlungen

Die Auszahlungen entsprechen dem Liquiditätsbedarf zu dem Zeitpunkt der

Auszahlung. Da für den Auszahlungsfluss die relevanten Determinanten aus

dem Faktor Arbeit und dem Materialien stammen, werden diese im Folgen-

den erläutert. Der Arbeitsplan determiniert nur die Zeitpunkte der Auszahlun-

gen, besitzt daneben aber keine auszahlungsrelevanten Einflüsse.

4.5.1.1 Liquiditätsbedarf aus Arbeit

Im Folgenden werden die Finanzflüsse aus dem Leistungserstellungsprozess

behandelt. Primär sind hier die Produktionsfaktoren zu nennen, die spezifi-

sche Liquiditätsbedarfe erzeugen. Die Determinanten der Stückliste und des

Arbeitsplans wurden bereits im Materialfluss verarbeitet.

Der Faktor Arbeit erzeugt auf das gesamte Unternehmen betrachtet Perso-

nalkosten wie in Formel (4-1) dargestellt. Diese Personalkosten führen zu ei-

nem monatlichen Liquiditätsbedarf in relativ konstanter Höhe zu einem

bestimmten Zeitpunkt t.


_______________________________________________________________

103

(4-13)

mit PKt für Personalkosten, für Sozialversicherungskosten, für Lohn-

steuerkosten und für unternehmensspezifische Personalzusatzkosten.

Je nach Betriebsvereinbarung müssen die Nettolöhne bzw. Nettogehälter am

Anfang des Monats, in der Mitte oder am Ende des Monats zur Auszahlung

kommen.

Neben dem Nettolohn bzw. Nettogehalt, der bzw. das an die Mitarbeiter aus-

gezahlt wird, sind noch der Arbeitgeberanteil zur Sozialversicherung , der

Lohnsteuerkosten und sonstige Lohnkosten zu entrichten. Diese sind

ebenfalls in dem Liquiditätsbedarf enthalten. Der Fall unterschiedlicher

Auszahlungszeitpunkte für die oben genannten Kosten , und kann

auftreten. Entsprechend der Auszahlungszeitpunkte entsteht der Liquiditäts-

bedarf .

Für die Anwendung des Modells sind die unternehmensspezifischen Zusatz-

kosten wie beispielsweise ein 13. Monatsgehalt oder Weihnachtsgeld und

deren Auszahlungen an das Unternehmen anzupassen.

Zur Veranschaulichung soll ein Beispiel dienen. Ein Unternehmen hat

240.000 € Personalaufwand im Monat. Der Arbeitgeberanteil an der Sozial-

versicherung beträgt 20%, die Lohnsteuer 30%. Arbeitgeber- und Arbeitneh-

meranteil zur Sozialversicherung, Lohnsteuer sowie die Nettolohnüberwei-

sung werden im selben Monat am gleichen Tag fällig. Das führt zu folgenden

Auszahlungen bzw. Liquiditätsbedarfen. Die Auszahlungen fallen auf den 15.

eines jeden Monats. Das Unternehmen muss seinen Liquiditätsbedarf an je-

dem 15. des Monats in Höhe von 240.000 € bedienen.


_______________________________________________________________

104

Im vorliegenden Fall ist der Personalstamm gleichbleibend. Die Auszahlun-

gen sind über die Monate stabil und in der Folge ebenso der Liquiditätsbedarf

.

4.5.1.2 Liquiditätsbedarf aus Materialien

Wie in Kapitel 4.3 erläutert sind über den Arbeitsplan und die Stückliste alle

auftragsbezogenen Materialien ermittelbar. Der Bestellzeitpunkt ist ebenso

wie die Menge der zu bestellenden Materialien bekannt. Alle notwendigen

Daten (Kosten und Wiederbeschaffungszeiten sowie Lieferanten) sind in den

Stammdaten hinterlegt. Die Zahlungskonditionen ZB determinieren die Aus-

zahlungen in Höhe und Zeitpunkt an die Lieferanten und somit den Liquidi-

tätsbedarf (siehe Kapitel 2.3.4.4). Zu berücksichtigen sind eventuelle Skonto-

zahlungen, die den Auszahlungsbetrag respektive den Liquiditätsbedarf um

einen entsprechenden Prozentsatz reduzieren, dies aber unter Verkürzung

der Zahlungsfrist.

Für auftragsbezogene Materialien lassen sich die Auszahlungszeitpunkte und

Auszahlungshöhen direkt mit den Aufträgen verbinden und erzeugen folgen-

den Liquiditätsbedarf LBt,mavo,ka:

, , , , , , (4-14)

Der Liquiditätsbedarf LBt,mavo,ka für auftragsbezogen beschaffte Materialien

setzt sich aus der Höhe der Materialkosten km und der Menge meY eines Ma-

terials m und der durch die Zahlungskonditionen ZB vereinbarten Zahlungs-

höhe und Zahlungszeitpunkt hm,ZB. Bei Vorkasse ist der Zeitpunkt t gleich

dem Bestellzeitpunkt BZPmavo. Bei anderen Zahlungskonditionen ist t der Lie-

ferzeitpunkt LZPt,mavo,ka eines Materials mavo,ka sowie der hinterlegten Zah-


_______________________________________________________________

105

lungsdauer der Zahlungskonditionen dZB,m, die durch die Zahlungskonditionen

ZB eines Materials mavo,ka determiniert sind. Dadurch werden den Materialien

der einzelnen Aufträge die entstehenden Liquiditätsbedarfe LBt,mavo,ka zuge-

ordnet (vgl. Abbildung 4-10).

Für die auftragsneutralen Lagermaterialien sind über die Lagerumschlags-

häufigkeit oder über die Vergangenheitsanalyse pauschalierte Beschaffungs-

termine bekannt (siehe Kapitel 4.4.2).

Abbildung 4-10: Zusammenhang des Finanz- mit dem Materialfluss

Ebenso sind in den Material- und Lieferantenstammdaten die Lieferanten und

die Zahlungskonditionen enthalten. Für den Liquiditätsbedarf , ergibt

sich:

tkwka=EckendterminAVO 5AVO 4AVO 3AVO 2t

AVO 1

Lieferzeitpunkt Getriebe

WBZ = 10 BKT

Bestellzeitpunkt Getriebe

t

Materialfluss

Finanzfluss

Vorkasse Zahlung innerhalb 7 Tage 3% Skonto

Zahlung innerhalb 30 Tage netto

30

00

€

29

10

€

30

00

€

23 Tage7 TageWBZ = 10 BKT

Rückwärtsterminierung


_______________________________________________________________

106

, , , , (4-15)

Der auftragsneutrale Liquiditätsbedarf , eines auftragsneutralen Materials

setzte sich aus der Höhe der Kosten km und der Menge bmem des zu be-

schaffenden Materials m und der durch die Zahlungskonditionen ZB verein-

barten Zahlungshöhe und Zahlungszeitpunkt hm,ZB. Bei Vorkasse ist der Zeit-

punkt t gleich dem Bestellzeitpunkt BZPm. Bei anderweitigen Zahlungskondi-

tionen ist t der Lieferzeitpunkt LZPt,m eines Materials m sowie der Zahlungs-

dauer dZB,m für das Material m, die durch die Zahlungskonditionen ZB be-

stimmt werden.

Für den Liquiditätsbedarf der Hilfs- und Betriebsstoffe , wird ein konstan-

ter Jahresverbrauch angenommen. Demzufolge fallen die Kosten khb monat-

lich an. Durch die Pauschalierung der Kosten wird in Bezug auf die Liquidi-

tätsbedarfe , ein pauschalierter Auszahlungsfluss unter Berücksichti-

gung der jeweiligen Zahlungskonditionen ZB, der die Höhe und den Zeitpunkt

der Auszahlungen determiniert, angenommen. Daraus ergibt sich der Liquidi-

tätsbedarf , wie folgt:

, , (4-16)

4.5.1.3 Liquiditätsbedarf aus sonstigen Kosten

Neben den oben genannten Liquiditätsbedarfen werden weitere sonstige

Kosten, welche in direktem Zusammenhang zum Leistungserstellungspro-

zess stehen, unter dem Liquiditätsbedarf LBSo zusammengefasst. Diese wer-

den im Modell ebenfalls pauschaliert für einen Zeitpunkt t. Wie folgt gilt:

, , (4-17)


_______________________________________________________________

107

Die Liquiditätsbedarfe , setzen sich aus den jeweiligen Kosten (z.B.

Kosten für Energie, Mieten, Abwasser, Telefon) sowie den aus den jeweiligen

Zahlungskonditionen ZB abzuleitenden Zahlungshöhen und -zeitpunkten

hso,ZB der sonstigen Kosten . Die Liquiditätsbedarfe aus sonstigen Kosten

sind unternehmensspezifisch und müssen je Unternehmen aufgestellt wer-

den.

Auf diese Weise sind im Kausalmodell alle liquiden Abflüsse zeitlich fixiert

und aufgenommen. Dem gegenübergestellt werden nun die aus dem Absatz-

prozess generierten Einzahlungen, also die liquiden Zuflüsse.

4.5.2 Die Determinanten der Einzahlungen

Die Einzahlungsseite, welche durch den Verkauf der Produkte bestimmt wird,

liefert für das Kausalmodell die noch offenen Determinanten für die Ursache-

Wirkbeziehungen. Der Materialfluss sowie die Kundenstammdaten (siehe

Kapitel 2.3.4.5) liefern die Datengrundlage für die Ermittlung.

Die Einzahlungszeitpunkte sind für ein Unternehmen wichtig, da diese den

effektiven Liquiditätsbedarf in Form eines Liquiditätsangebots maßgeblich

beeinflussen. Die Einzahlungen durch die Verkäufe der Produkte können zeit-

lich stark in Versatz zu den Auszahlungen stehen. Die Kennzahl des C2C-

Cycle veranschaulicht das zeitliche Delta (siehe Kapitel 3.2.2). Mittels der

Kundenstammdaten werden alle Daten ermittelt, um den Zufluss an liquiden

Mitteln und damit das Liquiditätsangebot LAt,ka zu erfassen. Hierbei sind zum

einen die Einzahlungszeitpunkte der Kunden von Relevanz zum anderen die

mögliche Ausschöpfung des Skontos. Beide werden durch die Zahlungskon-

ditionen ZB bestimmt.

Für das Liquiditätsangebot LAt,ka durch den Verkauf eines Produkts ergibt

sich folgende Formel:


_______________________________________________________________

108

, , , , (4-18)

Das Liquiditätsangebot LAt,ka eines Kundenauftrags ka setzt sich aus den

Einzahlungen Eka und deren Höhe hka,ZB die durch die Zahlungskonditionen

ZB festgelegt werden, zusammen. Dabei ist der Zahlungszeitpunkt bei Vor-

kasse der Bestellzeitpunkt BZPka des Kundenauftrags ka. Bei anderen Zah-

lungskonditionen setzt sich dieser aus dem Kundenwunschtermin tkwka und

der Lieferdauer dka,t sowie der Dauer der Zahlung dZB,ka, die sich aus den Zah-

lungskonditionen ZB ergeben.

Die Einzahlungsflüsse stehen unter der Annahme der Erfüllung der im Sys-

tem hinterlegten Zahlungskonditionen. Allerdings sind in der industriellen

Praxis Zahlungsverzüge und Abweichungen von den Zahlungskonditionen an

der Tagesordnung. Daher sollte das Vorsichtsprinzip bei den erwarteten Zah-

lungseingängen gelten, das besagt, dass eher mit weniger und verspäteter

Einzahlung zu rechnen ist (siehe Kapitel 3.3.2). Das Kausalmodell berück-

sichtigt diesen Aspekt indem einerseits die Dauer der Geschäftsbeziehung,

andererseits anhand einer Analyse der Vergangenheitswerte das bisherige

Zahlungsverhalten der Kunden einfließt. Mit diesen Werten sind die tatsächli-

chen Zahlungsziele der Kunden besser abschätzbar und dadurch besser zu

bewerten. Dies determiniert sowohl Höhe als auch Zeitpunkt der Einzahlun-

gen und somit das Liquiditätsangebot.

4.5.3 Schlussfolgerung aus den Determinanten des Finanzflusses

Das Kausalmodell berücksichtigt alle relevanten Determinanten des Finanz-

flusses. Durch die Verknüpfung der Finanzflüsse mit den Materialflüssen so-

wie den hinterlegten Zahlungskonditionen werden die relevanten Auszah-

lungs- und Einzahlungszeitpunkte, die den Liquiditätsbedarf und das Liquidi-


_______________________________________________________________

109

tätsangebot darstellen, determiniert. Daraus kann der zukünftige effektive Li-

quiditätsbedarf durch Subtraktion der Auszahlungen von den Einzahlungen

für eine Kalenderwoche generiert werden (vgl. Abbildung 4-11). Um das Li-

quiditätsangebot neben den Einzahlungsflüssen zu vervollständigen sind

noch der Kontokorrent des Geschäftskontos sowie der Kassenbestand zu be-

rücksichtigen. Damit kann der zukünftige effektive Liquiditätsbedarf anhand

der Ursache-Wirkbeziehungen ermittelt werden.

Abbildung 4-11: Effektiver Liquiditätsbedarfsverlauf

1 2 3 6 8 10 124 5 7 9 11 KW

Aus- und Einzahlungs-flüsse in Tsd. €

10

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40

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60

70

Einzahlungen

Auszahlungen

KW1 2 3 6 8 10 124 5 7 9 11

Effektiver Liquiditätsbedarfsverlauf in Tsd. €

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60

- 80

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_______________________________________________________________

110

Durch die Verzahnung des Finanzflusses mit dem Materialfluss mit Hilfe des

operativen Leistungserstellungsprozesses ist das Ziel der integrierten Ermitt-

lung des Liquiditätsbedarfs ausgehend vom operativen Leistungserstellungs-

prozess erfüllt. Die aktuelle und zukünftige Auftragslage mit den Kunden- und

Planaufträgen ist gleichfalls integriert.

4.6 Entwicklung des Kausalmodells

Wie in den vorangegangenen Kapiteln dargestellt, spielen mehrere Determi-

nanten eine Rolle, wenn auf Basis des operativen Leistungserstellungspro-

zesses der effektive Liquiditätsbedarf ermittelt werden soll.

Im Kern des Kausalmodells steht der operative Leistungserstellungsprozess.

Dieser löst die Beschaffung von Materialien aus und ist somit die Ursache für

den dadurch entstehenden Finanzfluss, welcher schließlich zu einem be-

stimmten Liquiditätsbedarf führt. Der Absatzprozess ist für den Zufluss an li-

quiden Mitteln zuständig und hat ebenso Einfluss auf den effektiven Liquidi-

tätsbedarf, da dieser das Liquiditätsangebot wiederspiegelt (vgl. Abbildung

4-12).

Die einzelnen Determinanten können im Hinblick auf den zukünftigen Liquidi-

tätsbedarf positiv oder negativ wirken. Einige Determinanten können je nach

Ausprägung sowohl positiv als auch negativ den Liquiditätsbedarf beeinflus-

sen. Steigt beispielsweise die Durchlaufzeit des operativen Leistungserstel-

lungsprozesses an, so hat dies negative Auswirkungen auf den Liquiditätsbe-

darf. Sinkt die Durchlaufzeit hat dies positive Auswirkungen auf den Liquidi-

tätsbedarf. Diese Einflüsse der jeweiligen Determinanten auf den effektiven

Liquiditätsbedarf werden in Abbildung 4-12 dargestellt.


_______________________________________________________________

111

Abbildung 4-12: Kausalmodell zur Liquiditätsbedarfsermittlung

Auftragsbezogene und auftragsneutrale Materialbeschaffung wirken negativ

auf den zukünftigen Liquiditätsbedarf. Ebenso die für den Leistungserstel-

lungsprozess notwendigen Auszahlungen wie für Löhne und Gehälter und

sonstige Kosten. Der gesamte Absatzprozess wirkt positiv auf den Liquidi-

tätsbedarf. Zahlungskonditionen und die Durchlaufzeiten können je nach

Ausprägung positiv oder negativ wirken. Wobei eine grundsätzliche Tendenz

festzustellen bleibt. Beim Beschaffungsprozess und den Zahlungskonditionen

ist die Tendenz immer negativer auf den Liquiditätsbedarf zu sehen. Da die-

ser mit Auszahlungen zum Lieferanten verbunden ist. Die Tendenz beim Ab-

satzprozess mit den entsprechenden Zahlungskonditionen ist immer positiv

auf den Liquiditätsbedarf zu sehen. Denn hier sind die Einzahlungsflüsse die

beeinflussbare Größe. Nur die zeitliche Dimension und die Zahlungshöhe

Zukünftiger effektiver

Liquiditäts-bedarf

Auftragsbezogene Materialien

Auftragsneutrale Materialien

Lohn- und Gehaltskosten

Durchlaufzeiten

Auftragsneutrale Materialien (Hilfs-und Betriebsstoffe)

Zahlungskonditionen der Kunden

Entfernung zum Kunden

Sonstige Kosten


AbsatzprozessLeistungserstellungs-

prozessBeschaffungsprozess

Abflussliquider Mittel

Zuflussliquider Mittel

Zahlungskonditionen bei Lieferant

Verkaufte Produkte

negative Beeinflussung

Positive Beeinflussung


_______________________________________________________________

112

sind durch die Zahlungskonditionen beeinflussbar, jedoch nicht die grund-

sätzliche Tendenz der Zahlungsflüsse.

Ein Vorteil der Konzeption des Kausalmodells ist darin zu sehen, dass der

operative Leistungserstellungsprozess in die Ermittlung des zukünftigen Li-

quiditätsbedarfs einfließt. Die durch das Kausalmodell geschaffene Transpa-

renz hinsichtlich des Liquiditätsbedarfs ermöglicht es kmU konsistente opera-

tive Entscheidungen zu treffen. Damit werden finanzwirtschaftliche und pro-

duktionswirtschaftliche Aspekte berücksichtigt. Im Folgenden wird nun das

Kausalmodell in eine Vorgehensweise eingebettet, in dem die Abläufe be-

schrieben sind um den zukünftigen effektiven Liquiditätsbedarf in kmU mittels

der kausalen Abhängigkeiten zu ermitteln.

113

5 Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung

Das zuvor aufgestellte Kausalmodell determiniert die Ursache-

Wirkbeziehungen für die Ermittlung des zukünftigen effektiven Liquiditätsbe-

darfs aus dem operativen Leistungserstellungsprozess. Für den industriellen

Einsatz wird das Kausalmodell, wie im Folgenden dargestellt, in eine Vorge-

hensweise überführt.

5.1 Voraussetzungen für die Vorgehensweise

Für die Vorgehensweise sind einige Voraussetzungen zu beachten. Für die

Liquiditätsbedarfsermittlung ist eine Vielzahl an Daten notwendig. Die Daten-

basis hierfür bilden die Stammdaten aus den IT-Systemen (siehe Kapitel

2.3.4.3, 2.3.4.4, 2.3.4.5). Ohne IT-seitige Unterstützung ist die Vorgehens-

weise durch die Vielzahl an Daten nicht durchführbar. Dank der fortschreiten-

den Technologisierung ist der Einsatz von IT-Systemen (z.B. ERP-, MES-

Systeme) in kmU die Regel. Mittels der Daten werden der operative Leis-

tungserstellungsprozess sowie die Material- und Finanzflüsse im Sinne der

Vorgehensweise zur Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs genutzt.

Da von einer stark schwankenden Qualität der Stammdaten in der industriel-

len Praxis ausgegangen werden muss, ist die Vorgehensweise so zu konzi-

pieren, dass mittels Aggregation eine valide Ermittlung des zukünftigen Liqui-

ditätsbedarfs ermöglicht wird. Die Datenqualität kann durch Experteninter-

views verifiziert und gegebenenfalls korrigiert werden.

Für die Vorgehensweise gilt in Bezug auf die Datenaufnahme: Eine hinrei-

chende Datengranularität muss gewährleistet sein.

Um den Aufwand bei der Anwendung der Vorgehensweise so gering wie

möglich zu halten, werden unter Wahrung der Ursache-Wirkbeziehungen und

Vorgehensweise zur Liquiditätsbedarfsermittlung

_______________________________________________________________

114

der Ergebnisvalidität Pauschalierungen der Daten vorgenommen. Mit der

Pauschalierung wird die Anwendung der Vorgehensweise in der industriellen

Praxis ermöglicht, da kmU meist mit knappen Ressourcen an Personal aus-

gestattet sind (siehe Kapitel 2.1).

5.2 Perspektiven der Vorgehensweise

Um einen größtmöglichen Nutzen der Vorgehensweise zu erreichen, werden

unterschiedliche Sichten auf den zukünftigen Liquiditätsbedarf ermöglicht.

Aus diesem Grund ist das Modell in drei Ebenen aufgeteilt. Die Unterneh-

mensebene, in der die Verbindungen zu den Lieferanten und zu den Kunden

dargestellt werden. Die Produktebene, die für die jeweiligen Produkte die

Leistungserstellungsprozesse detailliert. Die Auftragsebene, in der zwischen

verschiedenen Aufträgen differenziert werden kann (vgl. Abbildung 5-1).

Unternehmensebene

An oberster Stelle steht das Gesamtunternehmen mit seinen Verbindungen

zu den Lieferanten und Kunden. Auf dieser Unternehmensebene fließen alle

Informationen aus den darunterliegenden Ebenen zusammen um auf obers-

ter Ebene die zukünftigen Liquiditätsbedarfe zu ermitteln. Detailliertere Be-

trachtungen hinsichtlich der Leistungserstellungsprozesse der jeweiligen Pro-

dukte und Aufträge finden sich auf den beiden unteren Ebenen wieder.

Produktebene

Die detaillierte Betrachtung der Leistungserstellungsprozesse für die einzel-

nen Produkte findet auf Produktebene statt. Auf dieser Ebene werden für die

einzelnen Produkte und deren Leistungserstellungsprozesse die zu verbau-

enden Materialien und die daraus entstehenden Zahlungsflüsse ermittelt. In

diesem Fall ist das Analyseobjekt das jeweilige Produkt mit seinem Leis-

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117

einfließenden Materialien und der Materialfluss als eine der primären

Ursachen für den später folgenden Finanzfluss ermittelt.

In Schritt III werden die Finanzflüsse aufgenommen, welche aus dem

operativen Leistungserstellungsprozess entstehen. Hierzu werden alle

auftragsneutralen und auftragsbezogen Kosten erfasst, die eine nach-

folgende Auszahlung zur Folge haben. Die Einzahlungen aus dem Ver-

kauf der Produkte werden ebenfalls aufgenommen.

Auf Basis dieser Ergebnisse können dann in Schritt IV die zukünftigen

Liquiditätsbedarfe ermittelt werden. Der Liquiditätsbedarf kann jeweils

für eine gewisse Periode oder einen bestimmten Zeitpunkt ermittelt

werden.

Die IT-Systeme bilden die Datenbasis für die Berechnungen innerhalb der

vier Schritte. Um die Qualität der verwendeten Daten zu gewährleisten, sind

diese durch einen Verantwortlichen des Unternehmens auf Korrektheit zu

prüfen.

5.4 Schritt I: Analyse der Produkt-, Lieferanten- und Kundenstruktur

Für die Berechnung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs ist die vorzufindende

Produkt-, Lieferanten- und Kundenstruktur zu analysieren. Durch die Analyse

kann eine Kategorisierung hinsichtlich der Liquiditätswirksamkeit der Produk-

te, Lieferanten und Kunden erfolgen. Diese Analyse ist ein wichtiger Bestand-

teil für die Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs. Diese Daten sind

Grundlage für die in den folgenden Schritten erfolgende Aufnahme des Aus-

zahlungsflusses zum Lieferanten als auch des Einzahlungsflusses vom Kun-

den. Im Hinblick auf den C2C-Cycle sind somit der Dales Sales Outstanding

und der Days Payables Outstanding abgedeckt (siehe Kapitel 3.2.2). Daraus


_______________________________________________________________

118

kann die Dauer der Vorfinanzierung der Aufträge durch das Unternehmen

ausgewertet werden.

5.4.1 Produktstrukturanalyse

Eine Klassifizierung der Produktstruktur erweist sich für die zukünftige Liquidi-

tätsbedarfsermittlung als notwendig. Mittels Klassifizierung ist es möglich,

Gruppen aus ähnlichen bzw. gleichartigen Produkten hinsichtlich ihrer Liquidi-

tätswirksamkeit in Bezug auf den Liquiditätsbedarf zu bilden. Hierdurch kann

eine Priorisierung hinsichtlich der Wichtigkeit der Produkte für die Liquiditäts-

bedarfsermittlung erfolgen. Für die Produktstrukturanalyse wurden folgende

Merkmale ausgewählt:

Anteil des Produkts am Gesamtumsatz

Je größer der Anteil eines Produktes am Gesamtumsatz eines Unternehmens

ist, desto größer ist auch seine Liquiditätswirksamkeit für das Unternehmen.

Produktstrukturtiefe

Die Strukturtiefe des Produktes richtet sich auf Basis der Stücklistenstruktur

nach der Anzahl an einzubauenden Teilen bzw. Baugruppen. Je tiefer die

Produktstruktur eines Endprodukts, desto mehr zu verbauende Materialien

hat es und eine lange Durchlaufzeit sowie ein komplexer Herstellprozess

werden wahrscheinlicher. Dies hat wiederum zur Folge, dass die Liquiditäts-

wirksamkeit bei einem Produkt mit vielen Strukturstufen höher ausfällt als bei

einem Produkt mit wenigen Strukturstufen. Bei Produkten mit wenigen Struk-

turstufen ist eine entsprechend kurze Durchlaufzeit innerhalb des operativen

Leistungserstellungsprozesses zu erwarten. Ausnahme hiervon sind Produk-

te, die prozessbedingt lange Liegezeiten haben. Eine Prüfung der Durchlauf-

zeit für jedes Produkt ist daher durchzuführen.


_______________________________________________________________

119

Kaufteile je Produkt

Der Wert sowie die Anzahl an Kaufteilen je Produkt sind ursächlich für den

Auszahlungsfluss an den Lieferanten. Hinsichtlich der Liquiditätswirksamkeit

führt eine hohe Anzahl an werthaltigen Kaufteilen zu einem hohen Auszah-

lungsfluss je Produkt. Entsprechend steigt die Liquiditätswirksamkeit mit der

Anzahl und dem Wert der Kaufteile je Produkt.

Durchlaufzeit je Produkt

Die Durchlaufzeit für ein verkaufsfähiges Produkt ist ein wichtiger Faktor in

Bezug auf die Liquidität. Je länger die Durchlaufzeit, desto länger ist die Zeit-

spanne zwischen der Bestellung durch den Kunden und der Auslieferung des

Endprodukts an den Kunden. Demzufolge wächst auch der C2C-Cycle. Die

Finanzierungsdauer für die Herstellung steigt dadurch erheblich. Folglich be-

einflusst die Durchlaufzeit eines Produkts den Liquiditätsbedarf durch den

Anstieg der Finanzierungsdauer und somit dem Delta zwischen den Auszah-

lungen für Material für einen Kundenauftrag und dessen Einzahlungen durch

den Kunden.

Damit gilt folgende Korrelation:

Steigt die DLZ eines Produkts, so steigt auch dessen Liquiditätswirksamkeit.

Die genannten Merkmale eines Produktes werden innerhalb eines morpholo-

gischen Kastens durch die Ausprägungen „groß“, „mittel“ und „gering“ bewer-

tet (vgl. Abbildung 5-3).


_______________________________________________________________

120

Abbildung 5-3: Morphologischer Kasten zur Produktanalyse

Die Liquiditätswirksamkeit der Merkmale Umsatzanteil und Durchlaufzeit ei-

nes Produktes ist gegenüber den Merkmalen der Kaufteile und der Produkt-

strukturtiefe höher zu gewichten.

Mit Hilfe der Kategorisierung der Produkte mittels des morphologischen Kas-

tens können Produktgruppen gebildet werden, die ähnliche Liquiditätswirk-

samkeit und somit Auswirkungen auf den zukünftigen Liquiditätsbedarf haben

(vgl. Abbildung 5-4). Die Kategorisierung erfolgt mittels Ampelsystem, anhand

derer die Produkte von Rot (große Liquiditätswirksamkeit) bis Grün (geringe

Liquiditätswirksamkeit) eingeordnet werden können.

Folgendes Beispiel soll dies veranschaulichen: Je größer der Umsatzanteil

eines Produktes ist und je länger dessen Durchlaufzeit, desto größer ist des-

sen Liquiditätswirksamkeit (siehe Produkt C in Abbildung 5-4). Neben den

Produkten werden noch die Kunden- und Lieferanten hinsichtlich ihrer Liquidi-

tätswirksamkeit analysiert und klassifiziert.

AusprägungenMerkmale

geringgroß mittel

Produktstrukturtiefe gering

Art

ikel

/ P

rod

ukt

gering

groß mittel

groß gering


Kaufteile je Produkt (Anzahl und Wert)


mittel

groß mittel


_______________________________________________________________

121

Abbildung 5-4: Produktkategorisierung

5.4.2 Lieferantenanalyse

Durch die Lieferantenanalyse werden die einzelnen Lieferanten gleichfalls

wie die Produkte hinsichtlich ihrer Liquiditätswirksamkeit beurteilt. Im Folgen-

den werden die zu verwendenden Merkmale zur Kategorisierung der Liefe-

ranten aufgezeigt.

Anteil am Gesamtbeschaffungsumsatz je Lieferant

Der prozentuale Anteil eines Lieferanten am Gesamtbeschaffungsumsatz gibt

Auskunft darüber, welche Relevanz der Lieferant für ein Unternehmen hat. Je

höher der Gesamtanteil eines Lieferanten bezogen auf den gesamten Be-

schaffungsumsatz ist, desto höher ist auch seine Liquiditätswirksamkeit ein-


geringgroß mittel


Art

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tgering

groß mittel

groß gering




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groß mittel


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gering

groß mittel

groß gering




mittel

groß mittel

Produktstrukturanalyse

Produkt A

Produkt B

Produkt D

Produkt C

Kategorie I

Kategorie II

Kategorie III

Produkt D

Produkt B

Produkt AProdukt C


_______________________________________________________________

122

zuschätzen. Denn die Höhe des Beschaffungsumsatzes korreliert mit der Hö-

he der Auszahlungsflüsse.

Dauer der Geschäftsbeziehung

Die Dauer der Geschäftsbeziehung ist für potenzielle Verhandlungen hin-

sichtlich Zahlungszielen und Zahlungsaufschüben bei drohenden Zahlungs-

engpässen des eigenen Unternehmens von Relevanz. Hierbei gilt, je länger

eine Geschäftsbeziehung andauert, desto größer ist das gegenseitige Ver-

trauen. Dies ist für Unternehmen wichtig, wenn in wirtschaftlich schwierigen

Zeiten die Möglichkeit besteht, dass Zahlungsengpässe durch Zahlungsauf-

schübe vermieden werden können. Langjährige Geschäftsbeziehungen ha-

ben eine geringe Liquiditätswirksamkeit, da diese positiv auf den Liquiditäts-

bedarf wirken können.

Zahlungskonditionen

Die Zahlungskonditionen sind ein weiteres Merkmal für die Lieferantenanaly-

se. Der Liquiditätsbedarf wird durch die Zahlungskonditionen in Bezug auf

Zeitpunkt als auch Höhe der Auszahlungen determiniert. Wie in Kapitel 3.2.2

gezeigt, ist der C2C-Cycle umso kürzer, je länger die Dales Payables Out-

standing-Spanne gesetzt werden kann. Je länger die Zahlungen an den Lie-

feranten nach hinten verzögert werden, desto kürzer ist die Zeitspanne der

Vorfinanzierung. Die Möglichkeit der Inanspruchnahme von Skonto ermög-

licht die Reduktion der Auszahlungshöhe unter Inkaufnahme der Verlänge-

rung des C2C-Cycles durch frühe Lieferantenbezahlung. Gute Zahlungskon-

ditionen sind beispielsweise lange Zahlungsziele für ein Unternehmen. Das

heißt schlechte Zahlungsziele haben eine hohe Liquiditätswirksamkeit und

gute eine geringe.


_______________________________________________________________

123

Termin- und Mengentreue

Die Termin- und Mengentreue der Lieferungen gibt ebenfalls Auskunft über

die Liquiditätswirksamkeit. In erster Linie gilt, dass bei Terminverzug bzw.

Fehlmengen für auftragsbezogene Materialien die Bearbeitung der Aufträge

in der Produktion später gestartet werden kann. Die gesamte Planung und

Steuerung des Produktionsprogramms gerät in Turbulenz, was zu Ausliefe-

rungsverzügen des Auftrags als auch weiterer Aufträge führen kann. Daher

gilt: je turbulenter die Produktion durch fehlendes Material aus Gründen von

mangelnder Termin- und Mengentreue des Lieferanten ist, desto länger wer-

den die Durchlaufzeiten und desto länger wird der C2C-Cycle. Daher korre-

liert eine gute Termin- und Mengentreue positiv mit der Liquiditätswirksam-

keit. Dies bedeutet, dass ein Lieferant mit guter Termin- und Mengentreue

eine geringe Liquiditätswirksamkeit besitzt.

Gelieferte Qualität

Wie schon bei der Termin- und Mengentreue hat die gelieferte Qualität eine

ähnliche Liquiditätswirksamkeit. Durch die mangelnde Qualität der gelieferten

Materialien entstehen Turbulenzen beim Unternehmen. Dadurch steigt die

Durchlaufzeit der Aufträge, da die Turbulenzen in der Produktion zu Verzöge-

rungen führen. Als Folge kann es zu Verzögerungen bei der Auslieferung von

Aufträgen kommen, was wiederum zu einer Verlängerung des C2C-Cycles

führt. Die Korrelation mit der Liquiditätswirksamkeit ist die gleiche wie bei

dem Merkmal Termin- und Mengentreue. Ein Lieferant der immer gute Quali-

tät liefert hat entsprechend eine geringe Liquiditätswirksamkeit.

Entfernung zum Lieferanten

Die Entfernung zum Lieferanten ist ein wichtiger Aspekt im Hinblick auf die zu

bestellende Liefermenge. In der industriellen Praxis zeigt sich folgender Zu-


_______________________________________________________________

124

sammenhang: Je weiter ein Lieferant entfernt ist, desto wahrscheinlicher wird

die Bestellung von großen Mengen der zu liefernden Materialien um die Lo-

gistikstückkosten zu senken. Dies führt wiederum bei z.B. geringen Ver-

brauchswerten zu hoher Kapitalbindung. Unter Liquiditätsgesichtspunkten ist

dies negativ zu bewerten. Entsprechend steigt mit der Entfernung des Liefe-

ranten die Liquiditätswirksamkeit.

Die Lieferanten werden anhand der genannten Merkmale innerhalb eines

morphologischen Kastens bewertet (vgl. Abbildung 5-5).

Abbildung 5-5: Morphologischer Kasten für Lieferantenanalyse

Wie schon bei der Produktanalyse findet ebenfalls bei der Lieferantenanalyse

eine Kategorisierung nach dem Ampelsystem statt (vgl. Abbildung 5-6). Die

Priorität der Merkmale untereinander wird folgendermaßen festgelegt: Der

Gesamtbeschaffungsumsatz ist für die Liquiditätswirksamkeit das wichtigste

Merkmal gefolgt von der Termin-/ Mengentreue, der gelieferten Qualität, der

Dauer der Geschäftsbeziehung und den Zahlungskonditionen. Die Entfer-

> 5 Jahre

Ausprägungen

Lie

fera

nt

sehr gut gut

Gelieferte QualitätQualitativ

einwandfreiEinwandfrei mit kleinen Mängeln

Qualitativ minderwertig

sehr gut gut


Termin- / Mengentreue

Zahlungs-konditionen

hoch mittel gering

Merkmale

zw. 1 Jahr und 5 Jahre

< 1 Jahr

Gesamtbeschaffungsumsatz

schlecht

schlecht

Entfernung zu Lieferant groß mittel gering


_______________________________________________________________

125

nung zum Lieferanten ist das am geringsten priorisierte Merkmal hinsichtlich

der Liquiditätswirksamkeit.

Abbildung 5-6: Lieferantenkategorisierung

5.4.3 Kundenanalyse

Die Kunden repräsentieren im Gegensatz zu den Lieferanten die Einzah-

lungsflüsse. Sie stellen das Liquiditätsangebot dar. Die Kunden zahlen für die

Leistungserbringung (siehe Kapitel 2.3.1). Es gilt zu berücksichtigen, dass

Kundenzahlungen immer mit einer Ausfallwahrscheinlichkeit behaftet sind

(siehe Kapitel 3.3.2). Im Folgenden sind die Merkmale zur Kundenbewertung

aufgeführt.

> 5 Jahre

Ausprägungen

Lie

fera

nt

sehr gut gut




sehr gut gut




hoch mittel gering

Merkmale


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schlecht

schlecht


> 5 Jahre

Ausprägungen

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Merkmale


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Ausprägungen

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Merkmale


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schlecht


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Ausprägungen

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sehr gut gut




hoch mittel gering

Merkmale


< 1 Jahr


schlecht

schlecht


Lieferant A

Lieferant B

Lieferant D

Lieferant C

Kategorie I

Kategorie II

Kategorie III

Lieferant C

Lieferant D

Lieferant B

Lieferant A

Lieferantenanalyse


_______________________________________________________________

126

Anteil am Gesamtumsatz

Der Anteil eines Kunden am Gesamtumsatz ist ein wichtiges Merkmal, das

die Einzahlungsseite determiniert. Je mehr Umsatz mit einem Kunden erzielt

wird, desto höher ist auch die Liquiditätswirksamkeit dieses Kunden. Ein

Kunde, der 20% am Unternehmensumsatz ausmacht und gleichzeitig mit ei-

ner schlechten Zahlungsmoral behaftet ist, stellt für ein Unternehmen ein Li-

quiditätsrisiko dar. Somit gibt die Höhe des Anteils am Gesamtumsatz eines

Kunden dessen Liquiditätswirksamkeit wieder.


Die Dauer der Geschäftsbeziehung spielt wie schon bei der Lieferantenkate-

gorisierung eine wichtige Rolle. Je länger die Beziehung besteht, desto bes-

ser kann beurteilt werden, inwieweit der Kunde momentane Zahlungsschwie-

rigkeiten erfährt oder sonstigen Herausforderungen unterworfen ist, die zu

einem verspäteten Zahlungseingang führen. Daher ist bei langer Geschäfts-

beziehung eher die Grundlage geschaffen um frühzeitige Informationen be-

züglich möglicher Zahlungsschwierigkeiten des Kunden zu erhalten.

Bei jungen Kundenbeziehungen fehlen einerseits der langjährige persönliche

Kontakt und andererseits die Vergangenheitsdaten bezüglich der Zahlungs-

moral. Entsprechend fehlen die Erfahrungswerte auf denen Unternehmen ih-

re Kunden bewerten. Die Wirtschaftsauskunfteien wie Markus Creditreform,

Schufa oder Hoppenstedt, die für Analysen herangezogen werden, reichen

oftmals nicht aus um die Erfahrungswerte aus langfristigen persönlichen Kon-

takten zu ersetzen. Entsprechend führt eine lange Geschäftsbeziehung zu

einer geringen Liquiditätswirksamkeit des Kunden.


_______________________________________________________________

127

Zahlungskonditionen

Die Zahlungskonditionen determinieren die Höhe und den Zeitpunkt der Ein-

zahlungen. Je geringer die Anzahl an unterschiedlichen Zahlungskonditionen,

desto einfacher ist es, die Einzahlungsflüsse zu ermitteln. In Tabelle 5 sind

unterschiedliche Zahlungskonditionen und deren Auswirkungen auf die Ein-

zahlungszeitpunkte und -höhen dargestellt.

Es ist zu erkennen, dass durch die Gewährung von Skonto die Einzahlungen

früher erfolgen, die Einzahlungshöhe allerdings eine Reduktion erfährt.

Kunde Zahlungs-konditionen

Auswirkung auf Einzahlungshöhe

Auswirkung auf Einzah-lungszeitpunkt

A Vorkasse Keine Positiv B 14 Tage netto Keine keine C 3% Skonto inner-

halb von 30 Tagen Negativ Positiv

D 50% Vorkasse, Rest 30 Tage netto

Keine positiv

Tabelle 5: Beispiele von Zahlungskonditionen gegenüber Kunden

Entsprechend sollten die Zahlungskonditionen gegenüber dem Kunden so

gestaltet sein, dass die Zahlungsfristen so kurz wie möglich sind und kein

Skonto gewährt wird. Zahlungskonditionen mit kurzen Zahlungszielen und

minimaler Skontogewährung führt zu einer geringen Liquiditätswirksamkeit.

Zahlungsmoral

Die Analyse der Zahlungsmoral wird auf Basis von Vergangenheitswerten

durchgeführt. Diese geben die tatsächlichen Zahlungszeitpunkte der Kunden

an. Hierbei wird der Fälligkeitszeitpunkt dem tatsächlichen Zahlungszeitpunkt

entgegengestellt. Die Differenz der beiden Werte ergibt die tatsächliche Zah-

lungsdauer. Auf Basis einer mehrere Werte je Kunde kann ein Mittelwert der


_______________________________________________________________

128

tatsächlichen Zahlungsdauer und damit der Zahlungsmoral ermittelt werden.

Auf Basis von mehrjährigen Daten kann eine Extrapolation auf die zu erwar-

tende zukünftige Entwicklung durchgeführt werden (vgl. Abbildung 5-7). Die

Ergebnisse der Analyse werden für die zukünftigen zu erwartenden Einzah-

lungen herangezogen. Ebenso kann die tatsächliche Zahlungsmoral mit den

vereinbarten Zahlungskonditionen verglichen werden und entsprechende

Maßnahmen eingeleitet werden. Dies gilt im Speziellen bei extremen Abwei-

chungen bei Kunden.

Abbildung 5-7: Analyse der tatsächlichen Zahlungsdauer

Bei der Analyse gilt: Je mehr Datensätze aus der Vergangenheit analysiert

werden, desto valider sind die Aussagen bezüglich des tatsächlichen Zah-

0

5

10

15

20

25

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Kunde A

Kunde B

Kunde C

Kunde D

Extrapolierter Werte aus Vergangenheitsanalyse

Analyse der Vergangenheitswerte

Jahr

Tage


_______________________________________________________________

129

lungsverhaltens. Sind nur zwei Datensätze vorhanden, welche stark vonei-

nander abweichen so sollte die längere Zahlungsdauer verwendet werden.

Hinsichtlich der Liquiditätswirksamkeit bedeutet dies: Je besser die Zah-

lungsmoral eines Kunden, desto geringer ist auch die Liquiditätswirksamkeit.

Entfernung zum Kunden

Die Entfernung zum Kunden, und somit die Zeitspanne des Versandes kann

die Zahlungsdauer beeinflussen. Wenn keine Vorkasse vereinbart wurde

greifen die Zahlungskonditionen erst bei Rechnungseingang der dann gleich-

bedeutend mit dem Wareneingang ist. Folglich ist der Lieferweg bzw. die Lie-

ferdauer noch im Sinne des C2C-Cycles zu Lasten des Unternehmens aus-

zulegen. Dies hat wiederum negative Auswirkungen auf den Liquiditätsbe-

darf, da ausstehende Einzahlungen zu einer Verminderung des Barmittelbe-

standes führen. Daher geht mit steigender Entfernung zum Kunden eine stei-

gende Liquiditätswirksamkeit einher, da die Zeitspanne des Days Sales Out-

standing steigt.

Abbildung 5-8: Morphologischer Kasten zur Kundenanalyse

> 5 Jahre

Ausprägungen

Ku

nd

e sehr gut gut

Entfernung zum Kunden groß mittel gering

Zahlungskonditionen

ZahlungsmoralSehr gut

(Zahlungskonditionen werden eingehalten)

Gut (Zahlungskonditionen

werden meistens eingehalten)

Schlecht (Zahlungskonditionen werden oftmals nicht

eingehalten)

Merkmale


< 1 JahrDauer der

Geschäftsbeziehung

schlecht

groß mittel geringAnteil am

Gesamtumsatz


_______________________________________________________________

130

Für die Kundenbewertung werden die Merkmale anhand eines morphologi-

schen Kastens bewertet (vgl. Abbildung 5-8).

Anhand der Kundenkategorisierung sind auch die Kunden hinsichtlich ihrer

Liquiditätswirksamkeit nach dem Ampelsystem zu kategorisieren (vgl. Abbil-

dung 5-9).

Die Merkmale sind in Bezug auf deren Liquiditätswirksamkeit folgend zu prio-

risieren. Der Anteil am Gesamtumsatz hat den größten Einfluss. Folgend sind

die Zahlungsmoral und die Entfernung zum Kunden als gleichbedeutend an-

zusehen. Die Priorisierung schließen die Dauer der Geschäftsbeziehung und

die Zahlungskonditionen ab.

Abbildung 5-9: Kundenkategorisierung

> 5 Jahre

Ausprägungen

Ku

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e sehr gut gut


Zahlungskonditionen






eingehalten)

Merkmale


< 1 JahrDauer der

Geschäftsbeziehung

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Zahlungskonditionen






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Geschäftsbeziehung

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Ausprägungen

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Zahlungskonditionen






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Merkmale


< 1 JahrDauer der

Geschäftsbeziehung

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Ausprägungen

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Zahlungskonditionen






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Merkmale


< 1 JahrDauer der

Geschäftsbeziehung

schlecht


Gesamtumsatz

Kundenstrukturanalyse

Kunde A

Kunde B

Kunde D

Kunde C

Kategorie I

Kategorie II

Kategorie III

Kunde C

Kunde A

Kunde D

Kunde B

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132

Durch die Kategorisierung in Schritt I können erste kritische Elemente im Un-

ternehmen aus den Produkten, Lieferanten und Kunden identifiziert werden.

Durch die Kombination der Elemente sind die kritischen Pfade hinsichtlich der

Liquiditätswirksamkeit für ein Unternehmen schnell und aufwandsarm ermit-

telbar. Wenn beispielsweise der Lieferant, das Produkt und gleichzeitig der

Kunde dieses Produktes eine hohe Liquiditätswirksamkeit haben, ist dies ein

Hinweis darauf, dass ein kritischer Pfad hinsichtlich des Liquiditätsbedarfs

vorliegt. Das Unternehmen sollte, um die Gefahr eines Liquiditätsengpass zu

minimieren, geeignete Maßnahmen zur Entschärfung des Pfades finden.

Die Analyse hilft Unternehmen ihren Fokus auf die relevanten Produkte, Lie-

feranten und Kunden im Hinblick auf die Liquiditätswirksamkeit zu lenken.

Dadurch sind Maßnahmen gezielter abzuleiten und zu implementieren.

5.5 Schritt II: Analyse des Leistungserstellungsprozesses

Wie in Kapitel 4.3 dargestellt wird der zukünftige Liquiditätsbedarf primär

durch den operativen Leistungserstellungsprozess und den begleitenden Ma-

terial- und Finanzfluss verursacht. Daher werden in Schritt II die Leistungser-

stellungsprozesse der verkaufsfähigen Produkte aufgenommen. Um diese

zeitlich und mengenmäßig zu determinieren werden die Stückliste und der

Arbeitsplan verwendet. Die Stückliste liefert die für ein Produkt zu verbauen-

den Materialien, der Arbeitsplan determiniert den zeitlichen Ablauf des Leis-

tungserstellungsprozesses (vgl. Abbildung 5-11) (siehe Kapitel 4.3).

Für die vorliegende Arbeit stellt der operative Leistungserstellungsprozess die

Informationen bezüglich der unternehmensinternen Prozesse hinsichtlich des

zeitlichen Ablaufs dar.

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136

Die erste Gruppe beinhaltet alle Auszahlungen, welche in Höhe und Zeitpunkt

konstant sind. Die Vorhersagbarkeit und die Planbarkeit dieser Auszahlungen

sind sehr hoch. Diese Auszahlungen umfassen bspw. Miete, Löhne und

Gehälter und andere Auszahlungen die in Höhe und Zeitpunkt wiederkehrend

sind (siehe Kapitel 4.5.1.1).

Abbildung 5-14: Zahlungsflusskategorien

Die zweite Gruppe umfasst all jene Auszahlungen, die auftragsbezogen zu-

ordenbar sind (z.B. auftragsbezogene Materialbeschaffung, Umsatzsteuer).

Die auftragsspezifischen Auszahlungen sind sehr gut vorhersagbar. Durch

die zeitliche Determinierung des Leistungserstellungsprozesses aus Schritt II

ist es möglich anhand des Kundenwunschtermins und den Durchlaufzeiten

die exakten Bedarfstermine für die einzelnen Materialien zu ermitteln (siehe

Kapitel 4.3.3).

Die dritte Gruppe umfasst all jene Auszahlungsflüsse, die durch auftragsneut-

rale Beschaffung, wie Lagerartikel oder Hilfs- und Betriebsstoffe ausgelöst

werden. Diese Zahlungsreihen sind über Vergangenheitswertanalysen für die

Zukunft realistisch vorhersagbar.

1Kontinuierlicher Auszahlungsfluss

2Auftragsbezogener

Auszahlungsfluss

3Auftragsneutraler Auszahlungsfluss

4Auszahlungsfluss

für Sonstiges

• Löhne & Gehälter• Mieten• Energie• …

• Material • Lagermaterial• Hilfs- & Betriebs-

stoffe

• Vorsteuerzahlungen• Sachkosten• …

Charakterisierung:- Wiederkehrend- Vorhersagbar

(Höhe und Zeitpunkt)

Charakterisierung:- Auftragsabhängig- Schlecht vorhersagbar

(Höhe und Zeitpunkt)

Charakterisierung:- Wiederkehrend- Vorhersagbar

(Höhe und Zeitpunkt)über Vergangenheits-werte

Charakterisierung:- schwankend- nicht vorhersagbar- (Höhe und Zeitpunkt)


_______________________________________________________________

137

Die vierte Gruppe umfasst jene Auszahlungsflüsse, die durch sonstige Kos-

ten entstehen wie beispielsweise Benzinkosten oder Telefonkosten (vgl. Ab-

bildung 5-14). Diese Kosten sind in der Höhe unregelmäßig. Daher sind diese

Auszahlungsflüsse nur im kurzfristigen Horizont einplanbar. Hier ist das Au-

genmerk darauf zu legen, dass alle unnötigen Auszahlungen gerade in Kri-

senzeiten und bei Liquiditätsengpässen frühzeitig reduziert oder verschoben

werden.

Die jeweiligen Auszahlungsgruppen werden mit Hilfe des Kausalmodells über

eine Periode von jeweils einer Woche berechnet (vgl. Abbildung 5-15). Dar-

aus leitet sich über Aufsummierung die absolute Höhe des Auszahlungsflus-

ses je Woche ab. Die wochengenaue Aufschlüsselung wurde aus Gründen

der Aufwandsreduktion für die Vorgehensweise gewählt (siehe Kapitel 5.1).

Abbildung 5-15: Zahlungsausflusskategorien

1

KW 1 KW 2 KW 3 KW 4

€ Kontinuierlicher Auszahlungsfluss

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3

€ Auftragsneutraler Auszahlungsfluss

KW 1 KW 2 KW 3 KW 4 t

4

€ Auszahlungsfluss für sonstige Kosten


2

1 22

2

€ Auftragsbezogener Auszahlungsfluss

3 1

13

3


Kunden-auftrag


_______________________________________________________________

138

5.6.2 Einzahlungsfluss

Der Einzahlungsfluss wird in dieser Arbeit durch die ausgelieferten Kunden-

aufträge generiert.

Für den kundenauftragsbezogenen Einzahlungsfluss werden ausgehend von

den Eckendterminen der Kundenaufträge und den tatsächlichen Zahlungs-

dauern die zu erwartenden Einzahlungstermine ermittelt.

Hierzu müssen die Kunden in zwei Gruppen differenziert werden. Die erste

Gruppe umfasst diejenigen Kunden mit denen als Zahlungskondition Vorkas-

se oder Vorauszahlungen für Aufträge vereinbart sind. Hier stellt der Kun-

denauftragseingang gleichzeitig mit den durch die vorherige Analyse der Zah-

lungsmoral ermittelten Zahlungszeitpunkten einen Einzahlungszeitpunkt dar.

Die zweite Gruppe umfasst diejenigen Kunden, mit denen andere Zahlungs-

konditionen als Vorkasse und Vorauszahlungen vereinbart wurde. Hier wird

der Einzahlungszeitpunkt mit Hilfe der ermittelten durchschnittlichen Zah-

lungsdauer und der entsprechenden Zahlungshöhe (Nutzung von Skonto)

gerechnet. Damit können die Einzahlungszeitpunkte je Kundenauftrag auf

Wochenbasis ermittelt werden (vgl. Abbildung 5-16).


_______________________________________________________________

139

Abbildung 5-16: Auftragsbezogener Einzahlungsfluss

Wie bereits beschrieben sind die Zahlungskonditionen von Bedeutung. Je

nach Ausgestaltung der Zahlungskonditionen, können die Zahlungszeitpunkte

variieren. Hierbei sind frühestmögliche Zahlungen, beispielsweise Vorkasse

für den Liquiditätsbedarf ideal. Wie in Abbildung 5-17 dargestellt spielt die

Dauer der Geschäftsbeziehung eine Rolle. Bei alten Geschäftsbeziehungen

ist der Einzahlungszeitpunkt über Erfahrungswerte sehr sicher vorherzusa-

gen. Bei jungen Geschäftsbeziehungen sind durch die fehlenden Erfah-

rungswerte die Einzahlungszeitpunkte weniger sicher. Hier gilt dann eine

pessimistische Annahme in Bezug auf den Einzahlungszeitpunkt und die Ein-

zahlungshöhe.

12

KW 1 KW 2 KW 3 KW 4

€

Auftragsbezogener Einzahlungsfluss

3

1

3

KW 5

4

t

Konto-korrent

4Kunden-auftrag


_______________________________________________________________

140

Abbildung 5-17: Einzahlungsflüsse bei verschiedenen Kundenbeziehungen

5.7 Schritt IV: Liquiditätsbedarfsermittlung

Durch Aufsummierung aller Zahlungsflüsse je Periode auf Wochenbasis

ergibt sich der zukünftige Liquiditätsbedarf aus dem operativen Leistungser-

stellungsprozess (vgl. Abbildung 5-18).

Hierfür werden alle Auszahlungen aus dem kontinuierlichen, auftragsbezoge-

nen, auftragsneutralen und sonstigen Auszahlungsfluss je Woche aufsum-

miert. Diesem Auszahlungsfluss wird nun der auftragsbezogene Einzahlungs-

fluss für die jeweilige Woche entgegengesetzt. Die Differenz stellt den effekti-

ven Liquiditätsbedarf je Woche aus dem operativen Leistungserstellungspro-

KW 1 KW 2 KW 3 KW 4

€Kunde A (alte Geschäftsbeziehung)

Vorkasse

KW 5 t

Auftragseingang=

Zahlungseingang

KW 1 KW 2 KW 3 KW 4

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Vorkasse

KW 5 t

Auftragseingang=

Zahlungseingang

KW 1 KW 2 KW 3 KW 4

€Kunde C (alte Geschäftsbeziehung)

30 Tage ohne Skonto

KW 5 t

Auftrags-eingang

Zahlungs-eingang

KW 1 KW 2 KW 3 KW 4

€Kunde D (junge Geschäftsbeziehung)

30 Tage ohne Skonto

KW 5 t

Auftrags-eingang

unsicherer Zahlungs-eingang

sicherer Zahlungseingang

unsicherer Zahlungseingang


_______________________________________________________________

141

zess dar (vgl. Abbildung 5-18). Dabei kann es sich um einen Liquiditätsüber-

schuss oder Liquiditätsmangel handeln.

Abbildung 5-18: Ein- und Auszahlungsflüsse pro Woche

Bei negativem Wert sind für die jeweilige Woche die Auszahlungen höher als

die Einzahlungen und es droht Illiquidität. Mittels Verrechnung mit dem Kas-

senbestand sowie dem Kontokorrent wird der tatsächlich fehlende Betrag in

Höhe und Zeitpunkt ausgewiesen (vgl. Abbildung 5-19). Überschreitet der Li-

quiditätsmangel den Kontokorrent so ist das Unternehmen Illiquide und muss

Insolvenz anmelden. Diese Liquiditätsbetrachtungen werden innerhalb eines

Liquiditätscharts dargestellt, der alle relevanten Ein- und Auszahlungsflüsse

sowie die Kassenstände und Kreditlinien beinhaltet.

KW 1 KW 2 KW 3

€

KW 4 KW 5 KW 6

1

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1

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…

3

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Aufsummierung der Ein- und Auszahlungsflüsse

1

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2

1

AuftragsbezogenerEinzahlungsfluss

Auszahlungsflussaller Kategorien

Liquiditätsüberschuss

Liquiditätsmangel


_______________________________________________________________

142

Abbildung 5-19: Darstellung des effektiven Liquiditätsbedarfs

Durch die täglichen Schwankungen im Auftragseingang ist es für ein kmU

notwendig, die Vorgehensweise und die resultierenden Ergebnisse in tägli-

chem Rhythmus durchzuführen. Hier kann eine Ermittlung der Liquiditätsbe-

darfe auf Basis der alten Berechnung erfolgen, sodass nur die neuen Aufträ-

ge und deren Liquiditätsbedarfe ergänzt werden.

5.8 Zusammenfassung

Die Vorgehensweise unterstützt kmU aktiv bei der Ermittlung des zukünftigen

Liquiditätsbedarfs auf Basis der Kunden- und Planaufträge. Schritt I gibt kmU

eine schnelle Übersicht ihres Produktspektrums, und ihrer Beziehungen zu

Kunden und Lieferanten hinsichtlich der Liquiditätswirksamkeit. Damit sind

erste kritische Pfade identifizierbar, welche kmU besondere Aufmerksamkeit

schenken sollten im Hinblick auf den zukünftigen Liquiditätsbedarf. Schritt II

KW 1 KW 2 KW 3 KW 4 KW 5

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€


_______________________________________________________________

143

und Schritt III der Vorgehensweise nehmen die Ursache-Wirkbeziehungen

der im Kausalmodell aufgebauten Determinanten des Material- und Finanz-

flusses auf. Hieraus wird dann in Schritt IV der Vorgehensweise der effektive

Liquiditätsbedarf anhand der aktuellen und zukünftigen Auftragslage ermittelt.

Die Vorgehensweise beruht auf Daten, die bereits in den IT-Systemen der

kmU vorhanden sind. Dadurch wird die Anwendung der Vorgehensweise so

aufwandsarm wie möglich gehalten. Gleichzeitig stellt die Vorgehensweise

sicher, dass unter geringstmöglichem Aufwand und unter einer größtmögli-

chen Transparenz die Ergebnisse visuell dargestellt werden. So ist dem Nut-

zer sehr schnell möglich, die notwendigen Maßnahmen aus den Ergebnissen

abzuleiten. Dadurch wird ein größtmöglicher Nutzen der Vorgehensweise

gewährleistet.

144

6 Validierung der Vorgehensweise

Die Vorgehensweise mit seinen vier Schritten wurde bei einem kmU validiert.

Im Folgenden werden die Vorgehensweise in der Praxisanwendung sowie die

daraus gewonnenen Erkenntnisse dargestellt.

6.1 Vorstellung des Industriepartners

Die Validierung erfolgte in einem kmU, das als Auftragsfertiger in Einzel- und

Kleinserienfertigung Produkte und Komponenten für Liftanlagen herstellt. Das

Produktspektrum reicht von Sicherungsprodukten von Liftanlagen über Liftan-

triebe bis hin zu kompletten Aufzugssystemen.

Die verkaufsfähigen Produkte sind durch einen hohen Prozentsatz an Zukauf-

teilen charakterisiert und werden im Unternehmen endmontiert. Das Auf-

tragsspektrum reicht von auftragsindividuellen Konstruktionen über An-

passkonstruktionen bis hin zu Kleinserienaufträgen mit geringen Anpasskon-

struktionen und mittleren Stückzahlen.

Die Endprodukte werden weltweit vertrieben. Dabei werden 54% des Umsat-

zes in Deutschland und 46% im Ausland generiert. Im Ausland ist der arabi-

sche Raum mit über 30% der größte Absatzmarkt.

Das kmU hat im ERP-System insgesamt 2000 Lieferanten hinterlegt, wobei

ca. 400 Lieferanten aktiv sind. Regelmäßige Geschäftsbeziehung bestehen

zu über 250 Kunden. Es werden ca. 12.000 Kundenaufträge pro Jahr bedient.

Durch den hohen Anteil an Kaufteilen ist die Frage nach dem zukünftigen Li-

quiditätsbedarf beim Industriepartner stets relevant.

Validierung der Vorgehensweise

_______________________________________________________________

145

6.2 Voraussetzungen für die Datenaufnahme

Der Industriepartner setzt seit mehreren Jahren ein ERP-System ein, aus

dem die notwendigen Daten für die Vorgehensweise gezogen werden konn-

ten. Die Datenqualität der Stammdaten im ERP-System wurde mit Hilfe von

Verantwortlichen des Industriepartners während der gesamten Validierungs-

phase geprüft. Für die Analysephase konnten alle notwendigen Daten aus

dem ERP-System gezogen werden. Besonders die in Kapitel 4.3 erläuterten

Determinanten aus der Stückliste, dem Arbeitsplan, den Materialstammdaten

sowie den Lieferanten- und Kundenstammdaten waren ausreichend für die

Ermittlung des Liquiditätsbedarfs. Durch die Prüfung der Daten konnten feh-

lerhafte Datensätze manuell im System nachgepflegt werden. Ein Vorteil in

der Vorgehensweise ist darin zu sehen, dass bei der Durchführung von

Schritt I gleichzeitig die Qualität der Stammdaten einer Prüfung unterzogen

wird.

6.3 Schritt I: Analyse der Produkt- , Lieferanten- und Kundenstruktur

Im ersten Schritt wurden die Analysen hinsichtlich der Produkt-, Lieferanten-

und Kundenstruktur und deren Liquiditätswirksamkeit durchgeführt.

6.3.1 Produktstrukturanalyse

Die Analyse des Produktspektrums ergab, dass drei Produkte ca. 50% des

Umsatzes ausmachten (vgl. Abbildung 6-1). Die restlichen 50% Umsatz wur-

den von den anderen Produkten generiert. Auf Grund des Merkmals Umsatz

je Produkt und dessen Verteilung wurden die Validierung für den weiteren

Verlauf auf die drei Produkte beschränkt.

Der Anteil an Zukaufteilen je Produkt war in allen Produkten in ähnlicher Wei-

se hoch ausgeprägt.


_______________________________________________________________

146

Abbildung 6-1: Prozentualer Anteil der Produkte am Gesamtumsatz

Die Produktstrukturtiefe wurde mittels Stücklistenauflösung ermittelt, wobei

die drei ausgewählten Produkte teils bis auf 400 Stücklistenpositionen aufge-

löst werden konnten. Durch Experteninterviews und Arbeitsplananalysen

konnten die Durchlaufzeiten für die Produkte analysiert werden. Die Durch-

laufzeiten der Produkte schwankten hierbei von wenigen Stunden bis zu ei-

nem Tag. Für die drei Produkte die den Hauptumsatz des kmU ausmachten,

sind die Kategorisierung hinsichtlich ihrer Liquiditätswirksamkeit in Abbildung

6-2 abgebildet. Das Produkt AMT mit seinem hohen Umsatzanteil sowie der

tiefen Produktstruktur und der hohen Anzahl an Kaufteilen sowie der Durch-

laufzeit ist stark liquiditätswirksam. Hingegen das Produkt WT mit seinem im

Vergleich mit den anderen beiden Produkten geringen Umsatzanteil und der

flachen Produktstruktur und der mittleren Durchlaufzeit ist schwach liquidi-

tätswirksam.

23,6%

20,3%

6,9%6,6%6,3%

6,1%

4,6%

3,8%

3,7%

3,4%3,2%

3,2%

2,5% 2,3% 1,6% 1,1% 0,8% 0,0%

Prozentualer Anteil der Produkte am Gesamtumsatz

FBAMTWTETSMTEFCTSVFBSTRTUTSATTOEZTGSOSOLBS


_______________________________________________________________

147

Abbildung 6-2: Produktkategorisierung

6.3.2 Lieferantenanalyse

Bei der Lieferantenanalyse wurde deutlich, dass wenige Hauptlieferanten ei-

nen hohen Anteil am Gesamtbeschaffungsumsatzes haben. Zehn Lieferanten

machen in Summe ca. 50% aus. Es ist ersichtlich geworden, dass diese ge-

ringe Anzahl an Lieferanten eine hohe Liquiditätswirksamkeit hat.

Die Analyse der Dauer der Geschäftsbeziehungen ergab eine hohe Anzahl

an Lieferanten, zu denen langjährige Geschäftsbeziehungen bestehen (ca.

80% > 5 Jahre).

64 unterschiedliche Zahlungskonditionen konnten im ERP-System identifiziert

werden. Die Analyse der Zahlungskonditionen ergab, dass diese eine geringe

Liquiditätswirksamkeit hatten, da die Zeitspanne des Days Payables Out-

standing recht lang ausgestaltet war.

Produktstrukturanalyse

Produkt AMT

Produkt FB

Produkt …

Produkt WT

Kategorie I

Kategorie II

Kategorie III

Produkt WT

Produkt AMT

Produkt FB


geringgroß mittel


Pro

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gering

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groß gering




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groß mittel


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groß gering




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_______________________________________________________________

149

6.3.3 Kundenanalyse

Mittels der Kundenanalyse konnte die Liquiditätswirksamkeit der Kunden ana-

lysiert werden. Im ersten Schritt wurde der jeweilige Anteil am Gesamtumsatz

ermittelt. Es wurden fünf Kunden identifiziert, die einen Umsatz von über 50%

im Jahr generierten.

Besonderes Augenmerk wurde auf die Zahlungsmoral der Kunden gelegt.

Diese wurde über ein Jahr anhand der Zuordnung der Zeitpunkte für Rech-

nungsstellung und Rechnungseingänge je Auftrag und Kunde ermittelt.

Dadurch konnte über das Jahr die durchschnittliche Zahlungsdauer der jewei-

ligen Kunden berechnet werden.

Durch Vergleich der im ERP-System hinterlegten Zahlungskonditionen und

der durch die Analyse ermittelten durchschnittlichen Zahlungsdauern konnten

Kunden identifiziert werden, deren Zahlungsdauer erheblich von denen im

System hinterlegten abweichen. Es stellte sich heraus, dass ca. 51% aller

Kunden ihre Zahlungskonditionen überschritten.

Demzufolge wurden für die Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs die

aus der Analyse ermittelten durchschnittlichen Zahlungsdauern verwendet.

Mittels der Analyse der Zahlungsmoral wurde sehr deutlich, dass gerade im

Forderungsmanagement Potential beim Industriepartner besteht.

Die Analyse der Dauer der Kundengeschäftsbeziehungen zeigte eine hohe

Konstanz. 58% der Beziehungen dauerte über 5 Jahre an. Bei 38% betrug

die Dauer zwischen 2 und 5 Jahren und nur bei 4% der Geschäftsbeziehun-

gen unterschritt die Dauer ein Jahr zum Zeitpunkt der Analyse.

Bei der Analyse zur Lieferentfernung hat sich gezeigt, dass ein großer Anteil

an lokale Kunden beliefert wird. Gleichzeitig stehen diese für einen recht ho-

hen Anteil am Umsatz. Es sind aber auch entferntere Kunden, gerade im

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_______________________________________________________________

152

wurden aus dem Arbeitsplan, sofern vorhanden die einzelnen Zeiten je Ar-

beitsvorgang gezogen. Den einzelnen Arbeitsvorgängen wurden die in die-

sem Schritt zu verbauenden Materialien aus der Stückliste zugeordnet.

Dadurch konnten für die drei Produkte die Leistungserstellungsprozesse in

zeitlichem und materiellem Ablauf aufgenommen werden (vgl. Abbildung 6-5).

Mittels der in Schritt I erfolgten Produktanalyse wurden den einzelnen Materi-

alien die zugehörigen Lieferanten zugeordnet. Damit ist die Verbindung zwi-

schen dem Materialfluss und dem operativen Leistungserstellungsprozess

hergestellt. Im nächsten Schritt sind nun die Finanzflüsse aufzunehmen.

6.5 Schritt III: Ermittlung der Zahlungsflüsse

Anhand der vier Kategorien der Auszahlungsflüsse wurden die Auszahlungen

eingeteilt.

Der kontinuierliche Auszahlungsfluss wurde mittels Experteninterviews im

Controlling und in der Buchhaltung aufgenommen. Die Auszahlungszeitpunk-

te wurden tagesgenau aufgenommen. Den größten Posten stellten die Löhne

und Gehälter sowie die Mieten dar (vgl. Tabelle 6).

Zahlungstag im Monat

Zahlungshöhe in € Zahlungsgrund, Zahlungs-empfänger

1 1.000 € Versicherung 8 750 € Telekommunikation 11 900 € Zinsen Bank 15 25.000 € Miete 16 12.000 € Lohnsteuer … 90.000 € Löhne und Gehälter Tabelle 6: Regelmäßige monatliche Auszahlungsflüsse


_______________________________________________________________

153

Die auftragsbezogenen Auszahlungsflüsse spielten eine untergeordnete Rol-

le, da die Kundenaufträge meist mit auftragsneutralem Lagermaterial bedient

werden. Sie wurden aber für die relevanten Aufträge identifiziert und aufge-

nommen. Der Schwerpunkt beim Industriepartner lag auf den auftragsneutra-

len Auszahlungsflüssen. Über die Analyse von Vergangenheitswerte des letz-

ten Jahres wurden über das gesamte Jahr hinweg die Auszahlungsflüsse für

die auftragsneutralen Auszahlungsflüsse ermittelt. Diese wurden dann nach

Absprache mit den Verantwortlichen auf die zukünftigen Perioden projiziert.

Gleichzeitig wurde mittels des durchschnittlichen Lagerbestands die Kapital-

bindung identifiziert. Daraus konnten die Materialien identifiziert werden, wel-

che einen hohen Liquiditätsbedarf erzeugten. Als Nebenprodukt der Lager-

analyse wurden diejenigen Lagermaterialien identifizieren, bei denen die Dis-

positionsparameter inkorrekt eingestellt waren.

Der Auszahlungsfluss für Sonstiges setzte sich aus Positionen der Bilanz, wie

z.B. Kantinenkosten, EDV-Kosten, Abfallkosten zusammen. Diese wurden

entsprechend ihrer Auszahlungszeitpunkte auf die zukünftige Periode verteilt.

Nachdem die Auszahlungen kategorisiert und aufgenommen wurden sind im

darauffolgenden Schritt die auftragsbezogenen Einzahlungsflüsse aufge-

nommen worden. Hier wurden anhand der in Schritt I aufgenommenen Kun-

denmerkmale die einzelnen durchschnittlichen Zahlungsdauern herangezo-

gen. Über die Kundenwunschtermine der Aufträge und der Auftragshöhe und

den durchschnittlichen Zahlungsdauern je Kunde konnten die zukünftigen

Einzahlungsflüsse aufgenommen werden. Sowohl die Einzahlungsflüsse als

auch Auszahlungsflüsse wurden auf Wochenbasis aggregiert, da sich die

Geschäftsführung mit dieser Visualisierung der Auswertungen die meiste

Transparenz und den meisten Nutzen versprach.


_______________________________________________________________

154

6.6 Schritt IV: Ermittlung des Liquiditätsbedarfs

In einem Liquiditätschart wurden alle relevanten Daten zusammengeführt und

der zukünftige effektive Liquiditätsbedarf je Woche auf Basis der Auftragslage

für die kommenden Monate unter Berücksichtigung des Kontokorrents des

Geschäftskontos ermittelt. Für alle folgenden Berechnungen wurden ver-

fälschte Daten verwendet. Die Berechnung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs

innerhalb des Liquiditätscharts ist in Abbildung 6-6 dargestellt.

Dieses umfasst die gesamten Ein- und Auszahlungsflüsse auf Wochenbasis,

aus dem sich der zukünftige effektive Liquiditätsbedarf ermittelt. Im Liquidi-

tätschart ist in Kalenderwoche 31 ein drohender Liquiditätsengpass auf Basis

der aktuellen Auftragslage dargestellt. Ebenso sind für jede Woche Einzah-

lungsdefizite und Auszahlungsüberschüsse mit rot und grün markiert.

Die Transparenz erlaubt es, frühzeitig Maßnahmen zur Vermeidung dieses

Liquiditätsengpasses zu planen und durchführen zu können.


_______________________________________________________________

155

Abbildung 6-6: Ansicht des Liquiditätscharts

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KW

1440

.274

,45 €

19

.166

,92 €

6.

547,

88 €

59

.441

,36 €

6.

547,

88 €

52

.893

,48 €

-

76

.834

,49 €

-

14

9.22

4,50

€

149.

224,

50 €

KW

1512

.649

,50 €

5.

853,

28 €

4.

158,

00 €

18

.502

,78 €

4.

158,

00 €

14

.344

,78 €

-

91

.179

,27 €

-

58

.045

,23 €

58.0

45,2

3 €

KW

1620

.952

,90 €

4.

392,

58 €

68

.350

,00 €

25

.345

,48 €

68

.350

,00 €

43

.004

,52 €

48

.174

,75 €

-

9.

870,

48 €

9.

870,

48 €

KW17

26.7

09,0

0 €

10.6

68,9

3 €

45.0

00,0

0 €

Mas

chin

enpa

r24

4.60

4,00

€

82

.377

,93 €

24

4.60

4,00

€

16

2.22

6,07

€

11

4.05

1,31

€

9.

870,

48 €

12

3.92

1,79

€

KW18

70.3

24,5

5 €

15.6

23,1

7 €

20.5

93,5

0 €

85.9

47,7

2 €

20.5

93,5

0 €

65.3

54,2

2 €-

48.6

97,0

9 €

9.87

0,48

€

58.5

67,5

7 €

KW

1912

.649

,50 €

9.

954,

66 €

76

.012

,45 €

22

.604

,16 €

76

.012

,45 €

53

.408

,29 €

10

2.10

5,38

€

9.

870,

48 €

11

1.97

5,86

€

KW20

20.9

52,9

0 €

17.9

55,0

2 €

38.9

07,9

2 €

- €

38.9

07,9

2 €-

63.1

97,4

6 €

9.87

0,48

€

73.0

67,9

4 €

KW

2126

.709

,00 €

5.

620,

72 €

22

.229

,50 €

32

.329

,72 €

22

.229

,50 €

10

.100

,22 €

-

53

.097

,25 €

9.

870,

48 €

62

.967

,72 €

KW22

60.4

24,5

5 €

9.05

1,34

€

22.7

47,1

5 €

69.4

75,8

9 €

22.7

47,1

5 €

46.7

28,7

4 €-

6.36

8,51

€

9.87

0,48

€

16.2

38,9

8 €

KW

2322

.275

,00 €

7.

238,

30 €

17

6.36

4,62

€

29

.513

,30 €

17

6.36

4,62

€

14

6.85

1,32

€

15

3.21

9,83

€

9.

870,

48 €

16

3.09

0,30

€

KW24

20.9

74,2

0 €

22.9

00,9

9 €

8.69

1,30

€

43.8

75,1

9 €

8.69

1,30

€

35.1

83,8

9 €-

118.

035,

94 €

9.87

0,48

€

127.

906,

41 €

KW

2511

.062

,20 €

12

.729

,17 €

2.

185,

00 €

23

.791

,37 €

2.

185,

00 €

21

.606

,37 €

-

96

.429

,57 €

9.

870,

48 €

10

6.30

0,04

€

KW26

58.5

06,6

2 €

5.66

3,98

€

13.1

87,5

0 €

64.1

70,5

9 €

13.1

87,5

0 €

50.9

83,0

9 €-

45.4

46,4

7 €

9.87

0,48

€

55.3

16,9

5 €

KW

2738

.517

,93 €

2.

614,

78 €

29

.641

,41 €

41

.132

,71 €

29

.641

,41 €

11

.491

,30 €

-

33

.955

,17 €

9.

870,

48 €

43

.825

,65 €

KW28

12.6

49,5

0 €

5.19

3,69

€

78.3

09,4

0 €

17.8

43,1

9 €

78.3

09,4

0 €

60.4

66,2

1 €

94.4

21,3

8 €

9.87

0,48

€

104.

291,

86 €

KW

2920

.952

,90 €

27

.047

,35 €

2.

444,

70 €

48

.000

,25 €

2.

444,

70 €

45

.555

,55 €

-

48

.865

,83 €

9.

870,

48 €

58

.736

,31 €

KW30

26.7

09,0

0 €

22.0

41,4

0 €

6.31

3,20

€

48.7

50,4

0 €

6.31

3,20

€

42.4

37,2

0 €-

6.42

8,63

€

9.87

0,48

€

16.2

99,1

1 €

KW

3170

.324

,55 €

27

.705

,09 €

20

.654

,40 €

98

.029

,64 €

20

.654

,40 €

77

.375

,24 €

-

70

.946

,61 €

-

61

.076

,13 €

-

61

.076

,13 €

-

KW32

12.3

75,0

0 €

57.5

74,2

8 €

183.

342,

50 €

69.9

49,2

8 €

183.

342,

50 €

113.

393,

22 €

42.4

46,6

1 €

61.0

76,1

3 €-

18.6

29,5

2 €-

KW

3321

.227

,40 €

39

.993

,33 €

5.

416,

00 €

61

.220

,73 €

5.

416,

00 €

55

.804

,73 €

-

13

.358

,12 €

-

74

.434

,26 €

-

74

.434

,26 €

-

KW34

26.7

09,0

0 €

59.3

40,7

9 €

68.4

47,0

0 €

86.0

49,7

9 €

68.4

47,0

0 €

17.6

02,7

9 €-

30.9

60,9

1 €-

105.

395,

17 €

-

105.

395,

17 €

-

KW35

42.6

06,6

2 €

57.3

60,9

4 €

4.78

3,00

€

99.9

67,5

6 €

4.78

3,00

€

95.1

84,5

6 €-

126.

145,

47 €

-

23

1.54

0,64

€-

23

1.54

0,64

€-

KW

3638

.517

,93 €

24

.014

,41 €

34

.837

,40 €

62

.532

,34 €

34

.837

,40 €

27

.694

,94 €

-

15

3.84

0,42

€-

385.

381,

06 €

-

385.

381,

06 €

-

KW37

12.6

49,5

0 €

61.2

41,6

0 €

12.1

57,3

0 €

73.8

91,1

0 €

12.1

57,3

0 €

61.7

33,8

0 €-

215.

574,

22 €

-

60

0.95

5,27

€-

60

0.95

5,27

€-

KW

3820

.961

,90 €

83

.105

,17 €

16

1.59

5,42

€

10

4.06

7,07

€

16

1.59

5,42

€

57

.528

,35 €

15

8.04

5,87

€-

759.

001,

14 €

-

759.

001,

14 €

-

KW39

58.5

06,6

2 €

12.9

60,8

0 €

14.7

15,4

6 €

71.4

67,4

2 €

14.7

15,4

6 €

56.7

51,9

6 €-

214.

797,

82 €

-

97

3.79

8,96

€-

97

3.79

8,96

€-

KW

4038

.517

,93 €

14

.959

,22 €

11

1.43

7,43

€

53

.477

,15 €

11

1.43

7,43

€

57

.960

,28 €

15

6.83

7,54

€-

1.13

0.63

6,51

€-

1.13

0.63

6,51

€-

KW41

12.6

49,5

0 €

14.9

79,7

3 €

123.

726,

90 €

27.6

29,2

3 €

123.

726,

90 €

96.0

97,6

8 €

60.7

39,8

7 €-

1.19

1.37

6,37

€-

1.19

1.37

6,37

€-

KW42

20.9

52,9

0 €

17.3

17,6

4 €

34.0

29,5

0 €

38.2

70,5

4 €

34.0

29,5

0 €

4.24

1,04

€-

64

.980

,90 €

-

1.

256.

357,

28 €

-

1.

256.

357,

28 €

-

KW

4326

.709

,00 €

49

.011

,34 €

12

.941

,43 €

75

.720

,34 €

12

.941

,43 €

62

.778

,91 €

-

12

7.75

9,81

€-

1.38

4.11

7,09

€-

1.38

4.11

7,09

€-

KW44

60.4

24,5

5 €

36.1

82,7

5 €

31.1

73,4

0 €

96.6

07,3

0 €

31.1

73,4

0 €

65.4

33,9

0 €-

193.

193,

71 €

-

1.

577.

310,

81 €

-

1.

577.

310,

81 €

-

KW

4522

.275

,00 €

46

.406

,83 €

11

.432

,52 €

68

.681

,83 €

11

.432

,52 €

57

.249

,31 €

-

25

0.44

3,02

€-

1.82

7.75

3,83

€-

1.82

7.75

3,83

€-

KW46

21.2

27,4

0 €

3.82

6,80

€

19.8

86,5

0 €

25.0

54,2

0 €

19.8

86,5

0 €

5.16

7,70

€-

25

5.61

0,72

€-

2.08

3.36

4,56

€-

2.08

3.36

4,56

€-

KW47

10.8

09,0

0 €

13.2

24,2

0 €

17.0

84,0

0 €

24.0

33,2

0 €

17.0

84,0

0 €

6.94

9,20

€-

26

2.55

9,92

€-

2.34

5.92

4,48

€-

2.34

5.92

4,48

€-

KW48

58.5

06,6

2 €

1.56

3,18

€

79.1

30,6

0 €

60.0

69,7

9 €

79.1

30,6

0 €

19.0

60,8

1 €

243.

499,

12 €

-

2.

589.

423,

60 €

-

2.

589.

423,

60 €

-

KW

4938

.517

,93 €

9.

865,

95 €

27

.469

,00 €

48

.383

,88 €

27

.469

,00 €

20

.914

,88 €

-

26

4.41

4,00

€-

2.85

3.83

7,60

€-

2.85

3.83

7,60

€-

KW50

12.6

49,5

0 €

22.8

27,1

0 €

8.61

9,05

€

35.4

76,6

0 €

8.61

9,05

€

26.8

57,5

5 €-

291.

271,

55 €

-

3.

145.

109,

16 €

-

3.

145.

109,

16 €

-

KW

5120

.961

,90 €

14

.748

,91 €

18

8.42

4,10

€

35

.710

,81 €

18

8.42

4,10

€

15

2.71

3,29

€

13

8.55

8,27

€-

3.28

3.66

7,43

€-

3.28

3.66

7,43

€-

KW52

58.5

06,6

2 €

38.7

19,7

1 €

14.3

51,5

9 €

97.2

26,3

2 €

14.3

51,5

9 €

82.8

74,7

3 €-

221.

433,

00 €

-

3.

505.

100,

43 €

-

3.

505.

100,

43 €

-

Kont

inui

erlic

her A

usza

hlun

gsflu

ssAu

ftrag

sneu

trale

Au

szah

lung

sflu

ssAu

ftrag

sbez

ogen

e Ei

nzah

lung

enAu

ftrag

sbez

ogen

e Au

szah

lung

sflu

ss

Bet

räge

KWAu

szah

lung

sflu

ss fü

r So

nstig

es


_______________________________________________________________

156

Für den Industriepartner konnten somit die gesamten Liquiditätsbedarfe er-

mittelt und visuell auf Wochenbasis dargestellt werden (vgl. Abbildung 6-7).

Abbildung 6-7: Gesamtüberblick auf den effektiven Liquiditätsbedarf

6.7 Ergebnisse der Validierung

Die Validierung hat bewiesen, dass die Vorgehensweise in kmU einsetzbar

ist und den zukünftigen Liquiditätsbedarf ermitteln kann. Die einzelnen Schrit-

te der Vorgehensweise sind konsequent durchzuführen, damit der Liquidi-

tätsbedarf am Ende der Vorgehensweise ermittelt werden kann. Es bestätigte

sich während der Validierung, dass die Qualität der Stammdaten nicht immer

-100.000,00 €

- €

100.000,00 €

200.000,00 €

300.000,00 €

400.000,00 €

500.000,00 €

KW1 KW2 KW3 KW4 KW5 KW6 KW7 KW8 KW9 KW10 KW11 KW12 KW13 KW14 KW15 KW16 KW17 KW18 KW19 KW

Kontinuierlicher Auszahlungsfluss Summe

Auftragsneutrale Auszahlungsfluss Höhe

Auftragsbezogene Auszahlungsfluss Höhe

Auftragsbezogene Einzahlungen Höhe

Summe der Auszahlungen

Summe der Einzahlungen

Kassenbestand

Kreditrahmen

Stand der liquiden Gesamtmittel

Kontinuierlicher Auszahlungsfluss

Auftragsneutraler Auszahlungsfluss

Auftragsbezogener Auszahlungsfluss

Auftragsbezogener Einzahlungsfluss

Summe des Liquiditätsbedarfs

Summe des Liquiditätsangebots

Kassenbestand

Kreditrahmen

Stand der liquiden Mittel


_______________________________________________________________

157

ausreicht, um direkt aus dem ERP-System die Analysen durchzuführen. Da-

her empfiehlt es sich, die Daten durch jeweilige Fachexperten aus dem Un-

ternehmen nochmals auf Validität zu prüfen, da ansonsten die Ergebnisquali-

tät der Berechnung des Liquiditätsbedarfs nicht garantiert werden kann.

Der erste Schritt mit der Analyse der Produkte, Lieferanten und Kunden ist für

die darauffolgenden Schritte wichtig und es sollte besonders darauf geachtet

werden, dass die aufgenommen Daten stimmen. Die Validierung hat gezeigt,

dass mittels Analysen von Produkten, Lieferanten und Kunden eine schnelle

Kategorisierung dieser hinsichtlich ihrer Liquiditätswirksamkeit erfolgen kann.

Bei der Aufnahme der Leistungserstellungsprozesse je Produkt ist darauf zu

achten, dass die Durchlaufzeiten und die zu verbauenden Materialien für je-

den Arbeitsvorgang korrekt sind. Denn darauf bauen die Ein- und Auszah-

lungsflüsse auf. Erst mit dem vierten Schritt kann der zukünftige Liquiditäts-

bedarf ermittelt werden. Hier ist für die Geschäftsführung eine Aggregation

auf Wochenbasis nützlich, da dies zu einem besseren Überblick führt. Dies

unterstreicht die Maxime der Vorgehensweise, dass die Daten nur so grob

wie möglich und so detailliert wie nötig aufzunehmen sind.

6.8 Kritische Würdigung der Vorgehensweise

Die Vorgehensweise fokussiert sich auf Zahlungsflüsse die den operativen

Leistungserstellungsprozess betreffen.

Durch die Charakteristik des Liquiditätsbedarfs ist es trotz der allgemeingülti-

gen Vorgehensweise nicht möglich, die Methode ohne Anpassungen bei ver-

schiedenen kmU durchzuführen.

Für die Datenaufnahme setzt die Arbeit das Vorhandensein moderner IT-

Systeme und Unternehmenssoftware in kmU voraus. Hierzu zählen insbe-

sondere ERP-Systeme und finanzbuchhalterische Software. Hierbei spielt


_______________________________________________________________

158

insbesondere die Datenkonsistenz innerhalb der IT-Systeme eine wichtige

Rolle. Ohne die notwendige Qualität der Stammdaten sind die Datenerhe-

bung und die Datenverwendung für die vorliegende Vorgehensweise nur mit

erheblichem Aufwand durchzuführen. Deshalb sind die Daten aus den IT-

Systemen auf ihre Qualität hin zu untersuchen, bevor sie in der Vorgehens-

weise verwendet werden.

KmU sollten für die Vorgehensweise ein gewisses finanzwirtschaftliches

Know-how besitzen. Trotz der Vorgehensweise setzt die Ermittlung des zu-

künftigen Liquiditätsbedarfs, ein finanzwirtschaftliches Know-how voraus, oh-

ne welches es nicht möglich ist, die Stellhebeln so einzustellen, damit der Li-

quiditätsbedarf optimiert wird. Es ist immer zu berücksichtigen, dass Umstel-

lungen in einzelnen Bereichen weitreichende Konsequenzen, sowohl im pro-

duktionswirtschaftlichen wie im finanzwirtschaftlichen Bereich haben können.

159

7 Zusammenfassung und Ausblick

7.1 Zusammenfassung

Die Herausforderungen, denen sich die kmU in der heutigen wirtschaftlichen

Situation stellen müssen, sind bedeutend und tiefgreifend. Die Megatrends

der Zukunft, Globalisierung, Technologisierung und immer höherer Innovati-

onsdruck stellen kmU zunehmend vor komplexere Aufgaben. Um wirtschaft-

lich agieren zu können, müssen sich kmU eine Vielzahl von unternehmeri-

schen Fähigkeiten aneignen und diese zur Anwendung bringen. Einer dieser

unternehmerischen Fähigkeiten, die für den Fortbestand des kmUs von äu-

ßerster Dringlichkeit ist, stellt die Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbe-

darfs dar. Die hierzu notwendige Transparenz ist nicht nur Grundlage für in-

terne unternehmerische Entscheidungen. Vielmehr wird die Transparenz über

den zukünftigen Liquiditätsbedarf in Zukunft von Fremdkapitalgebern (z.B.

Banken) verstärkt gefordert. Bei der anhaltenden gesamtwirtschaftlichen

Entwicklung wird dies eine immer bedeutendere Anforderung an kmU, um

erfolgreich Fremdkapital zu akquirieren.

Anhand der Untersuchung von aktuellen Methoden zur Liquiditätsbedarfser-

mittlung hat sich gezeigt, dass diese bisher rein auf finanzwirtschaftlichen

Kennzahlen basieren. Zudem basieren die Berechnungen der bisherigen Me-

thoden auf Vergangenheitswerten. Aus diesem Grund sind die bisherigen

Methoden für den Einsatz für die zukünftige Liquiditätsbedarfsermittlung nur

bedingt einsetzbar.

Das Ziel der Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs muss es sein, so-

wohl die Materialflüsse des Leistungserstellungsprozesses als auch die damit

verbundenen Finanzflüsse integriert in einem Modell zu berücksichtigen. Nur

Zusammenfassung und Ausblick

_______________________________________________________________

160

durch eine integrierte Betrachtung beider Bereiche kann der zukünftige Liqui-

ditätsbedarf ermittelt werden. Die zu klärenden Fragestellungen werden in

der vorliegenden Arbeit bearbeitet:

Wie kann Transparenz in Bezug auf den zukünftigen Liquiditätsbedarf

geschaffen werden?

Welche Ursache-Wirkbeziehungen zwischen dem Material- und Finanz-

fluss sind für die Ermittlung des zukünftigen Liquiditätsbedarfs relevant?

Wie ist eine Vorgehensweise zu entwickeln, damit es die Anforderun-

gen der kmU erfüllt und in der industriellen Praxis angewendet wird?

Mit dem Aufstellen der Ursache-Wirkbeziehungen innerhalb des Kausalmo-

dells ist die Integration zwischen Leistungserstellungsprozess mit seinen Ma-

teriaflüssen als Ursache und dem Finanzfluss mit dem sich direkt ableitenden

zukünftigen Liquiditätsbedarf als Auswirkung erfolgt. In Verbindung mit den

Kunden- und Planaufträgen ist somit aus dem operativen Leistungserstel-

lungsprozess der zukünftige Liquiditätsbedarf in kmU ermittelbar. Durch die

Anforderungen, die sich aus der Unternehmenskategorie der kmU ableiten,

wie beispielsweise die geringen personellen Ressourcen und das geringe fi-

nanzwirtschaftliche Know-how, liefert die Vorgehensweise die schrittweise

Umsetzung des Kausalmodells in eine industrietaugliche Vorgehensweise.

Hierbei liefert die Vorgehensweise nicht nur Transparenz über den zukünfti-

gen Liquiditätsbedarf für ein kmU, sondern auch Stellhebel von liquiditätsre-

levanten Determinanten des Leistungserstellungsprozesses. Mit diesen Stell-

hebeln kann das kmU gezielt Maßnahmen ableiten, um den zukünftigen Li-

quiditätsbedarf in ihrem Sinne zu steuern. Die Steuerung ist aus der integrier-

ten Betrachtung finanzwirtschaftlicher und produktionswirtschaftlicher Aspek-

te heraus möglich. Das Liquiditätschart liefert den kmU die notwendige


_______________________________________________________________

161

Transparenz hinsichtlich ihres zukünftigen Liquiditätsbedarfs auf Basis ihres

aktuellen und zukünftigen Produktionsprogramms.

Die Vorgehensweise fand Anwendung bei einem kmU, das in auftragsbezo-

gener Einzel- und Kleinserienfertigung Liftkomponenten produziert. Die Vali-

dierung hat bewiesen, dass durch Ermittlung und Auswertung IT-basierter

Daten die Transparenz hinsichtlich des zukünftigen Liquiditätsbedarfs gestei-

gert werden kann. Zusätzlich wurden durch die Analyse der Daten Optimie-

rungspotentiale mit Hilfe liquiditätsrelevante Stellhebel identifiziert.

Somit liefert die Vorgehensweise kmU die notwendige Transparenz über ih-

ren zukünftigen Liquiditätsbedarf, um interne Optimierungen durchführen zu

können und Kapitalgeber von der Kreditwürdigkeit des kmU zu überzeugen.

7.2 Ausblick und weiterer Forschungsbedarf

Die vorliegende Arbeit fokussiert den operativen Leistungserstellungsprozess

mit seinen Ursache-Wirkbeziehungen von Material- und Finanzflüssen und

deren Auswirkung auf den zukünftigen Liquiditätsbedarf. Neben dem Leis-

tungserstellungsprozess finden weitere Prozesse in kmU statt. Daher besteht

das Potenzial die Ergebnisse dieser Arbeit in den Kontext des Gesamtunter-

nehmensablaufs zu setzen. Somit könnten weitere finanzielle Zu- und Abflüs-

se, die den in dieser Arbeit ermittelten zukünftigen Liquiditätsbedarf positiv

oder negativ beeinflussen, aufgenommen werden.

Im Zuge der aufkommenden Vernetzung und Flexibilisierung der Produktion

durch den Paradigmenwechsel hin zur Industrie 4.0 werden neue Anforde-

rungen und immer flexiblere Leistungserstellungsprozesse verlangt. Als

nächster Schritt ist somit die Einbindung des vorgestellten Modells in die Pro-

duktionsplanung und –steuerung zu untersuchen. Damit wäre eine parallele

Bewertung von Simulationen unterschiedlicher Produktionsplanungsszenari-


_______________________________________________________________

162

en hinsichtlich deren Auswirkungen auf den zukünftigen Liquiditätsbedarf

denkbar.

Dies führt direkt zur Frage der Kopplung des Modells mit der bestehenden IT-

Systemlandschaft. Augenmerk sollte hier auf die Anbindung des ERP-

Systems mit den finanzwirtschaftlichen Systemen und dem MES-/PPS-

Systems gelegt werden. Durch die Integration des Modells in ein IT-System

kann eine Verzahnung der finanzwirtschaftlichen IT-Systeme auf Unterneh-

mensleitebene mit den untergeordneten Subsystemen auf Produktionsebene

erfolgen.

163

8 Summary and Outlook

8.1 Summary

In the current economic situation, SMEs are facing profound and dramatic

challenges. Future megatrends, such as globalization, technological devel-

opment, and an increasing pressure to innovate, are burdening the SMEs

with complex tasks. To be able to operate economically, SMEs must adopt

and employ a broad range of entrepreneurial skills. Among these entrepre-

neurial skills, which are essential for the continued existence of SMEs, counts

the ability to determine future liquidity requirements. The necessary visibility

over liquidity requirements does not only provide the basis for internal busi-

ness decisions but is exactly what outside creditors (e.g. banks) will ask for in

the future. In view of the overall economic development, this is an increasing-

ly important requirement to be met by SMEs when looking to raise outside

capital.

An investigation of methods currently used for assessing the required liquidity

showed that these methods are solely based on financial ratios and, in addi-

tion, use historical data in their calculations. Therefore, existing methods are

only to a limited extent suitable for assessing liquidity requirements of the fu-

ture.

An objective in the identification of future liquidity requirements must be to

consider both the material flows of the value creation process and the inter-

dependent financial flows in one integrated model. Only an integrated view on

both flows allows assessing future liquidity requirements. This thesis ad-

dresses the following issues that need to be resolved:

Summary and Outlook

_______________________________________________________________

164

How can transparency be achieved regarding future liquidity require-

ments?

What cause-and-effect dependencies between material and financial

flows are relevant for determining future liquidity requirements?

What does an approach look like that suits the needs of SMEs in daily

business?

Establishing the cause-and-effect dependencies in the causal model makes it

possible to integrate the value creation process with its material flow—

indicating the cause—and the financial flow with the deducible future liquidity

requirements—indicating the effect. It is thus possible to determine the future

liquidity requirements of an SME from the value creation process in conjunc-

tion with sales and planned orders. Depending on the challenges associated

with an SME’s business category, such as low staff capacity and poor finan-

cial knowledge, the approach provides a step-by-step conversion of the

causal model into a procedural method that can be applied in daily business.

This procedure provides both visibility into future liquidity requirements and

control levers to adjust the determinants of the value creation process that

are relevant for liquidity. Control is possible due to the integrated view of fi-

nancial and production aspects. The liquidity chart makes the future liquidity

requirements visible to SMEs on the basis of their current and future produc-

tion program.

The approach has been applied and validated in an SME producing lift com-

ponents in one-piece and small-batch production. The validation proved that

the visibility into future liquidity requirements can be increased through the

collection and evaluation of IT-based data. The data analysis helped to identi-

fy opportunities for improvement based on the liquidity-relevant control levers.

Summary and Outlook

_______________________________________________________________

165

Hence, this approach provides the necessary visibility into future liquidity re-

quirements so that internal optimization measures can be taken and investors

convinced of the credit-worthiness of SMEs.

8.2 Outlook and need for further research

This thesis focuses on the operational value creation process with its cause-

and-effects dependencies between material and financial flows and their im-

pact on future liquidity requirements. As it is not only the value creation pro-

cess that takes place in an SME, it may be possible to place the results of this

thesis in the context of the overall business process. This would allow for in-

tegrating additional financial flows influencing the future liquidity requirements

identified in this thesis.

In the wake of cross-linked and more flexible production structures to achieve

the paradigm shift to industry 4.0, new requirements and the demand for in-

creasingly flexible value adding processes will arise. In the next step, more

research is needed to find out how the presented model can be integrated

with production planning and scheduling. This would enable the parallel as-

sessment of different production planning simulation scenarios and their im-

plications on future liquidity requirements.

This raises the question as to how this model can be linked to the existing IT

landscape. Special attention should be directed to the connection of the ERP

system with financial systems and MES/PPC systems. By integrating the

model into one IT system, a combination of the financial IT systems at corpo-

rate management level with the subordinated systems at the production level

becomes possible.

166

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In dieser Arbeit wird ein Modell vorgestellt, mit dem der zukünftige Liquiditäts-bedarf in produzierenden kleinen und mittleren Unternehmen (kmU) trans-parent dargestellt wird. Kern des neuartigen Modells ist die Verknüpfung des Material usses mit dem inanz uss. amit wird der operative Leistungs-erstellungsprozess, entgegen der bisherigen Modelle und Methoden, als zentraler Bestandteil für die zukünftige Liquiditätsbedarfsermittlung verwendet. ur h die Umsetzung in eine industrienahe Vorgehensweise k nnen s hnell und aufwandsarm erste andlungsfelder identi ziert werden, um den zukünftigen Liquiditätsbedarf zu beein ussen.

FRAUNHOFER VERLAG

Modell zur integrierten Liquiditätsbedarfs

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